管理企业经验与心得（精选16篇）

通过写心得体会，我们能够对自己的目标和方向进行检验和调整，更好地指导我们的未来学习和工作。掌握一些优秀的心得体会范文，有助于我们提升自己的写作水平。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇一

自5月以来，公司组织了星期一、星期三和星期五的培训。培训内容为：“团队执行”由聚成集团老板陈永亮主持。中旭老板王晓飞主持了《生存的结果》。通过这两次学习，我确实收获了很多，但也结合实际情况发现了自己的缺点。

其实两节课的内容都差不多。《团队执行力》和《靠结果生存》其实都讲“结果”二字，只是一点一点含蓄更直观。因为只有提高了所有团队的执行力，才能取得令人满意的结果。只有做出满意的结果，通过结果说话，企业才能生存和发展。这两节课主要围绕“员工不做领导期望的事，只做领导检查的事”。结合实际情况，我真正意识到自己在以往工作中的不足，同时也让我豁然开朗。在管理方面，我们只是盲目地为员工安排工作，只关注员工执行任务的过程，而不真正关心执行结果是否令人满意。在评估员工是否优秀时，只是在工作过程中的正常态度和表现的前提下，而忽略了对结果的检查。这助长了一些态度好但能力差的人的局面。让员工认为，只要我态度好，即使有错误，我也可以原谅错误的想法。这也降低了员工的'责任感。在过去，我总是不知道如何让员工做出令人满意的结果。通过学习，我真正意识到做好管理就是做好结果。做好工作的结果是从平时对员工工作的检查中产生的。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇二

最近，为了尽快提高管理人员的综合素质，塑造政府工作人员的新形象和面貌，我公司邀请知名专家进行礼仪讲座。10日上午，公司团队成员和办公室管理人员参加了培训。虽然课程时间只有一个上午，但专家们幽默风趣，引用经典，不时与培训师互动，让大家轻松愉快地学习了很多职场礼仪和商务礼仪的基础知识，让大家受益匪浅。

通过本次培训，我公司相关管理人员了解到礼仪比智慧和知识更重要，是待人接物的基础；了解企业的竞争是形象的竞争，细节决定成败；了解企业形象体现在个人素质上。只有提高个人素质，才能更好地塑造企业形象，提高企业可信度；管理者优雅的.谈吐、得体的着装和文明的行为处处体现着员工的素质和企业，代表企业形象。

分公司管理人员将积极传达总公司的学习培训精神，积极传达“不学礼、不站立”的古训，各岗位管理人员也将自己的感受传递给实践。

并希望总部组织更多关于提高人员形象素质的培训和学习。只有通过不断的学习和持续的锻炼，我们才能从内心深处感受到工作场所礼仪的美，从言行上表达礼仪的美，努力提高个人培养，提高专业和心理素质，才能有效地反映人、事、工作的服务素质。

全体分公司员工将以最快的速度和最佳状态，紧密运用理论和实践，围绕礼仪的核心“尊重为本”，为我公司的转型跨越式发展起到画龙点睛的作用。

始终准备在“有要求，有行动”的状态下提高工作效率，树立良好的企业形象。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇三

这里是针对如何成为一个合格管理者的有关工作思想、工作方法方面的基本要求，在管理工作中，管理的意识和方法非常重要，它直接决定了一个管理者的管理水平和未来的潜力。

一、管理的五项职能：计划、组织、协调、指挥、控制。

1.计划：完成任何一项工作都离不开计划，没有计划，会导致目标不明确，工作盲目，漏洞百出。好的计划会帮助我们有目标，工作起来有条不紊，得心应手。

2.组织：就是为完成目标，对涉及到的相关人、机、料、法、环进行统筹安排，提供人力、物力和技术，为目标完成提供支持。

3.协调：对工作过程中人、机、料、法、环之间的矛盾进行协调，加强沟通，消除隔阂，寻找共识，增强团队力量。

4.指挥：就是随时要指导下属的工作，不能让其随意发挥，统一下属的行动。

5.控制：当工作中出现与目标和计划相背离的情况时，采取措施予以纠正，使其回到计划的轨道上来。

以上职能，是管理者在日常管理工作中必须履行的职责，否则，管理工作无从谈起。

二、企业管理离不了两张图。

第一张图是流程图，流程图是对企业业务、生产和品管作业流程的统一规定，反映了工作的先后次序和途径。只要整个公司有一个统一的、透明的、有效的作业流程，大家才会思路清楚，职责清楚，层次分明，行动统一。没有流程图，作业无次序，易出现混乱。

第二张图是组织架构图，组织架构图是对企业内人员及各部门职责权限的展示。它对人和各部门分工进行了规定，避免了职权重叠和遗漏，要求事事有人管，人人有事做，体现了逐级管理、可越级检查和逐级汇报、可越级投诉的思想。没有架构图，人与部门的职责难界定，管理易混乱。

我们要工作，先弄清这两张图。

三、成本管理。

企业的目的是为了赚钱，即用最少的投入，得到最多的产出，所以作为管理者，在管理过程中必须注意控制成本，要有成本意识。与部门主管结合最紧密的成本涉及到人力成本、采购成本、设备利用与维护成本、质量成本、原辅料消耗成本等。当一个人创造的价值大于他的工资时，虽然他的工资高，但他为企业实现了增值，当一个人因为成绩平不但没给企业创造成价值，而且造成负面影响，他的工资再低也是增加了企业的成本;当设备因维护不当经常影响了生产时，它就增加了企业成本;当一个员工因工作效率低，没能使设备充分发挥设备价值时，此人增加了企业成本;当产品合格率低报废多时，增加了企业的质量成本;当库存物料过期失效时，增加了企业的采购成本;当库存物料积压和供应商退货多时，增加了采购成本;当投入的检验人员增多或顾客退货多时，增加了质量成本;当模具设计不当影响了产能时，更是增加了生产成本等等。

四、目标管理。

完成任何一项工作，都应有一个目标。目标会使管理者和下属有一个共同的追求，达成共识和统一行动方向，会激励全员士气，挑战“不可能”，不断提高工作成绩，实现持续改进。没有目标，就没有动力，易使人工作漫无目的，并且无法体现一个人的成绩，无法进行考核。

请各部门想一下，你部门的目标是什么，为实现目标有何措施和方案，并且，对目标的达成情况要进行检查，并予以奖罚。

五、过程的管理思想。

过程是将输入转化为输出的活动，为了得到理想的输出实现过程的增值，必须对过程的输入和活动进行控制，使输入符合要求，使活动得到管控，这样才能得到合格品，否则将得到不合格品，给过程造成损失，也就对公司造成损失，这时，人，不但没有为公司创造价值，反而对公司造成损失。要使自身所在的过程实现增值，必须分析该过程的输入与活动的要求，并满足要求，使过程受控，从而工作才有成绩。过程的思想可培养我们慎密的工作作风。

作为管理者，应为属下策划过程，提供指导，使其“活动”能按要求进行。

六、会简单的统计知识。

这里的意思是对现状应收集数据与信息，应用统计手法，找出存在的问题和事物的。

七、要想工作好，记录离不了。

无法想象：管业务的不知道众多订单的完成情况、管生产的不清楚众多订单的执行进度、管采购不清楚众多采购物料的到货情况、管仓库的不清楚各种物料的库存情况、管模具的没有一本模具资料清单、管理人员没有自已的工作日记，等等，管理工作如何能做好，单凭大脑来记，不行，必须有一本帐，这就离不开记录。

会记录是一个管理干部的基本功，记录表格的科学设计则会帮助你更好的记录。记录能帮助我们理清思路、了解现状、减少遗漏。

八、老板是业务员，生产经理是跟单员。

九、树立顾客满意的思想，树立下工序就是顾客的思想。

十、提高自已的执行力。

执行力就是完成工作，达成工作目标的能力。它直接体现了一个管理者的对工作的统筹能力，对下属的指挥能力、掌控能力和分析解决问题的能力。

十一、管理者的价值。

在企业管理中，有一些管理工作是平时经常存在和时时要做的，我们把它叫做“例行工作”，如日常的生产计划;有一些工作是在问题偶然出现需要即时想办法去应对的，我们把它叫“解决问题的工作”，如生产计划中偶然碰到的急单插入，对这些不速之客的接待和安排就需要解决问题的能力。作为管理者，比部下的高明之处就在于解决问题的能力。所以，我们要知难而进，不要动不动或者根本没努力就说“做不了”、“管不了”、“不会做”、“没办法”等话语，要知道这时下属在看着我们，领导在期盼着我们。

十二、管理的标准化。

企业中人多事杂，靠管理来统一行动，这需要一个共同遵守的工作标准;产品生产，需要按一个技术标准来作业;质量判定，需要一个质量标准。没有标准，就没有目标，做事没有尺度，就会一盘散沙。管理没有标准，今天一套，明天一套，张一套、王一套，最终会乱套，所以没有标准，就不要谈管理，标准大于总经理。

十三、有强烈的培训部下的意识。

自己的工作成绩建立在部下的工作成绩之上，如果培训部下，部下会工作了，工作就做好了，本人的工作就会轻松，并且，一次培训可能在众人的身上得到回报。聪明主管为何工作会轻松，因为他已经培训会了部下，部下为他节约了大量时间。忙于救火的管理者，大多原因是对部下培训不够。有些管理者埋怨部下笨，不会做，应检讨一下自己对部下的培训有多少。要作教练式的管理.先作给他看.让他作你看.再检查他作的你看看.

十四、管理者的能力不但是专业能力，而且体现为沟通能力和配合度。

一项工作是需要大家配合才能有效完成的，独木成林和个人英雄主义是不存在的，也是不能取得好成绩的。只有自己配合别人，别人才会配合自己，互相配合工作才高效，并且快乐。配合度往往是一个人个人品质的表现。并且，沟通是为了解决问题，是一种为公司负责的态度。所以，作为管理人员，要有与人沟通的能力、与人交流的能力、与人合作的能力。只要管理人员能做到这一点，就会形成企业的凝聚力和团队精神。英国的一项调查研究表明，百分之七十的问题是由于沟通不到位而产生的。

“把信送给加西亚”就是对上级布臵的工作，不问为什么、不问为什么要我做、我做了有什么好处、我该怎么做、并且主动地想办法去做，不管采取什么办法，最终结果就是要达到目的，成功的完成工作。一个合格的管理者，就是能胜任本职工作，在自己管辖的范围内能独当一面，而不需要上级过多的操心。

十六、勇于承担责任。

只要我们在做事，肯定会出现错误，不做就不会犯错。但是，对于错，能承认，能检讨，能改正，从善如流，此为勇者和智者，会赢得别人尊重。一个企业文化差的企业，会场往往变为争吵不休、互相指责、逃避责任的战场。

十七、pdca循环很重要。

plan:计划。

do:实施。

check:检查。

action:改进。

在工作不断反思，不断改进，才能不断进步。

十八、如何接受工作，如何分配工作?

当我们从上级哪里接受工作时，一定要明确上级的要求，即工作的内容与完成期限，不了解上级的意图却不敢问，必定招致工作失败。接收工作之后，本人应对工作进行思考加工，形成工作计划，确定工作要求，再分配给下属。给下属分配工作时，一定要告诉相关作业要求，确保下属知道如何做才罢休。对分配给下属的工作要随时监督，出现问题即时纠正指导，不能不闻不问。对工作的完成情况在事中事后要有汇报，善始善终，不能让上级分配的工作任务石沉大海。

十九、例外管理原则。

作为管理者，对新生问题要有一种敏锐的感觉，应立即采取对策。

二十、走动管理。

就是管理人员要善于走出办公室，到工作现场去管理。走动管理可以使管理者耳聪目明，看到员工的所做、做说，了解工作进度、工作效率和目标完成情况，能及时发现问题，并且往往能了解问题的真实情况，便于管理者准确无误的指挥和管理。走动管理是管理者与员工最自由的沟通方式，也是最有效最直接的管理手段，是信息传递最短最及时的途径。“我以为”、“我估计”、“我认为”、“可能”、“大概、差不多”的马虎管理是千万要不得的。

二十一、注重现场管理。

以5s管理为重点，包括物料管理、工作环境管理、文件资料管理、卫生管理、污染杜绝、标识管理、修旧利废、消耗管理、定臵管理、标准化作业管理、安全管理、员工精神状态和工作纪律管理等等。这是一种务实管理，它使我们的工作的完成成为可能。

二十二、认真学习，不断提高业务水平。

坚持学习，战前多流汗，战时少流血。

二十三、管理者是三员：指挥员，战斗员，服务员。

二十四、关于管理的x、y理论。

x、y理论是对人性的描述。x理论认为人天生是好逸恶劳的和不诚实的，对人的管理必须用严格的制度和法规，并用处罚、威胁手段才能保证工作的完成;y理论认为人天生是愿意工作的，是具有责任心的，对人的管理应是温和型的、人性化的。我们在现实管理中应区分哪些人是x型的，哪些人是y型，分别采取不同的管理办法。

二十五、好的结果，来自好的过程。

要得到丰硕的果实，离不开播种、浇水、施肥、修理、防虫、防病、护养等等工作。同样，作为管理者，是指挥部下做事的，部下做得怎么样，我们必须监督，要有亲力亲为的精神，只有对其做事的过程进行了控制，才能得到预期的结果。有些管理者，将工作任务派下之后，不闻不问，到最后发现下属未完成，破口大骂或罚款，岂不知骂和罚解决不了根本问题，这时应自我检讨一下工作方法。

二十六、能力使人成功一时，品德使人受用一生。

能力易使幸运之门向你敞开，而使这扇门永远敞开的，则是美好的品德。所以，一个人对待工作，不能只重能力，还要重品德修养。在选人用人时，你和我都会认为品德比能力更重要。

二十七、消极致使贫穷和失败，赌气报怨则等于慢性自杀。

不注意检讨自己的行为，总是消极怠工、总是报怨上级对已不公，这样的人必会为公众所不容、为上级所不用、为公司所遗弃，必遭失败。满怀热情，善待别人，善待工作，把工作当作事业，若不能成功，却也为自己赢得快乐。懂知遇、能感恩、会惜缘被委以重任，此为知遇;困难时受人帮助而心存感激，此为感恩;茫茫人海能一起共事而彼此善待，此为惜缘。珍惜友谊，将获得友谊。好好工作，才有好的生活。二十八、主管如何把权力和责任放出去身为管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。

有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。

授权有两种。

授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。

在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。

许多主管之所以无法成功授权，主要是因为：

1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。

2、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。

3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。

如何成功授权。

那么，究竟如何成功授权?成功授权必须做到以下几点：

1、完整计划授权。

在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?2、谨慎选择授权的对象。

授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。

3、充分解释授权内容。

主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性)，并警告员工他们可能会面对的问题(例如，机密信息可能难以取得)。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。

告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。

4、定时追踪进度。

成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短15分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。

5、任务完成后进行检讨。

主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。二十九、制度化流程化：

1：法制而不是人制.一个公司的《员工手册》和规章制度.就是如同国家宪法.持续推进执行.不因人而异.是熊熊燃烧的火炉.任何人不能触及底线.一旦有人越过必须严惩.不管何人.三国里还有诸葛挥泪斩马谡.否则难以服众.一人小偷最后成为抢劫犯.皆因最初小偷小摸时的容忍与迁就.最终成为顽疾.

2：每个人都有自已的上司和下属.不能越级指挥和汇报.除非投诉以外.既是尊重上司也是尊重下属.作到下面千条线上面一根针.一旦遍地是叫声.鸡犬争鸣.将会危机四复.内耗开始!

三十、以人为本体贴下属:。

员工入职的是公司.离职的是上司.每个管理者或多或少都有下属.很多原因离职的是上下级之间不融洽或关心不够.并非公司原因.士为之已者死.如果你的团队甘愿为你效忠尽节.只要你在此一天.他们也会为你效命.并非公司福利原因.

一个部门人员流失太多.主管应该深思.是沟通不畅关心不够.还是自身问题了.企字拆开是人和止.无人则止.可见用人部门该重视的程度.而并非人力资源部门扮演消防员救火队.有权招人无权留人的角色.

仅以此篇文章和心得与大家共同分享.希望从中受到启发!互进互勉!

管理企业经验与心得（精选16篇）篇四

带着自己美好的希望和从零开始的心态，我加入了圣泽集团子公司（湖北博城汽车销售服务有限公司）这样一个充满活力的团队，开始了我的新旅程，也在这样一个新的开始，迎来了五天的新员工培训。培训内容主要包括企业文化介绍、公司领导讲座、各部门负责人教授相关规章制度和自身经验等，虽然整个培训时间不长，但在短短几天的'经验中，我的知识更新，团队精神提高，情感启迪，让我受益很多，深刻的经验。

公司有大的目标和详细的计划。作为我自己，我也应该有一个目标和计划。只有不断学习和成长，成为公司需要的人才，才能跟上公司的大发展。

子说:“有才无德，恶棍也是；有德无才，君子也是；然而，德才兼备，圣人也是。”“小赢靠智慧，大赢靠德”，这些名言告诉我们要做什么样的人。如果指导思想不对，怎么才能把事情做好？做好人就是树立正确的指导思想，做好事。

勇于承担责任，有团队精神，善于学习，有向心力，了解组织或他人的需要。

态度决定命运。

情绪是心态的调节器，学会控制自己的情绪，理性对待工作。养成良好的习惯，形成良好的性格，从而改变命运。

虽然这次培训已经结束了，但我会以自我为基础，提高自己。我相信我不仅选择了一份工作，而且还选择了一份职业生涯。我希望在不久的将来，我能在公司的舞台上展示我的精彩。

最后，我希望公司能继续为我们提供一些个人素质提升的培训和学习机会。作为一名客户服务人员，我也希望有一些学习机会来提高我的专业素质。感谢公司提供的培训机会！

管理企业经验与心得（精选16篇）篇五

在20xx年3月绿创集团组织的对管理人员学习培训中，通过姜鹏明博士对现代管理理论深入浅出的讲解，使我对企业管理有了更加深刻的认识。针对此次讲解的侧重点，现将学习心得简述如下：

一、对“企业再造理论”的学习心得。

1、不破不立。

经营管理理念和管理模式随着人类文明的不断发展发生了多次蜕变，但万变不离其宗：在合适的期间采用合适的方式。企业发展到不同的阶段，对组织经营运作模式也提出了不同的要求。例如企业由小规模发展壮大后，原有管理模式就会在新的环境下暴露出的种种难以解决的问题。面对束缚企业发展、解不开理还乱的状况，最简单最有效的方式也许可以鉴戒古罗马的亚历山大挥剑斩断难解之结的做法。

企业再造理论要求彻底抛弃劳动分工论，面对市场，在良好的企业文化基础上重新整合，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，提高工作效率，增强企业竞争力。

2、破而后立。

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

重新设计企业流程。在庞大的组织结构中要把各个环节控制好需要耗费大量的资源，这时企业最好把资源放在自己的专长和关键控制上，其他的非主体控制环节可以考虑在机会成熟的情况下采用流程外包、战略联盟等方式整合，这样充分调动企业各级管理者将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济发展需求的高效率和高效益。

用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展奠定了重要的基石。

二、对“第五项修炼”的学习心得。

第五项修炼中倡导的学习型组织，其实是一种由伟大的学习团队形成的群体，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量。在这样的组织中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱。这是一种理想化的组织，但对我们的实际工作有着一定的指导作用。

系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总起来的效力。“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。

系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何对周围的环境造成影响。

时代、环境、客观、市场经济每一个项目，每一个内容都要求我去思考，而且还要进行系统地思考。它告诫我们要活出生命的真正意义，活出自我，创造自我价值，只有不断的创新，才能更好的立足于现代社会、带动社会的全方位竞争和进步。只有系统地思考才能成为我们去学习的源动力，才能开创我们学习的新篇章。只有改善心智模式才能发现自我，充实自我，了解更多的世界风云，从而使我们树立坚定的人生目标;树立有效的学习目标;树立超越自我的价值目标。

三、对企业管理的感悟。

流程优化和再造到目前为止已经发展出了一系列工具，这些工具具有不同的适应性。向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之一。

面对各种层出不穷的管理体系，企业或许因急于引进，而省略了对自身全面认识的过程，当开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决。为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改善带来系统性混乱。根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性的考虑，引进管理体系时生搬硬套，没有和现有管理体系有效融合，没有处理好各项管理体系之间的接口关系。如何才能有效整合各种管理体系，充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用，这是每一个企业都面临的问题。

但企业管理并不能因为改革存在种种必须面对的问题就固步自封、原地不动，成功的企业管理需要经过艰难与痛苦的历练，不断改进是人类社会永恒的话题，企业管理同样应勇于面对问题、不断挑战自我。

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。

现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点：

一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业。

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力。

我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力。

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力。

应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力。

树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化。

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化。

对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平。

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程。

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项。

规章制度。

能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

综上所述，这学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。这对我来说是最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

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管理企业经验与心得（精选16篇）篇六

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号;第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

3.万达开会没人敢迟到。

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪!这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

4.准时开会可以，准时散会你行吗。

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间;2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间;3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。

5.开会发言只捞干货。

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用ppt，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的ppt，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张ppt，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张ppt，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。

6.开会不许找替身。

参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。

7.会后不落实等于会白开。

不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，万达还有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。

万达每个部门每周至少有一次例会，每个月有月度会，季度会，还有半年总结会和全年大会。

最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。

具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇七

企业管理是一个充满挑战和机遇的领域。作为企业的管理者，必须不断面对与解决各种问题，从而实现企业的长期可持续发展。在我担任企业管理职位的过程中，我积累了一些经验和心得体会，这些东西让我更好地理解和掌握这一领域的本质。在以下的文章中，我将分享一些有关管理企业的经验和心得体会，希望对读者有所启示。

第二段：积极沟通。

实现企业的良好管理必须先要做好内部沟通，确保每个部门了解公司的目标和价值观。通过沟通，可以更清楚地了解员工对公司的期望和需求。同时，管理者需要管理好与外部的沟通。坦诚和及时地与合作伙伴、客户和供应商进行沟通可以帮助企业更好地应对外部变化和压力。

第三段：激励、奖励与退役。

激励和奖励可以激发员工的工作热情和动力，增加他们的工作投入。奖励和激励的形式可以多样化，例如奖金、晋升、培训等等，在员工看来都是非常重要的。同样重要的是，也需要重视退役机制，优质员工的退役，可以节省不必要的开支，那些不合适的员工离职，对公司的稳定性和生产效率都是非常重要的。

第四段：积极的管理。

积极的管理是一个好管理者必须掌握的技能。管理者需要全面的了解企业的每一个环节，掌握和了解员工的个性，力求做到员工和管理者之间的良性互动。管理者需要在同事或者上级之间做出决策时，保持高度的专业性和公正性，全面宏观地分析重要性和依据，从而做出最佳决策。

第五段：注重合规与环保。

企业管理不仅要注重企业利益，还要关注公共和社会的利益。因此，保护环境和合规是很关键的事情。管理者要牢记，企业发展的同时，必须符合金融、税收、劳动等方面的规定，同时要为社会做出积极贡献，例如支持环保，提高公益价值，保障消费者利益等等。

综上所述，企业管理是一项复杂和困难的任务。管理者要做好沟通、激励、决策等各种管理技能，注重环保和合规，实现企业可持续发展。这些经验和体会的分享，将帮助我们更好地理解和掌握企业管理的本质，从而获得成功。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇八

我们做任何工作都不是孤立的。无论工作多么复杂，它都可以被视为一个项目。要完成一个项目，需要各种人员整合在一起，扮演不同的主角。如何充分发挥这些人的特点，分配合适的主角，更快更好地完成分工，是项目最需要研究的问题。但要真正发挥每个人的特点并不容易。因此，我们需要不断学习，培养自己的思维能力。只有提高思维能力，敏锐观察，才能发现别人的特点，善用。

在发现每个人的特点并分配每个人在项目中的职位后，需要采取有效的管理来监督和控制每个环节，以确保项目能够按计划实施。过去，我们在工作中接触过各种各样的.表格，似乎每个环节都有表格可以监控。然而，由于这些表格是分散的，对于一个单独的链接，整体管理缺乏统一，实施将不可避免地感到混乱。一个人往往只关注自己负责的某个环节，却忽略了整个项目的场景。一旦某个环节出现调整，其他人员就不能第一时间得到消息，也不能及时做出调整。结果，整个项目的工作节奏被打乱了。

因此，正如有人在交流项目管理经验时所说：“表格需要减法”，我们应该首先以项目为单位，整合所涉及的所有环节和资源，让大家了解自己在整个项目中的地位，了解项目中与自我相关的前后环节的进展情况，从而实施计划更有依据。

经过这两次项目管理的经验交流，我们准备了一本书作为项目进行项目管理，并设计了适合我们使用的项目管理表。这是一项与各部门相关的工作。一旦完成，进度管理的时间成本将大大降低。使管理更加简单和人性化。

我希望这项工作能尽快开展，尽快制定适合我公司的项目管理表。我相信每个人都会尽力合作。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇九

摘要：人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势。

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。

缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。

海尔：自主经营体和员工创客化。

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。

海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化后端要实现模块化、专业化前端强调个性化、创客化。

近两年海尔的一系列创新举措大致如下。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是ceo”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做ceo做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

阿里巴巴：人力资本合伙人制度。

除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。

阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化。

在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把产品做到极致、要超越客户需求，必须要找来超一流的人才。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。

小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。

另外，就是组织扁平化和管理简化。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。

小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人―部门领导―员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。

管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。所以，开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。

现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。

腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。

组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。

把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。

在人力资源管理方面，也出现了这么几个特点：

一是员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时，员工也是企业的客户，要用服务客户的思维管理员工。

二是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十

企业管理是一个复杂且不断变化的任务，只有深入实践并不断总结经验才能不断提高管理水平。本文将分享我在管理企业中积累的经验和心得体会。

第二段：塑造有效的团队。

一个高效的团队是企业成功的关键。我通过以下几点来塑造一个成功的团队。首先，确保企业共同的目标和价值观被理解和共享。其次，分配合适的工作职责，确保每个人都能发挥最大的潜力。最后，着眼未来，给员工提供持续的培训和发展机会，促进员工的成长和创新。

第三段：注重沟通和反馈。

沟通和反馈是管理成功的基石之一。对员工进行实时的反馈和指导，帮助他们了解在哪些方面必须改进，从而提高绩效。另外，通过设立定期会议或讨论，在团队内促进开放和诚实的沟通。

第四段：鼓励创新和实验。

创新和实验精神是企业在快速变化的市场环境中保持竞争力的关键。管理者应该鼓励员工试错，并在失败时不怨怪员工，而是帮助他们从中学习。鼓励员工提出创新想法，并根据需求提供资源支持创新的实施。

第五段：建立强大的企业文化。

企业文化是一种企业价值观的表达。强大的企业文化能够激励员工并吸引潜在的员工。我通过制定企业目标和价值观，并将其传达至员工，培养并强化企业文化。此外，我还通过组织团队活动和社会责任行动，来巩固企业文化和价值观。

结论：

企业管理需要不断实践和总结经验。但对于成功的管理者而言，共性的因素通常是与员工建立坚实的关系，以及致力于建立一个开放，诚实和创新的环境。在管理企业时，把这些实践和心得体会贯穿于日常工作中，将帮助您的企业在竞争激烈的市场中获得优势。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十一

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十二

(导读)鉴于许多朋友向我写信，询问南大企业管理考研问题，以及如何看专业书等。我精力有限，无法一一回答，故在此写下一些小小的文字，回答一些具有共性的问题。但是，我的一些观点只代表个人观点，一些观点可能比较偏激，因此，大家不要针对我的某一观点展开讨论，我不会奉陪。只求这篇小小的文字能在宏观上给大家一些启发，一点灵感，那么，我就不虚此文了。在本文中，我试图回答了这样一些问题，时间有限的朋友，可以直接看相关部分，不必从头看到尾：

四.南大出题的十种方向。

(一)关于南京大学。

南大的竞争是激烈的，每年企业管理的报考人数数百人，录取几十人。因此报考之前，一定要做好心理准备。至于公平。这个问题有点可笑，所有的学校都没有绝对公平的说话。但是像南大、复旦等名校的透明度相对比较高，公平指数肯定是高于一些野鸡大学的。而如果报考某些大学，恐怕挂掉都不明不白。话说回来，有志之士也不要被报考人数吓倒，大多数是没有竞争力的。考研毕竟是应试，需要一些智慧。

(三)潜龙在渊才能飞龙在天。

战略：以指定课本为主，多准备资料，理解记忆，发散思考，重视培养答题的逻辑性。

用书：指定的参考书为《管理学原理》周三多、陈传明等编著，南京大学出版社；《管理学》[美]罗宾斯著(第七版)，中国人民大学出版社。复试参考书：01-06方向：《管理学》[美]罗宾斯著(第七版)，中国人民大学出版社；《人力资源管理研究》赵曙明编著，中国人民大学出版社；《公司理财》ross编著(中译本)，机械工业出版社。07方向：《市场营销》陶鹏德编，河海大学出版社；《营销管理》菲利普・科特勒著，上海人民出版社；08-09方向：《数据库概论》(第四版)，萨师煊、王珊，高等教育出版社；《运筹学》(其中1、3、4、5、8、10章)钱颂迪主编，清华大学出版社；程序设计(c语言)不指定教材。我了指定的两本，还用管理学--原理与方法(周三多，复旦大学出版社)管理学考研真题与典型题详解(金圣才)。

经验.一定要以指定课本为中心进行复习，要重视基础，其实每年的考题超纲的内容并不多，主要考的还是基本理论，基本概念，所以要反复的看课本，不仅要看，还要善于总结，理清管理学个部分内容之间的联系，搞清楚课本写作的逻辑，看目录是个有效的方法，它能让你从整体上把握课本的内容。要自己试着总结知识点，自己画框架图。如果把框架图看成一颗树，那么记忆的顺序应该是从树干到大树枝再到小树枝，再到树叶。

2.不要死记硬背，在理解的基础上记忆，学会将管理的理论与现实生活相联系，可以有空时看看〈中国经营报〉等经济管理类报纸。

3.一定要有笔记。有一些同学要求购买我的笔记，我很愿意卖给大家，我的部分资料是自己整理的，部分是自己买的。

4.关于答题技巧。上考场答题时，一定一定要有逻辑性，要条理清楚。比如今年有道题考彼得现象，我的答案是这样组织的：

{答：1。彼得现象提出的背景，及对这种现象的描述。

2.彼得现象的原因：1)。

2)。

3)。

3.彼得现象的危害：1)…2)….3)。4)。(书上没有这么多，但你可以自己发挥，写出自己思考的观点，但是一定要有根据，能让人信服)。

4.怎样解决彼得现象?1)。2)。3)。4)….(仍然可以加上自己的发挥)}。

5.考场上一定要坚持写到最后，一定要尽可能多写。考试时间是180分钟，五道题，我把表放在桌上，一道题给自己三十五分钟，最后留五分钟检查。如果只答书上的内容，也许一个半小时就可以交卷了，可你的分数不会太好。因此，一定要多答，尽可能发挥想象，写出自己的观点和看法，但一定要言之有据，言之有理，言之有物。只要多练习多思考，一定可以做到的。

冲刺备考应该缩小范围集中复习。个人建议，重点复习组织和领导两章；在这两章中又有若干原理需要大家重点复习：组织设计中的管理幅度与管理层次的关系、设计原则、各种部门化的特点及优缺点评价；人员配备中选聘管理人员的两个来源及其优缺点、选聘时要把握的五个标准及培训中应如何有效避免“彼得现象”；组织力量整合中非正式组织的影响及如何正确处理直线与参谋的关系；熟练掌握七大领导原理并注意其中特质理论与领袖魅力型领导、事务型领导与变革型领导、菲德勒模型与情境理论的对比；运用七大激励理论解答案例分析题；准确说出沟通中的各种障碍及解决办法。对于“控制论”部分只须掌握：控制的必要性及作用机制控制的类型控制中的权变因素如何设计一个有效的控制系统这四个问题则足以应付考试了。

(四)十种方向。

1、你是否同意这个观点，请说明理由。

2、请用相关理论解释以上现象。

3、你如何看待….这一问题。

4、说说它可能存在的优缺点及适用条件。

5、如何克服。

6、特征。

7、为什么流行。

8、请论证你的观点。

9、分析该理论对企业的指导意义。

10.其他。

可以给各位学弟学妹提供咨询和“辅导”。但正如有同学“说”的那样，明年考试离现在会过去一年，我的“辅导”估计会不恰当。所以，我也仅仅能在力所能及的范围内去做点。

祝学弟学妹考研成功！

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管理企业经验与心得（精选16篇）篇十三

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十四

管理咨询公司到企业诊断，经常诊断出企业缺乏授权，授权不充分的问题，解决建议就是强调充分授权，但是如何授权才能保证管理成效都没有提及。基本上都是按照职务职责划分权利，要求上级要给下级充分的权利，不要限制干预。

我在企业从事管理工作十几年，认为这样授权过于教条化，缺乏操作性，达不到提高企业管理效率的目标。我深知授权不是孤立的，上级授权的程度是否充分与下级个人信用的程度紧密相连，授权的充分度取决于承接责任人的信用度，没做过管理的人很难理解这一点。

个人信用建立在责任人的专业技能、管理能力和人品等因素基础上，体现在目标的达成程度。个人履行岗位职责和目标的达成率越高，个人职业信用就越高，反之亦然。虽然理论上要求岗位职责与权利对等，但是如果在责任人的目标达成率不确定的情况下，上级就盲目地授权，就会因目标达不成或工作闪失造成企业损失。我们经常看到有的企业，上级没有把握下级的能力，充分放权，责任人独立承担不了责任，达不成责任目标，甚至把工作做坏，造成企业损失;也看到有的企业，上级担心下级完成不好工作，在工作中干预指挥，造成下级管理者无所适从，责任上交，累死上级。明白了授权的充分度与信用度之间的关系这个道理不太难，但是在工作中做到授权得当，顺利地达成工作目标效果却不容易，这需要上下级相互磨合，共同努力，上下级达成配合的默契。

上级授权是在下级个人信用的基础上实施的，下级个人信用来自上级的信任，上级的信任来自对下级一件、两件、三件做对的事的积累的认识。如何积累个人信用呢?国内大多数企业管理都不规范，人的能力与岗位职责不匹配。在企业管理还没有完全规范化的时候，不同岗位上人的能力还无法与岗位职责/名称相对应，在岗位变换中，新的上下级关系还需要磨合。即使按照岗位职务授了权，最好下级在与上级磨合时，要主动让上级了解自己的做事习惯、能力和风格。当下级做一件、两件、三件事都做得不错，在这一过程中，上级就逐步了解了下级能胜任哪些工作，不胜任哪些工作，能力达到什么程度。上级对下级胜任的工作会放权，对不胜任的工作，要指导传授经验，改进提高下级的能力，当下级胜任大多数工作了，上级就将所有岗位职权下放，这是我总结的最现实、可靠的、能避免不必要过错/损失的授权方法。

所以说，授权的程度是建立在个人职业信用的基础上，个人需要靠自己的工作来赢得上级的信任，诸多的信任能转化成个人信用。一个人在企业中的地位和权力来自他做人积累的信用。忽视了个人做事能力的盲目授权会导致企业管理成效的损失。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十五

4、积极做好各时期工作情况调研、督查、汇报，全面了解、掌握社会动态、信息，为公司决策提供有力依据。

5、按时、按质、按量完成领导交办的各项工作，得到领导的信任、支持和好评。

综观上述，主要抓了如下几方面工作：

1、强化学习，努力提升本人综合素质。

学习如同逆水行舟，不进则退，要适应新形势的要求，更加要不断学习，充实自我。我深刻地认识到这一点，故此，我自身不断加强学习，并提高自身素质为出发点，有计划、有目的地做到一要勤学习、二要多思考、三要善总结。读好两本书，一是读好有字之书，即要时刻向书本学习，学习政治理论，学习党和国家的政策法规，学习业务知识等等，做到基本知识笃学，业务知识深学，修身知识勤学，急需知识先学。二是读好无字之书。我感觉，社会也是一本书，而且更丰富，更有实际意义，要求自己虚心向领导、向同事学，学习他们的理论观点、工作方法、对人处事及语言、文字表达等。与此同时，在日常生活中要求自己要做到“多看、多听、多闻、多想、多写、多做”，把学习与实践有机结合起来，形成“学而思，思而入，入而进”的良好习惯。通过学习让自己的整体素质不断提高，精神面貌焕然一新，凝聚力、号召力、战斗力不断增强。

管理企业经验与心得（精选16篇）篇十六

管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的`必要的素养，可以从以下几条中得到印证：多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。

要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。

决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。

要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。

管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的;有些提倡人性化，有些主张制度化;有些管理者圆滑，有些管理者实在;有些管理者张扬，有些管理者内敛;有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。

这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。

管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。

团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。

宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。

做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。

人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。

管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。

管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。