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员工绩效考核的方法篇一
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。下面是小编为大家分享企业员工绩效考核常见问题及方法，欢迎大家阅读浏览。
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。
从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：(1)绩效考核相关培训不充分。(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的`原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐朽!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
员工绩效考核的方法篇二
1、为提高业务积极性，提高工作效率，明确工作任务，体现个人能力，创造积极向上的学习氛围，特制定本制度。
2、本制度为业务部人员基本工资标准制定的有效参考文件，依据每个人的业务能力经考核后合格后，确定业务部每位员工的岗位职称。
3、业务部岗位职称共分为四个标准，依次为实习业务员，业务员，业务助理，业务经理（需经公司全体公选）。
4、实习业务员：新聘从事公司业务工作的新进人员，熟悉公司经营内容与工作流程，掌握与客户沟通的基本技巧和方式，了解公司主营项目的基本知识，能就具体项目与客户进行顺利沟通，三个月内签订合同金额不少于伍万元者。
5、业务员：满足4中要求，能够独立完成项目的信息查询，业务联系，业务沟通，项目跟进，合同签订，工程款回收等工作，三个月内签订合同金额不少于贰拾万元者。
6、业务助理：满足5中要求，能够协助实习业务员跟进项目，处理客户关系，帮助实习业务员进步，促进项目洽谈，三个月内签订合同金额不少于叁拾万元者。
7、业务经理：满足6中要求，能够处理业务部日常工作安排，管理业务部的人员，制定业务部工作计划，对所有项目信息的情况进行督促和管理，组织公司业务培训工作，对所有项目负责，三个月内签订合同金额不少于伍拾万元者。
8、岗位职称的认定。岗位职称采用综合业绩，理论考试，实践结合综合考核评定，考核通过后的次月享受新的岗位职称待遇。
9、业务部岗位职称申请考核范围及要求：业务部所有员工均有权利考核以上四个岗位中的任一岗位。
10、申请考核周期：除业务员职称外，其它职称均采取三个月一次的集中考核评选制。
11、考核不通过者下次考核仍可参与，且不影响现有岗位职称及待遇。
12、业务助理不限制人数，仅以个人能力及工作态度和方法为依据。
13、业务部经理采取竞争上岗制，遵循优胜劣汰的原则，由业务部员工集体评选产生。
14、在工作中出现重大错误，导致公司遭受损失的依据个人职称采取批评，罚款，职称降级，直至开除处理。
员工绩效考核的方法篇三
工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）
部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。（暂定2000）
岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200，800）
二、主要工作完成计划
1、图纸计算量t=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）
2、结算量（含小票和图纸结算）j=（暂定）1.5万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据）
②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）
例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
1、工资浮动比较大
（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
2、图纸计算量考核
（1）图纸计算考核（准确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。
（2）图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。
（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。
（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）
（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。
3、结算量的考核
（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。
（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）
（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。
4、公司总产量目标
公司总产量目标见公司文件。
5、图纸工程量目标
图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。
员工绩效考核的方法篇四
1、绩效挂钩(每月拿出一部分绩效工资进行考核，中层干部3000元、老员工2000元、新员工/劳务派遣员工1000元)。
2、过程管理(按层级每周调度工作完成情况)。
3、定量原则(科室和员工工作安排尽可能量化)。
4、分级考核(党组对科室进行考核，科长对员工考核)。
5、反馈原则(科室、员工工作完成进度、考核情况通过信息平台动态公布，每月分层级进行沟通)。
二、考核实施
(一)对科室的考核。
1、绩效考核构成：
绩效考核包括：月度考核、季度考核、年度考核、重大事项加分考核和一票否决项考核。
1.2科室季度考核=市局季度或半年度考核
2、科室月度考核：
2.1考核内容：
2.1.1公共部分考核(30分)：工作纪律、现场管理、安全管理、宣传报道、计算机管理、咨询投诉等方面。
2.1.2职能工作部分考核(60分)：科室月度工作计划完成情况。
2.1.3交办、督办部分考核(10分)：领导交办的临时性重点工作。
2.2、考核流程：
2.2.1公共部分考核：由区局领导牵头，带领办公室相关人员实施考核，考核细则见附表1。
2.2.2职能工作考核：月初，科室制定工作计划报分管领导初审，并在月办公会书面形式确认;月度计划确认后科室进行周分解，每周一由分管领导对上周工作完成情况进行调度，次月初，局党组召开专题会议对科室月度工作计划完成情况打分。
2.2.3交办、督办工作考核：
在月度工作中，如出现临时性重点工作，由领导签发《督办记录表》，责成相关部门责任人在规定时间内完成，相关部门负责人在督办工作完成后，应及时在《督办记录表》中填写完成情况，报领导审核，完成情况纳入当月考核。
2.3考核反馈：办公室每月下发考核通报，并在公司绩效考核系统内公示，科室对月度得分有异议的，可以申诉。
2.4科长、副科长月度考核得分=科室月度考核得分
2.5科长、副科长月度绩效工资=科室月度考核得分__绩效工资
3、科室季度考核：
3.1考核办法
季度考核以市局(公司)季度考核评比结果为依据，根据在全市考核名次计算奖惩，考核结果在市局季度或半年度考核通报发布后，根据名次兑现奖惩。
3.2名次计算
3.3、奖惩办法
3.3.1各科室在市局(公司)组织的季度或半年度考核评比中，排名第一奖励科长1500元，排名第二奖励科长1000元，排名第三奖励科长600元。
3.3.2各科室在市局(公司)组织的季度或半年度考核评比中，排名倒数第一罚科长1500元，排名倒数第二罚科长1000元。
3.3.3若市局季度或半年度考核结果只列一个等次，则不奖不罚;若市局考核结果列二个或三个等次，则只奖励第一名;若市局考核结果列四个等次，则奖励第一、二名;若市局考核结果列五个等次，则奖励第一、二名、罚倒数第一名;若市局考核结果列五个以上等次，则奖励第一、二、三名，罚倒数一、二名。
3.3.4奖惩应建立严格审批手续，由办公室将奖惩情况报区局主要负责人审批后，交由劳资员做增减工资。
4、科室年度考核
4.1年度考核分值构成
4.1.1科室月度考核得分=1-12月考核得分平均分
4.1.2市局年度综合排名积分及系数设定
市局年度综合排名积分设定：第一名积分为100分，第二名积分为99分，第三名积分为98分，第四名积分为97分，第五名积分为96分，第六名积分为95分，第七名积分为94分，第八名积分为93分。
4.2奖惩办法
4.2.1一年内在全市综合考核排名倒数第一的科室，党组对科室负责人进行戒勉谈话;连续两年综合排名倒数第一的科室，党组将建议市局党组对其科室负责人作免职处理。
4.2.1根据年度科室得分排序，区局每年度评选先进科室一个，获评先进科室的奖励2000元。
4.3重大事项加分考核
4.3.1工作突出被市局认可，并且加以推广的加2分(召开现场会);工作有创新(创新课题、qc课题)，在省、市、区局立项的分别加3、2、1分，立项课题获省、市、区局前三等奖的分别加4、3、2分，同一课题立项、获奖分别加分，如同一创新项目同时被省、市、区局立项、获奖的，则以最高项加分，不重复加分。
4.3.2 获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，市级(副厅级、厅级)荣誉加1分，县级(处级)荣誉加0.5分;竞赛类：获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，三类加2分，市局荣誉加1分，县级(处级)荣誉加0.5分。同等级别集体荣誉多加50%。
4.4一票否决
违反《党风廉政建设责任书》、《安全保卫目标管理责任书》、《专卖管理工作目标责任书》，或未能通过贯标认证的，一票否决，取消评先评优资格。
4.5民主测评
4.5.1民主测评考核：由区局(分公司)领导、中层干部、员工根据权重分别评分;科室民主测评考核的依据是科室工作业绩、工作作风、廉洁情况、部门协调等。
(二)对员工的考核
1、考核对象
全体员工。
2.1月度考核
2.1.1月度考核
员工考核由科室按照考核细则执行，员工考勤按照徐烟专2011(100号)文件执行。
2.1.2员工月度考核得分=科室月度得分30%+个人得分70%
2.1.3员工绩效工资=员工月度考核得分×绩效工资
2.2年度总评
分值计算：年度考核得分=月度考核平均分90%+民主测评10%
3、考核奖惩
3.1一年内个人在科室综合排名倒数第一的员工，科室负责人对其戒勉谈话;连续两年考核排名倒数第一的员工，次年作待岗处理(待岗期间只发放最低生活费)，连续三年考核排名倒数第一的员工，次年对其退回劳务代理公司或解除劳动合同。
3.2每名员工建立绩效档案，作为评先评优和晋升等依据。
4、考核反馈
月度考核结束后，部门负责人与排名落后的员工进行沟通，指出工作中的不足之处，通过充分地沟通，使员工更好的掌握考核指标和目标，便于次月更好地完成目标，并填写《铜山区局(分公司)绩效管理沟通手册》，最后由员工填写本人意见，双方签字确认，员工对月度得分有异议的，可以申诉。