优质员工激励机制方案大全（15篇）

在写计划书之前，我们需要了解任务的背景和目的，明确自己的需求和预期结果。不知道如何着手编写计划书？别担心，小编为大家准备了一些精选的计划书范文，一起来看看吧！

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇一

针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：

1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

效果分析：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）。

效果分析：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。

1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇二

针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

一、目标激励。

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注：应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：

1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励。

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工。

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

效果分析：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候。

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发，否则效果不明显)。

效果分析：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

七、绩效激励。

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

八、负激励。

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析：

1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇三

1、店里两个月总业绩工作额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。

累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300。

顾问主管和技术主管各预付:200。

美容顾问预付：100。

美容师和行政等人员各50。

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk。

保底业绩：12万。

目标业绩：16万。

超标业绩：20万。

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1、每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，2000顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2、店内全体员工一起压宝工作返奖金。

a.保底工作：压1000元，还500元。

b.目标工作：压1500元，还1000元。

c.超标工作：压2000元，还2000元。

3、顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底工作：压200元，返100元。

b.目标工作：压300元，返200元。

c.超标工作：压500元，返500元。

保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。

目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。

超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。

a组五人:。

b组五人：

保底工作：25人检测。

目标工作：50人检测。

超标工作：100人检测。

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。

1、每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2、压宝工作返奖金。

a.保底工作：压200元，还100元。

b.目标工作：压300元，还300元。

c.超标工作：压500元，还600元。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇四

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化，尤其是鲜明的企业文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式，注重企业文化的建设，可以使员工具有共同的价值观念，对企业产生认同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展在企业管理中真正得到高度体现，这是企业可持续发展不竭的力量源泉。

建立企业文化应从如下方面着手：一是培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响企业的行为。三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化，科教兴企有利于员工文化素质的提高，有利于企业形成良好的科技文化氛围。四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式，企业管理应把自觉素质、人的精神、群体共识放在管理诸要素的首位，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力。

除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。

企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。一般更注重自我价值的实现，既有物质利益方面的，也看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，一般来说，高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。

以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。而学历相对较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，更注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

奖励固然是为了激发积极性，惩罚是对错误的纠正，最终目的也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终，具有有效性、持续性和稳定性，必须严格地实行奖惩制度，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，两种手段，性质不同，但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定，促使员工将这种行为保持和增强，加快人的自我发展和完善，为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定，惩罚可以使员工改弦更张，不重蹈覆辙，并通过警戒受罚者而教育其他员工，起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备，二者效应互补，相辅相成，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响激励的效果，这是有些企业激励机制的一个误区。

激励的方式多种多样，关键是要采用适合本企业情况和特色的方式，选择有效的激励理论，并分析员工的基本需求，多方兼顾，确定激励因素，对症下药，制定出科学合理的激励方案，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

薪酬是对企业当前管理的有效工具，员工薪酬的提高，能对员工产生很强的激励效应，是卓有成效的激励手段之一，也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件，应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则，薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性，也应具有更加明显的差异性。

但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时，充分发挥薪酬的职能，摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬，实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构，职工薪酬视年终效益而定，与职工绩效挂钩，最大程度上发挥了薪酬的激励作用，是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是激励人才的一种重要的手段，而职位和晋升就是使员工在工作中得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

企业应引入职位激励机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度，对工作中成绩突出的员工应从重奖励、从快提拔，为优秀员工开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，为其他职工树立更远大的进取目标，更使各部门、各阶层产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门，尝试由副职主持部门工作，并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法，大胆启用年轻人才，锻炼培养后备管理人员，做到了人尽其才，才尽其用。

物质形式的激励可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。教育是最大的福利，随着市场经济的发展，在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。如今，不但人们对培训的重视程度日益提高，企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。

培训是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合，可以说，培训已成为最大的奖励。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。基于此，一方面企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

调查显示，员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励，就是尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。

参与激励，目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感，使员工发挥积极性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，坚持公正、公平、公开的原则，改变思维模式，顺应竞争态势，灵活善变，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的多样的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇五

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇六

湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。

1张服务卡=10元钱。

分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军。

说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。

问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到20xx元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。

李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。

不再害怕执行难。

分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华。

定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的`条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：

是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。

是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。

是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。

农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。

问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。

20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：

1、为员工举办活动。

2、为员工们添置医药箱。

3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。

管委会的职能有三个方面：

一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需o型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。

二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。

三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。

股份制。

让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。

参股形式：

1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。

2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。

我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。

龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：

我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。

招湘西妹子。

此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。

分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民。

新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：

优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。

优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。

优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇七

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化，尤其是鲜明的企业文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式，注重企业文化的建设，可以使员工具有共同的价值观念，对企业产生认同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展在企业管理中真正得到高度体现，这是企业可持续发展不竭的力量源泉。

建立企业文化应从如下方面着手：一是培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响企业的行为。三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化，科教兴企有利于员工文化素质的提高，有利于企业形成良好的科技文化氛围。四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式，企业管理应把自觉素质、人的精神、群体共识放在管理诸要素的首位，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力。

2、考虑不同个体的差异。

除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。

企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。一般更注重自我价值的实现，既有物质利益方面的，也看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，一般来说，高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。

以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。而学历相对较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，更注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

奖励固然是为了激发积极性，惩罚是对错误的纠正，最终目的也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终，具有有效性、持续性和稳定性，必须严格地实行奖惩制度，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，两种手段，性质不同，但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定，促使员工将这种行为保持和增强，加快人的自我发展和完善，为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定，惩罚可以使员工改弦更张，不重蹈覆辙，并通过警戒受罚者而教育其他员工，起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备，二者效应互补，相辅相成，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响激励的效果，这是有些企业激励机制的一个误区。

激励的主要方式。

激励的方式多种多样，关键是要采用适合本企业情况和特色的方式，选择有效的激励理论，并分析员工的基本需求，多方兼顾，确定激励因素，对症下药，制定出科学合理的激励方案，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

1、薪酬、福利。

薪酬是对企业当前管理的有效工具，员工薪酬的提高，能对员工产生很强的激励效应，是卓有成效的激励手段之一，也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件，应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则，薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性，也应具有更加明显的差异性。

但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时，充分发挥薪酬的职能，摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬，实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构，职工薪酬视年终效益而定，与职工绩效挂钩，最大程度上发挥了薪酬的激励作用，是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。

2、职位。

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是激励人才的一种重要的手段，而职位和晋升就是使员工在工作中得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

企业应引入职位激励机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度，对工作中成绩突出的员工应从重奖励、从快提拔，为优秀员工开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，为其他职工树立更远大的进取目标，更使各部门、各阶层产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门，尝试由副职主持部门工作，并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法，大胆启用年轻人才，锻炼培养后备管理人员，做到了人尽其才，才尽其用。

3、荣誉。

物质形式的激励可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

4、培训。

从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。教育是最大的福利，随着市场经济的发展，在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。如今，不但人们对培训的重视程度日益提高，企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。

培训是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合，可以说，培训已成为最大的奖励。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。基于此，一方面企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

其他辅助性激励措施。

1、工作激励。

调查显示，员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励，就是尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。

2、参与激励。

参与激励，目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感，使员工发挥积极性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，坚持公正、公平、公开的原则，改变思维模式，顺应竞争态势，灵活善变，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的多样的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇八

激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的guraniterock公司为例，12年前，当woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的nordstrom百货公司。这个目标对于guraniterock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！

guraniterock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。guraniterock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。

“拒付费”方案的实施，对guraniterock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，guraniterock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。

当然，guraniterock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司还获得了malcolmbaldrige国家品质奖。

当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。

为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3m公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3m公司的销售及盈利均增加了40多倍。

通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使guraniterock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。

创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。

看看nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。

因此，nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：

·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。

·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。

·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。

·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。

·产品出现品质事故，奖金做相应调整。

nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。

留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。

从上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。

激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3m公司的15%法则。

企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：

首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。

以惠普公司（hp）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。

经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。

一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3m公司的“15%法则”为例，60年代3m公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3m公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。

只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇九

1.店里两个月总业绩工作额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。

累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的'店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300。

顾问主管和技术主管各预付:200。

美容顾问预付：100。

美容师和行政等人员各50。

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk。

保底业绩：12万。

目标业绩：16万。

超标业绩：20万。

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

二．押宝夺金。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝工作返奖金。

a.保底工作：压1000元，还500元。

b.目标工作：压1500元，还1000元。

c.超标工作：压2000元，还2000元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底工作：压200元，返100元。

b.目标工作：压300元，返200元。

c.超标工作：压500元，返500元。

三．业绩工作与奖金。

保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。

目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。

超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。

四．小组工作额。

a组五人:。

b组五人：

保底工作：25人检测。

目标工作：50人检测。

超标工作：100人检测。

五．小组业绩pk赛。

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。

六．小组押宝夺金。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝工作返奖金。

d.保底工作：压200元，还100元。

e.目标工作：压300元，还300元。

f.超标工作：压500元，还600元。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十

适合激励科研人员的科研激励机制方案有那些呢？你知道吗？各位，我们看看下面，一起阅读吧！

激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。

激励制度适用范围：研发院全体员工。

激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）。

1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。

2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。

3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。

4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。

5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。

6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。

7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。

8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。

9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。

10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。

研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：

固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）。

（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的.导向来进行激励。（院级领导除外）。

（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。

（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。

（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。

（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。

（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。

（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。

（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。

（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。

（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。

（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。

（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十一

为落实xxxxx关于制定激励机制的制度，进一步激励员工的工作热情，不断创造良好的工作业绩并获得相应业绩报酬，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。在全车间范围内形成一种“岗位靠竞争、收入评贡献、多劳多得、能者多得”的工作氛围，xxxxx车间特制定“员工激励机制”方案。

以“人性化”管理为指导，以“制度化”管理为基础，以出色完成本职工作为目标，通过行之有效的奖励机制，使尊章守纪、工作负责、技术过硬、态度端正的职工得到大家的尊重、认可并获得相应的报酬，同时也对违反车间规章制度，影响工作秩序，危害设备安全经济运行，给车间造成经济损失和败坏车间声誉的员工受到一定处罚，从而使车间广大员工的积极性和工作热情得到更为有效的发挥。

1.激励机制奖励奖金组成由车间减员增效奖、车间小指标考核金额、员工病事假扣留资金部分、全体员工奖金提留组成。

1.1．全体员工奖金提留说明。

全体员工包括除车间主任、生产主任之外的车间所有人员。（主任、生产主任工资由公司统一管理）。

2.1车间成立激励机制奖励奖金管理小组对激励机制奖励奖金的提留、分配、结余情况进行监督和管理。

2.1.1激励机制奖励奖金的管理设组长一名，由车间一把手担任。

2.1.2激励机制奖励奖金统计、分配管理人员两名，由车间劳资员、车间工会主。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十二

1、1缺乏良好的企业文化。

良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。

1、2缺乏培训机会。

员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。

1、3员工的薪酬福利较低。

随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。

2、1建立“以人为本”的企业文化氛围。

酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的.激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的企业文化。

2、2加大员工培训力度。

现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。

2、3建立科学、合理的薪酬福利制度。

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化性福利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训性福利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房性福利和储蓄计划等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

综上所述，面对激烈的市场竞争机制和酒店优秀人才高离职率现状，酒店应加强员工激励机制创新，建立“以人为本，人尽其才”的酒店文化，加大员工培训力度，建立完善、科学的员工薪酬福利制度，充分发挥员工激励机制的真正价值与效能，提高现代酒店管理水平，促进酒店的健康、稳定发展。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十三

我国志愿者服务发展势头迅猛，在学习和借鉴西方国家先进理论和实践的基础上，许多国内学者展开了广泛研究。从20世纪40年代志愿者初具形态，到90年代高等院校学生志愿社团的蓬勃发展，更多的大学生参与到志愿工作中来，成为青年志愿者队伍的坚实力量。进入21世纪，大学生志愿工作取得了迅猛的发展，他们的身影和所赋予的时代精神给全中国甚至是全世界留下了不可磨灭的印象。在非典救急、地震频发、北京奥运、上海世博这一系列大事件中，中国大学生真真实实展现了他们的价值。

志愿者工作具备自愿性、无偿性、公益性、组织性等基本特征。寻求合适的激励机制，可以使志愿者工作发挥出本身固有的优良特性。同时也根据大学生志愿者个人需要和社会环境的需求，有效的促进整个志愿者事业的发展和繁荣。

在组织系统中，激励机制本质上是激励主客体之间通过激励因素相互作用的方式。因此可以通过分析大学生志愿者这个群体中的激励因素、其相互关系、如何生效来实现。

现阶段，内在因素主要有三种表现形式，包括奉献需求、精神需求、发展性需求。外在因素对在校大学生的激励主要有三种表现形式：

第一、物质因素。在志愿工作过程中和结束后给予物质奖励。包括食宿、补贴、奖金、纪念品、集体活动等形式，吸引、激励志愿者的加入并做出更多的贡献。物质性激励因素较为客观、可量化，能通过实物奖励有效鼓舞志愿者，也能使其增加荣誉感。当然这需要志愿活动的组织方具备一定的物质条件，从而满足物质激励的行为。

第二、组织因素。优秀的组织建设在大学生志愿工作中发挥着巨大的作用。组织的类型和文化影响着大学生对志愿活动的选择。如校园内的兴趣小组，学生社团；校外的非盈利组织和社团；还有体制内的党、团和政府组织等，大学生对不同组织的参与都导致了他们选择不同的志愿工作。

第三、环境因素。良好的学校内环境，通过对志愿者工作的推广、对志愿精神的倡导是一个主要渠道增加志愿者的数量。丰富完善的社会环境中，现场的招募、媒体网络宣传、周围朋友的志愿活动也能增加大学生对志愿工作的兴趣和热情。

大学生志愿者多数通过高校、社会团体和非营利非企业组织这类。

载体进行活动的。因此相关机构的良好宣传以及导向，制定完备的激励制度对高校大学生参与志愿者工作有着决定性作用。

三、大学生激励机制存在的问题。

志愿者事业在改革开放后取得了长足进步。大学生志愿者队伍的日趋壮大、工作涉及领域的展开、志愿者组织网络的.不完备和各地区发展的不平衡都在督促我们建立和改进大学生志愿者激励制度。这个过程中，问题的探索和研究都将积极推动志愿者事业的良性发展和进步。

（一）激励规划不明朗，缺乏长效管理。

随着研究的深入，激励机制未来规划的重要性逐渐为社会重视和认可。但是纵观各相关机构组织对激励的长期规划依旧十分不明朗，缺乏长效的管理手段。合理的激励规划是推动大学生志愿者工作持续发展的有效措施。目前大多志愿者活动多度关注工作形式、流于表面内容，跟着感觉走，后续的关注和发展常常被忽视。

（二）激励方式不全面，缺乏人文关怀。

大学生较为重视精神层面的回报，也需要物质方面作为辅助。现有的物质激励，通常给予奖章、奖金等简单形式的比较多，无法满足大学生志愿者成长和被认同心理需求。大学生在初期对志愿者保持了美好的想象和期待，但过度的物质激励而缺乏人文关怀会使奖励的意义大于志愿工作本身的内在价值，甚至扭曲了个人动机。

（三）激励体制不完备，缺乏法制保障。

由于多种原因，激励体系很难顾全所有志愿者的需求，导致激励。

不足。同时，志愿者活动以自发自愿为前提，但缺少相关制度规范他们的行为、保障他们的权利。

四、完善大学生志愿者激励机制对策研究。

志愿者在社会发展中扮演着重要角色，通过完善激励机制对大学生志愿者来说十分必要。根据大学生志愿者的特点，并考虑其能力水平、认知程度、生活环境，恰当而有原则的去完善。主要原则包括：公平性原则、引导性原则、按需激励原则、时效性原则。

（一）激励规划系统化。

志愿者事业是当今社会重要的公益事业，也是社会持续发展的重要的组成部分。系统的宣传激励机制、明确未来规划要点、加强志愿精神的传承一系列的措施，旨在建设出一支经验丰富、长期服务的志愿者团队。

责任感激励：大学生大部分具备自身肩负的公共责任感，从而积极自愿投身到志愿者事业中去。责任感的激励能激发大学生志愿者的主人翁意识，将志愿工作当成一项事业去完成；组织文化激励：使大学生融入一个良好的组织文化，能增加志愿工作对他们的感染力，同时也能吸引更多人投身志愿事业之中；考评绩效激励：对志愿者工作制定严格的考评标准，可以提高大学生志愿工作效率，也能及时发现优缺点加以改正，从而形成完善的工作流程和美好的工作氛围。

（三）激励过程人文化。

情感关怀、人文关怀需要始终贯穿在激励过程中。组织单位坦诚的关心是大学生真正需求的。通过协调组织工作氛围，增加对志愿者情绪心态的关注能够激励志愿者的工作热情，并可以维持一个良好的工作状态。

合理的法制制度能有效保障志愿者基本权利的行使。把志愿者激励政策法制化，真正的纳入政府和社会保障体系中去，才能为大学生志愿者创造出一个和谐美好的社会外部环境。政策的公平公开化也同样重要。

五、结论。

志愿者事业的发展，需要对激励机制进行长效的管理。根本在于立足奉献精神，结合科学有效的激励机制，努力传承志愿者文化，从而引导大学生持续参与到志愿事业中去，为社会主义事业添砖加瓦。

文档为doc格式。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十四

在任何一个企业里，事业的发展离不开团队的努力打拼，而在一个优秀的、有凝聚力的团队里，需要有一个业务骨干来带领整个团队。团队骨干是一号的执行者、众下属的统领者，还是团队业务中的骨干力量。可见团队发展的好坏、优劣，团队骨干起关键性作用。

很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。

古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。

对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是业务骨干安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的`。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。

1.薪酬激励。

薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。

业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。

实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。

职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。

2.目标激励。

根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。

目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。

这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。

3.发展激励。

激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。

这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。

当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。

优质员工激励机制方案大全（15篇）篇十五

激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。

激励制度适用范围：研发院全体员工。

激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）。

1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。

2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。

3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。

4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。

5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。

6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。

7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。

8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。

9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。

10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。

研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：

固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）。

（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的导向来进行激励。（院级领导除外）。

（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。

（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。

（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的'在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考2015年度研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。

（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。

（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。

（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。

（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。

（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。

（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。

（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。

（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。