最新高效管理者思想汇报 如何成为高效的管理者(通用5篇)

高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈利·杜鲁门（harry truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的ceo有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。

·他们会问：“什么事情是必须做的？”

·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

·他们制订行动计划。

·他们承担起决策的责任。

·他们承担起沟通的责任。

·他们更专注于机会而不是问题。

·他们召开富有成效的会议。

·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把指示转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。

获得需要的指示

第一个做法是探究什么事情是必须做的。 注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

杜鲁门在1945年当选总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年增长。

同样，杰克·韦尔奇（jack welch）在接过通用电气（general electric）的ceo大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。

在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还不少），他们就会选择同时推进两个任务。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢抓住不放。对于ceo来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部负责人来说，可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。

我们还是以美国最著名的ceo杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔五年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。

但是，杰克·韦尔奇在决定未来五年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，这个清单中排在最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。

高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？” ，它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（stakeholder）的利益。

在每个国家里，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。以杜邦公司（dupont）为例，在该公司早年尚属家族经营的企业时，它的所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作，如果想要得到晋升，就必须通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。只有在该小组判定其能力和绩效均优于同一级别其他所有员工后，这个家族成员才会得到提升。j. lyons & company曾是一家非常成功的英国家族企业（现在属于某多元化企业集团），在其雄霸英国视频服务和酒店业的100年里，它也一直奉行这个规则。

提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。

制订行动计划

经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑很多方面，比如想到得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点（check-in-points）以及应该怎样安排自己的时间。

首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来一年半到二年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。

行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment），所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。 商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。

此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第九个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。

最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。 时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业、还是非营利组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。

据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位都要细致得多。如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。随着事件的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。

行动

把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。下面，我们对其进行逐一讨论。

承担决策责任

在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：

·谁对决策的执行负责；

·最后期限；

·必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。

大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。例如，30年前，我的一个客户在快速成长的日本市场上失去了领导地位，其原因在于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员，这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。

定期（也就是按事先确定的时间）反思决策，与第一步的精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成真正的损失。反思的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。

关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。 对于这些决策，这种审查尤为重要。对人事决策的研究表明：这些决策当中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平——既不算完全成功，也不算彻底失败；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策作出的六到九个月之后）。如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行结果；相反，他们会认为是自己犯了错误。

同时，经理人出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但尽管如此，还是必须把他们替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的某个岗位上去。不过，当事人很少做出这种选择，这些人通常会自愿离职，至少在美国公司里是如此。 然而，这种选择权的存在，对公司的作用是很大的，因为这可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务，而公司的绩效，正是取决于员工大胆尝试的意愿。

系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。可是许多经理人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。

大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者只有高级经理人的决策才重要。这是一种危险而错误的看法。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都会有决策。在知识型组织里，那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对他们的专业领域（例如税务会计）会比其他人了解更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。 无论是在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。所以，在知识型组织里，必须把这项技能公开传授给所有的员工。

承担沟通责任  

高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。

切斯特·巴纳德（chester barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（the functions of the executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。但是，太多的经理人似乎把信息以及信息的流动看成仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。结果是，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。解决这个问题最好的办法，就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。

专注于机会

优秀的经理人专注于机会而不是问题。当然，问题是必须解决的，我们不能粉-饰-太-平。然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。

1、本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；

4、行业结构或者市场结构的变化；

5、人口统计学动向；

6、思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；

7、新知识或者新技术。

高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。

对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。 围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔半年编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当作人力资源的一个主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。

提高会议成效  

关于提升会议效率的分享很多，请到@环球人力资源智库微博站内按关键词搜索。

在二战期间和此后的若干年内，美国最抢眼、最强有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是罗马天主教纽约大主教区的红衣主教——弗朗西斯·斯佩尔曼（francis cardinal spellman），他曾历任数届美国总统的顾问。斯佩尔曼上任时，纽约教区一贫如洗，大家也了无生气，但到了他把职位移交给继任者的时候，纽约教区已成为美国天主教会教区中的楷模。斯佩尔曼常说，除了睡觉之外，他每天只有两段各25分钟的独处时间：早上起床后在他的私人祈祷室里做弥撒时，以及晚上睡觉前做晚祷时。其余时间他都是在开会，接待一个又一个的天主教组织，从早餐开始直到晚餐才会结束。

高级经理人受到的束缚，不会像天主教重要教区的大主教那么多。但对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别比较低的`经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。

声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。

宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。

听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。

听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是在每个报告后安排一个简单的讨论，所有成员都可以提问。如果采取这种形式，应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。

向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。

仅仅是让与会者同经理人见面的会议。红衣主教斯佩尔曼的早餐和晚餐就属于这种类型。这种会议是居高位者必然要遭的罪，无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说，只要不让它们侵占自己的工作时间，就算是高效的。例如，斯佩尔曼在很大程度上就是高效的，因为他把这些会议限制在早餐和晚餐时间，保证了工作时间免受打扰。

提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布休会。

良好的跟进措施（follow-up）也与会议本身同样重要。

艾尔弗雷德·斯隆（alfred sloan）是我所了解的最高效的企业经理人，他是一位善于跟进的大师，带领通用汽车（general motors）从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周六个工作日的大部分时间花在会议上——每周三天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外三天用于召开临时会议，参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时，斯隆会宣布会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了问清费解之处外，他也很少说话。会议即将结束时，他会做一个总结并且感谢与会者，然后就离开会议室。会后，他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中，他简要总结会上的讨论及其结论，并且清楚地说明会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些每一个都堪称微型杰作的备忘录，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。

以“我们”来思考和说话

最后一个做法是：不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。 这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。

我们上面已经讨论了高效经理人的八个做法，现在我再加上最后一个锦上添花的做法。这个做法非常重要，以至于我要把它提升到法则（rule）的高度：先倾听，后发言。

在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面，高效经理人是千差万别的。但是，他们都有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。 有些人天生就是高效的，但社会对高效经理人的需求是如此之大，光靠这些难得的天才是远远无法满足的。提高成效是一门学科，就像其他所有学科一样，是能够学会，而必须学会的。

不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。”其实， 只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好 ，成为一名出色的管理者 。

怎样才能成为高效管理者，高效管理者 需要具备哪方面的能力才能把企业做好呢？ 做任何事情首先要知道怎样做,要进行谋划要有方向有目标,有了方向和目标 才能达成目标。 这就需要管理者有谋划的能力,有了好的目标后要让目标落地才能让目标真正的起到 作用.如企业的销售目标为1个亿,管理者要想办法把这一个亿的目标落实在行动上才能达 成目标,这就需要管理者有很强的执行能力 。

管理者要管理好一个企业,把过程控制好,这就需要管理者有情绪控制 的能力,要天天都激-情四射,要让你的热情去点燃员工的热情,管理者要像太阳天天都给员 工热量,不能像月亮,有时候亮有时候不亮,就是让自己有很强的感染力。

管理好员工要做好两方面的工作，一 是管-理-员工的行为，让员工有很强的执行力 。二是要管理好员工的思想，让员工有很强的 主动性让员工自动自发的做好工作。 只有重复的去影响一个人才能改变员工的思维 。因此也需要坚定的信念。

在思想上首先要先知先觉，优秀管理者突破了普通管理者所认为的狭隘的自我管理的 观念，认为自我管理不仅是管好自己的计划和安排好待做的工作。许多工作是由于你上司 或同事的希望而不得不做的，但这些行为对公司不会有更多的价值。优秀管理者 事事处处 都会冲锋在前，思想上和认识上都会走在普通管理者的前面。

二、每天首先着手最重要的工作

一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理 好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方 法。把它拖到最后来干。 管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会 很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情情 绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手 最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。

三、每天留些“机动时间”

管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“ 机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划 中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。 工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。因此， 管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动 时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中 的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑 战。

四、没有最好只有更好。

要想把一个企业管理的好是没有止境的，要时刻认为现在不是最好的肯定还有提升的 空间，要通过自己不断的努力使企业的管理越来越好，不能出现我们已经是最好的想法， 这种想法持续的久了就会不思进去，不思进取的想法持续的久了就会得过且过。最后成为 混日子的颓废管理者。

五、前瞻性和洞察力。

大多数的普通管理者对他们的工作和职业没什么打算和规划。他们不会考虑所从事的 管理是否与公司的核心目标相关，或符合个人的发展规划。而优秀管理者则会仔细考虑他 们愿意做什么样的工作。愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的 目标或愿景；多数优秀管理者是工作中的先知先觉者，处处会想在前面，事事会做在前面 ，总能快人一拍，总会预防为主，防消结合；洞察力体现在优秀的自我管理者并不仅仅关 心花在每项管理活动上的时间。

六、团结凝聚力和领导魅力。

成为一名优秀的管理者，必须有团结凝聚力 ，团结凝聚力的形成要在日常 管理工作的细节上体现和积累，在日常的工作上，生活上关心下属，关心同事，关注团队 协作和团队荣誉，才能赢得尊重和团结团队，才能树立良好的威信和敬畏的领导魅力；当 今时代，已经不是单打独斗时代，需要有良好的团队协作精神和个人领导魅力的密切配合 才能赢得最终胜利。

七、组织能力和表达能力。

要成为一名优秀的管理者，必须有良好的组织能力和表达能力 ，在组织活动和表达上 ，能够运筹帷幄，有条不紊，组织周密，表达明确，使各项管理任务和指标能顺利的承上 启下，上传下达，高效完成组织目标和任务，且在管理活动中，能明辨是非，公平公正， 公私分明来赢得认可和尊重。

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的衔，很多都是涂有虚 名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。 日本的稻盛 和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以 根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。

优秀管理者是可以通过努力达到的，管理的要义在于知行合一，不但要知 道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总 的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。

有一位小和尚出家来到一座寺院，主持安排小和尚到钟楼撞钟，要求他每天必须在早上和黄昏各撞一次钟。开始时，小和尚撞钟还比较认真。但半年之后，小和尚觉得撞钟的工作太单调，很无聊。于是，他就“做一天和尚撞一天钟”了。一天，寺院的主持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。小和尚觉得奇怪，就问主持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”主持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，没有感召力。因为你心中没有理解撞钟的意义，也没有真正的用心去做。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？”小和尚似懂非懂的去后院劈柴挑水去了。

这是我们经常听到的一个故事，述者都会将一个人该如何用心做事理论一番，其实，我感觉犯错误的不是小和尚，而是主持。

主持只交待了任务并没有讲清完成任务的标准，如果小和尚担任撞钟任务时，主持就交待了撞钟的标准和重要性，小和尚不一定会犯“做一天和尚撞一天钟”的错误。联想到当今企业的管理者，我们在交待任务时，是不是也将标准给执行者说清楚了呢？标准是执行者的行为指南和考核依据，无标准或标准模糊，一是无法保证工作质量；二是努力的方向不明，造成资源浪费；三是形成执行者不良习惯。这也提示我们，制定与明确工作标准要做到量化，可度量，易考核，可操作。

主持犯的第二个错误是没有教会小和尚方法。退一步讲，就是主持自己不亲自教授，也应安排一个熟练的人去教给小和尚如何做。方法就是流程，流程是经过检验的做事的一系列高效率的程序，是解决怎么做的问题。这是管理者提升执行力的基本方法之一。

主持犯的第三个错误是没有督导。主持安排了工作就大事化了了，寺院的钟声每日两次，响彻四方，主持是能听的到的，但在近一年的时间里他竞然没有去现场督导一下小和尚，且不说小和尚白费了一年时间做无用功，就是“唤醒沉迷众生”的作用也没有起到，作为主持岂不是“罪过”。督导是管理活动中促使目标达成的重要方法，安排了任务不但要教会方法和流程，还要经常进行督导，以控制任务完成的质量，减少浪费。

主持犯的第四个错误是没有验收和激励。近一年的时间主持没有去指导小和尚，他的验收只是听其声而没有去察其人，对小和尚而言，公平吗？当然是否定的。说到主持的激励就更不敢苟同了，他炒了小和尚的“鱿鱼”，这是寺院也可能不算什么，但如果是公司，一年中竞没有培养出一个撞钟的人，造成的损失是可想而知的。更重要的损失是管理者不会激励。

一则小故事，或许只是说明事理的作料，但当今的管理者，有没有象这个寺院的主持一样的人呢？怕是大有人在吧。

d（do）——执行。执行就是具体运作，实现工作计划任务；

a（action）——处理。对检查出来的问题或结果进行处理，肯定经验成就，或形成标准化工作流程；总结教训，制定克服措施，以免重犯；总结经验后再进入到下一个pdca循环。

管理者做事应形成：确定目标（任务）－制定（公布）标准－优化（教授）流程－适时督导检查－验收考核激励的工作习惯，不要忽视每一个环节，这样不但自己养成了做事的良好习惯，执行者也会养成这样的习惯，我们的工作就会更加高效。

按照余世维博士的说法，执行力就是按质按量地完成工作任务的能力，这种能力的强弱取决于个人能力以及工作态度，能力是基础，态度是关键，所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？下面就让我们一起来了解一下吧。

一、着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。 因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二、着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细 , 古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。   “ 明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。” 因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬 “ 立即行动、马上就办 ” 的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个 “ 早 ” 字，落实一个 “ 快 ” 字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。 因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，养成勤于学习、善于思考的良好习惯。中式快餐企业者要明白，想提升个人执行力不是一朝一夕之功，但只要按照“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功。

职场：高效社会化媒体经理人的7个习惯

虽然每位社会化媒体经理人都会用不同方式完成他的工作（毕竟工作内容会根据你的工作目标的不同而变），有一些习惯是所有高效率的社会化媒体经理人都具有的。如果你想要成为一个成功的社会化媒体经理人，那么你必须要遵循这七条定律，才有希望脱颖而出。

1、早起

一天不是从你醒来开始的，而是从前一天晚上一直延续到第二天的清晨。如果你想成为成功的社会化媒体经理，每天早晨你要做的第一件事就是监控社会化媒体上的评论，包括你的品牌和整个行业的对话。你的工作的主要部分应该是留意负面新闻，负面评价以及公关危机。这些问题可不会等着你睡到早晨再慢慢解决它们。

早起意味着从一开始就充满警戒之心。在处理实时化平台（如社交媒体）上的问题时，合格的经理们不会有时间放松自己享受一整天的美好时光——那太奢侈了。如果问题已经出现，你必须准备好应对。因此，早期的人们往往会有更好的开始。另外，冷水澡和一杯咖啡能帮你拥有一个活力满满的早晨。

2、成为好的写作者

你应该拥有这样一种伟大的写作能力——即使是你仓促的写成一点东西，大多数人看后还是会嫉妒你那与生俱来的写作天赋。你不需要有雄辩的演讲才能，但是你应该能够讲得不错（不用很好，但是至少要不错），拥有完全准确的语法。

对于社会化媒体用户来说最令人郁闷的事情之一就是品牌主页的语法过差。这是真的——不是糟糕的客服而是糟糕的语法。（当然，这不意味着可以以注重语法为名忽视良好的客户服务。）

作为某一品牌或者某一公司的社会化媒体经理，你（在一般程度上）是代表你的公司在发言。这意味着你说的话所折射出的不是你，而是你所属的品牌的形象。所以一连串的拼写错误和语法错误意味着这个品牌看上去不佳，而你则会承受诘难。

3、迅速反应

正如上文所说，社会化媒体领域的变化正如白云苍狗，可谓瞬息万变。你不可能慢慢的解决出现的问题——那太奢侈了。在社会化媒体领域，快速反应可谓关键。

举个例子，当你要回复一条推特的时候，你应该知道你的品牌所要表达的观点和声音，它所想要维持的形象，以及如何正确地解决一条评论所涉及的问题（或者让它就那样搁在那里）以避免负面的反馈。这需要你有迅捷的、批判性的思维。

当然，在危机事件中，解决问题的最好办法是将它提交给富有经验的高层管理者。不要自己承担太多，这也引出了我们的下一个要点。

4、谦虚是一笔财富

有时你需要展现自我，但是有时谦逊才是你最好的朋友。作为社会化媒体经理人，你将不得不（尽早最好）认识到一个事实：你不是万能的。有时高级营销主管会插手，有时公关部门会涉足，有时候工作最好由你的支持人员和营销团队完成。

明确你的工作职权和限制，并且在事情超出你的权限范围时，你能意识得到，采取相应手段应对。知道什么时候把事情交给别人同承担责任同样重要。

5、友善

你能获得这个职位肯定不是因为你只会发出单调的恼人的声音，毫无沟通技巧——你可能在面试中表现得非常迷人和健谈。这是一个好的开始。这种性格应该被你延伸到品牌中去。

当然，在你刚开始担任这个职位时你可能会拿到一些帮助手册，告诉你什么该说什么不能说，但是，你应该试着给你所发布的一切带上人情味。人们活跃在社交网络上是因为他们想同全世界拥有相同爱好的人对话。所以，让你的社交平台变的社会化吧！一个深谙此道的名牌就是吉百利。

6、冷静的头脑

我们似乎转回了一个关键点：社会化媒体处于快节奏的环境之中，在这个平台上无数事情都在随时变化。如果你想成为一个成功的社会化媒体经理的话，你必须要能够处理这类事情。如果很容易就会不知所措，在这个平台上走远将会变得十分困难。

所以如果你想做好这个职位，那么你就必须学会后退一步，深呼吸，把发生的事情处理好并且完全不带“这简直永远也做不完”的厌倦感——因为这确实不会永不完结。

越大越公共化的品牌，保持冷静就越重要。如果你意识到了这方面并且仍然很自信的认为你可以镇定地搞定一切，那么到目前为止你已经有了优秀经理人的雏形了，还差一步了！

7、天生的决策者

与前面提到的谦逊相比，你还需要成为天生的决策者。营销、公关和广告部门的主管可不想被一点小事情打搅。起初它可能不像我们说的这样（尤其是当人们整天问你有没有在facebook上发状态的时候），但是作为社会化媒体经理，你正被赋予很多责任。

品牌对公众发出的声音由你决定，最终你掌握着它的命运。为了成为成功的社会化媒体经理，你必须要能以最大的信心做出最重要的决定。

为了知道在社交圈中何时回复，何时仅仅发表评论或批评，你需要在实时状态下做出包含很多不同元素的决定。这些元素包括分享什么内容，如何回应信息，如何处理小危机，衡量回报的最佳方式，可供使用的最佳工具，进行的最佳活动，目标市场的关键还有其他更多。

总结

如果所有的这一些在你听来都像是在公园中散步一样轻松，并且这七个习惯都是你所拥有的，那么你已经找到了你最适合的事业！当然，这并不是一位高效率的社会化媒体经理人仅有的七个习惯，在工作中还有更多。但是如果你拥有了这些品质，你已经有了一个好的开始了！

《高效能人士的七个习惯》这是一本非常值得一读的好书。我自己最大的收获是深刻地认识到要提高自己分析和解决问题的能力，必须从改变自己内心深处的价值观、对事物的认知方法以及对竞争环境的理解入手，也就是提高自身的素质，同时辅助一些必要和实用的有效方法。“积极主动”的态度，“以终为始”的愿景，″要事第一”的把握，“双赢思维”的互赖，“知彼解己”的沟通，“统合综效”的合作，“不断更新”的创造，会使每一个人走向世成功的彼岸。

高效人士的七个习惯之一：积极主动

主动积极即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责。我常因为价值观不明确，或者说目标不明确，不知道自己要的是什么？不知道自己为谁而战？为何而战？所以就迷茫，当我急于做一件事的时候，就会发现很主动积极，因为目标已经很明确了，就会在最短的时间内把该事完成。

高效人士的七个习惯之二：以终为始

目标都可以设定，会写字的人都会，但以终为始说的是“以结果为目标”，因为目标有可能得不到，但结果是一个人一定得到的，所以用自己希望的结果，来刺激自己，调动自己的主动积极性，这才是好习惯。

高效人士的七个习惯之三：要事第一

读过该书后，我明白了，要关注事情的重要性，而不是紧急性，要把精力放在影响圈内，然后在圈内改善产出和产能之间的平衡，我将全力以赴实现重要目标，以完成自己的使命。

高效人士的七个习惯之四：双赢思维

双赢是人赢，而非物赢，目的是更丰盛的机会、财富及资源，而非患不足的敌对式竞争那么要不伤害自己还要让双方都好，就必须有两好的人际关系，双赢还要需要勇气和体谅。

高效人士的七个习惯之五：知彼解己

当我们舍弃回答心，改以了解心去聆听别人，便能开启真正的沟通，增进彼此关系。对方获得了解后，会觉得受到尊重与认可，进而卸下心防，坦然而谈，双方对彼此的了解也就更流畅自然。知彼需要仁慈心；解己需要勇气，能平衡两者，则可大幅提升沟通的效率。

高效人士的七个习惯之六：统合综效

统合综效是创造性合作的原则。是互相尊重的成果，不但是了解彼此，甚至是称许彼此的歧异，欣赏对方解决问题及掌握机会的手法。个人的力量是团队和家庭统合综效的利基，能使整体获得一加一大于二的成效。

高效人士的七个习惯之七：不断更新

不断更新这个习惯提升了其它六个习惯的实施效率。人生最值得投资的就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。

思想决定行动,行动决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运.要改变现状，就得改变自己；要改变自己，先得改变我们看待外界的观点，还要通过行动，形成良好的习惯！

彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的.贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长” 管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。

其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。

他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。

他们的决策具有以下五点特征：

1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。

3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。

4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。

《卓有成效的管理者》最初出版于1966年，37年后，在美国再版。美国国会的新入选议员在第一次议院会议上都会被赠送一本书，那就是这本《卓有成效的管理者》。

全书不过130页的内容，但是很多观点值得深思！

第一章：卓有成效是可以学习的

智力，想像力及知识，都是我们重要的资源，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。

第二章：掌握自己的时间

记录时间、管理时间和统一安排时间。

记录时间我目前采用一款时间管理软件essentialpim来进行记录，而且它的网络版可以很好的了解其他人的时间。

时间管理就是将非生产性时间和浪费时间的活动找出来并从时间表上排除出去。

1.先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果。

2.哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。

3.管理者在浪费别人的时间。  

统一安排时间，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当份量的一段连续性的整块时间来。

认识你自己很难，但是认识你的时间肯定可以做到。

以前工作过的公司，曾经遇到类似的情况，比如一家公司由于成立时间短，所以很多工作都是通过每天的会议来推动进行，这样一段时间下来大家都很累，所以现在重新分析一下，还是组织不健全导致的时间管理上的问题。还有一家公司，由于缺乏制度和分工不够明确，所以也经常开会，这样不但浪费了大家的时间，而且工作的效率和效果也没有，说白了也就是工作的有效性一般。

还有很多互联网公司在信息沟通方面也没有发挥这个行业的优势，采用传统的信息传递方式，而人员一旦过多，必然出现很多闲事，影响了整体的工作效果。

第三章：我能贡献什么

重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！

这里提到了一个培养人才的故事，以前我也曾经看过一本书,名字叫《咖啡：一种从容和-谐的职场智慧》，说的情况和这个故事差不多，其实人是组织的关键，把人的问题解决掉了，组织的绩效自然就出来了！

如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

忠诚待人，令人乐于亲近。

第四章：如何发挥人的长处

如何管理上司，很值得深思，要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式，当然这需要有一个过程。

要使上司能发挥其所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

而且如果上司的能力不够，下属是很难爬升上去的。

第五章：要事优先

这里提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。

第六章 决策的要素

1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：

1.是否是项目 2.范围 3.时间、成本和质量 5.监控过程

第七章 有效的决策

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

只有依靠反馈的制度。

我们无法找到最优解，但是我们可以找到让大家都满意的次优解。

今天看完了全书，但是我感觉还需要再找时间看看，里面的一些观点我消化了，但是还有一些观点还得不断再认识，感谢大师提出的管理理念，我将会在实践工作中不断提高。

随需应变的信息化战略能尽量延长企业的生命，甚至不断地救死回生。

现在，很多民营企业都在鼓吹要做“百年老店”，殊不知真要做成一个百年品牌，企业也许要历经几死几生的苦难历程，即使顺利的话，成为“基业长青”的企业也要经过两三代人的努力，世界500强也概莫能外。据统计，20世纪七八十年代，世界500强的死亡率高达32%；到八-九十年代，其死亡率上升到47%；90年代以后，500强的死亡率更是达到了54%。万众瞩目的500强都有如此高的死亡率，更何况是“年幼”的国内企业呢。

创业阶段：高效运作

企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期，企业面临着一系列挑战：企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。

在这个阶段，企业信息化的战略要集中在支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。此时，信息化的主要任务是，小企业如何通过信息化战略助力企业转型，进而做大。企业只有“大”了才可能“强”，否则就如同没有“数量”的“质量”，没有商业意义。

1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、10几个人外，什么都没有。当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。当年，美特斯邦威的销售额是500万元。那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。

针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，我开始编制条码等信息化标准。我用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。1996年6月，我在美特斯邦威实施了仓库管理系统；1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统和电子商务平台；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。

通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是200万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。

在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。

职业化阶段：资源整合

当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。这也许是目前大部分中国企业所面临的困境和挑战。

在这个阶段，仅靠企业家精神是不够的.。此时，企业家应该本着懂就是懂、不懂就是不懂的行为准则，否则一个错误的决策就会导致一个大型企业迅速死亡。如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。我将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了，企业能往前走很远，也能变得强大。因此，我认为，这个阶段的企业战略要做到高效精简、专业协作，塑造出一个弹性应变的管理模式，与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变平台。此时，信息化的首要任务是，通过信息化战略助力企业转型，进而做强。

美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。从那时开始，不论在品牌运作、物流供应链模式、产品开发，还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。我从1996年开始规划并成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前，我所采用的是结构化的软件设计思路和c/s应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，因此在企业变革过程中，系统在新增功能、改变流程上遇到了很大-麻烦。

此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂：专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中心执行配发业务。如此冗长的信息流，使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。为此，我曾一度十分苦恼：如果继续在这套系统上开发，修修补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来，一是自己花了5年心血创造出来的系统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想斗争，我从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。

美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，它必须是立足产业链一体化的系统。在这套信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值，我用三套既独立又相互高度集成的系统支持“虚拟经营”：一是制造商企业资源管理系统（mbfac-erp），这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的erp系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统（mb-erp），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的erpii系统；三是代理商企业资源管理系统（mbagt-erp），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。我们把它命名为“mbsrp（meters bonwe society resource platform，美特斯邦威社会资源整合平台）”。

这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上，都与传统的信息系统有着很大的区别，它真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。这个平台是我们自己组建团队开发的，计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。

我曾跟很多专家交流过我的开发思路，他们中的很多人都告诫我：“不可能做出来。”也许我是外行的原因，所谓“无知者无畏”，最后我还是决定冒险一试。结果我们用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。这其间我所经历的艰辛和痛苦，难以言表。

2004年，新一代mbsrp系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），应收账款周转天数下降到2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，年人均劳动效率上升到500万元，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2~4天，专卖店增加到了1200多家，销售额达到25亿元，全部信息系统有2000多台工作站。

依照我当初的设想，美特斯邦威真正成为“实时的企业”：企业分布在全国资源既能集中又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上，美特斯邦威进一步突破了企业的边界，与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路，美特斯邦威把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理；同时，还突破了产业边界，支持多品牌和多元化运做，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。目前，摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒，实现更大规模的发展。

企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。

优秀的团队领导者必须学会依靠团队去战斗，那么高效团队的九大特征，你必须要知道。

千军易得，一将难求。对于团队而言，其领袖的重要程度，无论如何形容都不为过。要想增加团队战斗力，就必须实施恰当的领导。海民诊断过很多团队队长的领导水平，结果显示领导行为有效性达80% 以上的，不到10% 。

一个团队队长要想把公司交付的任务，按时按质按量地完成，甚至超越上级的期望，那么有一个最为重要的条件，那就是团队成员对你的支持。团队的队长需要有建立自己信任的能力，这是一个极其重要的课题。

不但团队成员要相信自己的队长，作为队长同时还肩负着建设所有团队成员彼此之间的信任的使命。显而易见，如果队员之间不能搞好相互的协作与支持，团队绩效永远无法最大化。

良好的沟通是团队建设的润滑剂，没有它，内耗就太大了。同时，良好的沟通也能促进团队成员之间的相互信任，并能有效地促进集体智慧的利用。团队建设遇到的所有问题，70% 以上都与沟通不良有关，而要想解决这些问题，100% 都必须通过有效沟通去解决。

相互信任的团队成员，不是在一起玩的，他们一定是为了追求特定的目标或结果而在一起工作的。清晰的目标，是所有队员共同努力的方向，作为队长，最好能象唐僧一样目标清晰且信念坚定。

承诺是人与人之间心灵的契约，虽然咱们中国人的契约精神不够强，但海民坚信在我们企业里的相关团队，还是完全可以建立起强烈的契约关系。作为队长，你需要带领所有成员一起去承诺一些事情，这些经过大家承诺的东西就是你们团队成员的行为规范。

要想达成目标，做成事情，相关的技能必不可少，这是硬件。因此，有必要在团队组建的时候就需要把握好入口策略，挑选那些具备相应能力的人，起码也是学习能力很强的人。

企业里没有孤岛，各实体紧密相关。因此要想建立高绩效团队，团队队长需要争取获得外部的支持，其中最主要的是你的上司对你的支持，以及其他相关职能团队对你们的支持。所以，不学会做人，是行不通的。

团队内外的环境，时刻都在发生变化，因此，我们还必须要提高团队的应变能力，这是一项极其重要的能力。为此，不断学习，不光是团队队长要学习，整个团队都必须学习，只有这样，才有可能做到与时俱进，基业长青。