税务绩效管理工作总结（实用16篇）

通过这个月的总结，我意识到某项工作需要更多的时间和精力。小编整理了一些优秀的月工作总结范文，希望能给大家提供一些写作灵感。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇一

20xx年，xx市财政局认真贯彻中央、省、市有关文件精神，积极推进预算绩效管理工作，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平，提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效。我局结合上级部门通知要求，从以下几个方面汇报20xx年预算绩效管理工作有关情况。

（一）加强管理制度建设。

把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，制定了《xx市财政局预算绩效管理实施办法（试行）》，转发了《xx省财政厅关于印发〈预算绩效管理工作考核办法〉的通知》（云财预〔20xx〕173号）、《xx市人民政府关于全面推进预算绩效管理改革的实施意见》（昆政发〔20xx〕12号）和《xx市人民政府办公厅关于分解下达预算绩效管理改革任务的通知》（昆政办〔20xx〕61号）等相关文件，牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，进一步增强支出责任和效率意识，全面加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。

（二）全面实施预算项目绩效目标管理。

一是加强预算编制绩效管理。强化项目绩效目标。每年对预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障，所有项目必须有明细的资金测算，对无具体内容、无明细支出测算的，或支出测算不够细化的项目，一律不予安排。其中，对绩效管理处要求的重点预算项目，全部制定绩效目标，由相关处室在申请项目时提报详细绩效信息，包括项目内容和目标、实施周期、投入总额、已投入金额等，作为项目审核的依据。

二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确各处室是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的，在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金，或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。

（三）积极推进项目绩效评价。

在加强预算编制环节的基础上，加强预算执行监管和执行结果评价，将财政监督渗透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。一方面，加强绩效监控管理。按要求开展部门项目支出和对下专项转移支付绩效跟踪监控，定期采集预算绩效运行监控信息，并进行汇总分析，及时向市财政局报送部门预算绩效运行监控分析报告。并对照年初预算确定的项目绩效信息，重点审查资金是否符合规定支出范围；预算执行进度是否及时、合理；各处室是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面，加强财政支出绩效评价。开展部门整体支出绩效自评、部门项目支出绩效自评和对下专项转移支付资金项目支出绩效自评，并向市财政局提交绩效评价报告。并在普遍开展处室自我评价基础上，逐步扩大再评价范围和数量，促进加强支出管理和下年度预算编审工作。

（一）初步树立了绩效理念。通过开展绩效评价，我局全体职工开始转变观念，开始重视财政支出绩效问题，由重资金争取，重过程管理，向重支出责任，重产出和结果转变。以提高资金使用绩效为目标、以结果为导向的管理理念正逐步形成。

（二）强化了责任意识。通过设定明确可衡量的绩效目标，单位和各部门更清楚地了解财政支出所要取得的社会和经济效益，其职能和目标得到进一步明确；通过绩效评价，考核各处室绩效目标实际完成情况和取得的成效，并与下年度预算安排挂钩，用财要问效，无效要问责，在一定程度上强化了单位整体和各部门的自我约束意识和责任意识。

（三）增强了财政管理和决策的科学性。对财政支出的科学性、效益性和管理水平的评价，对绩效评价结果的应用，有利于促进部门不断完善内部管理，自觉加强资金的管理和监督，不断提高理财水平，增强财政资金分配、管理的科学性。

（四）提高了财政资金的使用效益。将各处室的发展规划和年度工作计划有机结合起来，并进行跟踪问效，有利于整合财政资源，优化财政支出结构，减少财政支出的随意性和盲目性，最大限度的将有限资源配置到效益最佳的部门并发挥最大效益。

总的来看，我局预算绩效管理工作虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题需要解决，还有一些不足之处需要完善，其中既有面上普遍存在的，也有实际工作中遇到的个性问题。

（一）预算绩效管理的范围有待进一步扩大。一方面，虽然绩效评价工作已经开展，但评价项目数量和资金数额比重还不高；另一方面，上级文件虽然对预算绩效管理提出明确工作要求，但在局内部各处室开展实施时还存在很多客观问题。

（二）评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多，项目之间差异性大，目前虽然中央已经发布共性指标，但真正能体现项目效果的个性指标，由于设置难度较大，还不能满足目前工作开展需要。

（三）人员素质有待进一步提高。由于预算绩效管理工作开展时间较短，加上缺乏系统的培训，各处室负责预算绩效管理工作的人员对预算绩效管理认识不到位、理解不充分，对预算绩效管理业务不了解、不熟悉，对工作重点把握不到位，由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或竣工验收的影响。

（一）逐步扩大绩效管理范围。在绩效目标管理方面，探索实施单位整体支出绩效目标管理，施行整体支出评价。在项目绩效评价方面，逐步增加评价项目数量和项目支出数额占比。

（二）加强评价指标体系建设。一是汇总梳理以前年度制定的指标，将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库；二是组织人员搜集整理先进单位制定出台的指标，进一步充实完善个性指标库；三是建立指标更新机制，将以后年度新制定的指标及时纳入指标库，做到随时更新、完善。

（三）积极运用绩效评价结果。建立绩效评价结果的反馈与整改、激励与问责制度，进一步完善绩效评价结果的反馈和运用机制，将绩效结果向社会逐步公布，进一步增强单位的责任感和紧迫感。将评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，将一些绩效评价结果不好的项目取消，对执行不力的处室的预算要进行相应削减，切实发挥绩效评价工作应有的作用。

（四）加强培训和指导。采取集中学习、讲座、专题会议等方式，加大对我局绩效评价管理工作参与人员的培训力度，进一步统一认识，充实业务知识。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇二

华灯初上，皓月当空，看看手表指针，已滑向夜晚九点一刻，抬起疲惫的身躯，望一望窗外的灯火，端午佳节，依然奋战在单位加班现场，看看满桌的资料、一屏的文档，一腔愁绪，为了迎接国家总局的督查组来我省检查，几多绩效工作人员正弃休假于不顾在加班，有苦有累有家难回。但正是这些人忘我的加班，才让绩效管理这面大旗熊熊飘扬在龙江地税头上。耳边响起领导的叮咛“活干的好要让人看得到，有辛苦才有成绩!”，于是静心坐下，继续拼搏在绩效管理的角斗场上，眼前浮现起了自绩效管理推行以来的种种，有慢慢前行的苦累，有大家认同的欣慰，有收获的满足，有再出发的踌躇。

绩效管理在20xx年4月开始在基层局推行，大家一开始是不懂、不理解、不知道有什么用。最终经过探索和实践，实现了领导思想统一，干部职工全员参与，得到了绝大多数人的支持与赞同，绩效管理的模式、架构已经形成，绩效管理促进了个人和组织绩效的明显提升，但在一开始，工作推进的确很有难度，几乎是几个工作人员在唱独角戏，回眸过去，走过成功，也走过弯路和坎坷。推行初期，班子成员怎么搞，搞了有没有效果，具体该怎么制定指标、会不会说一套做一套上去争执去讨论，尤其在出了些问题的时候，该怎么处理。干部们也对绩效管理充满疑惑，也出现了负面的声音。为了避免负面后果，及时推进绩效管理工作开展，区局及时召开了由局领导、机关股室负责人、各岗位干部代表参加的绩效管理工作现场推进会，此次会议达到了排除干扰、坚定信念，统一思想的目的。没有管理层思想和态度上的认可，推行成功的可能性微乎其微。一般干部职工只要看到领导思想统一，下了决心，而且思路清晰，宣传到位，是不会失去理智站出来反对的。现在更好了，大家都知道推行绩效管理是总局创新管理、谋求发展的一项战略性选择，体现了总局领导勇于探索、因势而变、革故鼎新的精神。同时，也是党中央关于加强执政能力建设的内在要求。推行绩效管理，要把思想统一到如何搞好上来，不要出现“一把手”急、分管领导跳、绩效办人员累、其他领导看热闹的情况，要把所有人员置身于绩效管理工作之中。之后我们对全局干部的绩效管理认知度进行了问卷调查，主要从能否推行、指标设定、辅导形式、考评方式、结果运用、改进提高等方面共设置了14个问题项，结果持肯定意见的占了91%，说明当时干部职工对绩效管理的思想认识已经得到深化，又通过针对性的原因分析、不断的辅导沟通和实践改进等，干部职工思想认识进一步提高，全局的思想得到了统一，开始心往一处想、劲往一处使的干绩效。

绩效管理工作一开始的重点在在辅导沟通上，当然并不是说目标和考评不重要，我们更多的要注重辅导沟通过程，一旦过程得不到有效的控制，辅导沟通流于形式，目标再合理，考评手段再科学，充其量也就是目标管理，人性化管理不能体现，激励作用不能发挥。一开始我们各级管理者和一般干部职工，过多地把焦点放在绩效目标的规划和考评上。作为管理者要及时、用心掌握并记录下属绩效真实情况，当发现下属在履行职责或实施绩效过程中出现偏差或问题时，应及时进行辅导。作为一般干部职工，要将绩效辅导理解为不是“找岔子”、“穿小鞋”，而是获得完成工作所必须的知识、经验和技能以及帮助自身成长、促进进步的有效途径，绩效辅导会是融工作汇报、思想沟通、业绩评价、学习借鉴为一体的交流会。但是目前，基层的绩效辅导或多或少地存在着绩效辅导会气氛过于严肃，没有畅所欲言，管理者缺乏辅导技巧，只限于表面了解，没有做好事前准备，沟通效果不是很明显。所以首先要确保理解要到位。一旦绩效管理实施办法及考评细则出台，就要及时组织全员学习，做到每个干部职工全面细看，达到了全员理解，实施起来阻力就会小很多。否则，将会出现考评结果出来前你怎么说怎么好，结果出来以后怎么说怎么不好的情况。

心通了的下一步就是搭好台，这时要职责分明。绩效办负责绩效管理实施办法及其考评细则的起草、修改，督促绩效管理工作实施，收集绩效管理中碰到的问题，及时组织人员探讨或提请局长办公会研究。至于绩效管理中的其他工作，一定要在实施办法中明确责任部门的职责。同时工作上渐进。不能急于求成，绩效管理毕竟是对人的管理，也必定会触动每个人的利益，干部职工要实现：被动到主动、消极到积极、应付到认真、不习惯到习惯、强制到自觉的思想和作风的转变，需要较长的时间，而且绩效管理工作的每一个环节和过程都不能马虎，必须做到持续改进，逐步巩固、完善、提高。

通过一年多来的努力，我们搭建了以机关绩效考核指标、个人绩效考核指标为骨架，几大绩效管理制度为血肉，全体干部参与考核为灵魂的绩效管理工作体系，绩效管理的重要作用已经初步显现。

作为绩效办人员，绩效管理工作给人以神清气正之感，更是督促自身加强业务学习的推土机，要始终保持开阔的胸襟、饱满的工作热情和务实的工作作风，按照“求勤、求实、求深、求精”的要求，真抓实干，力推绩效管理，一是勤学习理论，充实自我。指导绩效管理工作要求多学科的知识背景,如行政学、人力资源管理学等等,否则，会影响绩效管理系统性质量的提高，好在有市局绩效办领的及时、精心的指导，让我们少走了很多弯路;二是多博采众长，完善自我。我们虚心向市局和其他兄弟局学习绩效管理的长处，尽管方式、内容不同，但他们的思路和一些成功做法值得学习借鉴，我们不能关起门来做绩效，更不能妄自尊大;三是常引导督促，发挥自我。绩效办要及时告知、引导、帮助、督促干部职工做好实施办法中明确要做的工作事项，除了领导的强制力、号召力，“推”和“促”的作用发挥很大程度上还要靠绩效办;四是广收集情况，忘记自我。绩效办要及时收集、了解和掌握真实、详细的运行情况，不能夸大、隐瞒、呵护，不能畏首畏尾，更不能怕天怕地，否则，一定会得罪了领导又得罪干部职工，绩效管理工作也不会有多大成效。要针对问题和矛盾客观理智、冷静谨慎，督导通报力度要大，下定决心将绩效管理推行到底，在本单位营造没有做好就会感到不好意思、脸上发烫的氛围;五是善分析总结，提高自我。一个绩效周期过后，尤其是考评结果出来以后，问题矛盾都会暴露，也将真正会引起全员去用心关注，通过每个人提交的个人年度绩效分析报告中提出的绩效改进意见，通过绩效改进座谈会收集到的意见建议，绩效办要认真梳理、分析和研究，对完善实施办法及其考评细则很有帮助。同时，对我们绩效管理实践水平的提高很有帮助，工作会更加的认真、细致，考虑问题会更深、更细、更全面。

绩效管理工作如一汪清泉，如一曲欢歌，给人以干劲，让人勤干让人深思。它是整理架，通过绩效管理能对分局多头多线的工作进行了系统的归纳和分类，使每一位基层税务干部更清晰的明确工作目标，懂得分清轻重缓急，不漏掉每一件工作，不放过每一处细节。做到职责更清晰，工作任务更具体，工作指标更明确，从而保障贯彻落实上级的各项工作部署更到位;它是指挥号，省、市局的四大类数百项指标的细化考核，就是分局开展工作的指挥号，一声号响，督促税务机关成为依法行政、创新进取、优质服务的排头兵，在绩效管理的战场上纵横捭阖，拿下一个个征管关卡。分局和每个税务干部的日常工作都听从指挥号的指挥，奋力奔跑、奋勇争先，时时刻刻鞭策着大家努力完成“为国聚财、为民收税”的神圣使命。它是衡量尺，能够衡量出分局的工作成效和每名税务干部的工作能力、工作量及工作态度，解决了“干多干少一个样，干好干坏没考量”等影响了税务人员工作积极性、制约税务事业发展的问题。以尺量人，通过绩效管理，工作成效有了量化考核，通过考核结果科学合理运用，赏优罚劣，干得好的得到应该有的荣誉，干得不好的受到应有的鞭策。进一步提高了干部工作效率，变消极怠工为积极作为。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇三

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：

一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。

二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。

三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇四

为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和××等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定;二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制;三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过××、××等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。

在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成;对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。

在月度绩效测定中，我们则以××、××及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将××等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局××月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。

在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：

一是确定考核分值和考核奖金;。

二是为干部的教育、培训提供参考;。

三是为合理配置人员、设置岗位提供参考;。

四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考;。

五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。

为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分(即××元×科内人数)按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为××元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：

另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇五

20xx年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻，更是全国上下“保增长、扩内需、调结构”激情燃烧的岁月。在这样一个令人难忘的重要年份，我公司在市委市政府和市国资委的领导下，团结带领全体干部员工同心同德、开拓创新，密切关注宏观经济走势的新变化，准确把握行业发展的新态势，按照全年“坚定信心、抢抓机遇、科学管理、争先进位”的总体要求，深入学习实践科学发展观，坚决贯彻党中央、国务院的决策和部署，同心同德，顽强拼搏，内抓管理、夯实发展基础，外拓市场、增强发展后劲，坚定不移地推进公司“三步走”发展战略，取得了较好的工作成效。

虽然企业去年工作有了更好的成效，但是在企业管理中仍然存在一些不足，关键是围绕企业绩效管理体系的推行改革上出现分歧。具体从下几个方面可以看出：

越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，公司企业原本也打算试行，然而试行一段时间按发现，从企业参加绩效管理部门试运行情况来看，领导推行不力，其他管理得不到保障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验，企业在绩效管理体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。

企业部门绩效管理工作开展得不是很好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

员工参加绩效管理的试运行情况分析，有些部门强烈要开展绩效管理，有些的有抵触。没有做好绩效管理的部门关键是没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。

今年只考评，结果没有进行运用不良影响，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。

绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。绩效管理明年建议结果运用起来，逐步应用较宽管理领域。

为落实和完善公司员工的年休假制度，加强对年休假的管理，保障员工的身心健康，调动员工工作积极性，提高工作效率，根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定，公司特制定员工年休假管理制度。享受年休假的对象为连续工作1年以上，且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定，对不休年休假的员工明年将进行新的管理规定。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇六

我们分局的绩效考核办法经过××个月的试运作，已取得了较为明显的成效：

一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。

二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上，并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。

三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。

四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。

五是整个分局形成了精细管理、团队合作的良好工作氛围。以工作绩效为导向的激励引导机制，使干部由以往的“等事做”转变为“抢事做”，由以往的“完成任务型”转变为“关注质量型”，由以往的“单兵作战”转变为“团队合作”。个别科室还出现了人员空余的现象。大家认为，通过绩效考核体现的科学化、精细化理念，就落实在一项项具体的管理事项之中，必须把小事做实、实事做细、细事做透，才能确保整个分局管理质量的提高。

当然由于分局绩效考核工作试行过程中我们也发现许多方面还很不完善。

一是目前绩效考核仅在三级考核中实行，如何与分局对科的二级考核相结合，有效对接市局千分制考核还有待进一步研究。

二是在不同工作项目的分值确定上如何尽可能增强科学性的问题，以及如何解决因外部因素引起干部间得分不平衡的问题。

三是如何与能级制相结合，在科与科之间实现绩效考核的合理配比，实现干部的合理配置。

四是如何进一步提高绩效考核的信息化，借助××考核模块的强大功能实现绩效考核的网络化运作。

五是如何从绩效考核上升到绩效管理，不断落实好责任、效率与服务的三大管理要求、提升分局工作目标的问题。

我们将以这次会议为契机，按照新时期税收工作“四个必须”的指导思想，认真学习和借鉴兄弟单位的先进经验，不断探索、认真完善，努力使分局绩效考核模式发挥出更大的效应，全面促进税收管理科学化、精细化，使税收工作的质量得到进一步提升。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇七

一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。

二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。

三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。

四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇八

绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。

一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。

二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。

三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法，通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。

四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇九

20xx年，我局按照市委、市政府和上级财政部门的工作要求，积极探索建立全过程预算绩效管理机制，认真贯彻落实江西省人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（赣府发【20xx】8号）及九江市人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（九府发【20xx】4号）文件精神，按照省财政厅赣财绩【20xx】17号文件的统一部署，开展20xx年度县级预算绩效目标管理编报试点工作。现将有关情况报告如下：

（一）绩效管理制度建设日趋完善。在20xx年出台《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》【星府发（20xx）10号】等文件、制度、规范，预算绩效管理制度日趋完善。

(二)绩效评价范围大幅拓展。为完善公共财政体系，推进财政科学化、精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，根据财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预[20xx]416号）、《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预[20xx]285号）、《预算绩效管理工作规划（20xx-20xx年）》等文件要求，结合我县实际，20xx年下发了《关于开展20xx年度县级预算绩效目标管理工作的通知》（庐财预【20xx】21号），在我县全面开展预算绩效目标管理工作。20xx年，我县完成评价项目金额16726万元，占县级财政支出的7.2%，占县级财政项目支出的80%。

（三）绩效目标管理取得新突破。20xx年布置20xx年预算时已明确要求对20个试点部门超过30万元的项目上报绩效目标。在编制20xx年预算时，我们强化了绩效目标管理，对全县各部门超过50万元的项目要求编制绩效目标，绩效目标管理金额16726万元。

（四）预算绩效运行跟踪监控成功起步。开展绩效监控工作，是推进预算绩效管理工作的重要一环，也是促进高效、节约使用财政资金的重要尝试。20xx年，我们把绩效监控工作列入重要议事日程，并将其作为加强自身财务建设，提高项目资金使用效益的重要手段。将编制预算绩效目标的项目纳入监控范围。预算项目跟踪监控是一项全新的工作，我们将在试点的基础上不断积累经验，完善管理措施，由点及面，逐步扩大项目执行绩效跟踪监控范围，为今后全面推进绩效监控工作打下坚实基础。

(五)预算绩效管理工作规范化程度显著提高。为切实做好财政预算绩效管理工作，进一步明确职责，规范程序。对预算绩效管理工作包括确定预期绩效目标、实施绩效跟踪监控、进行绩效评价和绩效评价结果应用等内容；遵循“统一领导、统一组织、分工协作、相互配合”的原则，合理划分预算股(预算绩效管理职能股室)和相关业务股室的工作职责；组织指导协调全县预算绩效管理工作，对年度预算绩效管理工作做出整体安排，提出预算年度内预算绩效管理工作规划和工作要求。相关业务股室根据年度预算绩效管理工作总体安排和要求，负责预算部门（单位）的落实工作。

（六）预算绩效评价结果得到充分运用。在编制20xx年项目支出预算时，县财政将项目支出预算安排与项目绩效考评结果相挂钩，凡达不到绩效目标或评价结果较差并且不进行整改或整改不到位的项目，相应核减或取消项目预算，对拒不开展绩效自评的部门和单位，不予安排20xx年项目预算。

（七）预算绩效管理培训工作深入开展。为提高相关工作人员在预算绩效管理方面的理论、实务和具体操作水平，我们在11月底举办了星子县20xx年预算绩效管理培训班，财政局各股室、各乡镇财政所业务人员及县直各部门业务人员153人参加了培训。

（一）预算绩效管理工作机构不健全。我县虽成立了预算绩效评价中心，但与预算股两块牌子、一套人马，所以预算绩效管理职能仍由预算股承担，但由于近年来财政管理的科学化、精细化程度要求越来越高，预算股承担的工作任务越来越重，加之预算科仅有3名工作人员，已不能保证绩效管理工作的专业化进行。

（二）绩效管理制度还需健全，流程尚需优化。虽然制定了相关的管理办法及工作流程，但是目前处于探索推进的阶段，随着绩效管理工作的逐步深入，管理办法需要进一步完善，相关的管理制度也需健全。

（三）绩效理念有待进一步提高。一是各部门（单位）认识不到位。经过几年绩效管理工作的开展，各部门（单位）对绩效理念有了一定了解，但长期以来形成的“重分配、轻管理”的观念还没有彻底根除。一些部门认为资金使用只要合理合规就行，使用效益与己责任不大，因此对绩效管理工作重视不够。二是财政绩效管理者认识不到位。地方财政部门对预算绩效管理的职能定位还存在模糊认识，对绩效管理概念的认识停留在绩效评价阶段，在处理绩效管理与预算管理关系方面，存在认识不一致、甚至本末倒置的问题。

（四）技术支撑尚显乏力。预算绩效管理的指标体系、评价标准尚未完善，中介机构库、专家库尚未建立或不够规范，绩效评价质量有待提高。政府追求多元化的公共目标，很多内容难以量化，导致预算绩效管理指标很难设定，如何建立一套科学、完整的绩效管理信息系统，综合评价财政支出的经济效益、社会效益等，是当前开展绩效评价工作的难点。

（五）结果应用不够充分。受评价体系科学性、评价机制合理性的限制，形成的评价报告质量参差不齐，评价结果的科学性和公正性有待提高。绩效评价结果形成以后，大部分停留在反映情况和问题的层面，评价结果应用流于形式，没真正与规范预算管理、完善预算编制、加强部门管理以及提高财政资金使用效益有效衔接起来。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十

如何构建及构建一个怎样的企业绩效管理体系，是现代企业深化提升管理体系建设的重要课题。近年来，我们武义县烟草专卖局紧扣“绩效有考核”，坚持走“项目攻关、试点先行、稳步推广”的工作路线，激发了企业发展活力。

在绩效管理体系建设中，除了公平公正、合法依规、奖优罚劣等基本原则外，还应当牢牢把握以下几个原则：对评价机制、评价指标的设定要力求科学合理；各科室、部门、岗位考评指标项目要尽量保持项目均衡、分值均衡、难易均衡；所有评价指标和评价方法均要易懂、易学、易掌握、易操作；评价体系涵盖对员工综合评价的方方面面，力求全面客观；所有评价指标设定的目标都指向对员工的“有效激励”，要充分调动员工工作积极性，推动工作创新。

就体系框架而言，绩效管理体系应从考评主体、对象、周期、标准以及过程追溯、结果运用和持续改进等八大要素着手，切实解决谁来考核、考核什么、怎么考核、考核结果如何运用以及如何持续改进等绩效管理的主要问题。依据这一预设，武义县局（分公司）结合面谈、申诉两大机制，形成了以绩效考核、星级评定、绩效应用三大模块为主体的企业绩效管理体系。

武义县局（分公司）将绩效考核分成了三级：一级考核围绕目标、突出重点，由局（分公司）考核工作小组直接考核各科（室）负责人，实行月考；二级考核围绕重点、突出过程，由各科（室）负责人考核所属所（队、部）负责人和科室人员，实行周考；三级考核围绕过程、突出细节，由所、队、部负责人考核一线员工，实行日考。

在武义县局（分公司）的激励模式中，积分项目按德、能、勤、绩、廉、创（创新）六个纬度设定，根据季度评定情况分设了五个级别，评定标准预设了考核级别对应的人员分布呈橄榄形，也就是说处于三星、四星级中间偏上素质的人员为多数。结果应用模式本着“公平公正、明晰差距、有效激励”的原则，突出了年度评先评优、月度绩效工资及年终奖金、年度档位升降、岗位竞聘和识别培训需求等五个方面。

一个考核体系的不断完善和正常运行离不开强有力的考评领导机构和考评日常工作机构。武义县局（分公司）设置了绩效管理领导小组和绩效管理工作小组二个层级考核机构承担一级考核职能，同时，又组织了单位中层和基层负责人分别承担本部门的二、三级考核职能，保证了考核的客观性、全面性。

考核方法要解决的是如何考的问题。考核人员应运用业务知识和考核技能，综合以下几个环节来提升考核水平：要坚持“后台”与“前台”相结合、“纵向”与“横向”相结合、“内部”与“外部”相结合，灵活运用多种考评手段，单位考核领导小组每月对考核情况作出评价。

考核的沟通反馈，是确保考核公平公正不可缺少的举措。武义县局（分公司）将其分为面谈和申诉两大环节，由领导管理层出面做思想工作，引导员工养成按章程办事、依标准工作的习惯，树立尽职尽责、勇于担当的责任意识，一方面有效纠正了基层员工对考核工作的认识偏差，减少了岗位工作中的“旧错重犯”现象；另一方面及时修正了考评工作中的不当条例，推动了考核管理体系的改进和完善。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十一

为全面深入推进预算绩效管理，加快构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，乐陵市财政局以《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34号）和《中共山东省委、山东省人民政府关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（鲁发〔20xx〕2号）两个纲领性文件为统领，结合年初制定的20xx年绩效管理工作目标，真抓实干，务求实效。现就我市绩效管理工作开展情况汇报如下：

（一）建立健全相关制度，规范预算绩效管理工作行为。在原有绩效管理制度的基础上，20xx年制定了《乐陵市预算绩效评审专家暂行管理办法》，通过规范预算绩效评审专家行为，为切实提高预算绩效管理工作质量提供制度保障。

（二）建立绩效专家库，提升预算绩效管理智力支持。20xx年，分别从上海绩效评价行业协会和山东财经大学，选聘两位高水平的绩效行业知名专家，组成“乐陵市预算绩效专家库”，为财政委托第三方中介机构开展的重点绩效评价进行再评价，从最初的评价方案到最后的评价报告，都有专家进行评审并提出改进建议，切实提升报告质量，为结果应用奠定基础。同时要求专家还要提供专业的技术指导和业务培训，从理论层面树立起正确的“绩效观”。

（三）完成绩效管理信息化建设，提高工作效率。20xx年通过竞争性磋商方式采购上海闻政为我市定制开发的“乐陵市预算绩效管理信息系统”。20xx年9月份完成安装调试。20xx年10月份完成20xx年绩效目标信息系统补报工作，20xx年11月底完成3个试点部门的部门整体绩效目标填报及2020年绩效目标编报工作。通过该系统的上线，大大提升了各预算部门的工作效率。

（四）重视绩效目标申报，实现项目绩效目标全覆盖。绩效目标是整个绩效管理工作的起点，也是绩效管理的和基础和灵魂，提升目标编审质量就是抓住了当前预算绩效工作的“牛鼻子”。为提高20xx年绩效目标编报质量，我们采取了以下措施：一是优化绩效目标设定，明确符合绩效目标编制范围的项目支出都必须填报绩效目标；二是强化绩效目标审核，建立预算部门、财政部门和第三方专家联合审查的工作机制；三是打造绩效目标样本，经评审论证完善后的绩效目标整理为精品样本，为同类或相似的项目在绩效目标编报时提供借鉴，大大提高了项目绩效目标编报时效。

（五）开展财政重点评价，提升预算资金使用效益。20xx年，我们从2018年预算项目中筛选公岗扶贫、农业综合开发、金亿奶牛养殖三个项目委托第三方进行绩效重点评价，项目涉及资金规模达到3059万元。评价过程完全按照《乐陵市市级预算绩效管理中介机构库管理办法（试行）》规定的程序和要求进行，最大程度地保证第三方评价小组独立开展评价活动。通过绩效评价，客观清晰反映出单位绩效目标实际完成情况、取得的成效以及存在的问题，为实现结果应用作出有益尝试，在一定程度上强化了项目单位的自我约束意识和责任意识。

按照省、德州市关于开展部门整体绩效管理试点工作的通知要求，我们积极行动，一是精选试点部门，建立我科室与相关业务科室内部工作协调机制，明确了各相关科室和责任人职责，充分、客观、真实、有效的实施试点工作；二是要求上海闻政加强调研，保质保量完成部门整体预算绩效管理信息系统建设。

（一）部分单位绩效主体意识不强、绩效管理形式大于内容。预算单位编报的绩效目标不科学、不全面，不能据此安排单位年度预算，绩效目标与预算安排存在“两张皮”现象。从20xx年单位申报的绩效目标自评结果来看，大部分预算单位自评价打分都在98-100之间，自评结果存在打分随意、缺乏说服力。对于需要开展绩效评价的项目缺乏跟踪，或对于跟踪评价过程中发现的问题和相关责任还没有形成有效的制约机制。

（二）第三方机构人员业务能力不强、报告质量不高，结果难以应用。通过从委托第三方进行绩效重点评价所出具的绩效评价报告质量来看，三份报告质量普遍不高，普遍存在指标体系设计过粗、评价指标设置不科学、指标权重设置不科学、对项目问题的分析浮于表面等问题，结果难以应用。

（三）绩效管理体制、机制还不健全。一是协调机制不够健全。绝大多数单位把绩效管理工作只落实到财务人员头上，单位内部没有建立绩效评价协调机制，而财务人员对绩效指标的一些基础数据、信息资料不是很清楚，存在被动应付现象。二是绩效激励约束机制尚未建立。绩效结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未建立，预算绩效管理对优化财政资源配置和提高政府效能的作用没有充分发挥。

（一）进一步提高认识，强化学习，实现业务再提升。“打铁还需自身硬”，2020年继续做好预算绩效专题培训工作，坚持理论与实务操作并重，有计划地开展赴高等院校和邀请全国知名专家教授来我市进行预算绩效管理专题培训工作。同时，充分发挥我市市级专家库的智囊团作用，为全市各预算单位及其主管部门提供专门培训，服务定制，不断提升实务操作水平。

（二）进一步完善细化绩效管理制度建设。拟定和出台《乐陵市关于全面推进预算绩效管理的实施意见》；建立健全事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、开展绩效评价和结果应用等全过程的绩效管理制度的工作流程；建立健全预算绩效管理约束、监督问责和工作考核、绩效信息报告及公开制度等。

（三）进一步扩大项目和部门整体支出绩效评价范围。围绕市委、市政府确定的重点支出项目和项目资金数额大或关系国计民生、社会关注度高、具有明显经济和社会效益的项目，深入开展绩效评价，2020年全面开展部门自评价的基础上积极开展财政部门再评价、部门整体支出绩效评价，探索建立“全方位”的预算绩效管理思路和方法。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十二

5月27日，工业和信息化部中小企业司司长郑昕在国务院新闻办公室举行的新闻发布会上表示，中小企业是中国数量最大、最具创新活力的企业群体，在促进经济增长、推动创新、增加税收、吸纳就业、改善民生等方面具有不可替代的作用。中小企业提供了50%以上的税收，创造了60%以上的国内生产总值，完成了70%以上的发明专利，提供了80%以上的城镇就业岗位，占企业总数的99%以上。

209月5日，apec中小企业部长及代表们，相聚中国南京召开了第21次apec中小企业部长会议，围绕“创新与可持续发展”的主题，针对增强中小企业的创新能力、改善中小企业创新的政策环境、推进中小企业可持续发展进行了深入讨论。并发表了《关于促进中小企业创新发展的南京宣言》和《第21次apec中小企业部长会议部长联合声明》。

绩效管理作为中小企业完善自身管理体系、促进企业和个人绩效提升、促进企业业务流程规范化、保证企业战略目标最终实现的重要组成部分，正越来越多的被中小企业重视和应用。同时，在全球经济危机的影响下，企业间的竞争已不仅仅局限于产品与服务上的竞争，在对人才方面的竞争也十分激烈。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业吸引人才、留住人才、人才晋升都具有相当重要的作用。

在此背景下，推动中小企业绩效管理的规范化、建立健全中小企业绩效管理体系，有利于推动我国中小企业的发展，有利于增加国民收入，有利于解决我国城镇就业问题，为我国实现全面的小康社会提供保证。

2.理论意义。

人力资源管理是企业现代化经营管理的重要组成部分，其目的是为了促使企业战略目标更好的实现。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，承担着传达企业核心价值观、提升员工个人的综合能力和企业的市场竞争实力的重要责任。随着市场竞争激烈程度的加剧，中小企业未来的经营管理面临着愈加巨大的挑战。要在激烈的竞争环境中发挥自身优势，抓住机遇迎接挑战，中小企业就应建立起科学有效的、符合我国国情且满足中小企业自身发展的绩效管理体系。本文从实践出发，在绩效管理理论基础上，根据江苏xx科技公司绩效管理现状，分析总结出其在绩效管理过程中存在的问题，并提出相关的改进建议。

3.实际意义。

通过对我国中小企业绩效管理相关学术研究的查阅，结合吉瑞祥绩效管理现状，重点分析其绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决方案，希望可以通过企业整改增强企业竞争力，使江苏xx科技公司更进一步的发展。因此，研究江苏xx科技公司的绩效管理问题具有重要意义。

（二）国内外研究状况。

1.国外研究现状。

绩效管理理论源于西方国家商业实践，到了20世纪80年代，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有四个，一是发展较早的关键绩效指标（keyperformanceindicator,kpi）,二是二十世纪九十年代初被广泛应用的平衡积分卡(balancescorecard,bsc)，三是最早被英特尔公司提出并加以实施运用的360度考评（360ratingmethod），四是二十世纪八十年代初提出标杆管理（benchmarking）。关键绩效指标（keyperformanceindicator,kpi）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。平衡积分卡(balancescorecard,bsc)，是把组织的战略和使命转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效地沟通工具。bsc的框架体系包括四个维度，即财务、客户、内部流程、学习和成长。标杆管理（benchmarking），是通一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

20世纪80年代初，标杆管理法（benchmarking）运用于绩效评估体系，被视为和企业再造、战略联盟并称为90年代三大管理方法之一。

1992年哈佛商学院的roberts.kaplan教授和复兴国际战略集团公司总裁davidp.norton共同提出了平衡积分卡（bsc），这种方法将传统的财务指标和非财务指标相结合起来评价组织绩效（ad1990）。目前，平衡记分卡已被普遍运用。

rogers)认为绩效管理要实施成功必须获得高层的支持，要把员工个人的绩效目标与企业指标相联系，选取合适的绩效评估方法，保持沟通。否则绩效管理就有可能失败。

对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我国的时间比较短，绩效管理还是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。因此，我国对中小企业绩效管理的研究已经成为一个热门领域，受到研究者和实践者的重视。

关于我国中小企业绩效管理现状的研究，王萌认为中小企业已经成为了我国当前经济发展的重要组成部分。尤其是在全球经济一体化和我国产业结构不断调整的今天，中小企业的发展直接关系到了社会的发展。纵观中小企业的发展，我国中小企业的绩效管理水平偏低。

关于我国中小企业绩效管理问题的研究，薄玲梅认为我国中小企业绩效管理存在的问题主要有以下三个方面：一是中小企业对绩效管理的认识存在误区，二是中小企业在绩效管理实践中存在的问题，三是中小企业绩效管理体系存在的问题。

关于我国中小企业绩效管理对策的研究，孙航认为改善中小企业绩效管理的对策有：一是做好基础性工作，二是订立绩效计划，三是落实绩效计划，四是施行绩效考核，五是做好绩效反馈。李艳认为改进中小企业绩效管理的对策有：一是加强绩效管理的培训，二是健全绩效管理体系，三是完善绩效沟通机制。

综上所述，我国学者对绩效管理在企业中的作用及绩效考核常出现的问题进行了研究，对分析江苏xx科技公司的绩效管理起到了重要作用。

（三）本题的研究目标。

随着社会生产力的发展，中小型企业已成为促进国民经济和社会发展的一支重要力量。在经济全球化的信息时代下，日益激烈的竞争已越来越考验着现代管理者的管理能力。为了提高企业核心竞争力，越来越多的企业开始了人才概念的转换，把人才作为企业最重要的战略资源，员工的绩效管理已逐渐纳入到人力资源的核心内容。本文通过对绩效管理理论的研究，及绩效考核方法的分析，对吉瑞祥绩效管理中存在的问题进行分析，并提出对应措施。

（四）内容创新。

目前，国内关于企业绩效管理的研究较多，本人拟从企业实际执行的角度对江苏xx科技公司在绩效管理中存在的问题进行分析，找出问题的根源，提出符合企业实际情况的便于企业执行的对策和创新思路。

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税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十三

为进一步贯彻《预算法》讲究绩效原则，加强预算绩效管理，根据《关于做好度预算绩效管理工作考核的通知》文件精神，现将我单位度预算绩效管理工作总结如下：

我单位以绩效目标实现为导向进一步加强制度建设提升自评质量预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控要求加强过程监控。三是深入开展财政支出绩效评价对专项资金实施绩效自评和项目核查在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用组织绩效自评和绩效跟踪监控对发现的问题及时改进加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制明确职责分工努力提高了绩效管理工作水平。

(一)基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。

(二)绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比如每月按时发放工资，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。

(三)绩效监控管理。我校无项目收支，开始预算的项目都在后期做了及时的调整。

(四)绩效评价管理。我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员工资及公用经费。支出时按国家规定的工资标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如：我校购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处，改善了学校的`教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出___元，较上年有所减少。项目支出是结转支出，本年无项目收入。

(五)结果运用管理。在上级部门的领导下，我校出色的完成了绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了基础，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。

工作中还存在许多不足，尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通，杜绝一些不合理的开支。

新的一年即将开始，我校将搞好预算绩效管理工作，按照上级部门的要求做好新的预算，保证预算准确，无失误。希望我们在新的一年工作更加出色。

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十四

绩效管理是对企业、部门或员工在一定的时间、空间和职责权限范围内的业绩和行为所进行的以目标和目标执行结果为导向的全程管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评及考评结果应用四个主要环节。绩效管理遵循的准则是计划执行检查行动循环准则，也就是大家非常熟悉的p-d-c-a循环准则。

这其中，绩效考评的意义不言而喻：它上承绩效计划和绩效实施环节、下启考评结果应用环节，是企业阶段性绩效管理成果检验的标尺，也是各级员工绩效评价和绩效激励的发动机。但孤立的绩效考评是无法实现对企业绩效的有效管理的即使考评方案本身天衣无缝。绩效考评必须通过与绩效计划、绩效实施和考评结果应用之间的彼此支持和积极互动，才能实现绩效管理的整体效益，这已成为国内管理学界和企业管理界的共识。

然而，在企业绩效管理的实际操作中总是存在着许多这样那样的问题，绩效管理的整体效果总是不能尽如人意。如何解决这些难题?本文提出了四个解决办法：

一、引进目标责任书管理。

确定绩效目标的法律地位、明确与绩效目标相关的权力、责任是企业绩效管理者首先要应对的难题，它决定着未来的绩效管理是否能够得到有效的贯彻执行。在绩效计划过程中，许多企业的管理者懂得将自身的绩效管理与其年度目标紧密相连它们将企业的年度经营发展目标通过kpi(关键绩效指标)等方式分解为各部门和各级员工的绩效指标，力求通过努力完成下级目标逐级支持、保障上级目标的实现，最终确保企业各阶段总体经营发展目标的实现，这本是非常好的思路。然而，许多企业绩效计划阶段的管理工作仅仅进展到这里就停滞不前了，绩效目标的法律地位及与绩效目标相关的权力、责任仍处在严重缺乏依据的不确定状态中，绩效目标的权威性无以树立。解决这一难题就需要引入目标责任书管理。

目标责任书是建立在企业目标绩效管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商签订的、明确员工在一定时间、空间、职责权限范围内的绩效指标以及员工与其直接上级在绩效指标管理过程中各自权利和义务的工作协议书。目标责任书是对员工及其直接上级在绩效管理过程中的职责权限的说明书，是员工职位说明书的阶段化和具体化和员工劳动合同书的重要补充，也是连接员工劳动关系管理和绩效管理的纽带。只有劳动合同管理系统和目标责任书管理系统同样达到科学、健全的程度，企业才能建立人力资源管理的牢固基础。目标责任书主要由以下几个部分构成：

1.各项目标完成的标准和时限。

2.各项目标实施的方法和步骤。

3.各项目标实施的难点和针对性措施。

4.各项目标实施所需的资源支持。

5.上下级在目标实施过程中的责任。

6.目标调整。

7.违约处理。

目标责任书不仅将员工阶段性业绩、行为目标本身以书面契约的形式完全量化确定，同时将目标实施以及影响目标实施的各种相关要素以书面契约的形式量化确定，大大降低了目标执行过程中不确定性、模糊性和主观性的成分，使员工及其直接上级在绩效管理中的各种失职行为“无处藏身”，大大减少了目标执行过程中责任不清、投机取巧、相互推诿的可能性。

目标责任书的签订周期也有很大的讲究。许多企业喜欢按年度或按月度签订目标责任书。其实，对大多数企业来讲，这并不是明智的选择。外部市场环境和企业内部经营情况在一年之内会出现很大的起伏，按年度签订目标责任书需要对长达12个月内外的情况进行准确、精密的预测并以此为基础制订全面量化指标。这对很多企业而言有非常大的难度且管理成本极高。若放弃全面量化原则，目标责任书就又失去了存在的意义。按月度签订目标责任书则会使管理活动变得非常频繁，对企业的经营运作产生极大的负面影响，使各级员工产生严重的厌倦、抵触情绪，造成管理价值的严重扭曲，其长期可操作性极低。若将目标和有关条款简化，目标责任书同样失去了存在的意义。一般正确的做法应当是：按季度签订目标责任书并严格贯彻执行;当主客观情况发生重大变化时，同样以契约方式调整目标责任书。

二、引入直接上级记录表管理。

众所周知，绩效实施是各类企业绩效管理普遍存在的“软肋”。由于缺乏全面、翔实的日常绩效管理记录，许多企业都为自己打造了大量的“12月积极分子”，即1年之内1至11月都处在漫不经心、低质低效的工作状态中，一到12月却都突然变得积极肯干了起来。原因很简单：企业要发年终奖了!

仅仅在绩效计划阶段建立目标责任书管理系统对于确保绩效管理的成功还远远不够，为了保证日常绩效管理的品质，使日常绩效管理能够真正发挥其在全程绩效管理中的重要作用，同时为未来的绩效考评工作奠定坚实的基础，就需要引入直接上级记录表管理。

直接上级记录表是直接上级对作为绩效管理对象的全体下属员工每周工作业绩和工作行为表现进行记录的日常管理文档，是各级管理人员有力的管理工具。直接上级记录表以下属员工个人为单位分别记录，要求企业各级管理人员每周根据规范认真填写并按时抄送人力资源管理部门备案。主要包括以下几部分内容：

1.内部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息)。

2.外部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息)。

3.奖惩记录。

4.工作检查记录。

5.工作辅导/培训记录。

6.结论。

为了便于绩效管理工作的开展，每位上级的直接下属最多不应超过12人。事实上绝大多数企业的管理现状是能够达到上述要求的。

直接上级记录表有利于绩效管理原始记录多维、充分、及时、客观的收集、汇总，能够使各级管理人员和人力资源管理部门及时发现员工个人绩效中存在的主要问题并以此为依据迅速进行针对性的工作辅导、职业培训或管理调整，有效促进员工个人绩效的实质性改善，实现绩效管理的事前控制;同时，它也有助于提高直接上级对于绩效管理工作的积极性，有助于树立直接上级的管理权威，有助于直接上级改进管理自身理念和管理作风。

对直接上级记录表的管理是绩效实施阶段的最重要的工作，该工作的完备性、规范性和及时性是企业绩效管理水准高低的“分水岭”。

绩效考评是绩效管理工作中大家接触最多的部分，然而，绩效考评恰恰是绩效管理过程中问题最为集中的。中高层管理人员对绩效考评存在大量模糊认识的现象在许多企业极为普遍。不少企业的管理者甚至在绩效考评开展很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作规范和流程，这造成了许多的不必要管理矛盾，甚至使企业付出了难以估量的沉重代价，使绩效管理走到了它的反面。大量调查数据表明：由于绩效考评者的不规范操作所造成的人员流失、绩效低迷、管理冲突和劳动争议占同类问题的50%以上。为解决这一突出的问题，就需要重视和开展绩效考评者培训。

绩效考评者培训是由企业人力资源管理部门组织的、针对企业各级管理人员(特别是中高层管理人员)开展的有关绩效考评理念、方法、技术和规范的专题培训。绩效考评者培训可采取企业内部培训师和外聘培训师相结合的方式进行。绩效考评者培训开展的最佳时间应当是企业绩效考评工作开展前一个月。培训主要包括以下几个部分：

1.绩效考评理念与绩效考评原理。

2.绩效考评的方法和技术。

3.绩效考评评分标准。

4.绩效考评实施规范。

5.绩效考评结果反馈规范。

6.绩效考评投诉处理规范。

一、标准不一、主观随意、简单片面等情况，大大提升绩效考评工作的水准和实际效果。

大多数企业在绩效管理体系建设和绩效管理长期实践活动中都曾设计过种种试图包治百病的“方法”和“手段”，却很少想到要通过引入处罚条例的方式来对此进行积极主动的管理这也是很多企业绩效管理始终软弱无力的一个重要原因。

绩效管理是一柄双刃剑，它既有激励的成分，也有控制的内容。缺乏刚性的处罚条例，任何管理体系的权威都无法得以有效的建立。这早已为无数中外企业正、反两个方面的管理案例所反复证明。鉴于绩效管理在企业管理中的核心地位以及我国企业人力资源管理的现状，制订针对绩效管理的、专门的处罚条例也就决不再是可有可无的事情，它应当成为企业奖惩管理体系的重要组成部分和企业内部激励原则的重要补充。在绩效管理中运用绩效管理处罚条例是不可或缺的。绩效管理处罚条例主要应包括以下内容：

1.总则。

2.处罚种类。

3.处罚条款。

4.裁决与执行。

绩效管理处罚条例的管理对象是企业全体员工在绩效管理全过程中的违规行为，既包括基层员工的违规行为，也包括各级管理者的违规行为;既包括绩效计划和绩效实施中的违规行为，也包括绩效考评和考评结果应用中的违规行为。

绩效管理处罚条例的制订和执行有利于建立公平、公正、积极、健康的绩效管理秩序，有利于鞭策各类人员(特别是管理人员)提高综合素质、规范自身行为，有利于维护绩效管理的严肃性，并最终从制度上确保绩效管理工作的质量。

绩效管理是一项系统管理工程，它与企业的战略、企业文化、企业的组织结构及人力资源管理基础密切相关。一般而言，企业的战略越明确、企业文化越健康、组织结构越合理、人力资源管理基础越扎实，上述四个办法在绩效管理具体应用中的“药效”就越明显，企业未来的发展前景也就越加光明!

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十五

税务绩效管理工作总结（实用16篇）篇十六

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的'事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识。