无论是个人还是组织，都需要设定明确的目标，并制定相应的方案来实现这些目标。通过制定方案，我们可以有计划地推进工作，逐步实现目标，提高工作效率和质量。以下是小编为大家收集的方案范文，欢迎大家分享阅读。
国企改革方案篇一
国企改革是近年来中国经济转型的重要一环，也给参与职工带来了很大的变化。作为一名国企职工，我深刻地感受到了国企改革的影响，也有了一些心得体会，今天我将分享我的观点和体会。
第二段：职工危机感的加强
国企改革，从某种程度上讲，给职工带来了风险。企业的开放和市场化意味着更大的竞争和更多的选择，这也意味着更多的职工会被淘汰。而且，一些工作流程将被自动化、信息化和网络化，这意味着某些职业的消失必然会导致一些职工失业和重新就业的压力。因此，在国企改革的过程中，职工必须保持警惕，积极适应变化，提升自身竞争力。
第三段：职工自我转型的必要性
随着市场化的推进，国企职工已经失去了过去的“铁饭碗”保障，就算留在原单位，也一样面临未来的出路。因此，职工必须展示出更多的自主性和主动性，提高个人能力与素质。可以透过培训、调研等渠道，学习市场化思维方式、信息化技能或新兴产业优势，以求扩展不同的职业方向。同时，为了防范职业风险，职工应该积极储备紧缺的技能和知识，以求在市场化运营中占有一席之地。
第四段：团队合作的重要性
在国企改革和市场化进程中，协作和团队合作已成为重要的基础。这是因为当前企业的市场部署面临的是快速变化和高度竞争的挑战。相互沟通和合作可以促进思路共享和观念互动，所以队伍越富有凝聚力和合作精神，他们就越有可能发挥出竞争的优势。在这个新的时代背景下，诚实热情的沟通和分享工作技能，培养有效的团队合作精神，已经成为每个职工应当追求的工作动力之一。
第五段：结论
总之，国企改革已经对职工和企业产生了深远影响，也开始有一些逐渐兴起的新形态，如新市场、新规模等等。因此，在国企改革过程中，职工必须主动适应这种变化，发掘新的职业方向和市场机遇，取得新的竞争优势。同时，职工必须与企业紧密合作，共同培育公司的竞争力，建立好自己的 “大脑”，以便更好地支持企业运营与发展。
国企改革方案篇二
国企改革是当前社会关注的热点话题之一。许多国企职工也在这场改革中感受到了变化。他们积极响应国家政策，提高了工作积极性，同时也得到了更好的收入和福利待遇。以下是我对于这段时期的国企改革的一些心得和体会：
第一段：国企改革前的困境
在国企改革之前，国企职工的收入和福利待遇普遍低于其他行业。许多国企也没有灵活的决策机制，在市场竞争中处于劣势地位。职工的工作动力和积极性也普遍低下。此时，我们需要改变这种状况，让国企更适应市场化经济的发展。
第二段：国企改革的重要性
国企改革是必然的，因为我们需要让国企更好地适应市场化经济，提升竞争力并为国家的持续发展做出贡献。改革可以改善职工待遇和工作环境，同时也可以提高企业效率和利润。国企改革是为了更好地满足公众需求，为人民谋利益，为中国经济注入活力。
第三段：国企改革后的变化
国企改革使许多国企职工得到了更好的收入和福利待遇。职工感到自己的工作十分重要，有一定的影响力和作用。改革后，许多国企的经营状况和竞争力也得到了提升，企业效益大幅提高，员工的工作积极性也得到了增强。这种变化无疑是对国企改革的肯定和认可。
第四段：国企改革应做好的事情
国企改革已经推进了许多，但在新的起点上，我们也应该认真总结经验教训，深化改革措施，并进一步完善国企体制机制，提升企业的核心竞争力。同时，应该更好的发挥企业职工的积极性，在工作中注重提升企业的绩效，不断进步和提高。
第五段：倡议国企职工积极响应改革
作为国企职工，我们对国企的发展有着最直接的体感，心怀感恩、心怀敬畏的同时，也应该更加珍惜这份工作。应该把个人的利益与国企的利益紧密地联系起来，在工作中注重提升自身的素质和综合能力，积极为国企的发展做出贡献。
以上是我对国企改革在国企职工心中产生的转变和体验，同时也鼓励更多的国企职工能够积极响应国家政策，为国企的发展和国家的富强献出自己的一份力量。
国企改革方案篇三
有人问我，您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的？
我说：中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。
为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。
一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因：
1、在所有国家部属级大型国企中，铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来，铁路运输价格一直按照xxx要求，保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展，做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。
2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中心开展的。过去由10个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理，一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。
3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求，实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。
所以说，中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲，铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。
二、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因：
1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少，而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。
2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其实，欧美国家何尝不想搞统一啊，只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费，成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。
3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。
体问题，具体分析。
事实上，什么东西搞市场，什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济，是想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力，他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本，他要中东的石油，所以他需要中东的xxx人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦，我们这些发展中国家有些养活不起他们啦，他们的内部问题，开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。
失败案例：浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑
1990年，当时的北京橡胶6厂和橡胶7厂合并，注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂）。由于生产有污染，1991年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于1994年基本完成。1995年，位于市内的北京橡胶5厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。1998年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂（北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始，因而这些企业仍都保留着独立法人地位，但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记1995年底任职。
当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货，算是还了钱，自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的，美方出资11万美元。当时美方100％包销产品。一年后由于某种特殊原因，产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。
橡塑厂的总资产为2亿元，负债1．4亿元，负债率64％。1998年实现销售收入1．2亿元。
经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到2000多人。搬迁过来时有1600多人。现有在编职工1300人。共有离退休人员1564人，其中离休者19人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。
合并搬迁中出现失误
1994年的迁厂，成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益都还可以，没有一家亏损企业。
但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题，其中最主要的，是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为：
第一，停产搬迁，在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从1992年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬，最长停产3－4年。在此期间产品没有发展，设备、技术没有更新。
第二，在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房，结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理，厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。
第三，搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是7000万元，其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换，可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是，由于整个搬迁过程中市场环境的变化，原有的计划受到很大影响。1990年卖地时，北京市的房地产还没有变热，卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升，卖地的钱连盖新厂房还不够，到最后工程决算时，总费用已高达1．5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且，至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口，结果设备安装后根本就不能用。
橡塑厂从1993年起开始出现亏损，目前已累积亏损4000多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整，初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后，企业逐年减亏：1995年亏损1400万元，1996亏损1000万元，1997年亏损500万元，到1998年实际亏损已下降至400多万元。橡塑厂1999年制定的指标是力争不亏损。
橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。1995年新领导人上任后，连续3年未休息一个双休日，工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有6000吨，现已有5种新产品投入生产，设计生产能力1万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板，不能适应用户的需要，现在正通过技术改造，提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。
然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口，但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商品，结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，1999年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准，具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。
广开融资渠道希图摆脱困境
为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作，现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了，也不至于全军覆没”。
另一个可能会带来转机的情况是，现在北京市化学工业总公司也正在筹划，将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。
尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题，但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多，但企业背着如此沉重的包袱，几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如，如果能够找到资金，或者由国家注入新的资本金，按所计划的方案进行设备和技术改造，不仅可以新的产品打开市场，而且，大约只需600名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为，在这种情况下，进行国有企业制度方面的改革，国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍，如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年，各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。
成功案例
享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂，却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，“王致和”在南方是水土不服，还是健康成长？日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。
为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐(右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他们与当地干部一起不断推广先进的管理理念，推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度，规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。(领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点，厂内一片忙碌景象。
公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心，他们筹建了职工活动场所、职工书屋，开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区)
为确保有着300多年历史的桂林花桥腐乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量，严格iso9001质量管理体系，产品实行可追溯控制程序，批批产品实行检验，件件产品放心出厂。
改制3年来，企业不仅实现了扭亏为盈，向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元，而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长％，销售收入增长％。公司还申请了产品新包装的版权登记5件，新包装外观设计专利3件，对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市xxx引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70％以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。
国企改革方案篇四
某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划
第一部份深化改革工作情况总结
2015年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。
一、系统推进管理体制改革
为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于2015年3月底发布了《某某公司管理体制改革方案》，系统推进公司管理体制改革。
（一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设臵理念，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设臵”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设臵，以产品为主设臵专业厂，在专业厂下按大工序设臵作业区。初步建立了“公司－专业厂（二级单位）－作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。
1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部, 规划技改部与设备管理部合并成立装备部, 将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并, 使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为 25%。
(2)在下属二级单位(专业厂)层面, 通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，减少7个,减幅达35%。
(3)在生产主线各专业厂机关统一按“3＋1”模式，设臵了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，减少34个,减幅达。（二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。
值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组，出台了相应工作方案和管理办法。并从6月份开始以集中培训和挂职交流方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。
二、持续深化三项制度改革
低收入人群工资水平，灵活运用各项激励政策，在工资水平总体较低的情况下，充分发挥工资分配的激励导向作用。
三、优化供销管理体制机制
（一）集中供应采购职能，精简采购机构和人员。建立了统一的三级采购平台，取消三级以下采购职能。通过职能整合对采购人员进行了压缩精简，共减少采购人员17人，精简。在采购业务执行上，严格按照集团公司招采分离要求，实行以公开招标为首选的采购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购模式不断降低采购成本。
（二）创新营销管理模式。改革了销售机构设臵和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参与市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员积极性。
四、强化基础管理提升工作
开发区全面深化改革的情况汇报
近年来，贵州威宁经济开发区全面深化改革，积极探索，紧紧围绕基础为先，服务至上，产城一体，配套互补的工作思路，以招商、招工、服务为重点，以扩总量、优结构、增效益为主线，进一步转变作风，进一步增压、提速、破难、创新，抢抓机遇，攻坚克难，各项工作有序推进，建设发展呈现出经济指标稳定增长、产业构架初具规模、投资环境持续改善的良好局面，工业新区、经济新区、城市新区已见雏形。
一、主要采取的措施
（一）加强领导，健全机制提高落实率。以开展党的群众路线教育时间互动为契机，开展1+1党员干部进企业服务、双服务（服务企业、服务项目）、1+2（1个项目明确1名责任领导和1名责任人）服务等活动，成立了项目推进和督查机构，建立健全目标责任制，全面实行点对点工作法和一线工作法，将项目进行细化分解，并实行一个项目、一名领导、一个班子、一抓到底的工作方式，强力推进项目建设。切实落实项目一周一督查，一旬一调度，一月一总结，一季一考核的督查考核机制，将考核结果作为单位评先选优和干部任用的重要依据，提高了项目建设责任落实率。
（二）注重规划，产城一体提高园区服务水平。按照高起点规划、高标准设计，高水平建设的要求，总体规划经省级部门专家评审通过，待省人民政府批准，总体规划超前将工业、商业、服务业等合理布局，完善城市交通、市政广场和环境、教育、卫生等综合治理服务体系建设，构筑经济开发区城市综合服务体系，逐步实现城市建设与产业发展相互促进、共同提高。
（三）强化政策保障，多措并举加大招商引资力度。出台了《招商引资项目规划》、《招商引资优惠政策》、《标准化厂房（孵化园）管理细则》，分门别类对招商方向、税收、土地、七通一平等扶持政策和措施予以明确，对产业链长，投资拉动大的企业按一事一议、一企一策的原则予以扶持。对入园企业或项目实行一站式服务，重点项目成立推进组帮扶，积极协调处理企业遇到的各种困难和问题。对外来企业在户籍管理、子女入托入学，职称评聘等方面享有与县内居民同等待遇。在制定政策和改善环境的同时，采取推介招商、人才招商、以商招商、驻外招商等措施，实行全员招商，专业招商，派驻小分队到重庆、福建驻地招商，聘请专业招商顾问，切实做到抓大不放小，有效推进了招商工作的开展。
人才培训，使培养的人才能够快速适应岗位需要，缩短个人和企业的磨合期，降低企业的培训成本。
（五）突破融资瓶颈，解决园区发展资金。建立了融资平台（兴业公司），做好融资规划，算好资金供求、融资总量、偿债能力三本账，多渠道集聚民资、外资、法人资本、金融资本以及社会各类资本支持园区发展，实现了各类建设资金由主要依靠政府投入向自我滚动发展，切实满足了园区建设持续增长的资金需求。
（六）强化管理，确保园区机构高效运转。贵州威宁经济开发区参照政府管理模式，根据园区职能建立党政办公室、组织部（人力和社会资源保障局）、财政局、规划建设局、经济发展局（安全生产监督管理局）、招商引资办公室、项目服务代办中心、社会事务服务中心8个直属部门和国土资源分局、公安分局、国税分局、地税分局、工商分局、质量技术监督分局6个派驻机构，并选优配强部门领导和工作人员，各自履行职责，确保园区高效运转。
（七）强化服务体系建设，促进企业快速发展。根据县委、县政府《关于进一步加强贵州威宁经济开发区综合服务体系建设的意见》，坚持充分授权、封闭运行、高效运转、务实清廉的原则，按照一站式服务流程，自治县各职能部门涉及经开区职能部门的管理职能，完成充分授权移交，由经开区具体职能部门具体办理，垂直管理单位要设立分局（分所），直接开启管理和服务业务，确保入园企业在经开区内实现一站式全程审批，一道门槛办完全部手续。
二、深化改革取得的成效
2000万以上的10个；带动就业人数7826人。
国企改革方案篇五
国企改革是中国改革开放的重要一环，近年来得到了越来越多的关注。作为国企的员工，国企改革直接关系到他们的工作和生活，因此职工们对此格外关注。在国企改革过程中，职工们经历了很多变化，感受到了不同的体会和收获。本文将从职工角度出发，分享一些个人心得及体会。
第二段：国企改革对职工的影响
国企改革对职工的影响主要分为三个方面。首先是改革后的职业安置问题。随着国企改革的深化，很多职工被迫离开了他们原本的工作岗位。对于被调离的职工来说，从适应到新环境到重新上手工作等都需要一段时间的调整。其次是职工的福利待遇，因为国企改革的目的就是为了让企业更加健康发展，而这个过程中，裁员和优化的出现是难免的，职工的福利待遇也不可避免地会受到一定程度的影响。第三是职工的职业发展。随着公司整合和优化，公司的部门或岗位可能发生改变，职工可能会被调换到新的岗位，也有可能要接受新的技能培训，以适应新的工作环境。
第三段：国企改革对职工带来的积极变化
虽然国企改革对职工带来了一些负面影响，但也有一些积极变化。从整个企业的角度来看，公司的优化和整合导致了公司业务的精简和扁平化，公司管理层次更加扁平，决策更加迅速，职工沟通更加方便，包括员工工作效率也得到了提升。对于公司中的高素质人才来说，他们有机会通过选择工作内容和方向来实现自己的职业发展，推动个人和整个企业的发展，让公司更具有竞争力。
第四段：如何应对国企改革的变化
在国企改革的浪潮中，职工需要更加灵活应对变化，做出积极的应对，才能在这个过程中保护自己的利益。首先要加强自我学习和提升自己的职业技能，提高自身竞争力。其次是要理性看待变化，保持乐观的态度和心态，通过积极的心态去适应变化，让自己更好地适应新环境。再次，要增强自我归属感和责任心，在企业中发挥自身的作用和价值，达成共赢。
第五段：结论
总的来说，国企改革为企业带来了新的机遇和挑战，对职工也是一场全方位的挑战。但是，职工如果能够以积极的心态去认识和适应变化，把握机遇，提高自己的素质，走好自己的职业道路，就一定能够在变革和竞争中获得更大的机会和更好的发展。