范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
会议营销发言稿篇一
各位同事，大家好!
欢迎各位回到公司，参加本次会议，我代表公司感谢大家为能者事业立下的汗马功劳!
能者公司已有五十年的历史，最早是收音机的，专供广东地区收香港电视用。二十年前，推出了随身听，多年来，由于品质稳定，款式多，加上电视广告的精准投放，十年来，一直领导着随身听的发展。直到今日，在广东地区，以及香港迪士尼、香港的所有公立医院、大型购物中心，都毫不例外地使用着随身听。品牌发展故事，已成为电工界传颂的经典。
十年前，我们又投身于环保节能照明事业的发展，相继推出节能灯、r5等一系列的产品。由于我们有操作随身听强势品牌经验，所以能之宝从一开始的定位，到后期的市场操作，都朝着优质产品的方向走，虽然，推动一个品牌并不容易，但我们坚信一个理念，就是要经过五到八年努力，名牌一定会产生!在能源紧缺的今天，人类必须向新能源，节能新方案目标走。所以太阳能，风能发电，也在初级发展阶段。在中国，中央政府要求各级管理于5年内降耗20%，否则，会被拉下台。在明年5月份，节能形势会很严峻。照明行业也正加快led的发展步伐，但目前，led还没办法广泛用于照明应用，仅限于装饰。节能光源仍然是主流产品，今年，节能灯的发展速度为25%左右，金卤灯为38-45%，我们要利用好政府提倡节能的机会，大力推广节能光源。
目前，能者公司掌握了无线遥控、电光源、单片机智能控制、智能感应、智能识别、无线数据传输、工业设计等多门技术，通过技术的不断整合，能研发许多极具生命力的产品，如金卤灯电子镇流器、汽车hid灯、遥控插座等，发挥“能者”的竞争优势!
明、家居电子、汽车电子配件。照明产业沿着现有产品和利用金卤灯电子镇流器推动金卤灯灯具发展，从而切入商业照明，家居电子，借力能者门铃强势品牌优势，以门铃为龙头，推动家用无线遥控产品：如遥控灯头、遥控插座、遥控开关、小型防盗器、智能感应开关等等。
说到汽车电子配件，大家应该有很多疑问，为什么这个行业与我们有缘?前一个月，我走访了广州汽车配件2条街，发现这行业不得了，十几幢的批发大楼，很难找停车位的批发街，人气非常旺，而且，据我与几个经销商闲聊时，发现这个行业每年发展速度超过50%，相当惊人。如汽车hid灯是现时很热门的产品，如产品质量做得好，市场无限，现有几个质量较过硬的厂家，月销量都在5-10万只，而且是供不应求的。经销商中有一个在小榄工作过，知道能者是个品牌，对我们计划做汽车hid灯期待值很大，都希望我们尽快做出来，我可以告诉大家，汽车hid灯我们已做了3个多月的行动，这几天在做样。估计下月会有小批量出来，先试装在公司的车和朋友的车上，做实地测试，再经改良，相信十月份可上市。紧跟着的汽车配件有手提电脑汽车充电器、汽车防盗信号增强器、汽车彩铃，最理想的是可推出gps卫星导航系统，到这时，除铁将军外，又有第二个汽车配件名牌在中山产生。
这三个产业的回报是差别很大的。节能灯、r5等光源产品的毛利率为20-30%，家居电子产品的毛利率为35-50%，而汽车电子配件的毛利率为35-80%不等，加上汽车业的高速发展，这正是我们要投身汽车电子配件业的原因，正好充分发挥我们的技术、地域等资源的优势!而谈到这三大块的营销整合，我想，要等待今年年底，才研究汽车配件的渠道、品牌建设，现时只是对该行业的试探性运作!
说到营销战略，今年，我们的主题是“全员拓展业务，优化品种推广”，我们要打好产品优势和借力营销这两张牌，从而推动品牌、渠道的扩充。要成为市场区域性优秀品牌，必须要找到优质代理商，我们分析做得好，要么是代理商渠道好，要么是产品牛;所以我们在找客户的同时，要做好产品的优化推广，把有特色的产品推广好，以点带面。
会议营销发言稿篇二
1、终端状况如此的不容乐观，但我们又要面对经济环境的压力：（幻灯片投放）
1、经济环境不好，就业率和收入水平下滑
2、很多消费者的消费信心普遍下降
3、很多服装品牌和厂商将加大打折促销的力度以提升业绩或回笼资金
4、各地商场的价格战也将更加残酷
整体经营形式将十分严峻。
这将逼迫我们需未雨绸缪，在商品、促销、渠道结构、品牌推广、终端营运、员工心态等各方面，提前做好充分的准备，以应对更加残酷的市场竞争。
2、除了经济环境，更大的压力则来自行业的竞争：（幻灯片投放）
威鹏的终端经营至少面临两类行业竞争。
一类是lee、lvise、apple等一线品牌。
虽然我们的品牌定位和消费群体同以上品牌有所区分。
但因为大部分时候大家都同时在同一个商场的同一个楼层，形成了“不比而比、不争而争”的尴尬局面。
而以上品牌无论从品牌影响力、产品时尚度，还是终端管理规范性、专柜位置、形象等各个方面，几乎都对威鹏形成压倒性优势。
又因为我们产品组合的尴尬、风格老化的无奈、终端形象的滞后、业绩上不去的被动，加上小魔鱼、btboy、坚持我的等后起时尚品牌也对威鹏有一定冲击，我们在商场的生存空间越来越小。
另一类则是我们的直接竞争对手：旗牌王、增致、波顿等。
因为大家的品牌定位、专柜位置等各方面条件相对比较接近，也因为同属于将被商场清洗的对象，为了生存，这些直接竞争将更加激烈，甚至惨烈！
在行业竞争范畴内，大家比的是管理、是创新，拼的是提升的速度、是终端营运的硬功夫！
在这样的竞争中，要看谁先走出来、走上去！
所以，办事处的一线指挥官要快速强化终端营运管理、提升一线员工的专业素质和水平，使威鹏的终端尽快实现品牌化、规范化的管理，缩小与一线品牌的差距。
3、其它方面的分析（幻灯片投放）
同样因时间和篇幅关系在这里暂且略过。
会议营销发言稿篇三
尊敬的各界朋友、各行精英：
大家好！我是齐鲁印刷刘振胜，很荣幸参加本次资源整合营销会议，有机会跟大家欢聚一堂，资源共享！
齐鲁印刷有限公司创建于20xx年，现已发展成为集专业品牌形象vi设计、平面设计、包装设计、印刷制作为一体，专门从事企业宣传和设计印刷的综合性设计印务公司。为了更好的服务于广大客户，我公司特聘请知名广告设计公司创意总监及各大美院青年设计师成立专门的设计机构，该机构具有前瞻性的设计观念和视觉设计表现能力，专业提供企业形象策划、品牌视觉战略以及各类艺术设计服务。
齐鲁印刷有限公司主要服务于一些规模较大的食品、服装、酒店、房地产等企业的广告策划、创意、包装设计、样本设计等，主要经营企业画册、产品画册、封面设计、印刷品设计、产品包装设计、手提袋、海报、喷绘、展板设计制作等内容。齐鲁印刷有限公司携其设计部、印刷部，配备全新高端胶印机、数码印刷机、电脑全自动控制切纸机等国际一流先进设备，为您提供前期策划包装设计与后期印刷、装订、磨切、包装盒加工等一站式服务。我们作品积累丰厚，不断得到厂家的口誉及社会的好评！
随着科技通讯越来越发达，资源的整合营销已经成为大势所趋。十年来，齐鲁印刷积极与商业界人士在商业创作中相互交流碰撞，建立互补多赢的人脉关系，促进相互之间的业务合作，努力为广大客户搭建资源共享平台。
齐鲁印刷作为实力派品牌设计公司，以前瞻视野为您提供一流的设计印刷服务。希望在本次会议上结实更多的有识之士，让齐鲁印刷创意与思想结合的设计，为您的品牌插上腾飞的翅膀！
系出齐鲁，精印天下――齐鲁印刷期待与您资源共享，共创辉煌！谢谢大家！
会议营销发言稿篇四
1、以下是对公司店铺营运管理现状的简单素描：（用幻灯片投放店铺不规范现象的照片）
1)服务：基本接待不规范，细节服务空白
2)陈列：卖场不够整齐、有序，陈列不生动
3)展示：橱窗/模特/正挂/流水台/pop/dm等应用较差）
4)推广：促销手段单一，打折严重，缺少品牌价值和文化的展现
5)形象：灯光、货架等店铺整体风格缺少系统规划
6)店员：工作积极性不高，销售欲望不强
7)技能：缺少专业知识和导购基本技能
8)管理：店长控店能力、流程执行、制度落实差
9)架构：没有专职的零售督导指导跟进店铺经营
10)培训：直接有效的店铺员工培训基本空白
还有很多其它方面，这里就不一一列举了……
这样的状况，等于只发挥了店铺的商品传递的功能，在很大程度上只能算是服装超市。
在日益讲究购物环境、服务品质和引导性消费的服装零售业、在大部份竞争对手都在进行精细化管理和优质服务的今天，这样的店铺管理状况，将很难在行业里继续立足下去。（用幻灯片投放规范的店铺照片作对比，显示差距，引发思考）
所以，09年将是一个严峻的终端营运管理年！
2、以下是店铺员工专业素质的情况：（幻灯片投放）
――绝大部分店员不懂商品的fab，对产品卖点不能顺畅解说；
――很多人缺少对顾客分析研判的概念；
――商品管理也几乎停留在卖什么补什么的层次；
――淡场时大都傻站着，最多理理货做做账，不懂销售演练或开展销售游戏；
――几乎所有的终端都没有建立店铺自用的详细的顾客管理档案；
――很少召开店铺例会，也不懂开展实效的店铺会议；
――大部分店铺缺少目标管理和正确的激励机制；
――没有店铺日志或正式交接本，更没有实现传达的书面化；
――没有实用的销售分析报表，商品管理跟着感觉走……
以这样的情况来看，大部分店铺相对于行业内的品牌终端来说，只能算是处在自然销售状态，缺少专业的管理，缺少经营的意识，缺少品牌应有的优质服务。
“导购不导”、”“管而不理”，使“品牌无品”！究其原因，主要还是因为终端人员的专业素质不够。
所以，09年也是一个紧迫的终端人才强化培训年！
3、以下是公司直营渠道08年截止到11月的业绩情况：（幻灯片投放）
核算到12月底，在天气帮忙的有利形势下，08年全年的平均单店月销售仅有5.6万，否则还不到4.5万。
而类似等级或价位的品牌，其直营店平均单店月销售一般要达到9―13万以上的水平。
可以不用讳言地讲，公司直营店整体上应该还有50%―100%的巨大提升空间，最低也应再提升30%以上。
所以，09年更是一个终端业绩提升年！
4、以下是公司的渠道结构和效益概况：（幻灯片投放）
从上表可以看出：
1、月销量10万以上的有63个店（绿色字体部分），仅占总店数的8.8%，但销量却占总业绩的29%。
2、月销量5万以下的有452个店（红色字体部分），占总店数的63.5%，但销量却也是总业绩的29%。
3、452个低端商铺的销售业绩，仅相当于63个10万等级的店铺销量。
也就是说7.2个差店才抵得上1个正常店的业绩，但它们却占用了公司大部份的铺店货品、装修费用和管理成本等资源。
4、这些占了大多数，而且大都在亏损的店铺，大幅降低了公司的经营效益和效率，造成库存积压和决策失误，拖累了企业的营利和发展。
5、那么多店一月一月地在那里亏着，让人何其痛心！那么巨大的资源一年一年的在浪费，又多么令人惋惜！
任何企业，其经营的最终目的必定是为了效益。
从市场经营的角度来讲，企业开展直营除了建立模式外，其目的还包括：
首先是为了树立品牌；
其次是为了获取较高利润；
其三是为了稳定销售渠道和市场。
类似于威鹏这样中等定位的品牌，最容易达到投入产出的效益最大化的渠道结构，应该是直营和加盟的比例在3：7左右。
而目前的状况是公司投入了巨大的资源做直营，而且比例高达70%，却根本无法得到应有的利润回报。
若要改变现状，必先改变思想：
无论是小店、大店、样板店，每一家店铺都必须以效益为核心、以实现营利为目标！
没有营利，何来样板？何来品牌？何来市场？
不营利的店要坚决地、分阶段分批次地尽快转、停、关。
所以，09年更应该是一个终端效益单店考评年！是渠道结构调整年！
5、其它方面的分析（幻灯片投放）
终端形象、终端文化、人才培养、市场分布、渠道结构、盈亏核算、服务体系、管理机制、培训机制、活动推广等。
因时间和篇幅关系在这里不多赘述。
会议营销发言稿篇五
店铺业绩差、效益低、管理不规范等一系列问题，归根结底还是因为我们缺少一套有效的店铺管理机制，也就是终端营运模式。
而威鹏作为连锁专卖品牌，除了要统一形象、统一商品、统一价格外，其核心恰恰是必须实现统一管理，必须要有一套成功的营运模式。
像肯德基，全国无论走到哪里，它不光产品、形象一样，更重要的是它的管理和操作模式都是一样的。
但是，终端营运模式不是制定一套店铺管理标准和一些考核表格，或者编制一本《专卖店营运手册》就能建立了的。
其实很多公司不光有，而且很多还都很细致、很规范，厚厚的一大本、甚至几大本！（而且任何人任何时候到网上一下载一大摞，而且不乏精品！）
我看到的大部分品牌的手册、标准、资料都成了摆设。
因为店铺情况千差万别，很多时候那些标准和规范，根本套不进去、执行不了。
而且任何结果都必须有一个形成的过程。
特别是店铺管理本来就属于销售类工作，其管理过程千变万化、纷繁复杂，更需要灵活掌握、及时应对。
所以，无论是最初建立终端营运模式，还是要贯彻推广成熟的营运模式，都需要按照店铺提升的过程和规律，建立一套灵活的、动态的过程管理方案：
整个终端提升过程共分为店铺诊断、业绩突破、团队激励、技能强化、经营提升、管理健全、营运规范、形成模式等八个阶段。
每一个阶段都需要一套灵活细致的具有实操性的方式、方法。
并且很多具体的执行项目不一定要按固定的顺序或流程，可以根据店铺管理的实际需要相互结合、交叉推进，以取得更好的效果。
（八个阶段的内容介绍用幻灯片投放――）
1、店铺诊断：
a内部诊断：
1)基本资料：对店铺等级和基础资料有个基本概念
2)销售状况：结合店铺基础资料，判断店铺经营和营利状态
3)商品情况：判断店铺商品状况和整体管理状态
4)经营者情况：判断经营者管理水平和对店铺业绩的影响程度
5)店员情况：判断店铺团队状态和管理水平
6)管理措施：判断店铺营运水平和管理者的管理思维
b现场诊断
市场状况、商圈环境、形象管理、店铺氛围
店长辨识、淡场安排、旺场延续、人员分工
知识技能、目标管理、vip管理、报表管理
商品分析、制度执行、薪酬体系、考核激励
活动执行、投诉处理
2、业绩突破：
1)形象整改：对店铺形象进行基本整改。
2)货品调配：细致分析店铺销售特点和商品需求，进行货品调配。
3)活动推广：策划一个推广或促销活动，在货品到店后开始执行。
4)战前动员：活动开展前解决员工关心的主要问题，同店员沟通终端整改计划和其个人发展规划，给予愿景和希望。
5)即时激励：宣布当日销售目标和奖励标准，给出眼前利益、振奋员工精神、鼓舞团队士气，激起店铺最大的销售热情。
6)销售pk：增加店铺销售的趣味性、促进店铺的销售积极性和良性竞争
业绩突破的六项措施在1月份曾在广州办的两个店铺――宏城广场店和广百专柜里小试牛刀。
尽管因为相关工作人员都是初次尝试，有很多地方执行有偏差，或落实不到位，但还是实现了3倍的业绩提升。
不过这只是业绩突围的第一步，而且只是阶段性的。
真正的、持续稳定的提升还要靠人才的培养、团队的打造和营运细节扎扎实实的落实和改进。
3、团队激励：
1)推行英才成长计划：员工职业发展规划
3)推行终端激励机制：
4)开展终端销售游戏
5)培养精英团队精神
6)终端人员组合配置：分析店员技能组合和性格组合，进行有效搭配
7)终端管理团队组建：指办事处层级
4、技能强化：
1)产品卖点考评；
2)顾客分析判断；
3)vip动态管理；
4)商品动态管理；
5)淡旺场现场控制；
6)店铺销售特点分析和措施制定；
7)业绩不好时如何找原因等；
5、经营提升：
1)商品店存量控制
2)产品销售走势与动销比管理
3)商品回转率考评
4)销售连带率管理
5)营运费用考评措施
6)终端盈亏平衡与效益考核
6、建立营运机制：
1)营业流程
2)服务礼仪
3)优质服务
4)报表设置和管理
5)例会规范实施
6)交接班制度执行
7)推广促销活动的执行与总结、备案；
8)店长月度述职会
7、健全管理制度：
1)人员配置与招聘制度；
2)行政考勤管理；
3)岗位职责与工作流程；
4)服务标准规范；
5)绩效管理考核；
6)培训制度；
7)店铺营业流程；
8)交接班制度；
9)例会管理规定；
10)商品管理制度等
8、模式固化与完善：
固化管理标准是建立营运模式和赢利模式的最后一个主要步骤，也是一个需要长期执行的步骤，因为任何模式都“只有更好、没有最好”。
1)协调相关人手组成终端协管小组，明确分工和职责。
2)每月召开一次终端管理体系的模式控制会议，增、调、改模式建立的相关管控办法。
3)每月对终端体系里新产生的有效的方法、稳定的流程、细化的标准等进行验证、整理、提炼，制定成系统规范的管理文件，最后形成一套规范的品牌特有的终端管理模式。
模式形成的过程，同时也是终端店铺营运管理实现全面提升和规范的过程。
一般情况下，一个服装品牌形成自己相对成熟的终端营运模式，一般都要2年以上的时间。
这套方法是我之前为犁人坊品牌建立《终端赢利模式》时应用的一部分。
实践证明，这些方法在试行时，就已可以将品牌建立成功营运模式的时间，从2-3年以上缩短到一年甚至半年。
为实现更好的应用效果，现单独提炼出来，正着手组编成《终端营运模式》的系列性方案。
这套方案将以提升店铺业绩和规范管理为目标，具有简单实效和可快速复制的特点，并可以在实际应用与管理中不断升级与完善其中的任何环节。
2、另一方面，在建立模式提升终端的同时，还要制定切实可行的一系列应对策略：
1)以效益为核心，规划渠道结构：
大量低效、亏损店铺是企业目前经营和发展的最大的负担，渠道结构不合理浪费了公司大量的资源、大幅拉低了企业的经营效益。
所以，调整渠道结构在09年势在必行，而且每个月都要对所有的直营店的盈亏逐个进行核算考评，每个店的盈亏都将和办事处的绩效收入挂钩。
不营利的店铺在整改无效后要坚决撤店，或转给经营经验丰富的加盟商。
计划用一年到一年半的时间，把直营和加盟的比例调整到4：6，乃至3：7的最佳效益结构。
通过对直营店的整改提升和清理净化，直营店必须达到利润和品牌形象的双丰收，实现95%以上的直营店营利状况良好。
根据树立品牌、稳定渠道和渠道效益最大化的需要，直营店数量在一年半到两年后，只需保持300家左右的百万级（包括二百万、三百万以上级）的店铺就足够了，其余市场全部用来大力发展加盟店。
通过调整加盟政策、拓展目标、完善服务机制、开展区域招商等措施，使加盟店数量达到500―600家，并不断发展壮大到700家、800家，使公司在不增加渠道的直接投入的情况下，不断提升经营利润，从而建立企业的营利模式。
2)以方向定发展，规范市场布局：
按照渠道结构规划和中心造势周边取量的战略思想：
直营渠道，将主要在省会城市和部分发达的二类城市进行市场布局和品牌造势；
加盟渠道，主攻二线地级市场，带动三线县级市场，辐射四线乡镇市场。
即：
通过打造并提升一线省会的形象店和发达二线地级市场的区域强势品牌效应，主攻和服务好二线地级市场的加盟店，从而带动三线县级市场、辐射四线乡镇市场的客户加盟。
a)一类市场树样板，打的是制高点的样板效应；
b)发达二类市场立品牌，打的是区域内的强势品牌效应；
c)普通二类市场占份额，加盟为主、直营带动，打的是市场的立体覆盖；
d)三类市场取利润，基本上不直接投资，全部发展加盟，以获取利润为主；
e)四类市场抢先机，鼓励加盟商小地方开大店，开展市场的纵深渗透。
3)以品牌为导向，规范终端类别：
品牌是市场发展的根本。
消费者对品牌的认知主要有三个途径：终端、市场口碑和宣传推广，其中终端是品牌最直接最主要的载体。
打造和维护品牌，终端必须规范，特别是产品组合和促销活动，更需要按类别区分管理。
通过对各类终端的整改提升，逐步实现：
b)其它店铺正特价分区销售，特价区面积不高于店铺的30%，位置需避开最佳展面。
c)在价格体系维护和库存消化方面，通过加强系统的商品企划、研发改进、新品推广、提升搭配和连带率、动销比监控、活动促销、区域和时间差调配、净化无效终端等一系列销售手段，最大化地实现当季产品当季消化。
d)正常渠道消化不完的货品，另辟特价场处理，特价场应避开一类城市的标杆店影响范围。
最好单独开辟某个省作为品牌库存的下水道，专门用来清理库存和洗货。
e)作为一个连锁专卖品牌，不同区域出现不同价格，还是存在很大问题和风险的，光是投诉都够应付的了。价格还是要统一，但我们可以在产品开发上可以针对区域特征，增加一定比例的款量，并拉开产品线的价格段，然后根据区域特征有针对性的进行货品组合和上货安排。
4)集中优势资源，打造百万百店工程：
通过对终端的提升和渠道结构的调整，集中已撤关的低效亏损店铺资源，在现有百万店之外，09年将再打造100家以上的百万店铺。
平均每个办事处实现4―5家百万店的目标，从而实现提升品牌、拉动市场、提升效益的目的。
5)锁定优质客户，大力发展加盟店铺：
08年的二百多个加盟客户中，有88个无效客户将因经营不善而被迫关店，占总客户的百分之三十多。而销售前20名的有经验的加盟商占了总销量的约80%。
这充分说明了有丰富终端管理经验的加盟商的作用和重要性。
因加盟政策和产品组合的一些关系，我们一直很难招到行业内优秀的加盟商。
所以，公司将有步骤的加快调整产品的价格体系和加盟政策，加强对重要加盟客户产品和其它资源的支持，针对有丰富品牌专卖经营经验的客户开展招商加盟。
另外，考虑到渠道结构调整的战略，和提升整个市场的经营管理能力不是一朝一夕的困难，针对尚有一定潜力的亏损店铺，与其直接关掉，白白浪费店铺资源和拓展费、装修费等，不如以顶手转让租借、扣点、优惠扶持等方式交给具有较好经营管理经验的客户经营，加快做大做强加盟市场的步伐。
09年的经济环境虽然不太乐观，但公司已经准备了很多应对策略，也正在做很多内部管理的改进和提升。
只要我们一线的指挥官和同事，在集团公司的带领下，练好终端营运的硬功夫，大家上下一心、共同努力，我相信我们威鹏一定可以突出重围、飞得更高！
在这里，我祝大家在牛气冲天的09年，取得好成绩，百尺竿头更进一步！谢谢大家！
应很多外办经理的要求，现将在营销会议上的发言稿发给大家，并作一些补充说明：
我一直认为，店铺管理完全是由无数个细节组成的，任何一个细节做到位都能大幅提升店铺业绩或经营效益。
比如我在发言稿里提到的《终端营运模式建立方案》里第4阶段的第5小条：淡旺场现场控制的淡场的现场控制，就可以安排以下工作：
1、查找、分析顾客减少的原因：
观察所在商场、街道情况，天气状况、本店橱窗、竞争店客流等。
2、补充卖出货品的出样，同时整理卖场货品和陈列，检查出样货品，确保无瑕疵。
3、讨论、分析刚才销售过程中的问题，总结成功经验或失败教训；
5、订做、调货等未尽事宜安排，需要交接的，在交接本上作好交接记录；
6、销售演练：
（1）试衣找感觉
（2）扮演顾客，相互交流顾客的体验和感受，以帮助同事改善推荐技巧
（3）fab演练
（4）新品卖点和销售语言组织
（5）优质服务全过程的演练（从真诚招呼直到收银环节的附加推销、再次肯定、送客到门等）
7、开展卖场游戏（店员可相互约定，输的请喝饮料或请吃水果等）
（1）服装搭配比赛；
（2）服装新穿法创新比赛；
（3）快速找货品比赛（卖场、仓库、库存了解）；
（4）相互考察、提问款号价格面料卖点fab等产品知识（参考卖点提炼表里的主要项目）
（5）邀约vip比赛；
（6）下一个顾客销售比赛，同时开展顾客分析比赛；
（7）滞销款fab演练、提炼销售语言比赛；
（8）滞销款销售比赛；
（9）相互考察、提问培训资料知识、vip资料；
（10）挑战当天销售目标，并比赛谁贡献业绩高；
（11）比赛模特出样等；
8、按顾客的进店速度和视线，从店外进入店内，感受店铺感觉；
再从管理者的角度，从店外逐步走进店内，查找店铺问题和不足；
9、分析货品结构、畅销款、滞销款，安排进、补、退、调处理。
10、仓库整理
11、来货查收、检验
比如《终端营运模式建立方案》里第6阶段的第8小条：店长月度述职会的召开议程和店长述职内容：
店长月度销售会议议程
1、报到签字；
2、交月度报销单；
3、会前活动；
4、业绩通报；
5、颁发奖项；
6、政令宣导；
7、店长述职：每店8-10分钟以内。
8、经验分享：每店4分钟，讲成功的销售故事，并用一到两句话总结经验。
9、pk挑战：兑现上月挑战奖金，周40元，月100元，请pk战败的店长带足现金。
10、问题反馈；
11、培训考核：对分项培训计划里该阶段的培训内容进行提问，每人5-10题。
12、技能竞赛：如何开例会或早会、fab、优质服务、营业流程、销售演练等
13、报销、拣货、培训。
店长述职项目
1、我是谁――
我叫什么，在什么店任什么岗位？
2、干得怎么样――
上月目标是多少？实际完成多少？完成率是多少？在公司排名第几？
（上月店铺考核共多少分？公司排名第几？――本月不执行本条）
上月获什么奖励各几次，获什么处罚、批评、警告几次？
3、怎样干的――
4、存在的不足――
我们还存在哪些不足，打算怎样改进（要具体方法、时间、承诺）？
5、下一步的计划――
我们本月的销售指标是多少？
对店铺管理的各项目标各是什么？
本月打算从哪些方面、如何改进和提升店铺？
计划用什么方法来完成和实现销售目标和管理目标？
6、需要的支持――
我们需要什么样的支持和资源？
7、对公司的建议――
对公司、部门和上级有什么建议？
比如《终端营运模式建立方案》里第3阶段的第3小条：推行终端激励机制里可以设置以下奖励项目：
1、阶段类奖励：年达标奖、季达标奖、月达标奖、周达标奖、日超奖、时段奖；
2、促进类奖励：开单奖、开v奖、高单奖、记录刷新奖、店铺pk奖、挑战奖；
3、管理类奖励：个人业绩奖、连带率奖、商场排名奖、进步店铺奖、冠军店铺奖
4、评优类奖励：店铺标兵奖、威鹏之星奖、威鹏明星奖等。
比如店铺目标管理：
要要求店铺做店铺和个人的日销售走势表和各项指标的完成率和完成进度；
要学会追目标：要求店长每天13：00点、19：00点、营业结束发信息报业绩。
比如vip的管理……
其实，这套方案最核心的思想不是方法和技巧，而是激励和机制。
二是充分尊重并关注员工的内心，用爱来温暖、激发、挖掘员工的热情和能量，并培养团队精神和荣誉感。
机制则是建立激励游戏和团队精神的基础和保障。