总结是对一段时间内的经验和成果进行概括和归纳，以便更好地提高自己的能力。项目经理岗位职责范文
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇一
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。wry设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。wry设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇二
摘要：大型工程项目的复杂性引起了管理问题,集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的体现。近年来,pmc得到了发展,但是也略有不足。本文通过综述pmc在国内外研究现状,指出进一步研究的方向。
关键词：大型工程项目;集成化管理;pmc;
一、pmc模式国内外研究现状
工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的转变。pmc管理模式为项目管理承包商管理模式,是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸,对项目进行集成化管理。
(一)概念的界定及与代建合同关系的对比。
李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式,并对代建制和项目管理承包(pmc)的区别做了阐述,具体如下:
1、工程采购模式。
工程采购模式,在我国一般称为工程承发包模式,或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性,除传统dbb模式(设计—招标—施工模式)和在dbb模式基础上的平行承发包模式外,还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中,工程总承包模式包括db模式(设计—施工模式)、epc模式(设计—采购—施工总承包模式)、epc/turnkey模式(交钥匙总承包模式)。在db模式的基础上,又出现了两种承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的cm模式,它可分为cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美国产生后传入英国,英国一般将cm/非代理模式(或cmatrisk模式)称为mc,而将cm/代理模式称为cm。
2、服务采购模式。
发达国家业主服务采购模式主要包括美国cm/代理模式、英国cm管理咨询模式、pm模式、pmc模式,以及专业性工程咨询服务模式。美国cm/代理模式,也称为pcm。cmer,即业主委托的工程建设管理方,他作为业主的“代理人”,在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程,而且不同项目中cmer的职能是不一样的;英国cm管理咨询模式,是指由cm公司为业主提供的项目管理咨询服务;pm模式(项目管理服务)、pmc模式(项目管理承包)都是受业主的委托,为业主提供项目管理咨询服务,但两者的区别是:pmc模式除了完成pm模式中项目管理服务的全部内容外,还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责,实现对工程项目的全部管理;其他专业性服务采购模式,如业主委托工程咨询公司提供的某一(些)阶段或某一(些)部分的咨询服务,如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等;或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。
图1政府委托人、代建单位和各参与方合同关系图
图2业主、业主委托项目管理公司和各参与方合同关系图
(二)代建制和pmc模式合同关系对比。
政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。(图1)
业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。(图2)
(三)利益相关者博弈分析。
高核教授在《pmc项目管理模式下的博弈分析———以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、pmc和承包商三者之间的决策过程,进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的,如图3所示。(图3)
通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系:(1)pmc和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩;(2)pmc和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩(双不挂);(3)对应于pmc与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同,而承包商与pmc所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同;(4)pmc的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论:(1)在pmc和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下,pmc和承包商都对各自的.委托人努力工作,业主的收益最高;(2)从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进,从制度设计的角度,我们完全可以做到,规避逆向选择和道德风险,在实现自己利益的过程中,也实现了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在这几种博弈中,最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩,而不把pmc的收益与它们工作绩效挂钩;(4)博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上,占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。
图3pmc模式下两极博弈示意图
图4香港科学园二期工程项目管理模式蓝图
从图2可以看出,业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理,按照我国《建筑法》的规定,达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么,对于大型复杂工程肯定要实行工程监理,建设工程监理单位是建筑市场的主体之一,它是一种高智能的有偿技术服务,我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。
二、pmc项目管理模式应用案例
集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题,必须与工程管理相关理论以及工程实践结合起来,才能使其具有可操作性,并发挥应有的作用。创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭,是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一。目前,对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述,在国内大型工程中应用比较成功,比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程。刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文中介绍了香港科学园成功采用pmc管理的经验。香港科学园二期工程管理模式:香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理(业主),选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目,即采用pmc模式,实例证明该模式比较成功,管理模式如图4所示。南海石化项目也运用pmc模式,pmc将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司,pmc作为业主代表,只是对质量进行宏观管理和协调,进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。(图4)
三、pmc项目管理模式存在的不足
综上所述,目前的pmc模式虽然理论研究方面有了很大的进步,但也存在不足,主要表现在:第一,通过文献搜集可以发现,国内pmc模式文献比较少,大部分主要集中在pmc和其他模式比较,如和代建制、epc模式的比较,没有很详细深入地单独去分析该种模式的。原因是每一种模式的成功和理论的发展都是在实践的基础上建立起来的,由于pmc主要应用于大型复杂项目,项目范围受限,实践检验不足,相比于其他的理论建设,这种新型工程项目管理模式理论的发展无疑受到影响;第二,文献中强调pm公司的作用,没有结合我国实际情况来分析如何运用pmc。
研究方向:(1)我国专业复合型人才的缺乏限制了pmc模式在我国的发展。我国国内大型项目虽然大部分采用集成化管理,但是运用pmc模式的并不多,过程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我国还缺乏这样具有超高专业技术水平的项目管理公司;(2)相关建设监管制度不完善。基于我国的实际情况,大型复杂项目按照《建筑法》的规定必须实行监理,监理服务同样是受业主委托的,代表业主进行的监督管理,这在一定程度上和pmc的任务有所重叠。借鉴前面两个成功案例的管理模式,应该有相关制度出台对实行pmc模式的项目准许其不采取监理措施或者有其他监管措施来避免职能重叠,这样不仅可以减少业主的成本投入,还可以提高大型项目的业主运用pmc的积极性。比如,在推行pmc模式时可以考虑引进监理公司的参与,既利用pmc在设计、融资、风险管理、总体策划等项目统筹管理的特长,又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势,相互补充,给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务,同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。
参考文献
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设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇三
摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1、建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2、工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3、建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4、改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5、结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献：
[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[j]．煤炭技术,,(11)．
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇四
1.规划概述
1.1hbedpms平台应用现状及不足
从公司的业务发展层面分析，由于近年来公司总承包业务发展范围的扩大,hbedpms系统的部分功能不能满足现阶段公司全部总承包项目的管理需要.对项目管理系统进行升级和业务整合显得尤为重要与急迫。
1.2系统平台升级的内容和可行性
基于现阶段我单位epc总承包项目管理的实际需求和目前hbedpms平台的应用情况，结合当代先进企业信息化的整体水平,必须对hbedpms平台进行升级和功能深化，以期达到以下目标:（1)解决目前hbedpms系统平台的技术缺陷,(2)实现国内外epc总承包项目管理业务的整合,(3)加强公司epc总承包项目管理过程文档.资料在系统中的管理,(4)提升公司信息化管理基础。
2.项目管理优化提升
2.1国际项目管理提升
目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高.新.尖.难，要求承包商具有较高的组织管理水平。系统要在国际工程项目管理过程中发挥出重要作用，就必须要满足国际化工程项目的管理需求适应国际工程项目的特点。全新power0n6.0支持多种语言满足外籍员工的使用，支持多汇率的换算满足外币结箅的应用，同时全新的分布式部署方式避免了跨境网络的`限制使得系统部署更为方便实用，结合功能强大的数据同步工具将项目现场的服务器数据同步到公司主服务器。对于国际工程项目的业务管理，需要深入调研分析我单位国际项目的业务需求,结合领先的工程公司国际工程项目管理的经验,利用poweron6.0系统平台对我单位国际分工司进行量身定制,设计出符合我单位国际工程项目管理要求的项目管理信息平台。
2.2epc项目策划提升
项目管理的执行过程来看，epc总承包项目的管理涵盖项目前期.项目策划、项目执行控制、项目竣工等四个阶段的内容。项目策划阶段是指在总承包项目合同签订后到项目进场施工之前，在此时间段内围绕总承包项目正式进场施工准备而开展的各项工作,针对我单位总承包项目所需要做的大量准备工作,从中抽取主要的准备工作事项形成项目策划阶段的业务功能。项目策划阶段的主要内容包括:项目部组建、项目计划.项目进度计划、费控管理、项目沟通管理.项目执行风险评估、分包商招标管理.开工检查评估等方面。
2.3epc项目管理标准化深入应用
项目管理标准化执行体系将以项目的前期、策划、实施和收尾过程组为业务核心,实现多层级、多项目的经营管理。按照标准管理体系对管理资源配置、项目前期、项目策划，项目实施监控、项目收尾等进行规范操作和管理。并逐步完善以成本库.定额库.人力资源库、市场信息库、客户信息库.合同库、物资价格库等为主的企业知识数据库。对优化管理资源配置,加强企业的概.预算管理，细化成本核算，提高项目管理执行支撑能力,规范公司经营管理流程,提高决策与执行效率,增强企业快速反应能力，提升企业项目管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。
2.4e、p、c过程联动管理加强
目前epc总承包项目业主总承包方的要求和期望越来越高，项目管理不再是设计.采购或施工一方就能解决的问题,三者联动才能为t程建设提供高质量保障。
其次，实现设计、采购.施工三环节的协作,可以解决设计、采购.施1.相瓦制约和相互脱节问题。通过充分沟通,使设计图更有实用性和可操作性，减少施工、采购谁度,改善设计单位施工图不够深人的问题有利于控制工程建设造价。设计.施工.采购之间密切配合，可以提高设计人员对项目投资的关注,避免设计和造价控制脱节。同时也减少由于设计和施工人员沟通不畅而造成的设计变更和工程返工等问题。
2.5项目全过程数字化管理
在项目收尾阶段进行项目工程资料移交过程中，可在系统内按照预设或自定义方式选择相关资料索引,配合公司数字化移交平台实现项目数字化管理全过程。
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇五
(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:
1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。
2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、hse工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。
(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇六
建筑行业是一个高危性行业，它的安全管理一直是施工管理中棘手的问题，就目前来讲，我国的施工现场的安全管理现状未尽人意，还存在着诸多问题，这无疑对我国众多的建筑行业劳动者的生命和社会的和谐稳定都构成严重的威胁，因此加强对施工企业安全管理的研究具有非常重要的意义［1］。
2公司简介
中浩建设股份有限公司(以下简称中浩公司)是一家集建筑施工、市政公用工程、机电安装等于一体的拥有7个施工总承包壹级资质的现代化建筑企业，公司成立于1992年，总部立足于长沙，全国范围内拥有8个分公司，公司拥有工程技术、经济管理等专业职称技术人员300多人，其中80%来自世界500强建筑企业，公司自主研发了多项市政道路设施新技术，并获得7项国家专利;拥有多项省级和企业内部工法，其中由我司自主开发的“新型容错混凝土隔离梁”是国内领先、湖南省首创的科技成果;多次获得“质量管理先进单位”、“安全生产管理先进单位”和省市“守合同重信用单位”等荣誉称号。
3中浩公司的安全管理
3.1举办“安全知识进工地”宣讲活动
安全生产人命关天，安全责任重于泰山，为了提高施工人员的安全意识、规范安全生产的技术操作、规避习惯性违规行为，充分地将精细化管理落实到安全管理中，切实落实好企业主体责任，在工地上下形成人人关注安全、人人渴望安全的良好势态，有效地避免安全事故的发生。中浩公司通过悬挂安全标语、张贴安全板报、发放安全宣传手册等形式将安全知识教育知识送到每位工友手中并对新上岗的从业人士进行了重点培训;然后通过视频、ppt等直观的方式让全员提高对施工安全的意识，在观看视频和ppt讲解后，通过问答的形式让全员加深安全知识的概念并积极、有效的学习安全知识;最后按照企业ci标准在加工场内外布置安全警示标示、安全宣传栏、安全讲评台，在施工现场临边、洞口、高处作业等位置粘贴相关安全警示标语与安全标识等方式营造好安全第一的良好氛围;进一步提升企业施工安全生产工作的“红线意识”，推动安全生产责任落实，确保安全生产零事故。
3.2组织开展消防应急演练
为提高全员消防安全意识，加强在紧急情况下的应变能力和自我防护能力，使企业员工掌握一定的消防安全知识，消除火灾隐患，学习有关消防知识和消防器材的使用方法，并掌握消防逃生技能及注意事项等，中浩公司在长沙阳光壹佰4#地块项目经理部顺利完成消防应急演练。消防应急演练分为报警、疏散、人员急救、灭火演练、化学品演练五个阶段，灭火演练过程中，由岳麓区消防大队五星中队谌队长讲解了灭火器材的使用、火灾预防与逃生方法，现场管理人员和作业人员参与实施演练，让从未经历过火灾现场的人身临其境地上了一堂生动的消防知识课，深刻感受到了火灾险情的严重后果，进一步强化了企业员工的安全意识，检验了消防预案的可行性、可操作性，让全体从业人员通过实战演练，熟悉和掌握了应急抢救流程，增强了正确使用各类消防安全设施、设备的知识和能力，更对应急指挥、协调和处置能力起到了有力的`促进、推动作用。
3.3组织召开“安全生产月”专项活动
每年六月是国务院批准的国家安全生产月，中浩公司所有项目特定制安全生产月“生命至上，安全发展”系列活动，所有工人上交身份证原件，项目复印备案，造册登记;所有工人信息录入系统，工人进出工地必须刷卡进出;所有人员上下班刷卡考勤，统计每日现场实际进出场人员;民工宿舍区安装门禁封闭式管理，刷卡进出;组织民工观看《安全知识进工地》安全巡讲ppt;专项组织项目特种工作人员专题安全教育活动;播放安全事故案例视频资料等一系列活动措施切实提高了管理人员和从业人员的安全意识和安全素质，确保了“安全生产月”各项活动的有效落实。同时，通过集中开展一系列安全生产宣传教育活动，普及了安全知识，弘扬了安全文化。
3.4建立月度巡检专项制度
中浩公司通过项目月度巡检考评，对公司在建项目的管理进行动态监控，促进项目管理水平的持续改进，通过项目评比与奖罚制度，提高项目管理争先创优的积极性，促进公司与项目、项目与项目的互相交流与协作。项目月度巡检工作由公司工程总监领导，工程管理部负责组织，巡检小组由公司工程总监任组长，组员由工程管理部相关人员及各项目抽调专业人员组成，于每月月末对公司所有在建项目进行以安全生产为主线的专项检查。巡检标准按gbj59－相关标准表格考核打分，权重50%，抽查打分评比项按公司综合考评检查评分表进行打分，权重50%，其中质量管理实测实量部分占40%，根据施工项目各阶段主要施工分项工程确定评定内容。实测前选对施工区域随机抽取检查部位，进度管理主要考核并作为独立检查评比项目。对项目检查过程中存在的问题必须在当期检查中及时指正，并提出整改标准，方法及时间等相关要求;对检查过程中，发现项目存在重大安全隐患及质量事故项目实行一票否决制，判定项目巡检不合格，要求项目立即整改或停工整改，并按奖罚标准进行经济处罚。
4结束语
工程安全、居民安全与社会稳定密切关联。本文通过以中浩建设股份有限公司为例，从举办“安全知识进工地”宣讲活动、组织开展消防应急演练、组织召开“安全生产月”专项活动与建立月度巡检专项制度四个方面分析了施工企业的安全管理，得出建筑行业需要全面提升质量安全管理的重视程度，降低建筑工程施工中质量安全问题发生率，全面发挥监督与管理的作用价值，在保证建筑工程单位经济效益的基础上，也能够推动建筑行业的健康快速发展［2］。
参考文献
［2］李睿．加强建筑工程施工安全管理的办法［j］．江西建材，2016(5)
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇七
摘要：近些年，各行各业中开始实行epc项目总承包模式，如此就需要项目总承包单位必须制定出与其相适应的、规范化的合同管理机制。为确保工程实施的合同管理活动正常开展，文章对epc项目总承包的特征进行了介绍，并阐述了工程项目于招投标、履约与工程收尾等过程的合同管理内容。
关键词：epc模式；工程总承包；合同管理；特征
随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是epc项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，epc项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。
1epc合同管理模式的基本特征
通常情况下，epc项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在epc合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于epc模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文篇八
摘要：根据石油化工工程的特点，对epc项目施工管理进行分析和探讨，epc项目实施的难点主要集中在c部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在epc总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在epc总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型epc总承包项目的施工管理水平和能力。
关键词：epc工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理
本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用epcc交钥匙管理模式着重对“c”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。
1前期策划
注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。
1.1管理模式
根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。
1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识
针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工hse、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。
1.3配合采购招标
施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装；对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。
1.4施工场地临时设施的平面布置
该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备（钢结构）组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备（钢结构）的二次倒运。
1.5制定质量控制点
总承包专业工程师制定工程质量a、b、c三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入a或b级控制点，并严格执行。1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于epc项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过epc项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。
2施工过程控制
施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。
2.1施工进度管理
2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。2.1.2进度控制程序、进度计划的确定（1）立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。（2）每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。（3）采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性；施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。（4）抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。
2.2过程质量控制
（1）通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然；材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。（2）通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。（3）对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。
2.3hse综合管理
2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包epc模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的`安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度epc总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。2.3.3组织协调参建单位epc总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强hse信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。
3发挥epc优势，加强沟通管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。（2）经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。（3）加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。（4）将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。（5）加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。
4结语
施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。