公司kpi考核方案(模板12篇)

时间:2025-08-26 作者:笔尘

公司的组织结构通常包括董事会、执行团队和各个部门,以实现良好的管理和运作。一起来看看其他公司的总结范文,或许能够给我们带来一些灵感和思路。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇一

在原有绩效考核分配方案的基础上,采纳全校教职工的合理建议,经学校工会委员会讨论通过的'《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。

组长:

成员:

杨建华:负责统筹安排。

张建、唐宝泉、曹鹤平:负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。

金中:负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。

刘小平:负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。

吴新华:负责后勤工作人员的考核分配工作。

严秋明:负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。

董红梅:负责合成汇总。

1月10日——12日:各考核小组根据方案进行核算;

1月17日——19日:考核结果公示;

1月20日:上报教育局。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇二

本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。

3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴;

4.岗位工资700—900元,与考勤相关联,不参与绩效;

5.职能工资140—180元,与专业本事和发生过程相关联,参与绩效,绩效分数100分;(详见附件一)。

6.效能工资560—720元,与基础销售额相关联,参与绩效,绩效分数100分;

7.个人业绩提成,超过基础销售额部分的提成,不参与绩效;

1.个人业绩提成标准:

(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。

(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上,具体由自己制定)。

2.提成率标准(如下图):

例如:销售人员2月底做出3月份的销售计划,计划完成第一挑战值,并签字确认。而在3月份实际完成21000万元,完成了计划额的84%,则视为完成计划任务,业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划,则按照4.5%提成。

(2)【效能奖励考核标准】。

(3)【话费、交通补贴】。

话费补贴:按照手机话费补贴标准执行;交通补贴:50元月。

(1)客户管理记录表中信息不能做假,第一次做假时,警告并罚款100元;

第二次做假时,处分并罚款200元;第三次做假时,自动离职并罚款500元。

(2)不能与客户串通做出对公司不利的事,第一次发生此类事件时,警告并罚款100元;第二次发生此类事件时,处分并罚款200元;第三次发生此类事件时,自动离职并罚款500元;若情节严重时,则视事实严重程度罚款1000-元,甚至送司法机关处理。

(3)不能泄露公司的商业秘密,泄密按保密协议规定处罚。

当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时,部门经理具有晋升一个子职级的资格,如果其它条件到达上一个职级标准,次月立即晋升一个子职级。

考核的目的。

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容。

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇三

为确保xxx产品研发目标的达成,推动xxx研发项目的发展,提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。

公平、公正原则;长期激励与及时激励相结合原则。

1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。

2.项目绩效奖金:为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的生产能力及竞争力,公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质,部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下:

(1)为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目效益绩效考核制度。

(2)由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批,人力资源部门进行项目备案。

(3)项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为三部分:项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中:

b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评,项目各项目标都达到计划目标的100%以上的,可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。

c项目成本控制考核结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的,节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中;若实际费用超出计划费用的,超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。

d部门经理担任项目考评人,若部门经理与项目负责人为同一人时,由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。

e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金(项目考评分总和/100)。

(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。

个人项目奖金项目实际奖金分配系数。

(5)项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

本方案将于年月日开始正式实施。

1.项目考核评估表:

公司kpi考核方案(模板12篇)篇四

为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并构成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据,以到达公平、公正、公开的目的。

2、客观、公平、公正、公开的原则。

凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:

1、试用期内,尚未转正的员工;

2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。

成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任,副主任由公司总经理助理、办公室主任担任,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成。

主任:xx。

副主任:xx。

成员:xx、xx。

2、各成员职责。

(2)委员会副主任职责:组织实施公司的绩效管理工作,主持委员会日常的工作,定期向委员会主任汇报考核情景,对委员会主任负责。

(3)委员会成员职责:各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作,制定和修改本部门员工的考核指标,每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表:

年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日。

年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日。

注:

1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间,并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标,把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日,依次顺延。(如遇春节,则可能提前)。

1、考核资料。

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类,每类考核权重不一样,不一样部门类的员工,其考核标准权重也不一样,着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标,具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准。

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核,并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类,并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下:

注:

1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分。

2、经营管理类部门包括:经营管理中心辖下各部门和财务审计部。

3、职能管理类部门包括:办公室、信息管理部、物业管理中心。

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为:本人自评占20%、上级评议占80%。

办公室根据每阶段的考核工作计划,发出员工考核通知,列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下:

1、本人自评:员工首先进行自我评估,按照考核量表要求打分;

2、上级评议:部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总,把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见,然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批,并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人,同时,进行考核资料归档。

每次考核结束后,直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩,指出不足,提出改善意见和提议,帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时,双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下:

(1)年中考核绩效面谈结果于每年x月xx日前汇总到办公室;

(2)年终考核绩效面谈结果于次年x月xx日前汇总到办公室。

1、考核结果的等级。

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级:优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

2、考核结果的应用。

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行:

(1)绩效考核结果为“优秀”的员工,给予职位晋升或奖金元的奖励;

(2)绩效考核结果为“良好”的员工,给予奖金元的奖励;

(3)绩效考核结果为“称职”的员工,不作任何调整;

(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工,不作任何调整,但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工,给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下:

2、如部门主管解释和处理后仍有异议,再可向绩效管理委员会提出申诉,由办公室进行复核和调查审定。

3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。

员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:

1、需要查阅有关考核资料时,须提出书面申请经部门主管审批同意,然后提交办公室审批同意后方可查阅。

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;

3、考核资料必须保密,不得随意泄漏员工的考核结果;

4、每次考核结果进入个人档案;

1、本方案的解释权归办公室。

2、本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

3、本方案自发文之日起生效。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇五

为推进学校绩效工资制度顺利实施,科学有效地实施教师绩效考核,能更好地体现教师的工作实绩和贡献,充分发挥激励性与约束性,不断规范办学行为。现结合本校实际,特制定我校教师绩效考核实施方案:

以学校实施绩效工资为契机,全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育,建立科学规范的教师绩效考核评价制度及收入分配制度,充分发挥绩效工资的杠杆作用,激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神,有利于调动教职工的积极性和创造性,有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。提高教师队伍整体素质,努力推进学校教育事业持续健康快速发展。

实施绩效考核工作坚持“尊重规律、以人为本;以德为先,注重实绩;激励先进,促进发展;客观公正,简便易行”的基本原则,体现“科学合理、多劳多得、优绩优酬”的绩效分配原则,合理拉开差距。

在编在岗的全体教职工。

组长:苏芸。

副组长:卢榕飞、俞勇、郑璋。

组员:邓荣贵、刘燕、吴丹舟、王伟、林金来、陈杰生。

(一)教师绩效主要考核教师履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定的教师法定职责,履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩。包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

1.师德主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》,特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生、遵纪守法的情况。教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务,不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。

2.教育教学主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师专业发展的情况。德育工作是每个教师应尽的责任,要结合所教学科特点,考核教师在课堂教学中实施德育的情况。教学工作重点考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果,以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。对教学效果的考核,主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。教师专业发展重点考核教师更新教育教学观念、拓展专业知识、提升自身素质、提高教育教学能力的情况。

3.班主任是中小学教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务作为教师教学工作量的重要组成部分,与课任教师岗位一样计算基本工作量,重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、与家长的联系沟通、关注每个学生全面发展的情况。通过考核鼓励和促进教师做好班主任工作,当好学生的人生导师,从而促进学生德智体美全面发展。

(二)一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员绩效主要考核在服务态度、履行岗位职责和完成工作任务等方面的情况。

1.学校成立由学校中层以上领导、工会、纪检和教师代表组成的绩效考核工作小组,具体负责本校教职工绩效考核实施方案的制定和考核工作。

2.遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则,采取多个评价主体相结合的方法进行。

3.绩效考核与月常规考核结合,采取考评组、教研组、年段集备组、学生、家长等多元评议等综合考核办法,通过检查、抽查、问卷、评教等多种方式进行评议。

(二)考核程序。

1.教师自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人总结和自评,填写相关表册,并在一定范围内述职。

2.民主测评。在全校教职工范围和所教学科学生中进行民主测评,并听取家长代表的意见。

3.综合评定。在民主测评的基础上,学校考核工作小组按照考核标准,结合教师自评、教研组等评议情况,提出综合评定考核等次建议。

4.校内公示。教师综合评定的考核等次在本校进行不少于5个工作日的公示。教师对考核结果有不同意见的,可以通过正当渠道向学校考核工作小组或学校主管部门申诉。

5.确定等次。对公示无异议者,在校内以适当方式公布,将考核结果存入教师个人档案,并报学校主管部门备案。

6.一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员的绩效考核,参照教师绩效考核方法进行,由学校负责实施。

1.教师绩效考核以学年度进行统计计分考核并评定等交。考核分优秀、合格、不合格三个等次,其中优秀等次的比例为教职工总数的20%,考核分不满60分的教师为不合格,其余教师为合格。

2.本《方案》经教代会通过后,自20xx-2011学年度第一学期起实施,考核期间为学制年度,每学年第二学期末计分评定等次。

3.本方案及实施细则解释权属校长办公会议。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇六

1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

享受酒店主管级待遇,基本工资为2xxx元/月-----2xxx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。

销售经理、部门副经理。

1、业绩考核。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成:

(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。

(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。

(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。

(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。

(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。

(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。

(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:

(1)业绩奖励85%。

(2)团队精神10%。

(3)工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。

1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为xxx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为xxx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇七

绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)。

操作说明:

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果,包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名,这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名,为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后,将排名情况公布。过了申诉期后,撰写干部评估报告,由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名。

二维排名。

姓名工作绩效考核名次综合素质排名。

a11。

b22。

c33。

d44。

年终时针对工作绩效,综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果,进行硬性排名,并进行二维分析。

总排名。

姓名考核总分名次。

a1。

b2。

c3。

d4。

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前),并进行排名。

备注:各考评对象如被发现有重大违纪事件,则根据公司有关规定和领导指示,对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)。

二维分析:绩效与能力综合分析。

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向。

经综合分析,根据考评结果决定:

普通员工的排名方法:

奖金收入与考核指标挂钩:

普通员工全员排名计算方法示例。

计算过程。

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数s。

2、一次调整:计算每一部门考评分数的平均分a,该部门员工分数调整为(100/a)。

4、重新排序。

如:最高分为119,最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44,则应将权分全部开方使用,即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表。

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。

薪酬分配的基本制度。

职等工资制。

按职等确定月度工资水平。

按每月考核结果分配绩效工资。

各等的升降以考核为依据。

年终奖金。

员工年终奖金以考核为依据。

注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金。

职等工资:参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性,也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一。

――根据排名结果确定绩效工资权数。

1、对各层级进行排名。

2、根据排名结果确定a、b、c、d、e级。

a级点总人数的10%、b级点总人数的20%。

c级点总人数的40%、d级点总人数的20%。

e级点总人数的10%。

3、a级的绩效工资权数为1.4、b级的绩效工资权数为1.2。

c级的绩效工资权数为1.0、d级的绩效工资权数为0.8。

e级的绩效工资权数为0.6。

4、根据权数计算个人绩效工资。

总绩效工资*个人权数/权数总值。

绩效与工资挂钩方案之二。

――根据销售业绩控制绩效工资总量。

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额,调整绩效工资总量绩效工资系数为:

当月实际销额/每月标准销额。

3、每月实发绩效工资总额为:标准绩效工资总额*当月绩效工资系数。

绩效与工资挂钩方案之三。

――员工每月绩效工资计算工公式。

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)。

绩效与工资挂钩方案之四。

――月绩效工资计算流程。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇八

为加强生产车间的班组建设,提高班组长的素养,全面评价班组长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时,为员工的薪资调整、训练培训、晋升等供应精确、客观的依据,特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

(一)公正公开原则。

1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

2.考评确定要建立在客观事实的基础上进行评价,尽量避开掺入主观性和感情颜色。

3.企业生产车间全部班组长都要接受考核,同一岗位的考核执行相同的标准。

(二)定期化与制度化。

绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度,企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

(三)定量化与定性化相结合。

生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种,其中,定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%。

(四)沟通与反馈。

考核评价结束后,人力资源部或生产部门相关领导应准时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,确定成果和进步,说明不足之处,提出今后努力方向的参考看法等,并认真听取被考核者的看法或建议,共同制订下一阶段的工作方案。

人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

对生产车间班组长的考核,在绩效考核小组的`直接领导下进行,季度考核的时间一般是下一个季度开头第一个月的1~10日进行;年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况开放评估,员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部,人力资源部汇总并统计结果,在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

考核结果分为五等(划分标准如下表所示),其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇九

为了加强市场销售部的管理和考核,按劳计酬的原则,提高员工的工作积极性,在做的基础工作的前提下,根据酒店实际情况,特制订以下有关考核办法:

一、基础工作。

1.客户经理有拜访客户,每星期每人交5张销售回访单,并取得意见表,一户100元;。

3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务;。

4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务,并备档案上报,每户100元。

二、考核细则。

由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费,由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。

2.考核标准及要求。

a.积分计算。

b.积分提成。

c.发放办法。

d.新录用。

客户经理每月完成积分4000分/月,连续两个月未完成,作调离处理;。

e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月,第二年不再录用;。

f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围,勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾,应及时沟通协调,要有集体主义思想,本着团结友爱的前提对待工作。

三、市场销售部经理的考核办法。

1.底薪元。

2.销售部积分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成,30000分/月以上按0.05元/分提成。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇十

从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评,绩效考核的操作性得到了质的提升,关键绩效指标考核(kpi考核),作为量化考核工具的先进代表,深受企业的重视和推崇。然而,对于kpi考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔,严重者令企业元气大伤。因此,很有必要洞察kpi考核的真谛。kpi考核的“数字陷阱”

与定性的一维考核相比,定量的多维考核的确具有很多优点,但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正,那是不切实际的,相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。

其一,劳民伤财,考核沦为填表游戏。

为实现考核指标的全面量化,很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目,在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来,考评结果越准确越好,考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。

单从敬业度来看,绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看,这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升,而是考核者与被考核者的双重抱怨,在他们来看,很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏,数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价,因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。

其二,分分必争,企业价值观沦陷。

在以“分数”定命运的企业里,员工必然会调整自己的为人处事方式,他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉,当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往,分数取代工作成为企业管理的主题,企业价值观沦陷成为必然。

其三,人际关系紧张,核心人才外流。

在价值观颠倒的企业里,人际关系变得非常微妙,八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说,努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说,特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力,但在“算分”运动中未必能够讨得高分。

绩效考核,作为一种管理思想和管理工具,其最大的作用在于,激励员工向既定的目标前进,同时对偏离既定路线的行为进行纠正。

按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说,kpi考核的实质在于:

(1)从管理目的来看,kpi考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

从上面的分析不难看出,kpi考评首先是一种管理思想,其次是一种人才激励策略,再次是一种绩效监控手段,其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的,而不是靠算分运动“算”出来的。

为规避kpi考核劳民伤财的弊病,实现提升企业绩效管理水平的终极目的,需要注意以下几点:

其一,正确抽取关键指标,妥善处理kpi考核与日常管理的关系。

指标抽取是kpi考核中比较关键的一个环节,在抽取时,应重点考虑:(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域,并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制,对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标,无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多,之所以称之为关键绩效指标,隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

考核不同于日常管理,更不能取代日常管理,kpi考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况,而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决,而是希望秋后算总账,那么考核将失去应有的意义。

其二,对考核方案进行解码与重新编码,构建和谐的考核关系。

有关kpi考核失败的许多案例证明:kpi考核之所以沦为填表游戏,其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素,而在于hr经理在kpi考核中角色转型不到位,致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。

追求利润最大化是企业经营的宗旨,但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话,那将是大错而特错的。在个性张扬的时代,全员价值观整合的难度越来越大,企业文化的整齐划一性受到了质疑,老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大,企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。

恃才傲物的知识型员工是难以说服的,力挽狂澜的ceo更是难以改变。hr经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时,如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码,再好的考核方案也难以执行下去。或者说,正是借助于hr经理的翻译,老板与员工才找到了对话的平台,构建起了和谐的考核关系,消除了员工的抵触心理,使企业管理主题得以贯彻执行。

其三,正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系,提升企业整体绩效水平。

员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效,而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以,跨过部门绩效和项目绩效,直接对员工进行kpi考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较,比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。

在综合考核成绩的计算上,员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅,部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟,我们需要的是一个充满战斗力的团队,而不是个人明星。切记,绩效考核不是找茬,也不是选秀,而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。

作为一种管理思想,kpi考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具,也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏,关键就看企业如何看待和运用。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇十一

但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。

主要特点:

是对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正。

是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映。

核心价值:

推动企业战略的'分解和执行。

使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。

公司kpi考核方案(模板12篇)篇十二

例如,成品合格率是考核生产质量的指标,但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富,考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作,联系。

另一个例子就是当我们在考核安全生产时,大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面,是一个很给力的综合指标。但是这样一来,挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候,我们的安全工作就是完美了呢?答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢?这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化,一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化,如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类,严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核,一旦发生就一票否决,其他两种可以设成kpi指标进行考核;第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析,找出关键影响因子,如安全隐患的整改率,整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。

所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标,在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。

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