最新员工绩效考核及奖金分配方案 员工绩效考核方案(优秀8篇)

1) 主管级以上(含主管级、不含分店店长)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2) 主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3) 累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

4) 第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

5) 领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

6) 基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

7) 分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

8) 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

9) 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

10) 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

1、 公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

2、 行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

3、 奖罚权限：

1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理

2) 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理;

4) 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长

5) 分店奖惩权限最高为100分/人的.管理人员：各分店店长

6) 分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长(见习厨师长)、前厅经理(见习前厅经理)

7) 分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长(见习组长)

注：

2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。

4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

1) 工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者;

2) 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者;

3) 战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。

4) 分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者;

5) 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者;

6) 针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者;

7) 积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者;

8) 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者;

9) 其它具体情况;

(二) 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

1) 行政检查多次受到表扬者;

2) 顾客给予口头、书面、电话表扬;

3) 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上;

5) 爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;

6) 妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;

7) 努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者;

8) 控制开支、节约有显著成绩者;

10) 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;

11) 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;

(三) 其它奖励：

1) 月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2) 年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

3) 年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

4)

(一) 1、其它处罚：

1) 公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

2) 月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

3) 月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

4) 月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

5) 年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

6) 顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

7) 本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

8) 连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

9) 年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

10) 年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉;年度晋级考核延长一个周期。

11) 年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。

12) 年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

(二) 员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚：

1) 上班无故迟到、早退2分/次;

2) 事假2分/天;

3) 旷工20分/天;

4) 病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天;

5) 管理人员未按照制度，给员工批假10分/人;

6) 管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人;

7) 财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人;

8) 上班期间仪容仪表不整;

9) 当值区卫生不合格;

10) 当值区摆台标准不合格;

11) 当值区备品未按要求准备;

12) 未按照标准化工作流程操作;

13) 上班时间做与工作无关的事者;

14) 工作时间吃东西;

15) 上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者;

16) 交接-班未详细交接事宜就离开;

17) 在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。

18) 越权擅自运用设施设备者;

19) 随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务;

20) 上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，

21) 前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机;

22) 下班后无故在餐厅逗留者;

23) 将闲杂人员带入工作场所者;

(三) 员工有下列行为之一者给予5—30分处罚：

1) 第二次违反第一条过错;

2) 私自换班、换休者、脱岗者;

3) 上班睡觉;

4) 损坏制服;

5) 在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟;

6) 上班期间在酒店内喝酒;

7) 擅自使用餐厅客用餐具;

8) 擅自张贴、涂改通告、文件;

9) 因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者;

10) 无正当理由不参加例会、培训、会议者;

11) 在同事中拉帮结派、恶语伤人者;

12) 因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者;

13) 代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者;

14) 对所属物品保管不善或造成丢失者;

15) 发现营私舞弊行为而又不及时上报者;

16) 未按规定时间查夜或查夜中有徇私者;

17) 对宾客不礼貌，与客人争吵;

18) 在店内聚众赌博或观看赌博。

19) 偷吃分店或客人的食物;

20) 未经店长允许私拿店内公物使用者;

21) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故;

22) 未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者;

23) 丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者;

24) 违反操作规程，造成损失;

25) 所犯错误与上述条款性质类似者;

1) 未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事;

2) 上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒;

3) 未经总公司行政人事部审批，私调员工工资;

4) 将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏;

5) 未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏;

6) 打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人;

7) 向顾客索要小费或其他报酬;

8) 盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者;

9) 接受供货商的宴请娱乐者;

10) 店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者;

11) 未严格执行检查制度造成安全隐患者;

12) 营业时间内无正当理由拒客者;

13) 擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用;

14) 管理人员对员工投拆打击、报复;

15) 遗失本店重要物品导致中度损失;

16) 擅自越权打折、签字;

17) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故;

18) 保安人员擅离职守、造成损失;

19) 所犯错误与上述条款相类似者;

(五) 员工有下列行为之一者给予50分以上处罚：

1) 对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事;

2) 拒不执行公司对其最终处罚决定;

3) 不服从或拒绝执行上级工作安排;

4) 对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒;

5) 蓄意损耗、破坏本店或客人物品者;

6) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故;

7) 所犯错误与上述条款性质类似者。

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为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的`二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

(一)个人月度业绩综合考核

1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3. 当个人考核得分小于50分时，m3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

质量体系

(工作质量)30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时，n2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

某公司绩效考核情况工作总结

部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、

职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l

，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，

岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多-维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、

考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的`，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、

沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、

认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、

推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

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浅议绩效考核中的员工自评

第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的.主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

每个企业都面临着多股冲突力量的角逐：争取更多增长或争取更多利润；获得利润或投资未来；追求整体业绩或追求局部或个人业绩。董事会、首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的能力至关重要，这很大程度上决定了他们创造财富的能力。如果首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大部分时间花这上面，那么他们就是在浪费时间。相反，当他们在如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力，当他们为如何改善目前成果而不需透支未来而争斗，或为个人业绩和集体业绩发生争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。

盈利与增长

当一名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长，两者不能兼得时，约翰？？桑德兰（johnsunderland，），吉百利史威士（cadburyschweppes）糖果公司的前首席执行官用了一个比喻来回应——曾经，人们住在泥屋里，并力争得到光和热，在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来，但是也让冷空气进入；堵住开口，能留下温暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的发明，使人们有可能同时拥有光与热。他接着问，“但是玻璃在哪里呢？”他想让下属寻找思路，既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长。他发现，此举创造了更多的能量，并提升了下属思考和冲突的质量。

短期利润与长期利益

诺曼•伯宾斯（normanbobins）是拉萨尔银行（lasallebank）的首席执行官，他为我们讲述了他如何利用短期利润与长期利益的冲突，并将之转化为绩效的有力推手。“我手下一名经理提出来一个一亿八千万美元的利润计划。我的想法是两亿美元都应有可能。当我质问他时，他的回应是，你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它。我对他说，这不是我想要什么的问题，而是我想要如何实现的问题。不能因为当前的利润计划而牺牲长期的利润目标，收入的质量和数量一样重要。虽然仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能实现两亿美元的目标，但我们不能这么做。”通过利用短期和长期冲突，伯宾斯提高了经理们平衡和改善管理的能力。

整体与局部

在1999年，马修•巴雷特（matthewbarrett）成为巴克莱银行（barclaysplc）的首席执行官之后不久，他有意把冲突引入了他的执行委员会（exco）的会议当中，其中的与会人员包括负责巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把他或她这一部门放在首位而懊恼不已。“当我在巴克莱银行待了大约六个月之后，”他回忆道，“我把exco改在一个非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，我有一个好消息，我将解散exco.在房间里突然出现了一阵不知所措的沉默，然后有人问为什么，我说，我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些无意义的事情争来争去没有意义，他们都表示反对。于是我说，要么我放弃exco，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块。我想要据此创造一种为整体负责的主人翁意识，这确实解决了问题。”巴雷特发起了一种正确的斗争，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行业绩。

以上这些首席执行官们有一个共同点：不仅关注合理的冲突，也以正确的方式来利用它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们公司能够成长壮大的原因。

让冲突为你工作

为什么冲突会发生问题？因为当冲突发生时，也许冲突隐藏在表面以下，而不是浮现在表面之上；也许能被认识到，但没通过正确的方式解决。

所以，首先要认识冲突，接受冲突永远无法完全避免的事实。就像我们通过桑德兰、伯宾斯、巴雷特的故事看到的那样，在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来。

但把冲突摆在明面只是第一步。正确的冲突如果进行不好，往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务。例如，当罗尔夫•克拉森（rolfclasson）接任一家大型医疗公司的首席执行官时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购，这或许会帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。

随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。

当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。

另一位首席执行官道格拉斯•科南特（douglasconant）也是一个解决冲突的高手，当他2001年担任金宝汤食品公司（campbellsoupcompany）总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司。

科南特上任后，坦率地面对每一对冲突，但他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在。”在这个宗旨下，所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。截至2014年底，金宝汤的财务表现排在食品公司的前十位。

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