计划书不仅仅是一种表达意图的工具，更是一种思考和决策的过程，它可以引导我们更好地规划未来。接下来是一些成功企业的计划书范文，希望能够给大家提供一些启示和参考。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇一
一份好的项目计划书的特点是：关注产品、敢于竞争、充分市场调研，有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计等几点，从而使合作伙伴会更了解项目的整体情况及业务模型，也能让投资者判断该项目的可盈利性。下面是旅游网站项目计划书，请参考！
一、前景分析。
旅游市场分析。
餐饮市场分析。
二、网络市场分析。
网络覆盖了全球，缩短了人们之间的距离，带来了许多主便，介是很多网站都没有能存活下来，很快被网络市场所淘汰，被淹没在网络浪潮之中。
1．许多站点不注重盈利点和盈利周期，只想着赚钱，不善于选择经营模式和盈利模式；
2．站点的信息更新速度慢，信息有吸引力不强；
3．没有自己的特点，定信不明确，缺少一定的气氛和感觉；
4．服务水平不高，功能不全；
5．没有抓住顾客的。
三、网站的战略分析。
（一）提供什么。
1．要获得更大的发展，必须吸引大量网民、旅游景点、旅行社和宾馆饭店，为想来苏旅游的游客提供便利。
2．提供苏州旅游景点和宾馆饭店的分布图；
3．提供最新的旅游线路；
4．市场分析。
5．介绍各类优惠信息。
（二）、成功的'因素。
1较好的商业动作模式及盈利模式；
2．有价值的咨询信息，有价值的市场分析。
3．公平合理。
4．网上订购。
5．网站人员文泛，便于操作管理。
6．充分利用网民的参与、商家参与及互动全作。
7．网站立足于人们感兴趣的旅游和饮食。
8．网民可直接从本站订餐、组团旅游。
（三）、凭什么盈利。
xxx是集咨询、娱乐、体闲、商务于一体的旅游网站，
集顾客商家为一点的区域，是人们茶余饭后的体闲区，是现代生活的首选，帮人员潜力极是庞大，它给旅行社、宾馆饭店带来如下利益：
1、获取巨大的经济效益和社会效益。
2、知名度迅速提升。
3、为经销商带来更多的顾客。
4、协助商家进入网络营销行业，使个商家的服务更加的全面。
5、同时，也给顾客带来各种优惠和利益及方便。
第二部分。
四、网站栏目架构。
1．吴地文化。
2．苏州景点。
3．预订服务。
4．天堂论坛。
5．旅游常识。
6．饮食文化。
7．咨询广场。
8．会员注册：个人注册和商家注册。
9．服务区。
五、网站设计。
网页的版面设计直接影响到网站的效率。避免与其他网站的雷同，以致于被埋没在网络的大海之中，故本网站将全方们设计一个具格令人回味的界面。
1．优化视图设计，插入动画，但数量不能太多。
2．图文并茂，色彩图片、文字合理搭配，在保持网页整体一致性的情况下追求属于本网站独特品味，造出一些亮点。
3．网让导航栏的设计，使整个网站的组织形式清晰，并保证页面不单调。
4．网站设计真正做到以服务顾客为核心。
5．及时和定期与日俱增新信息。
六、风店的特点。
个性化，应用灵活，功能强大，可扩展性、实用性强。宣传效果佳，成本低廉，服务优，维护有保障，便于操作，立足于服务，立足于提高人们的生活水平。
七、网站的维护。
1．时时监控，若软硬件出现问题，及时进行评估并在24小进内解决。
2．第天备份数据，优化数据库设计。
八、运营事宜。
1宣传工作与各大网站建立链接，注同搜索引擎。
2．与商家保持联系，取得他们的支持，获取网页素材和市场信息。
3．通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气，配合商家的有关活动，增加网站的可信度。丰富网站内容，加大推广力度，吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来，以便为将来网站盈利作准备。
九、财务分析。
（一）、支出。
1．维护费用。
2．设备费用。
3．人员工资。
4．推广费用。
（二）、收入。
1．广告收入。
2．注册收费vip。
3．出售旅游用品。
4．代理业务。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇二
任何建筑工程都不是短期内就可以完成的，特别是一些大型的重要的建筑工程，施工程度的复杂直接会影响到工期，除此之外，还会有很多无法预知的因素。这就需要施工管理人员能够根据实际情况制定出科学合理的施工进度，尽可能地在规定的时间内完成。在施工的过程中，施工人员应该对工期进行合理非配，保证工程进度能够有条不紊的进行，这也是考验管理者的一个方面。工程时间能够被充分利用直接关系到工程进度。在施工的过程中，施工管理人员的监督，对实际施工情况的准确把握，通过工程记录情况进行分析和总结，针对已经出现的影响工程进度的问题，必须采取有效地措施及时地解决，尽快地进入下面的工程施工中去。下面我们就针对工程中经常出现的几种影响工程进度的方面进行阐述。
1。1业主管理方面的原因。
业主是工程建设的领头人物。当前，由于业主对工期进行严格控制，同时还要求高质量的建筑工程。作为施工单位无法在规定的时间内按照相应标准完成。甚至有些业主为了显示自己的能力、吹嘘自己的实力，故意缩短工程期限，在招标的时候只重视短工期，并不重视质量。此外，大部分的业主都只是坐在办公室里纸上谈兵，很少有机会去施工现场，所以他们根本就不能够对实际的工程情况有所了解，就更不会科学地制定工期。就算是出现了问题，也不知道采取什么措施能够保证工程进度。业主往往只重视工程什么时候能够完成，忽视了工程质量以及资金周转和融合问题。相关负责人并不能够根据工程合同上的日期及时打款，造成工程资金到位不及时，影响工程进度。此外，工程领导者的水平也会影响工程的进度，领导者指挥不好，使得施工人员的施工方向发生偏差。
1。2建筑承包公司的影响。
建筑承包公司施工人员的水平以及上级领导的能力等因素都会影响到工程进度。工程项目的设计是后面工程施工的主要依据，但是当前设计人员对于工程施工区域的环境以及工程项目的特性都没进行详细的勘察和了解，单纯地认为施工难度低、工程进度快，没有对其中可能出现的问题进行预测，例如施工地质等问题。施工材料的采购、资金链的保证都需要承包公司的管理人员全面考虑。
通常来说，每个工程项目都不是只需要一个工程队来完成，而是需要几个建筑公司共同完成，但是这些建筑公司的差别还是很大的，针对出现的施工问题解决的方式各不相同，施工单位之间能不能沟通、合作，都会影响到工程施工的开展。特别是施工中，如果出现了问题，导致最初的设计发生变更，那么后面的工作都需要改变，这就使得工程很难在规定的时间内完成。可见，工程设计以及施工单位之间的合作情况都会影响施工进度。
1。3建筑材料、资金供应进度的影响。
没有建筑材料就无法进行施工，所以建筑材料能否及时地供应也是影响工程进度的一个重要方面。在施工的过程中，施工材料不能够及时地运送到施工场地，就会导致工程无法进行，进而影响到工程进度，甚至出现停工的情况。此外，施工材料的质量不合格，就会影响到施工质量，十分不利于后面工作的开展，导致工程暂停。工程建设需要大量的资金，只有资金能够充足，才能够购买施工材料、聘请施工人员，工程建设才能够顺利进行。一旦资金链断开，资金周转存在问题，就会延误工期。所以作为业主必须对资金方面加以重视，能够及时地把款项发放到施工管理者手中，保证工程进度。
2。1招聘一位优秀的项目经理，这对工程项目的工程进度提升有很明显的作用，可以使得施工的进度和施工内容得到良好的提升。由于项目的复杂性，在项目施工过程中就会出现很多复杂的问题，所以，项目经理一定要有很高的素质和扎实的专业技能，唯有如此才可以最大限度的提高施工工地的施工效率。项目经理一定要在执行能力、管理能力、专业技术能力方面有很好的掌握，这样才可以完成对工程的妥善管理，有效缩短建筑工期。
2。2选择优秀的监理。控制施工进度仅仅考虑施工承包或分包单位是远远不够的，必须充分发挥工程监理以及承包或分包企业中对外协调人员的作用，协调各相关单位之间的合作关系。而对于那些无法进行协调控制的关系或环节，在建筑工程进度计划的安排中应留有充分的机动时间。作为工程的业主和由业主聘请的监理工程师，也应该尽到自己的义务，争取项目的按期完工。作为监理在工程中有很强的话语权，又是项目的全程参与者，更应该从整体上把握。比如设计阶段要抓严，免得以后过多的设计更正造成工期的拖延；资金准备要充足，同时为加快进度设立奖励等。
2。3施工前后的各项事宜的准备工作也是非常重要的，这不仅仅是单独施工队的问题，更是整个工程的建设问题，把这样的准备工作做好，就可以为施工队赢得充足的时间以便在最短的时间内完成工程的建设。
2。4在工程实施中，应该设立赏罚制度，工程进度较好的得到较好的报酬，工程进度差的得到相应的惩罚，这也是激励施工人员加紧施工的有效方法。运用差别对待，多劳多得，区别工资的办法，才能避免由于不重视施工质量，而出现怠工的现象。
2。5采取各种先进的技术手段，以便解决在施工过程中遇到各种复杂问题，以最快的时间解决完毕，这样才可以对施工进度的提升有所帮助。也是一个工程施工到位具备的最基本要素。技术支持，是一个工程队所必须的，在施工过程中难免会遇到各种各样的技术问题，为避免出现技术的问题，优良的技术支持是必不可少的条件。
3、结束语。
综上所述，文章主要针对当前影响工程施工进度的几个方面进行了分析，并提出了比较有针对性的解决措施。除了上面讲到的方面以外还有很多其他的因素。作为施工人员应该在施工过程中总结出一定的经验，借鉴其他国家解决施工问题的办法。作为施工单位的管理人员，应该对自身工程团队有深入的了解，对将要开始的工程进行全面的调查分析。对过去的不足进行分析，对未来的工作能够准确把握。
参考文献。
[1]安静华。浅谈水利工程施工组织设计问题[j]。科技情报开发与经济，（6）：203—204。
[2]张文倬。水利工程施工组织设计问题[j]。四川水利，（5）：3—7。
[3]赵涛，潘欣鹏。项目整体管理[m]。北京：中国纺织出版社，。
[4]项建国。建筑工程项目管理[m]。中国建筑工为出版社，。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇三
旅游产业的发展必须依赖于一定的旅游资源。旅游资源虽包罗万象，但无外乎自然资源和人文资源两类。我国众多的旅游胜地中，有的以自然资源突出为特色，有的以人文资源突出为特色。旅游资源中的人文资源是指一个国家，一个地区独特的历史文化、民族地域文化资源，其凝聚着极为丰富的'文化内涵，而其中有着浓郁民族风情，地方特色和悠远的文物古迹的人文资源，其蕴藏着独特的、深厚的文化内涵，反映着一个民族的文化水准，思维方式和审美情趣，能满足旅游者追求新奇乐的心理，往往成为旅游中最具魅力的优势资源，形成一种旅游文化，并影响着该地区经济的发展。姜子牙钓鱼台风景区不但有特定的人文资源，而且有丰富的自然资源。
（一）国家对旅游产业开发的政策形势。
当前国家正在大力提倡发展旅游产业，争取把中国发展成为旅游强国，目前我国旅游产业的规模位居世界第7位，但与世界旅游强国还有很大差距，发展旅游业已经成为我国一项基本产业政策。
为适应加入世贸组织的要求，中国旅游业将尽快改变政府的主导地位，变政策调节为市场调节，以加速与国际旅游市场的接轨步伐。
（二）国际国内旅游业发展的趋势。
1、21世纪世界旅游的发展对景区内涵提出了新的要求。()众多旅游专家一致认为，生态、绿色、极限、人与自然、度假、文化、体育等将是未来旅游业的主题。
2、中国旅游景点的开发将从以政府为主导转变为以市场为主导。
3、旅游市场越来越呈现出细分化的特点。
（三）钓鱼台景区资源开发现状分析。
1、成功点。
（1）人文景观开发初具规模。
（如：文王庙、三清殿、太公庙、封神宫、钓鱼台、璜石等）。
（2）对自然生态环境的保护良好（景区内的水、空气、植被等未受污染和破坏）。
（3）具备一定的品牌知名度（在陕西省内）。
2、不足点。
（1）配套设施几近空白（住宿、饮食、娱乐等设施匮乏）。
（2）景区自然景观开发不足（峡谷内很多自然资源未被充分利用）；
（3）风景区运营机制需完善（国家所有国家开发的运行模式难以适应市场需求）；
（4）市场定位不明确，营销力度不够。
（四）景区旅游资源优劣势分析。
1、优势。
（1）周文王访贤之钓鱼台，周易文化的发源地。历史悠久，文化底蕴丰富；
（2）景区有丰富的水资源，适合开展一些水上项目，特别是以钓鱼文化为主题的活动；
（3）以封神榜文化为主线天然石雕峡谷；
（4）峡谷内具有多处适合开发攀岩运动的天然石壁；
（5）具备良好的植被覆盖，生态环境良好；
（6）景区内及附近居民具有西歧特色的饮食。
2、劣势。
（2）景区内峡谷较窄，可承载的游客量有限；
（3）景点地理位置相对较偏，交通不便。
二、钓鱼台景区总体开发规划原则。
坚持保护生态、倡导环保，实现可持续发展的原则。
坚持突出特色，打造具有特定文化内涵的旅游品牌的原则。
坚持传统特色与现代理念相结合的原则。
坚持统筹规划，分步实施的原则。
坚持在保护环境的前提下追求最佳社会效益和经济效益的原则。
三、景区远景规划目标。
建设成为“陕西着名、全国知名”的休闲度假区。
3、发展特色运动，如漂流、拓展等，使自然景区成为西部地区知名的野外拓展训练基地；
4、成为陕西省乃至全国知名的青少年生态环保教育基地。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇四
土木工程施工管理的工作指的是在土木工程施工时期，针对不同种施工生产活动管理工作采取合理的组织，令施工的过程变得更加合理化、规范化，以免由于施工问题而造成经济方面的损失，而且要确保土木工程的质量。土木工程施工过程如何，不但直接关系到企业的整体经济效益，也对企业施工信誉有着较大的关系。最近几年，土木工程施工管理制度在持续改革，大量采取了招投标制度，土木工程施工标准逐渐严格。许多施工企业在实际的工作当中，施工管理方面还具有很多问题，对于施工的进度、施工的环境乃至工程的质量都有很多不足之处。所以，强化土木工程施工管理就显得尤为重要。
1、土木工程施工管理的定义。
土木工程施工管理指的是针对土木工程项目施工的过程当中不同要素采取科学的方式进行管理。主要表现在：通过工程承包合同当做根据，用体现资源优化配置当做准则，遵守工程项目施工的内在规律，综合工程项目的个体属性特征，合理、有效的管理土木工程项目施工的不同要素，进而实现成本最低化、能耗最低化，促进工程项目的最优经济效益和社会效益的过程。
2、土木工程施工管理的现状。
土木工程的施工管理一直以来都被人们所关注，土木工程的施工管理属于整体工程的主要管理工作，而且可以合理的加快工程施工的进度，提升工程的施工质量。当前的土木工程企业的项目管理工作，就是要先把现代化的先进管理理念放在传统的土木工程施工管理当中，从而确保项目的正常运转，并且合理的强化工程施工的控制与管理。结合土木工程的施工特征，要加强土木工程的施工质量，而且对于土木工程的施工成本控制和施工进度通过科学的管理方式进行管理，为施工企业科学的谋取更大的经济效益。可是就目前来讲，我国的土木工程施工管理工作还具有很多不足之处，主要体现在管理形式不够科学，并且施工单位大多对于施工管理工作不够重视，很多土木工程企业的管理控制体系不够完善，时常通过经验累积以及主观臆想的方式进行管理，缺乏合理的验证，这样传统的施工管理方式没有办法实现社会经济快速发展的需求。并且使用定性的判断，缺乏科学的统计分析以及计算，这样土木工程的管理方法，一定会被社会淘汰。
3、我国土木工程施工管理存在的问题。
3。1施工单位的问题。
施工单位对于工程施工的质量不够重视，这对于我国的土木工程建设来讲是一个十分普遍的问题，也是非常重要的问题。
（1）在执行施工设计时如果考虑不完善就会直接造成工程施工质量不合格。
（2）不通过相应规定程序进行施工。很多施工单位针对工程施工的程序没有正确的认识，令很多违法施工状况时常出现，使得我国土木工程在产品的质量方面具有极大的隐患，很难确保使用的安全性。
（3）施工管理不到位。施工的质量决定了整个工程的质量，并且工程质量也被管理所影响。
（4）施工材料选择不合格。在当前的土木工程建设里，因为对于施工材料的'选择方面没有依照严格的标准进行选取，造成了很多工程施工。
3。2外部环境因素的影响。
工程地质勘察成为了影响施工的主要因素。施工勘察的地质数据是否正确，是否真实、全面的体现出施工的实际状况，都会对施工的质量造成直接的影响。并且，施工项目的周期会因为很多自然因素所影响，特别是对于露天作业来讲，例如：雷雨天气、湿度过大、供水等都会令施工质量产生问题，在工程的施工期间应当制定一个健全的预防制度。最后，对于冲填土、土洞、熔岩、软土以及地基的处理不正确都会形成安全事故，施工方应当严格掌握，确保施工质量的优良性。
3。3工程建设人员的专业素质。
（1）施工人员的专业素质过低。很多施工单位聘用的施工人员大多来自农村，没有受到过专业的技能培训，针对工程施工的工序以及细节方面所要注意的事项并没有正确的认识，专业素养普遍过低，需要不断进行培训，施工技术人员的能力参差不齐，直接影响到工程施工质量能否保证。并且，施工人员没有真正意识到安全施工的重要，在施工的过程里防范意识过低，这也是我国土木工程施工的难点之一。
（2）管理人员不够专业。当前，我国许多施工的管理人员对于当前的相关法律、法规，以及技术要求都没有真正的了解，针对施工质量要求的执行监管力度不充分，还有的施工单位没有专业的施工管理人员，这样的状况都会对施工质量造成极大的影响。
4、土木工程管理问题的解决方法。
4。1对施工进度控制要强化管理。
施工项目的施工进度管理工作，也属于工程施工管理的关键因素。施工进度是造成施工企业经济效益以及工程质量良好与否的关键原因。所以，一定要保证工程建设项目能够依照合同的需求，合理的交付使用。控制土木工程建设施工的关键之处，就是在施工之前一定要创建科学合理的进度计划，在这个计划当中，要包含一切施工项目，并且要将一切项目的施工进度都清楚的标明。之后还要和一切的分包单位签署详细的施工进度合同，规定好施工的进度以及工期，一旦出现工期延误的现象，分包单位就要采取经济方面的赔偿。并且，工程施工的进度问题，也要在招投标阶段进行明确规定，这样才能在开始施工阶段就能有一个完善的施工进度控制要求，还可以合理的运用信息技术，将信息技术也使用到施工管理当中。
4。2创建完善的技术控制体系。
因为土木工程施工关系到很多施工技术，并且通常对于施工过程选择的技工管理有非常单一，所以非常有必要创建全面的技术控制体系。这就需要通过目前计算机处理系统，对施工技术造成影响的气候环境、地质环境、荷载环境、材料环境、资源环境、现场环境等制约的因素采取预测、分析、调整和识别，最后在可以掌控的范围里最大程度的体现设计目标。
4。3全面处理施工过程里的环境公害问题。
想要合理的降低土建施工造成的环境问题，可以通过先进的施工技术、优质的工程材料、完善的施工环节监管制度、先进的施工机械设备进行解决。
5结语。
为了顺应当前建筑的需求以及实现建筑市场持续完善以及发展的需求，就一定要强化土木工程施工管理。要对先进的管理理念以及模式进行学习，并把它使用在土木建筑的施工过程当中，来确保土木工程建设目标的实现。
文献：
[1]胡寅。土木工程的施工管理问题分析[j]。现代商贸工业，（4）。
[2]彭慧军。谈土木工程施工项目的管理[j]。科技创新导报，（33）。
[3]杨欢欢。建筑工程项目管理中的质量管理[j]。北京工业职业技术学院学报，2008（4）。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇五
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍。
(一)项目启动阶段。
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组。
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研。
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
4、启动会。
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);。
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制;。
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;。
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
(二)需求调研确认阶段。
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备。
2、编制《需求调研计划》。
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
(三)软件功能实现确认阶段。
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
(四)数据标准化初装阶段。
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
(五)系统培训阶段。
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。
(六)系统安装测试及试运行阶段。
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
(七)总体验收阶段。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇六
在开始讲时间管理之前，我们先了解一些统计数据：
平均每天，美国全国有170，000，000个会议，
20%的工作时间是“关键性的”、重要的，80%的时间用在了无意义的事情上。
人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%的打扰是没有意义或者极少有价值的。实际上，你每被打断一次，一般要损失10到15分钟的时间，所以，如果你在1小时内接到4个电话，这个小时可能就轻易地全部损失掉了。况且，在电子化办公的今天，我们还要经常处理一些垃圾邮件。
我们经常听到身边的人抱怨自己太忙了。但是实际情况是不是这样呢？我们不妨看一个案例。
tom准备晚上7点开始看书，但由于晚饭吃得太多，想要看电视消遣消遣。他本来只想看一点点，谁料节目太精彩，只好继续看完，这是已经过了两个小时。9点的时候，刚想坐下看书，他却又折回来给女朋友打个电话聊天，不知不觉又花了40多分钟。这是，他又接了一个电话，花了20分钟。当他走到书桌旁时，忽然看到有人打乒乓球，他不禁一时手痒。于是，他又打了一个小时的乒乓球。打完球后，他已经全身是汗，就去冲凉。接着，他又有点疲倦，觉得应该小睡片刻。同事，因为打球和淋浴后，他又感觉到有点饿了，所以还要吃点宵夜。这个原准备用功的晚上马上就过去了，最后在半夜一点钟，tom才打开书来。但是，这时候他已经看不下去了，只好作罢，蒙头大睡。第二天早上他对教授说：“我渴望你再给我一次补考的机会，我真的非常用功，为了这次考试，我昨天晚上看书看到半夜两点呢！”
我们都希望企业中少一些这样的tom，否则企业的管理人员大概是会比较烦心的。如果在一个项目核心团队里，有这么好几个tom，那这个项目经理可能会感慨回天乏力了。
时间是可以管理的，正如鲁迅先生所说，时间像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。但是，如何才能高效的管理自己的时间？要想做到这一点，必须满足以下前提：
第一需要积极的心态。
第二要有使命和目标。
第三立即行动。
当一个人的情绪比较悲观、消极的时候，我们常常能听到长夜漫漫。著名诗人杜甫的“客睡何曾著，秋天不肯明”就是很好的例子。而爱因斯坦向老太太解释相对论的故事，则从另外一个方面说明了不同的人对时间不同感受。如果是明日复明日，明日何其多的心态，想管理时间那只能是白日做梦。
在日常生活中，如果是周末，很多人都习惯多睡一会儿，晚上可能也会晚睡一会儿。为什么呢？没有工作安排，没有非做不可的事情，那就放松一下，这就是没有具体目标的体现。而一个多年未归的游子，在回乡的前夕，大概都会难以入眠，那是心里在想着即将发生的种种情况而兴奋不已，是因为心中有了期待。相信大家都能体验那是怎样一种计算分分秒秒的状态。
寒号鸟冻死了，可是从小就学习过寒号鸟的故事的你我，又有多少人还在重复昨天的故事？没有行动，所有美好的愿望都只能是空中楼阁。所有的激励演讲，你大概都能听到立即行动的言辞，从李践、陈安之、林伟贤到安东尼罗宾，几乎无一例外。
只要我们改变了自己的心态，立即采取行动，并养成良好的习惯，必将让我们受益终生。这也就是前面我们说到的，思想引发行为，行为渐成习惯，习惯塑造品格，品格决定命运。
有了这些前提条件之后，如果还能再熟悉一些管理时间的技能，则离成功管理时间就更近了。我们再一起看一个企业案例：
美国有一位企业家查尔斯•史瓦，他在担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾向管理顾问艾伦•莱金请教说：“请你告诉我如何能在工作时间内做妥当更多的事？我将支付给你顾问费。”艾伦•莱金把一张白纸给他并说：“请写下你明天必须做的事，并按其重要性排列先后次序。第二天当你走进办公室，先从最重要的那项工作做起，并持续进行到完成此项工作为止。然后，你再重新检核你的办事次序，着手进行第二项工作，即使着手进行的那项工作花掉你整天的时间，也不用担心，一定要这样坚持下去，养成自己每天做最重要的工作的习惯，而且，还要让你的下属也这样做，并养成习惯。当你觉得这样做效率高的时候，你再付给我报酬。”果然，试行结果效果明显。
几周后这位企业家付给了艾伦•莱金顾问费25000美元。这便是著名的“莱金原则”，即：把时间用到最为重要的事情上去。当然养成一个习惯并不容易，据统计，养成一个新的习惯一般要用30天。
前面，我们反复说过，道理是相通的，其实所谓的四象限时间管理方法，说的也是这个道理。首先要处理既紧急又重要的事情，如果我们分不清，生活和工作就会陷入瞎忙乎的恶性循环。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇七
湄州岛位于湄州湾口，东隔台湾海峡，与潮湖列岛遥遥相对。岛上绿荫蔽日，景色迷人。尤其以天后宫，俗称“妈祖庙”而着名。
相传湄州岛是海妃“天上圣母”故乡。妈祖，原名林默，是宋代巡检林愿的第六女儿，由于她心地善良，常助渔民，救人性命，一生中救了许多渔船和渔民，故渔民感其恩德，尊其为海神、神姑。宋时封圣妃、天妃，各地立庙奉祀。明三保太监郑和七下西洋，回来后奏请，称“妈祖显圣海上”，并两次奉旨到湄州岛主持御祭仪式。清朝靖海将军施琅进军台湾，亦奏称“海上获神助”。作为中国的女海神，妈祖有大海般的东方神秘性和强大的民族凝聚力。
妈祖庙后侧，有峰叠起，峭壁之上，书有“观澜”二字，苍劲有力。妈祖庙前临大海，岩岸受潮汐波浪长期侵蚀，已形成海蚀洞突，潮起潮落，波长波消，回音不绝，宛若天乐，故称“湄屿潮音”，为莆田二十四景之一。远望外海，山海相连，山外有山，海外有海，苍茫之间，神秘莫测。全岛林木蓊郁，港湾众多，岸线曲折，沙滩连绵，风景秀丽。环岛优质沙滩长达20多公里，可建海滨浴场；还有6千余亩防风林带，是理想的度假胜地。岛域盛产石斑鱼，乃鱼中之珍品，远销港澳。庙后岩石上，有“升天古迹”、“观澜”等石刻。庙前岩岸海床有大片辉绿岩，受风涛冲蚀，形成天然凹槽，潮汐吞吐之声，由远而近，初似管弦细响，继如钟鼓齐鸣，再若龙吟虎啸，终则象巨雷震天，骤雨泻地。扣人心弦的“湄屿潮音”因而弛名。
旅游产业的发展必须依赖于一定的旅游资源。旅游资源虽包罗万象，但无外乎自然资源和人文资源两类。我国众多的旅游胜地中，有的以自然资源突出为特色，有的以人文资源突出为特色。旅游资源中的人文资源是指一个国家，一个地区独特的历史文化、民族地域文化资源，其凝聚着极为丰富的文化内涵，而其中有着浓郁民族风情，地方特色和悠远的文物古迹的人文资源，其蕴藏着独特的、深厚的文化内涵，反映着一个民族的文化水准，思维方式和审美情趣..
二、（一）国家对旅游产业开发的政策形势。
当前国家正在大力提倡发展旅游产业，争取把中国发展成为旅游强国，目前我国旅游产业的规模位居世界第7位，但与世界旅游强国还有很大差距，发展旅游业已经成为我国一项基本产业政策。
为适应加入世贸组织的要求，中国旅游业将尽快改变政府的主导地位，变政策调节为市场调节，以加速与国际旅游市场的接轨步伐。
（二）国际国内旅游业发展的趋势。
1、21世纪世界旅游的发展对景区内涵提出了新的要求。众多旅游专家一致认为，生态、绿色、极限、人与自然、度假、文化、体育等将是未来旅游业的主题。
2、中国旅游景点的开发将从以政府为主导转变为以市场为主导。
3、旅游市场越来越呈现出细分化的特点。
（三）湄州岛景区资源开发现状分析1、成功点（1）人文景观开发初具规模.（2）对自然生态环境的保护良好（景区内的水、空气、植被等未受污染和破坏）。
（3）具备一定的品牌知名度（在东南沿海）2、不足点。
（1）景区人文景观开发不足（区内很多资源未被充分利用）；
（2）风景区运营机制需完善（国家所有国家开发的运行模式难以适应市场需求）；
（3）市场定位不明确，营销力度不够。
（四）景区旅游资源优劣势分析。
1、优势。
（2）景区有丰富的水资源，适合开展一些水上项目，特别是以妈祖文化为主题的活动；
（3）景区内及附近居民具有沿海特色的饮食。
（4）在妈祖庙附近，有“升天古迹”、“观澜”石、“妈祖镜”、“潮音洞”等景观，庙里还有重修碑记、御赐金玺、御赐匾额等文物。
2、劣势。
（1）景区可承载的游客量有限；
（2）景点地理位置相对较偏，交通不便。
三、湄州岛景区总体开发规划原则。
坚持保护生态、倡导环保，实现可持续发展的原则。
坚持突出特色，打造具有特定文化内涵的旅游品牌的原则。
坚持传统特色与现代理念相结合的原则。
坚持统筹规划，分步实施的原则。
坚持在保护环境的前提下追求最佳社会效益和经济效益的原则。
四、景区远景规划目标。
建设成为“福建着名、全国知名”的休闲度假区。
1、使妈祖成为中国东南沿海文化的标志性品牌，吸引国内外游客前来参观；
2、发展特色运动，如漂流、拓展等，使自然景区成为地区知名的野外拓展训练基地；
3、成为福建省乃至全国知名的青少年生态环保教育基地。
五、阶段性开发规划。
（一）第一阶段：立足景区现有景点，完善基础配套设施，开发乡村旅游，加大营销力度，实现景区游客量的较大增长。
1、在景区附近建设一座集住宿、餐饮、停车、娱乐于一体的宾馆；
2、对景区内现有游览线路上的泥路、栈桥进行改造或新建；
3、沿游览路线开设数个游客休憩亭，兼营饮品、副食和地方特色小吃；
4、新建景区内的邮电通讯、水电等基础设施；
5、新建景区内的简便医疗点一个、生态环保厕所若干间；
6、开发乡村旅游（农家乐项目）。
乡村旅游，以农民为市场经营主体，以农民所拥有土地、庭院、经济作物和地方资源为特色、以为游客服务为经营手段的农村家庭经营方式。换言之，乡村旅游是以乡野农村风光和活动为吸引物、以城市居民为目标市场、以满足旅游者娱乐求知和回归自然等为目的的一种旅游方式。无论如何理解，乡村旅游作为一种旅游形式，其在旅游业中的产业关联带动、吸纳当地就业和促进改革开放、脱贫致富等诸多方面，都能够发挥独特而显着的作用。
考察国际上流行的绿色旅游、旅游农业等不同的旅游方式，其实质都是以生态农业、生态林业为背景或载体、人们环境保护意识和旅游回归自然的生活质量意识的加强而发展起来的。因此，大力发展乡村旅游对生态环境的保护尤为重要，应视为取得发展的根本要求和基本保证。如新加坡为了对有限的土地进行综合开发和高效利用，有关部门将高科技引入农业并与旅游事业相结合，兴建了10个农业科技公园，游人不仅可以漫步其中，而且可尽情品尝，如同生活在仙境中，让人大饱眼福和口福。还有日本的观鸟旅游和观光农园及务农旅游、马来西亚的农林旅游区、澳大利亚的牧场旅游、美国的农场旅游、法国的远离城市的绿色旅游、意大利的乡村度假旅游、德国的“森林轻舟”旅游等等。乡村旅游的内容涵盖了上述多种旅游方式，甚至比其更为广泛。
品牌：莆田农家。
项目：莆田农家乐发展项目。
内容：
（1）吃住在农家，体验莆田饮食文化：品尝有当地特色的绿色民俗风味的“农家乐美食”，如，荔枝、龙眼、枇把三果。
7、请专业营销咨询机构或广告公司对景区进行专业策划、宣传。
（二）第二阶段：细分旅游市场，针对特定顾客群，开发特色旅游景点及设施。
1、开发闽莆田文化（妈祖文化）特色旅游项目。
妈祖文化旅游，即以现有的文物古迹（妈祖庙）和有一定修为的高人为依托，借助一定的物质手段，利用其知名度和优美的自然风光以及独具特色的园林环境，再加上观光客和香客受到的艺术感染或各自的精神寄托，用自己的审美情趣，通过艺术的审美，历史的回顾，得到全方位的精神上、文化上的享受的一种旅游活动。
整合莆田市内妈祖文化旅游旅游。就福建省内妈祖文化旅游资源分布状况，设计一条道教文化旅游路线。针对港、澳、台地区华人华侨以及国内沿海发达地区的一些对妈祖文化有一定兴趣的成功人士的需求，可组织数位知名高人或研究专家为其提供占卜服务。
2、建设湄州休闲活动中心。
可利用“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”等一些为国人所熟知这一天然的广告效应，适当开发一些钓鱼场地和设施，努力将湄州钓鱼台打造成为中国钓鱼文化的标志。具体方案：
（1）设施建设：开发两个水面约500平方米的人工鱼池，同时因地制宜在溪谷中开发若干个天然鱼池，在鱼池周围配备有钓鱼台统一标识的遮阳伞、特色石凳等设施。
（2）目标顾客群：政府机关、企事业等单位有钓鱼爱好的离退休老干部、其他专业或业余垂钓爱好者。
（3）营销手段：积极与各类钓鱼协会合作，举办形式多样的钓鱼比赛。设法与中国钓鱼协会合作，举办中国钓鱼文化节系列活动。
（4）提供待遇用品服务：开办渔具商店，展售古今中外的各类渔具和相关工艺品。
3、开发“99木屋度假村（产权式）群落”项目。
（1）规划概述：依据岛屿开发附加价值高的特色住所。
（2）具体产品的开发。
产品：在风景区内建造9处木屋度假村。
目标消费者：年龄较大的国内外游客。
概述：在风景区内建造9处木屋度假村，每处仅建造9间木房子，共计81间。每间房子都有独立的门院，菜地。度假村的组建以产权式为主，主要针对海外华人消费者。
品牌：99度假村。
4、举办**年湄洲妈祖圣地新春祈福文化节。以“圣地祈安、妈祖赐福”和“到妈祖圣地祈新福、把平安吉祥带回家”为主题口号。
主要活动有：湄洲妈祖祖庙丁亥祈年大典、“妈祖赐福、永结同心”婚庆圣地祈福活动、“妈祖膝下承欢”圣地闹元宵民俗活动、“烧高香、祈五福”、民间民俗艺术演出和特色产品展销等，吸引众多海内外妈祖信众和游客参加。
（三）第三阶段：发挥产业互补优势，大力开发观光生态农业，形成绿色环保产品产业链。
1.建设高科技生态农业观光园。
利用中大耀华集团公司的高科技环保产品――可自然降解的农用塑料膜，结合高科技农业种植技术，建设若干大棚果蔬种植基地，组建生态农业观光园供游客参观。游客同时可亲自采摘、品尝或购买绿色无公害果蔬。
这些无公害果蔬既可作为商品提供给景区内的宾馆、饭店，在产量具备一定规模的情况下，还可以成为城区各超市无公害绿色食品专柜的紧俏商品。
2.将高科技环保产业与风景区的开发结合起来，打造中国杜绝白色污染的自然风景区，开展生态旅游，建设环保教育基地在风景区的开发过程中一定要坚持环保、生态效益至上的理念，发挥耀华公司高科技环保产业的优势，加大环保设施投入，加强景区环境管理，杜绝白色污染，在景区开发全过程中、全范围内时刻关注环境保护，传播环保理念，宣传环保知识，倡导环保行为，形成环保至上的景区特色管理文化。
将整个湄州岛景区建设成为青少年学习环保知识、增强环保意识、塑造环保行为的教育基地。
六、旅游度假区今后发展方向和需要解决的问题。
1、度假区要以规划先行为原则，形成统一规划，分布实施，滚动发展的良性循环状态，要在继续巩固观光旅游产品的同时，加快发展旅游度假区的建设。在现有批准的市级旅游度假区基础上，使基本符合国家级度假区标准的市级旅游度假区成为国家级旅游度假区。同时借鉴国外旅游度假区建设管理经验，使旅游度假区为世界级的旅游度假产品。各度假区要依据资源特点和市场需求进行规划建设，起点要高。要在突出特色，争创一流上下功夫，防止千篇一律的建设模式，使旅游度假区各具特色。
2、尽快形成旅游度假产业的规模。度假旅游资源非常丰富，把发展休闲度假旅游产品作为湄州岛本区旅游发展的定位和目标。
目前看我市除已批准的6个市级旅游度假区外，还有一些地方具备开发建设旅游度假区的基本条件，为此，对于确实符合市级旅游度假区标准的区域，市有关部门要联合进行审查，并报市政府批准，使湄州岛风景区旅游度假区形成规模。
3、改革现有的管理体制，吸收和借鉴国内外先进的度假区经营管理经验，改变现行的属地或乡镇管理度假区的现状，成立度假区管委会，对度假区规划、开发建设和招商引资等工作实行统一的管理，同时成立度假区经营管理公司负责度假区经营活动。
4、加大招商引资力度，多方面引进超前的旅游项目，丰富旅游度假区内容，以特色吸引国内外旅游者，要解放思想，创造良好的投资环境，吸引国内外投资者，同时要打破传统观念，欢迎个体私营经济投资旅游度假区开发和建设，要坚持谁投资、谁受益的原则，多方面筹措建设资金。
5、市政府及相关部门要支持旅游度假区享受国家和莆田市已经出台的针对湄州岛旅游度假区的各项优惠政策，同时要根据湄洲岛具体情况制定与经济技术开发区和高新技术产业区类似的优惠政策，鼓励支持北京旅游度假区开发建设。
通过三个阶段的开发建设，湄州岛风景区将形成一个以妈族文化和钓鱼文化为特色，集观光、探险、休闲、度假为一体的“福建着名、全国知名”的休闲度假区。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇八
摘要：本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵，论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性，进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难，最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。
动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的.相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。
1、认知意识方面的不足及障碍。
在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。
2、财务管理成熟度方面的不足及障碍。
基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。
3、施工预算管理方面的不足及障碍。
动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。
4、施工项目组织方面的不足及障碍。
对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。
5、信息化建设方面的不足及障碍。
对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。
1、坚持预算先行。
建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。
2、拓宽关注维度。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。
3、强化价值导向。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。
4、提高统筹层次。
因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。
5、重视信息化建设。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。
[1]顾宏.加强建筑施工企业财务管理的对策研究[j].财会研究.2009(01)。
[2]江晨蕾.信息化时代下的动态财务管理模式研究[j].生产力研究.2014(15)。
[3]杨道衡.电子商务时代动态财务管理模式研究[j].财经界.2014(21)。
[4]刘瑞乾.马秀华.张楠楠.施工企业财务管理中存在的问题及解决对策[j].交通财会.2015(06)。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇九
如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，项目团队管理又是其中的难点。一个项目团队管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。项目团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。
一、项目团队管理的几个误区
项目团队管理的误区是指在项目团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的项目团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
二、解决项目团队管理误区的措施：
1、提高团队的开发能力
让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。
2、在经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
3、避免短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
4、快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
5、解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
6、工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。项目的具体执行单元——项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队运行的成功与否，决定着项目最终的成功还是失败。
目前，特别是it行业的项目管理，绝大多数项目都经受着"项目黑洞"的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。
1．人员流动对项目团队生产力的影响
人员流动性的增强作为一种社会现象，逐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的，甚至认为可以增强团队的适应能力，只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是，实际上，团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。
1．1 人员流动对团队可用人数的影响
直觉也许会告诉我们，每当有一个人退出时，就立刻雇用一个来代替他，虽然在开始，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。但实际却不是这样乐观。
1．2交流损失
团队中人员的流动直接导致团队可用人数的降低，进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变，项目经理在损失一个人时，立即雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡，在形式上保证了团队具有84个人的生产率，由于培训后的新人投入项目团队的工作过程，产生交流损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。
经过培训的人员加入开发团队，初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情，为了学习和交流，他还会占用其他人的时间，降低了团队的生产力，也即交流损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力——凝聚效应，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服交流的损失，从而作为一个整体，能够比单个个体的简单加和做得更好。
因此项目经理一定要树立起团队人员的流动是团队生产力低下的重要原因，项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。
增强团队的凝聚力，用以保持团队的稳定。首先要增强成员与成员之间的.吸引力。成员利益一致，关系和-谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；其次要增强团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；最后增强团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
为了尽量减少交流损失，除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把凝聚在一起的团队——准备充分、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。
2．冲突没能及时解决
只要在项目开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。但是，有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息交流通道，抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握，没能及时解决冲突，导致冲突影响到项目的进度。
冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目意见经理信箱等。
项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不容易取得理想的效果，因为谈判通常都是零和游戏，我所得到的任何东西都是你所失去的；而通过非正式的调解可以很容易的解决，也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。
3．会议常常没有明确的议程
为了避免这种现象浪费项目开发的时间进度，对项目期间会议的召开，建议遵循以下两点原则：
4．通过压力抢进度
综上所述，为了保证项目团队的高效运作，使得项目按期完成，需要做好项目团队的管理工作：尽力保持团队成员的稳定性，将冲突解决于襁褓之中，为每个会议安排明确的议程，给予团队的压力要适度。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十
技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。 it 项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。
1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是 : 一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。
言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。
2. 建立对项目的权威 : 任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。
任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多 it 项目经理都来自于 it 项目背景，他们需要具备一些品质：
组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。
对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。
对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。
善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。
有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。
专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。
对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。
为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。
3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。
a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用 3 中类型的决策过程模型来解决问题。
i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。
ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。
iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。
a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的`最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。
i. 逃避者 : 这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗-议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：
a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上
b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法 email 给你
c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明 — 至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：
1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论
2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。
3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。
iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。
iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。
作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。
一、商务用语(business terms)
(一)见面问候语(g reetings andmeetings)
(二)开场语(sta rtlng)
，当然，各国的语言习俗是迥然不同的。一般的，欧美人比较直接，喜欢直奔主题进行商务活动，而和我们一衣带水的日本则含蓄得多。比如：很多中国人在讲话时不管对方是否知道，喜欢用“你不知道„„”开场，像“你不知道，郑州的变化可大了„„”，而日本人往往会说：“我想，你已经知道，郑州的变化可大了„„”。
(三)交涉语(persuading)
商务活动的核心是交涉。商务交涉要注意：
(四)结束语(ending)
二、服饰(ready-mads clothes)
三、礼物(gift)
商务习俗形成的渊源主要是世界各国间不同的文化传统使然。美国《商业时报》载，美国某商人即将在一份几百万美元的合同上签字，这时他的中东客户请他吃当地的美食羊头。他怎么办?他必须咧嘴一笑，强忍吞下。对这种殷勤的招待如果拒绝，将使他失去这笔大业务。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十一
绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改进，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的。
当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。绩效辅导不只是从上而下，更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程，这才是真正的激励和挖潜。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十二
如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理 又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
1 什么是团队管理?
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2 制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
3 建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
4 营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
5 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子，在软件设计中，b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是b和c由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把b和c的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
6 团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清，人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
解决团队管理误区的措施：
* 提高团队的开发能力项目经理博客
让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。
* 在经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
* 避免短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
* 快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
* 解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
* 工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。erp实施项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。为什么会这样呢?我们认为主要有以下几个原因。
1、 erp项目 是个苦差
企业erp系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此erp项目实际上是一项大的变革工程。
国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。
另外erp项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与erp项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。
2、 项目团队的成分复杂
erp项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业it部门共同来完成的。
因此参与到erp项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。
人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
3、 交叉管理需磨合
erp项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与erp项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。
那么如何才能使团队活起来呢?以下措施或许能带来一些启示.
4、 好“头儿”的背后是好方法
由于erp项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为erp实施的项目总监不仅需要具备丰富的it知识， 更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。
而一般企业里的it部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。
除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了it技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
5、 将目标与责任合理分解
任何erp项目的开展都是分步进行的`。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。
如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。
本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。
经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。
6、 激励别僵化
光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。
这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
7、 及时检查纠偏，合理考核
一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
另外erp项目实施的参与者，除了it人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。
这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。
8、 让“文化”帮忙
虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
由于erp项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。
因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。
另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解erp项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十三
一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。
研发id设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。针对从事研发的id设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值。
6、结语。
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用，所以管理者应当承担起绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理决非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十四
在优耐达公司做了多年的项目，也担任了多年的项目经理，小项目一两个人一两个月完成，大的项目十几个人，一两年完成，到目前为止大大小小也做十多二十个项目。从公司的项目来看，从玉溪电信局的多媒体话费查询项目，到玉溪公安项目，到昆明市公安局宾馆项目和现在的曲烟项目，公司的项目项是越做越大，项目组成员越来越多，项目的时间周期也是越来越长。从前的项目几个人几个月轻松搞定，现在的项目业务范围、业务的复杂度、技术难度越来越高，项目中的问题也题也越来越多，公司对项目经理的要求也就越来越高。这就要求项目经理必须具备各种技能：技术能力、领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、管理时间的能力，另外还有一个重要的技能是团队建设的技能。
在实际的项目实践工作中，我们会不断地碰到各种项目管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。现在将我学习到的及总结到的一些项目管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享，看看大家是否赞同这些观点或意见，希望起到一个抛砖引玉的作用，对unida公司的团队建设起到积极的作用。
建设一个和-谐、士气高昂的项目团队，对最终完成公司的项目目标具有很大的意义。团队建议是项目管理的必要技能。
一 、1 + 1 2 团队效率
仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队，项目团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。
有成效的团队特点包括：
对项目目标的清晰理解。
对每位成员角色和职责的明确期望。
目标导向。
高度的合作互助
高度信任
1.对项目目标的清晰理解
为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。
对每位成员的角色和职责的明确期望
2.有成效的项目团队的成员要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动。每位成员承担职责，完成他在项目中的任务。
3.目标导向
有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。
4.高度的合作互助
一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。
5.高度信任
一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。
二、团队有效工作的障碍
在我们的项目工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。
1.目标不明确
项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准以及进度计划。要对项目的结果及其产生的益处作出美好的设想，这些情况要在第一次项目的启动会议上沟通交流。在项目的各种例会上，如：周例会、里程碑会议等，项目经理要定期讨论项目目标。会议中，他（她）要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问，仅在项目开始时，就项目目标向团队作一次说明是远远不够的。项目经理一定要经常地、不厌其烦地提及这一目标，并加以宣传。
2.角色和职责不明确
成员们可能会觉得他们的角色和职责含糊不清，或与一些成员的职责重复。在项目开始时，项目经理要与项目团队的'每位成员单独会谈，告诉他（她）被选上参加项目的原因，说明对他（她）期望的角色及职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。项目团队成员可以自由地要求项目经理阐明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定项目计划时，利用诸如工作分析结构（wbs），职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件分发给每个成员，使他们不仅知道自已的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。
3.缺乏工作投入
团队成员可能会对项目目标或项目工作不太投入。要解决这一难题，项目经理需要向每个成员说明他（她）的角色对项目的重要意义，以及他（她）能为项目成功做出的贡献。项目经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣，并设法使项目能有助于满足这些兴趣。他（她）应该懂得对每个成员的激励因素，并创造出一个充满激励的工作环境。项目经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬奖励，对他们的工作给予支持和鼓励。
4.领导工作不力
项目经理一定要不时地向项目成员问一些诸如“我做得怎样？”或“我应该怎样改进我的领导工作？”等这些问题，积极征求团队对他（她）工作的反馈，以免使团队认为他（她）的领导工作没有做好。然而，他（她）首先一定要创造一个良好的项目工作环境，使人们能自由地做出反馈而不怕遭到报复。项目经理要在早期项目会议上声明，要求团队成员经常对他（她）的工作情况做出反馈，并欢迎人们提出建议，提高他（她）的领导能力。
5.不良行为
有时，某些成员会做出一些不利于团队有效发展的行为，例如：怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低别人等。项目经理就要与他谈话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对项目团队有不利的影响，所以是无法接受的。如果合适的话，对这个成员进行指导、培训或咨询工作。但无论如何，项目经理一定要使成员明白，如果不良行为继续下去，那只好让他离开项目团队。当然，如果必要，项目经理要做好准备，坚决执行到底。
三、做一个有成效的团队成员
做一个有成效的团队成员，对每个团队（team）面成员来说，都是一种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的，需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我发展的愿望。尽管项目经理是项目成功的最终负责人，但项目团队的每个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极有效的项目环境。
有成效的团队成员会做好计划、控制并相信他们各自的工作。他们对自已有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而废，期望其他成员来完成、整理或重做。每个团队成员都能相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影响其他成员的工作。
有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。他们不会坐等被人问起，而是在会议中积极参与，表达见解。他们主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时而毫不含糊的沟通。他们相互提出建设性的反馈，特别是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或潜在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理，有成效的团队成员不但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：“那不是我的问题”或“那不是我的工作”，相反，他们希望进行合作，帮助团队实现项目目标。
有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的项目环境。他们能觉察到项目团队组成的差别，尊重团队的所有成员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄傲、自满或固执的情绪，这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把项目成功看得比个人获取更重要。
团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果项目成功了，每个人都是赢家。
四、团队建设
团队建设 - 把一组人员组织起来实现项目目标是一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。
使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保全体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。
项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一个办公环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多机会走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共场所经常地碰面，从而有机会在一起交谈。谈论未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情况。项目过程中会发展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一部分成员在大楼或工厂的不同地方工作而产生“我们对他们”的思想。这种情形导致项目团队成为一些小组，而非一个实际的团队。
项目团队可以举办社交活动庆祝项目工作中的事件，例如项目的重要里程碑阶段 - 系统正式运行，也可以是为放松压力而定期举办的活动。团队为促进社会化和团队建设，可以组织各种活动。如体育活动、周末聚会、各种团体比赛等，一定要让团队中每个人都参加这类活动。也许有些成员无法参加，但一定要邀请到每个人，并鼓励他们参加。团队成员要利用这个机会，尽量与更多的其他团队成员（包括参加活动的家庭成员）相互结识，增进了解。一个基本规律是试图与不太熟悉的人在一起聊天，提了一些问题，听他谈论，发现共同兴趣。要尽量避免让人们形成几个人组成的小团体，在每次活动中老是聚集在一起。参加社会化活动，不仅有助于培养起忠诚友好的情感，而且能使团队成员在项目工作中更容易进行开放、坦诚的交流沟通。
除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队联合会议。相对项目会议而言，团队会议的目的是广泛讨论下面这些类似问题：作为一个团队，我们该怎样工作？有哪些因素妨碍团队工作（如像工作规程、资源利用的先后次序或沟通）？我们如何克服这些障碍？我们怎样改进团队工作？如果项目经理参加团队会议，对他（她）应一视同仁。团队成员不应向经理寻求解答，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是项目会议，只讨论与团队相关的问题而与项目无关。
团队成员要利用各种方法加强团队建设，他们不能期望由项目经理独立承担团队建设的责任。
不知不觉地在外企做一个it team leader也一年多了，在这一年多里所认识到的和所学会的知识也不少，由其在团队建设和开发管理中的感悟甚多。今日在此做一个总结，做为以后参考的经验。
一、 要建立一个高效的开发团队，要学会果断地把不适合的人请出团队。
犹豫不决地把不合适的人留在团队中所要付出的代价是具大的，有时不仅仅是他个人不行的问题，重要的是会对整个团队造成不良的影响，也许你会问，怎么样才叫不合适的人，有什么标准去衡量，对于合不合适这个标准确实是很难定，但我认为如果有以下几点之一的就是不合适：
（1）不热爱目前所工作的内容，对工作存在抵触情绪。
这是很重要的一点，一个人如果对工作有了抵触的情绪，那么很难想象他可以把工作做好，做不好最常见的表现就是拖和错误频出，会严重影响整个项目的进度。
（2）不合作，对团队对公司有太多的要求和抱怨并且技术能力差。
术能力差的人，并且固步自封地不合作和抱怨太多，那么这样的人也不适合。抱怨太多还有一点最不好的是，他的抱怨情绪会影响到团队中其它成员。
（3）责任心太差，粗心，工作屡屡犯错。
错误不断地发生。
二、让团队的每一成员都感觉到自己存在团队中的价值以及工作内容的价值。
每一个人都会有一种存在被别人认可的渴望，一种自身价值实现的渴望， 只有让成员感受到他的存在以及他的工作是有价值的才可以调动他内心的积极性。
相处要点：
（1）尊重，诚心相待。
（2）给予关心和鼓励。
（3）感谢他所做的每一件事。
三、工作目标明确化，工作计划和职责明确化。
做任何事情离不开目标，团队开发也一样，要有一个明确的目标，让团队成员都知道你要做什么，然后怎么做，由谁来做。 这些都是必须明确的。
，如果是一个很难解决并且需要很多时间来解决的问题，就需要另起一个子任务由特定的成员去做。
四、多与上下级以及系统用户进行沟通。
理这些关系的人。因为一个系统的开发离不开领导的支持，团队的合作，用户的使用这些内容。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十五
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。
对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
：项目团队 体系规划、事前规避、非正式沟通、绝对权利
自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言，临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。
目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是，在很多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理，并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。
项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。
山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，计划在 10 月完成，但项目启动以后，一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。
一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
完整的'人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。
作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。
从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和-谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。
中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝聚团队力量，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照顾和关心，为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。
项目经理一般具有这样几种权利：职位权， 即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。
中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员，外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，直接调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系， 同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。
公司年刊约写一篇关于项目管理的文章，项目管理涉及方方面面的工作，不可能一概而论。据我几个月从事项目管理的体会，在项目管理中，团队管理是其中的难点。 一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
一、 什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
二、制定良好的规章制度
工程未动，制度先行。没有规矩不能成方圆，这是最浅显的道理，一个合格的项目经理
必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。好的规章制度体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
三、 建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目经理代表公司承担项目开发经营的全部责任，要保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
四、营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
五、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。这时候就要建立有效的沟通方式。比如一些“生活”上的沟通，可以帮助大家建立信任和友情，在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐；还可以在周末组织大家一起吃晚餐，逐步建立开诚布公的良好文化氛围。还比如把项目团队集中在同一地点办公、讨论，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。有时集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。
以上只是工作、学习中的点滴体会，项目管理还有方方面面的工作要做，这需要在今后的工作中不断总结，不断学习，更需要项目团队中所有成员为实现项目目标而协同、高效的工作。我愿与项目部的所有成员关注这样一句话：任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十六
小团队往往能做出大事业。
google的搜索引擎程序，是由五个人写的，facebook也是如此;苹果公司，通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功，苹果的项目团队的规模始终很小，他们相信真正有才华的人愿意承担责任，小团队比大团队更专注、更有动力，更能高质量的工作。
百度公司的一项100万美金的“百度最高奖”，就是专门颂发给团队规模在10人以内，并且是由一线员工、经理级组成的“去领导”团队。
特别是当企业外部环境的变化加快时，越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式，以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力，一方面也减少组织的运营成本和风险。
以“小”应“变”
当越来越多的90后成为职场主体，如何帮助年轻人，年轻的团队真正成为市场的弄潮儿，在实现他们梦想的同时，实现组织目标，是许多企业都在思考的问题。他们有更敏锐的互联网意识，有更发散、创新的思路，而在传统的组织架构和流程中，一个新项目、新业务的开展要通过流程论证，而激-情可能会被时间消磨殆尽。
无论是传统企业，还是互联网公司，都面临着新经济形式下的新挑战。传统行业在摸索如何把业务搬到互联网上去运作，苏宁电器两年前更名为苏宁云商，足见其对组织架构和商业模式的颠覆力度;而互联网行业，也在希望“将天上飞的信息落到地上”，百度这两年也在做o2o，开始从“连接人与信息”到“连接人与服务”，你可能已经在用百度团购、百度外卖了。互联网行业与传统产业，已经不约而同的进入了线上线下的融合时代。于是，在互联网时代下，企业的外部环境变化非常快，让很多企业开始尝试新的业务和利润增点，而很多业务要通过“试错”去实验和校准，一边做一边调整，一边找方向一边聚焦目标，而小团队更易灵活应变，且投入不高。
比如，在百度公司，就有许多小团队，他们在做着不同亦或是类似的业务。公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入，看看哪一个可能最先跑到终点，或者跑出一片新的天地，企业已经开始真正实践从“指哪儿打哪儿”转变为“打哪儿指哪儿”的转变。
小团队凭什么超越?
在互联网时代，特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业，没有可借鉴的商业模式，只能依靠快速试错、快速执行，在执行的过程中尽快找到方向，去做调整;或者，业内已有商业模式，简单复制将无法超越对手，需要全新的创新思路和方法。而小团队对于资源的要求也相对简单，主要不是人力资源，且组织调整比较灵活。并且，许多时候，投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品，其用户量会比三五百人做出的一个产品的市场规模、影响力还要大。有不少优秀的业务模式，往往都是小团队创新的结果，比如腾讯的微信，而小团队也更易发挥团体智慧。此时，执行力已成为互联网时代的制胜关键。
“要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响，是不是真正达到了战略高度。” 百度组织发展副总监杨洋说，“而这对于hr来说，不仅仅要为业务选、用、育、留好人才，更要能帮助业务看得准、站得稳，做得到。”
百度在多年前，就开始做一项研究，每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析，发现了在百度成功的小团队中，有四方面核心能力特别突显，杨洋对此做了具体描述。
第一，坚定目标。团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标，乃至使命感。像百度的许多团队，认为自己所做的事情是要改变用户，乃至改变世界的。所以，无论遇到多大的挑战和困难，这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起，不会轻言放弃。
第二，打破常规。为什么你做的'一款产品，能够超越对手?不是因为你成本低，而是在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的，这一点又是市场上的痛点，用户的钢需。这个时候，就需要团队创造性的解决问题方式和方法。
第三，汲取智慧。想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧，而是要靠群体智慧在作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时，常用的方法是复盘，请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨，会碰撞出很多新的火花。
第四，促进共赢。建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队的互相的信任，尤其目标尚不清晰的新业务，要让大家能够没有顾忌的讨论、争执，让彼此信任对方都是为这个事业而努力。对外，则是要获得上下游企业的信任。
“诊断-干预-机制”助推小团队成长
在百度内部，有许多项目组式的小团队。那么，如何帮助小团队取得成功?杨洋从人力资源角度，分享了三个方面的做法。
首先，诊断。
百度连续四年做了“人力资本指数”的研究，在这个指数中，关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度，分析得出：评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。
其次，干预。
百度被称为“最大学”的互联网公司，公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此，共同学习提升一直是百度的特点。在百度，每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。在日常的培训中，hr部门除了会设计一些专门的课程外，更多的会采用团队共同去解决问题的方式，以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说，是通过提升和改变整个团队的认知，从而影响到行为的改变，进而提升到促进能力的改变，最终关注的是实现对业务的改变和提升。
很重要的一点是，hr们会帮助他们解决个体的问题，用不同的工具和方法，比如ai(欣赏式探寻)，ibm业务领先模型，联想复盘的模式等来识别，通过把一些干预的工具整合起来，然后针对不同的场景，需要怎么样认知，然后在团体上应该怎么样处理，最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。
同时，百度希望未来是由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此，百度对管理者的培养，不仅仅是培养传统的领导能力，更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考，引导团队共同形成决策，共同落地和共同执行的能力。由传统的“火车头”驱动，变成每节车厢都有动力的“动车组”。
第三点，机制。
很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队，“百万美金”的奖励，足以表达百度对小团队的重视程度。
百度不会用指标、不会用kpi去评价团队绩效，他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”，比如，是否在技术上、在对用户的服务上，有着重大的战略意义和价值。
从2012年开始，百度每个周末都会搞一个“hackathon(黑客马拉松)”竞赛，所有工程师都可以参与，无论做研发、还是交户都可以，三三两两组成一个小团队，自己定义一个方向，把自己的想法做成一个成品，或者叫实验品。公司所有技术、产品副总，包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品，现场评选出“黑马大奖”。
“我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法，而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程，所以这个活动叫做‘行胜于言’。”杨洋如是说，“有很多好的想法，在评选会当期就被业务团队认领，直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广，在这样一个环境下，没有士兵和，不再有组织的中心化、层级化概念，任何人都可以去实现梦想。”
九大细节：
一、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。
二、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。
三、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。
四、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。
五、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。
六、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。“当年我在xx-x大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。
七、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。
八、“静坐常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。
九、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。
五大原则：
一、每个人的智商都是大致相当的。
二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录，所评判。
三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。
四、管理者和普通员工地位上是平等的。
五、沟通。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十七
绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，作为一个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责：
1、指导id设计师建立明确的工作目标。
2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。
3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。
作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为leader个人来说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者，leader的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。
完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。id的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。
1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个“结果”就是pbc（personalbusinesscommitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。
2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。
3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。
4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。
5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。
项目计划书团队管理（通用18篇）篇十八
团队项目并不是靠一个人的智力,体力和能力就能很好完成的项目.它的最大特点就是群策群力,一个人的成功不能代表整个团队的成功,只有团队中的每个个体相互团结,相互帮助,才能共同完成团队的目标.在本次拓展的过程中,每个队的队员之间最关心的是如何组织,协调及配合好,而不是某个队员自己如何能做得更好,团队合作的精神更是发挥得淋漓尽致.
那些别开生面而又有深刻内涵的训练项目,如电影深入脑海里,犹在眼前,尤其是“信任背摔”靠的是团队之间的信任,不然怎么敢鼓起勇气往后倒,因为他们知道他们的身后有自己的团队,他们的团队一定会接住他们的,因此他们不惧怕,有一个同学从小恐高,当她迎着风站在跳台上时,内心紧张到无法形容,听着大家的嘶喊声,又充满了勇气.终于带着对队员的信赖我义无反顾的倒了下去,当她重重的砸在队友的手上时她哭了.不是因为她怕了.而是因为开心,因为感动.因为她的这些队友们她战胜了内心的恐惧,那一刻的心情是多么的澎湃.我想只有亲身体会才能懂.还有一个项目就是爬人梯墙,一个3米多高的木墙不借任何外力,靠团队合作征服它.有一个场景很多同学都深深的记得,大个子的男生首先爬上去,健硕的男生半蹲在墙木板下,给女同学们当踏口.其他女生在周围作护手,防止同学从上面摔下,大家各司其职.在短短的2分多钟就已经完成了挑战.看着男生们的肩膀被踩得红肿肿的,感受莫深,让每一个同学发自内心的触动了。
在这次素质拓展活动中,同学们的体验和收获主要有以下几点:
1、一个团队里,要充分相信队友,相信他们的能力,相信他们是尽力的；
2、做好团队中的一员,维护团队要不遗余力；
3、学会换位思考
素质拓展训练所给予的启发和经验是一笔永久的精神财富,无论他们身处何种岗位,只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟.在这次活动里,感悟最深的真的应该是团队的意识,从一个人到一个团队是个飞跃,在团队的范畴里,他们不能仅仅考虑的是个人的利益,而是应该以团队的利益为上,很多时候我们扪心自问:一个人能干什么?是的,一个人确实能干很多事情,但是这个社会现状已经不再需要孤胆英雄了,我们更加注重的是团队的力量.而是在团队的大家庭里,我们可以得到更多的关爱和温暖.一根筷子,容易折断,那么十根筷子就折也折不断了.
“拓展是一种培训,是震撼下的理念,体验下地感悟”.的确,回头再细细看这些项目的设置,每一个项目都有它在现实生活中,工作中的意义.每个人循规蹈矩的生活,很难有机会重新思考与认识自己,拓展便为学生开启了这道门,使他们亲身体会到了那些早已熟悉的,看似平常的做人和生活的理念,真正的认识自我,勇于去尝试新的事物,使自己具有一定的开拓创新精神.并认识到一个团队的凝聚力和团队中角色的合理利用,资源的合理分配的重要性.团队中个人风险与牺牲精神,以及有明确的目标,合理的解决方法,是一个团队成功达到目标的保证.
世上无难事,只怕有心人.没有什么不可能完成的任务.绝不轻言放弃,多一些勇气和毅力,很多机会就不会溜走,要相信自己.很多同学表示通过这次的训练,他们在今后的学习工作中会拧成一股绳,心往一处想,劲往一处使,团结协作,战胜挑战,取得优异的成绩.同时也明白了,所谓的团队精神,是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风.奉献成为激发团队成员的动力,为成功注入能量.承诺是团队成员共同承担的集体负责.没有承诺,团队就如一盘散沙.做出承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体.使学生在学会团队精神,信任和沟通的同时也学会了许多东西:学会挑战自己,学会正视自己的缺点,了解自己的长处和短处,学会鼓励他人,学会欣赏他人.更学会了自然中放松,在游戏中学习,在欢笑中感悟;能认识到群体的作用,增进了对集体的参与意识与责任心;改善了人际关系,学会了关心.更为融洽地与群体合作.
通过亲身体验拓展,学生得到的收获超出了以往阅读书籍获取的间接经验和总结.它改变了这些十八岁少男少女的思维模式,超越了自我,认识了团队的巨大力量,也领悟到了创新的重要意义.思维拓展了,落脚在实践上。在这次活动中,大家都感触很多,也学到了很多很多.不仅仅懂得了,更加深刻的体会到了作为一个大学生应该有的素质，相信学生们都知道,也明白，只是看能否真正的做到而已。经过这次素质拓展,我相信大家都能加以改进自己的本身不足，成长成才。
拓展训练给了学生一次终身难忘的经历，让他们在学会团队精神、信任和沟通的同时也学会了许多东西：学会了挑战自己，学会了在自然中放松、在游戏中学习、在欢笑中感悟；体验快乐、感知盲点、深受震撼；认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作。学生在空间上说，“我想这次锻炼的不光是我们的身体，还有我们的头脑。每个项目对每个成员而言，考验无所不在，使得各自有了不同凡响的体验。这一天,我们都很成功，都很自豪，因为我们已经升华到了游戏项目本身以外的境界，游戏的结果已经变得没有什么重要的意义了。全体队员在挑战困难的同时，最大限度地挑战了自我，更重要的是在活动中彼此之间更多了份信任、理解、包容、默契、鼓励。每次训练后，每个队伍都围坐一起总结训练情况”。在分享彼此胜利的喜悦同时，也分析队友失误的原因，并能将每次训练与日常工作情况联系起来，我想这也是素质拓展的成功之处。
团队拓展活动总结二：
起初是怀着一种不想去的心态，但是当到达目的的时候发现，这个地方真的是适合出来放松自己!而后是开拓者的一番教导使自己心态有所改变！
在这一天里所有的伙伴都有代号，我是地瓜，一个很好记的名字，看来我也很适合做地瓜啊！每个人的代号都很好玩，(水桶，八哥，饼干，男人，女人，南瓜，葫芦娃，樱桃…..)心情更是放松！
第二个团队xx-xxx-x的活动让我深刻的体会到了合作的重要性，开始我不相信这个任务会在1分钟全部站起来，但是后来经过我们的多次练习，终于把这个任务完成了，虽然那时的自己出了一身汗，但是还是很开心，不过得感谢八哥的相助！
提到那个让我现在还是比较害怕的任务，很大一部分原因是自己不相信自己，目前我都还没有确定下来，以前一直都是自己只相信自己，也许还有一点点跟那时的心态有关，但是真的在掉下来的一瞬间，觉得团队的合作真的是非常默契！（踩伤了华仔，在此感谢啦）
午餐吃的不错，当时一大冲动，自己应该叫做饭桶了！现在还惦记着凉拌芹菜和黄瓜！下次有机会一定还会去！
下午的第一项马兰花的游戏自己很幸庆地瓜我是惟一的一位没有输的参赛者，看着伙伴的惩罚，好笑，好玩。不过让我想起抄写的16份资料，真的就是在什么地方有什么样的游戏规则！到什么地方做什么遵守游戏规则了！
本以为1-30的智力游戏很快就会完成，结果比我想象的难了很多，第一次我们就找出来了6个数字，后来是11个，再后来是17个，再后来是19个，到最后一次是51秒找到了30个数字！每一次失败我们都会找到这次绊脚石是绊在了哪？寻找解决的办法，有聪明的葫芦娃把我们很多的数学算法的题都做出来，以至于我们有很快的速度完成任务！数字从不同的角度看就会有不同的发现，17连到一块，再反过来放，就看不懂了！多了解姚明的蓝球号是23，以前从不关注！现在却是有所收获！
最后的牵手游戏，让我深刻的体会到什么时候都要活出自己真实的一面，学会感恩，学会孝敬，学会想起家中的亲人。虽然在外面混真的很辛苦了，但是爸爸妈妈奶奶永远都是我背后忠实的支持者！成功的时候爸爸妈妈奶奶会替我高兴，失败的时候他们会安慰我，所以我更应该想起他们，更应该去关心他们！小小的一份回报会让他们很开心，很知足！
生命中有你们的存在，我很幸福！
很感谢你们让我有这么愉快的一天，也希望我们在以后的工作中大家一起加油！创造更好的成绩！加油实践家的各位优秀伙伴！
团队拓展活动总结三：
为更好地激发职工的工作激-情，树立职工之间积极沟通、相互信任、团结协作、赢在团队的意识，增强职工的责任感及归属感，展现汉十人的风采。十一月下旬和十二月上旬，枣阳所全体职工分两批参加了以“激扬青春，放飞心灵”为主题的双峰山户外拓展活动。
星空下，拓展训练在一场别开生面的篝火晚会中拉开了帷幕。经过教练一番简单的介绍之后，所有的参训人员被分成了两组，由大家举荐出两名队长。集思广义后，拥有极富创意的队名及响亮口号的两个小团体——“穿山甲”、“老虎团”，就这样产生了。在之后的培训中，队长要带领全体队员共同完成由教练安排的各种项目课程，保证不落下每一位队员。熊熊烈火在燃烧，大家围坐在篝火旁，做着各种小游戏，虽然山里的温度有点低，但是大家的热情却很高涨，欢声笑语充斥在山间。
第二天清晨，在我们响亮的队号中开始了团队拓展项目：“镭战”、“荆棘取水”、“智慧穿越”等。其中镭战，是指在模拟的军事场景中，使用仿趁军事装备，模拟军事实战，进行军事任务的游戏。是一种互动性强、仿真、易智、趣味、培养个人综合体能和团队精神的全新运动，同时又是一个体验个人意志和素质的运动。我们在教练的安排下进行了“废墟战”和“城堡战”，整个镭战游戏中，不仅体现了职工们的自我保护意识和应变能力，而且充分发挥了团队合作精神。
下午进行了个人拓展项目“悬崖速降”和团队项目“人山人海”。其中速降是在教练的指导与保护下，利用绳索由岩壁顶端下降，队员自己掌握下降的速度、落点，以到达地面。面对这项挑战自我的项目，大家内心充满新奇与恐慌。站在悬崖上，真的有种高处不胜寒的惧意，在教练的鼓励及耐心教导下，我们迈出了克服心理恐惧的第一步;悬在半空中，掌握不了平衡，不敢继续下去的时候，在同伴的呼喊及帮助下，我们迈出了第二步；在同伴的鼓励及教练的保护下，我们鼓足勇气，镇定从容的面对风险，从自我激励、自我控制到超越自我，我们最终走向了成功。
此次活动中，我们体会到团队不断成长过程中协调一致、统一指挥、有效指挥、有效执行等对于高效达成团队共同目标的重要性；体会到团队合作对于克服客观障碍的重要性；体会到团队中每一个成员的特殊价值。
活动在大家的积极参与下圆满完成，以“寓教于动、寓教于情、寓教于乐、寓教于心、重在践行”的特点，将培训渗透在参与者的行为体验中。使参训职工在体验的过程中清楚的看到自身的盲点、团队的盲点，有效的挖掘出自身和团队的潜能，加强了职工的团队协作意识，增强了凝聚力和战斗力，展现了汉十青年的青春活力与风采。
这次活动地点设在北京市怀柔国家级景区青龙峡，恰逢“六一儿童节”由网站的小马哥、令狐、可晗、鸽子、孙小画、孙小眼、猪头春、罗滢、高洁、进阳、鹏鹏、王卓、李桢、江卉和瓜南共计15名小朋友踊跃参加。
6月2日早上8：30大家在东直门长途汽车站集合，坐936公交车直奔青龙峡。去青龙峡的车很少但是排队的人却是最多的，其实在排队候车的时候团队精神已经发挥出来了，大家依次有序地排着队在得到检票阿姨的暗示后集体迅速地抢占了车厢的前半部分。（此处正如令狐小朋友日前所言，真乃神人也。）
稍等！镜头切回，实在不得不展示一下我们小队在想队名和diy队服上展露的才能。首先，我队队名定为“刺马队”，刺马：意义之深远，乃我队才子令狐大侠谋划也~哈哈，有了队名后大家开始动手装扮队服。小小炫耀一下哦~~我写的“刺马”二字还小有点体儿嘎嘎嘎。大家发挥想象施展才艺完成作品，下面颁奖：最具创意奖是我们副队长可晗；“苦大仇深奖”是罗滢；“老黄瓜刷绿漆奖”是猪头春；“扮可爱奖”是江卉；令http://狐唰唰唰地在衣服上画了个威猛的武士，不过把手画反了，左手画到右手边了哈哈哈哈。据摄影师孙小眼透露，时至此时对方还未想出队名，我方经过一轮长时间队服展示后，对方宣告“b首队”诞生。
now~拓展训练活动正式开始。小马哥担任总摄影师为我们忙前忙后地拍照、孙小眼由于眼小聚焦的优势特任总摄影、我队队长令狐因为才高八斗被征调任命总裁判。双方队长安排队友选择比赛项目，活动中的踩地雷、第六感、蒙眼投球、八足蜈蚣是充分展示队友相互合作、互相信任的活动项目。踩地雷、第六感、蒙眼投球中由于我方默契配合向众人展示了我们的实力呵呵。悄悄地说本人天生方向痴但是在蒙住眼睛后由于队友的指导，相互配合的十分默契，在踩地雷的项目中越战越勇连着两次赢得比赛。最值得称赞的就是八足蜈蚣项目，每队4人做俯卧撑的同时头脚相连组成蜈蚣状，比赛中双方队长遇到问题快速及时的给出解决方案，针对问题做出合理的调整，安排队友重新应战，喔噻那叫一个帅！
比赛中，还发生了一点小插曲，在进行蒙眼找人的活动时对方队长鹏鹏同学和我方队友进阳，由于方向偏差差点出现生命危险，但是大家及时地阻止了他们继续向前，而且鹏鹏和进阳也是互相手拉手的生怕对方摔倒，这一幕真是好感人啊!~~我们的拓展训练进行的很顺利，大家玩得也相当的起劲，活动最后大家留下签名和最想说的话来纪念我们这次户外拓展训练活动。
活动结束全体收工，激动人心的烧烤篝火晚会来了，这时需要展现的是我们全体人员的密切合作能力一个字——吃！细节掠过，战果还是不负众望的。又一轮酒足饭饱过后，大家开始抽签唱儿歌一展歌喉，我们唱的实在太好了激起了远方的朋http://友对歌的兴致。因此，唱儿歌的活动就升华为了对歌大赛。大家在遇到这种突如其来的挑战时再次体现了一下下团结的力量，一首接一首的歌曲，铿锵有力滴回击着对手，对手应接不暇以至于唱了很多首我们已经唱过了歌，很是搞笑！最终结果当然不用说了我方压倒性获胜，但是我们也遇到了个很尴尬的问题是，由于天黑难辨敌人真面目，大家拼命对歌了半天竟然不知道对手是何方神圣，大战过后我们几位男高音的嗓音都变得“磁性” 了许多，大多都是在那边张了半天嘴不知道说了什么。
总总之之啦，这次的活动一个字就是“太好玩啦！” 谢谢
团队拓展活动总结四：
参加此次拓展训练的共有31人，其中有公司高层，办公室各科室经理及科员，车间各关键岗位人员以及仓库部分人员。拓展地点：南海金沙同大培训基地。
早上8：45分，怀着激动、紧张而又急切的心情，我们一起坐上了客车，直往目的地开去。在车上，hr部的周经理为我们简要讲述了一下这次拓展的几个要点：“首先，此次拓展训练目的主要是锻炼我们团队的一种协作能力，沟通能力和处事能力；第二，活动安排，上午是一连串的活动，中午午餐后，下午继续接受更具挑战性的训练，到了晚上，我们将一起搞野炊，节目还挺丰富的；最后强调一点的是，此次拓展，首先要端正自己的心态，放下自己身架，重在参与，要明白，我们是一个团队，而我们的每个人就是团队中的一员。”在车上，我们还哼起歌来。因为距离比较近，所以很快我们就到达了目的地。
接我们的是一个中等身材，皮肤黝黑黝黑的教官，训练场地周围没什么楼房，感觉比较荒野。穿过小道，我们来到了其中一个训练场所，一张红色的横幅醒目地展现在眼前，上面写着几个醒目的大字—“同在麦田，同一梦想”，这是我们的口号。远看左边，已有一些公司的员工在那里培训，正大声地喊着口号，那种氛围就是不一样。
到了训练地的第一件事，教官给我们每人发一套迷彩服（短袖上衣，又宽又松的长裤，加上一条硬硬的皮带）。很快，我们就换上军服，感觉像回到了大学军训的时候，青春活力又回来了，呵呵……心情还真不一样。
在十分钟的时间内，我们31人分成了两组，各组分别成立了队长，队长助理（主要负责拿队旗），部长（集安全、卫生、后勤等职责，身兼数职），还各自创立了队名，队号（口号），队歌（简要的几句歌词）。两队分别是：第一队—麦浪队，其口号是：团结互助，激-情麦浪，队歌是《明天会更好》的高-潮部分；第二队也就是我们那一队—给力队，口号是：团结协助，给力麦田，我们的队歌是《月亮弯弯照九州》的高-潮部分。在十分钟内，我们就成立两个的团队。教官说：“队长助理要保管好自己本队的队旗，旗在人在，旗倒人倒。”全场人笑了。然后，我们进行士气的提振，教官说：“各位队友，上午好！”然后我们大声喊：“好（同时往右上方举起我们的右手），我神采飞扬，yes!”试了几次，声音洪亮起来了，士气也渐渐提振起来了。
接着就是活动的开始……
第一个游戏—“教官说”。
游戏规则：当听到一句话前面有“教官说”三个字的时候，你就要做出相应的动作，该句话前面没有“教官说”这三个字的时候，你就不能做动作。同时，游戏开始的时候会有一句“教官说：游戏开始”，游戏结束的时候也会提示“教官说：游戏结束”。
我们分成两个横排，盘腿而坐。教官开始发言：“教官说，游戏开始。教官说，举起你的左手（此时我们相应地举起了左手）。再举起你的右手。（此时我们也很快地举起了我们的右手）”动作做出后，全场一下子笑了起来，我们很多队员才醒悟过来，自己犯规了，因为该句话前面没有“教官说”三个字。有了第一次意识，我们应该会变聪明点。吴教官说：“第一次全军覆没（全场爆笑）”。游戏继续开始，教官说，游戏开始。教官说，举起你的左右（我们举起左手）。教官说，再举起你的右手（我们举起右手）。击掌一次（我们击掌）。”这一次我们又全军覆没了。……游戏进入第八轮，我们还是全军覆没，然后教官让我们先讨论讨论对策，有队员发言，“我们只需集中精力与教官说三个字后面的一句话，其他的不要理”，另一队员说，“我们不要看这教官手势，他会误导我们，我们可以试着闭上眼睛去听，同时，我们不要急”。第九轮开始，吴教官继续说：教官说，举起你的左手。教官说，再举起你的右手。教官说，击掌一次。教官说，击掌两次。教官说，击掌三次。教官说，把手放下（此时全场松了一口气）。给自己掌声鼓励（我们掌声很响亮）。又是一次全军覆没，因为我们的游戏还没有结束。吴教官说：“在我们训练史上，最高历史记录是第十七次才通过，你们要不要突破这一记录呢？”我们队员们士气十足地说：“不要”。最后，终于在第十次，我们胜利了。只听见掌声在耳边响个不停。
第二个游戏—“说与做”
游戏规则：全部队员男女间隔，手拉手，肩并肩，以教官为圆心，围成一个圆。第一次，教官怎么说，你就怎么说，也跟着做一样的动作；第二次，教官怎么说，你就反着说，也反着做；第三次，教官怎么说，你怎么说，但做是相反的；第四次，教官怎么说，你就反着说，但动作跟教官说的要一致。
教官问：“全体队员准备好没（喊：准备好），第一次，教官怎么说，你就怎么说。全体队员往左跳一步（我们跟着喊也跟着做），再往左跳一步，往右跳一步，往前跳一步”，这次我们跳得很顺畅，而且圆圈还没怎么变形。游戏继续，“第二次，教官怎么说，你们就反着说，也反着做。此时，很多队员开始觉得有点困难了。不过还算可以。”，到第三次和第四次的时候，我们就开始乱了，不知道怎么做，怎么说了，搞不清方向了，分不清前后左右，整一个圆圈不像样。
游戏结束后，教官问：“大家认为那几次比较困难（回答是：最后两次），为什么？从这个游戏中有什么收获呢？很好玩？不知所措？”一队员说，“团队协调得不够好”，另一队员说，“因为说的跟做的不一样”。“对，就是因为说的跟做的不一致。当然我们现在只是一个简单的游戏，跳出游戏，可以想象，如果在一个公司或企业，大家都是说一套做一套，没有真正说到做到，落到实处，公司的会出什么乱子呢？基层员工看到上层领导都是说一套做一套，又会怎么想呢？当然，不是说我们公司怎么样，只是希望大家都能够明白这一道理，因为大家都是公司一员，只有同心协力，才能搞好。”大家都低下了头，一副若有所思的表情。
整一个上午，很开心地渡过了，有取得胜利的喜悦，有吸取教训的反思，相信，大家都在游戏中获得了自己想要的东西。
吃过午饭，下午13：15我们的训练继续开始。教官说，“先看看你们经过一个上午，状态如何，‘各位队友，大家下午好’”，大家仿佛没反应过来，一阵子才说：“好（举起右手），我神采飞扬，yes!”大家笑了。教官接着说，“看来大家的状态一般，不过呢，等一下接着就有更加刺激的游戏等着你们，让你们绝对清醒（大家仿佛都动了起来）”。
接下来，我们玩了两三个游戏，“梅花梅花朵朵开游戏”（这个纯属的非常搞笑的一个游戏，主要是最后输了的要表演节目，这个游戏结束后大家还在捧腹大笑，有些笑到眼泪都流出来了），“荒岛求生”（游戏规格：有三个荒岛，一个叫盲人岛（岛上的人都是看不见东西的），一个叫哑人道（岛上的人都不能说话），一个叫珍珠岛（这个岛上的人是正常人），每个岛都有各自的游戏规格和要求，岛与岛之间很遥远，做手势，大喊均看不见，听不到，珍珠岛的人需把盲人岛和哑人岛的人救到珍珠岛，用一块长长的木板做船，而工具呢又放在盲人岛那边，……一个营救的过程。这个游戏主要教我们如何进行上下层级的沟通、协作，把盲人岛人员比作基础员工，哑人岛的人员比作中层干部，珍珠岛的人员就是高层领导。这个游戏以我们各组队员谈各自看法结束了。）
休息片刻，一个非常刺激的游戏即将开始了—“高空断桥”，大家的心情一时涌动起来。(书村网http://)
教官说：“是否感觉自己很强，战胜自己的感觉很开心吧！”其实，是真的很后怕，不过，如果让我再来一次，我会更加勇敢，因为，尝试过，我知道，我自己能行，其实没有自己想的那么难，克服了，就成功了。
另外，这一挑战活动也让我明白一个道理，自己能克服困难，因为有队友们的支持，有他们的鼓励，我才勇敢地踏出了这一步，在此，最想说声：谢谢您们！同理，在工作的过程中，如果我们都是孤立一人，没有同事们的协助，支持，理解，工作也是很难开展，再好的想法也是一句空话。
上一个活动是是一个挑战自己的，战胜自己的一个环节，接下来，我们继续接受更高难度的挑战，团体作战，翻越四米多高的墙（教官跟我们说是“成功墙”），没有任何工具，只有我们这个团队。
教官问：“这个团队需要有一个总指挥，自愿原则，上层领导不可以。10秒钟，自己站出来。”过了一会，一个 男队员站出去了。接着，教官跟我们讲了活动的规则，“一，全体队员不允许墩墙上去，二就是拉手的方式（接着跟我们做了个示范），三，整个过程全体队员不允许说话，只有总指挥一个人可以说话（因为等一下做垒人的时候下层队员如果一旦承受不了，我们听不到他们说话，很容易出事。），违反其中任何一个规则，整个活动将重新来。自己本队定一个时间标准。”
我们开始做垒人的架势，总指挥做好安排，谁在第一层，谁在第二层，谁先上，谁后上，人员定好后，挑战开始。第一次，翻越过去一个人，第二个上去了。教官很严肃地说：“停。知道为什么停吗？（回答：有人说话了），你们以为下面的人好受吗，你们上去一个他们就要承受一百多斤的重量，是不是你们觉得很好玩，你们有理会过你们队员的感受吗？”队员们都不吭声了。一阵调整后，挑战继续。上去一个，继续上去一个，第三个接上去了。教官有发话了：停。（因为第三个人上去的方式违规了），知不知我可以让你们继续上，上完后再重新来，知道违规为什么你们不叫停。看来，在这个公司，你们都只懂得索取，自顾自己，你们有想过别人吗？你们有想过下面帮助你上去的他们吗？很好玩，是吗？如果你们觉得自己不行，可以选择放弃，把你们的队旗原地烧掉，然后走人。而就可以在我们训练史上多了一个例子，此前已有三个团队是失败的。你们想成为第四个吗？”队员们大喊，“不想，我们要征服”。调整后，看得很多队员，注意力都集中起来了，神态，表情，士气大不一样，仿佛身边的环境都在变了。挑战继续，一个，两个，三个，……该做什么的，做什么，每个人都很清楚自己要干什么，很自觉，因为，我们都坚信，我们有目标，我们不是做不到的，我们能成功翻越。最后，我们是胜利了的，全部队员都成功翻越，“5分29秒”，完全超出了我们给自己的标准时间。
一个合照，留下了我们这天的拓展训练的结束。
晚上，我们搞了一个野炊晚餐(发现麦田的男士们煮菜很有一手，老板也亲自下厨，弄得有色有香，花色多样。)，大家欢聚一起，拓展训练圆满结束。
说不出的感受，道不出的感动，感谢公司为我们提供如此好的一个机会，也希望我们参加比赛的队员们能发挥自己特长，有所担当，把此次拓展所学到的真正运用到我们的日常工作中，为公司，也是为自己尽最大的努力。我将永远铭记这一天—2011年11月6日。
团队拓展活动总结五：
在合作中能体会到团队的力量与精神，在竞争中能体会到自我的潜能和智慧，上周六在公司的带领下我们来到广州笑翻天体会到了这两点，这是一个非常有趣的户外活动，比上半年的旅游有意义多了，激发了大家集体协作的能力，提高了大家共同面对问题共同解决的意识。
一天的活动，项目很多，我记得的有攀越高墙、穿越电网、空中钢丝、孤岛求生等等，项目意义非凡，考察我们的团队的组织能力、沟通能力、协作能力、应变能力，在笑翻天乐园也让我们玩疯了，“笑翻天”了，这绝对是磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队最好的方法和活动。通过这些项目活动，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。在活动中，我们在攀越高墙时，失败了四次，甘当人梯的同志为了团队，肩膀都受了伤。一个人在事业上能取得成功，他的脚下必定有人甘当基石。一个团队能有辉煌的成绩，离不开各个成员的密切配合和团队意识。
本次训练活动毫无疑问，这次员工户外活动达到了既丰富员工的业余生活，又能磨练意志、超越自我、熔炼团队、协作创新的目的，这样的体验模式更有助于挖掘员工的内在潜能，提高团体凝聚力，增强工作意识。在训练中依靠彼此间的信任、协作和支持，一次次地挑战自我、战胜困难，加深了对团队精神理解，体会到了工作中信任、协作的重要性，并表示要将本次拓展训练活动受到的教育启示运用到工作中去，为维护社会稳定、促进经济发展作出积极贡献。
通过这次活动，让我们明白完美的团队建设需要靠我们每一个人去努力，让我们共同创建一个相互信任、相互合作、有效沟通、团结互助的工作环境，并把这种优秀的作风带给我们的每一个客户。