实用精细化管理存在问题（案例15篇）

随着法院聘用人员队伍不断扩大，并在审判辅助工作中发挥着越来越重要的作用，规范聘用人员管理已经是法院管理工作重要组成部分，是提升法院形象的重要方面。聘用人员的素质和法律水平、专业技能以及管理工作的好坏，都直接影响审判工作的开展。如何科学配置法院人力，加强聘用人员管理，对于调动聘用人员工作积极性，规范法院人事管理工作都有着重要意义。

一、法院聘用人员管理中存在的问题

法院聘用人员是指法院根据工作需要，从社会上招聘的工作人员，法院与聘用人员签订劳动合同，以合同形式约定权利义务和工资待遇，法院为聘用人员缴纳“五金”（工伤保险金、养老保险金、医疗保险金、失业金、生育保险金），经费由法院自行解决。

从客观情况分析，一方面法院人少案多，严重缺编。从１９９５年至２００５年法院案件数量增加一倍多，而法院编制人员只增加了百分之十左右，法院不得不大量使用聘用人员。尤其是基层人民法院审判任务与人员不足矛盾更加突出，在法院工作的大部分是聘用人员。部分地区聘用人员人数甚至占到全院正式干警的４０％，个别聘用人员还在法院担任比较重要的岗位，如司法统计员、网络管理人员、档案管理人员。聘用人员为法院审判工作做出了一定贡献，成为法院工作不可缺少的一部分。另一方面，长期以来，法院对聘用人员采取的是临时用工的方法，录用的方法、程序及对所聘用的人员素质要求不高，往往是临时用人、临时管理，不仅录用不规范，而且管理也不规范，法院用人的随意性比较大。认为不是法院的正式编制人员，不需要严格的录用手续，只要能用就行。对聘用人员没有深层次的认识，没有建立起一套行之有效的管理制度，在管理方面出现了问题。

１、选聘程序不规范

目前法院大量使用聘用人员，绝大多数是由各级法院根据工作需要自行聘用的，没有形成规章制度，造成了用人不规范。在招聘人员时没有经过审查考核，没有签订劳动合同，没有约定权利义务和工资待遇，有些聘用人员是靠关系进法院，用人的随意性比较大，法院为了自身的发展不得不考虑方方面面的关系，使一些年老体弱、素质不是很高的人员到法院工作。法院是国家的审判机关，不自觉执行劳动法，严重影响人民法院公正执法形象。

２、缺乏制度化管理

法院聘用人员大量增加，并有逐步增多的趋势，给法院管理工作带来了难度。他们从事的工作岗位，基本上是法院辅助工作岗位，如从事书记员、驾驶员、会计、网络管理、文秘、打字员、档案管理、门卫保安、法警等工作岗位。由于长期对聘用人员重用轻管，没有进行上岗培训和在职业务教育培训，没有严格的考核制度，没有工资增长激励机制、缺乏规范化、制度化管理。制度上的不健全和工资报酬的低廉，造成了聘用人员队伍的流动性大、稳定性差。有相当一定数量的聘用人员只是将法院作为临时跳板，一旦有好的出路就立刻辞职，法院也无相应的制度予以约束，给审判工作和其它工作造成一定程度的影响。

３、执法形象受影响

法院聘用人员主要担任法警、书记员工作职能，从事法院审判辅助性工作，参与庭审记录、装订案卷、诉讼保全、送达法律文书、查封、扣押、冻结、押解犯人、警卫法庭、值勤安检、处理突发事件、执行死刑人犯等工作，在基层人民法庭很多聘用书记员直接办理一些简单的民事案件，调解民事、经济纠纷，行使法官的裁判权，聘用制法警参加处理执行案件，行使法官的执行权。聘用人员直接行使法官的裁判权、执行权，参与处理民事和执行案件，虽然减少了法官办案的压力，缓解了法院人少案多的矛盾，但由于聘用人员没有经过专门严格的职业素养和业务培训，执法能力和执法水平相对低于法官，出现执法不公的问题在所难免，出现较为严重问题时，往往是聘用人员一走了之，留给法院的是案件质量不过硬，法院的公正和效率及公信力下降。

二、加强聘用人员队伍管理的几点建议

在加强法官队伍建设的同时，应始终坚持把聘用人员的管理作为树立人民法院良好形象不可缺少的重要组成部分，认识到建立法院聘用人员管理的的规章制度，是健全完善法院的人事管理制度重要组成部分。

１、增加政法专项编制，实行定人定岗定职

目前法院聘用人员除少部分聘任制书记员和法警外，绝大多数聘用人员不在法院规定编制限额内，属违规超编进人。但法院确实需要聘用人员，且数量大，特别是经济发达地区人少案多矛盾更加突出，法院按现有编制很难完成审判工作任务，因此，笔者认为，一是国家要增加政法专项编制，增加审判机关的工作人员，依据各级法院辖区面积、人口、历年审结案件数量及经济发展状况确定法院编制人数；二是最高人民法院对各级法院机构编制人员进行职能定位，坚持以法官为中心，根据不同级别法院法官（一线办案法官）年人均办案数确定法官员额，如基层法院法官年人均办案２００件左右，中级法院法官年人均办案１００件左右，依据法院三至五年平均结案数确定法官员额，再以各级法院需要的法官人数确定书记员（法官助理）、法警和审判保障部门人员，明确各职人员比例和人员限额，并保持相应的编制增减机制；三是在中央一时不能增加政法专项编制的情况下，由各级法院协商同级政府编制委员会，下拨临时编制，规定编制使用对象、使用范围、使用期限，聘用期满，合同终止，编制收回，法院不再占用聘用人员编制。这虽然是一种临时性措施，但既可以解决法院审判人员不足的矛盾，又可以解决法院超编进人的问题。

２、对现有法院人力资源进行整合

法院大量使用聘用人员，既有历史的原因，又有现实的矛盾，也有一些人为的因素，突出的是人员结构性矛盾，多年以来，法院对各种机构所需人员和人员分类没有明确界定，如设定多少领导职数、多少审判人员、多少书记员、多少法警等等，同时也没有确定编制多少人能办理多少案件，有多少案件应当有多少编制人员才能完成审判任务。加之聘用人员不用上级审批，自筹资金解决聘用人员费用，聘用人员不参加法院各部门目标管理考核，法院还要考虑到方方面面的关系，违心地聘用了法院根本不需要的人员，造成了聘用人员与审判人员比例严重失调，造成了人力资源极大的浪费，没有很好地发挥法院人才资源的效能。还有就是法院注重法官队伍培养与稳定，忽视了非审判人员队伍的培养与稳定，造成了法院人员结构不合理。目前来说，主要是进一步完善法院人事管理工作制度，对现有人员进行合理配置，有效利用现有人力资源，推行竞争上岗和竞聘上岗，强化目标责任管理，坚持以岗定人，克服以人定岗，解决一岗多人不想干事、有岗无人不能干事、岗位职责不明干不成事的问题。

３、规范聘用程序，严把进人关

规范聘用程序，各部门根据部门工作职能、规模和实际工作任务进行认真测算确定聘用人员员额，最大限度实现人员的优化组合。聘任工作必须坚持公开、公平、择优录用的原则，向社会公开招考。采取统一公开招聘方式进行对应聘人员逐一认真审查，经严格的笔试、面试等环节，注重聘用制人员的学历，凡应聘书记员岗位者，须具备大专以上学历，且具有一定的法律知识基础，从而保证书记员队伍的整体业务水平，并建立聘用人员选拔预备库。初聘人员须经过集中上岗前职业纪律教育和基本技能培训使其掌握岗位所需基本技能，培训结束后，进行结业测试，成绩合格者，方能上岗。这样做能体现审判机关选人用人的公正透明，增强人民法院在人民群众心目中的公信力，消除了法院选人用人上的不正之风，能够有效保证聘用人员的质量，更加有利于加强聘用人员的管理，进一步发挥聘用人员的作用，促进法院各项工作良性循环。

４、健全完善规章制度，严格聘用人员管理

聘用人员管理工作不仅直接影响法院人事管理的效能，而且影响法院的行政管理和审判管理工作。聘用人员是法院队伍的一部分，要发挥他们积极性和创造性，必须从管理上寻找突破口，制定出一系列管理规章制度，如岗位职责、学习培训、考勤考绩、评先评优、奖惩措施等。坚持以制度管人，实行制度化、规范化、人性化管理。同时要加强聘用人员的思想政治工作，把制度管理和思想教育引导相结合，鼓励聘用人员爱岗敬业、争先创优。明确聘用人员的岗位职责及工作要求，对聘用人员实现规范化管理。建立科学的留优汰劣机制，不断优化聘用人员队伍。

建议对聘用人员实行院、庭两级管理，政治处为聘用人员管理教育的职能部门，各庭、室为教育管理的负责部门进行日常管理。要求聘用人员严格保守审判秘密，不得探询与本职工作无关的事，工作中做到文明礼貌、听从指挥、团结同志，时时处处维护-法院的形象。对于因工作失职、把关不严给院里造成损失的管理责任人，将根据具体情节追究责任。此外，法院召开干警大会时要求所有聘用人员必须参加，以使他们对法院工作有全面的了解，能够站在全局的角度做好份内工作。

５、签订劳动合同，保证聘用人员福利待遇

全员订立劳动用工合同，细化合同内容、明确权利义务。要按照国家的有关法律法规，对法院的所有聘用人员一律都要签订劳动用工合同，使劳动者的合法权益得到有效保障，克服劳动用工上的随意性，做到依法用工。订立、变更和履行聘用合同，应当遵守法律、法规，遵循平等自愿、公平公正、协商一致、诚实信用的原则。依法订立的聘用合同，对用人单位和聘用人员都具有法律约束力，当事人应按照合同约定履行自已的义务，不得擅自变更解除合同。聘用合同要具备以下条款，主要包括聘用合同期限；岗位内容和职责要求；工作条件；工作纪律；工资报酬和福利待遇；聘用合（下转第１０页）（上接第４８页）同的变更和终止的条件；违反聘用合同的责任，解除和不能解除合同的条件；聘用合同管理工作和争议处理等。与此同时要认真落实聘用人员劳动工资保障制度。所有聘用人员的工资数额均不能低于当地政府公布的劳动工资最低标准。严格按照劳动法和公务员法的规定为聘用人员缴纳“五金”、并享受带薪休假，充分保障劳动者合法权益。在福利分配上要给予适当关怀。要改变聘用人员在福利分配上“一概没份”的无情做法，坚持从实际出发，从人性化管理出发，充分考虑聘用人员情绪，适当安排一定份额的福利分配。还有建议建立聘用人员工资增长激励机制，法院要根据各自的财政状况和聘用人员的工作业绩适当调整工资，对聘用人员设立基本工资、岗位工资和考核工资，建立聘用人员绩效考评制度和工作成绩与工资挂钩的制度，实行奖勤罚懒，改变聘用人员干好干坏拿一样工资的做法，鼓励聘用人员为法院多作贡献。

另外，从多方面关心聘用人员，体现人民法院对聘用人员的人文关怀。第一政治上关心。组织聘用人员进行理论学习、培养、鼓励聘用人员积极向党组织靠拢，在聘用人员中发展正式党员。第二工作上关照。努力为他们创造良好的工作环境。在开展各种岗位知识学习培训及职业道德教育活动中，吸收聘用人员参加，根据工作需要和聘用人员的特长，组织进行业务学习，提高聘用人员的工作能力。培养他们的职业荣誉感，为审判工作的顺利开展做出了积极的贡献。第三生活上关心。在生活上嘘寒问暖，每年为聘用人员进行一次全面体检、每逢重要节日给聘用人员发放过节费、及时帮助聘用人员解决生活中的困难，使聘用人员在工作中感受到家的温暖。

通过调查与访谈，可得知教师聘任制实施过程中存在着程序不完善的问题。正如一则古老的格言所说的'，正义不应当只是被实行，也应是被看见要实行的。[5] 我们在追求实体正义的同时，也应当追求程序的正义。为此，我们有必要就教师聘任制中的程序问题展开讨论。

根据《现代汉语词典》的解释，所谓程序，就是指事情进行的先后顺序。

教师聘任程序应当分成两个部分去考虑。一是指招聘程序，二是指解聘程序。其本质含义就是指教师聘任制的过程。

从立法上看，我国有关法律对教师聘任程序的规定过于简要。在招聘上，《教师法》第十七条只是简单地规定了应当逐步实行教师聘任制，教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则，由学校和教师签订聘任合同，明确规定双方的权利、义务和责任。实施教师聘任制的步骤、办法由国务院教育行政部门规定。在这里，具体如何招聘，并没有规定。而国务院教育行政部门至今未对实施教师聘任制的程序、步骤进行规定，这导致在聘任环节中，每所学校都可以有自己的做法。在解聘这个程序上，法律、法规对其的规定也不够完善。例如，我国《教师法》只有第三十七条规定了应当被解聘的情形，从内容上看，它的有关规定缺乏操作性。何谓“故意不完成”、何谓“影响恶劣”等，并无具体的评价标准，也无操作程序。《劳动法》的规定详细一些，从第二十四条至第三十二条规定了解除劳动合同的情形及程序，但存在两个问题，一是从新法优于旧法来说，《劳动法》的规定也应适用于教师的解聘，二是从特别法优于普通法的角度来说，教师解聘应优先适用教师法。理论界对这个问题也是颇有争议。《国家人事部关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》中对解聘作了更具体的规定，但也存在普通法与特别法的问题。由于这些标准都不尽完善，学校操作起来较难。在程序上给具体操作教师聘任制度的机构和个人留下了极大的自由裁量空间，也容易导致聘任程序的不公平、不合理。

1、教师聘任程序的制定应当遵循公正、民-主的原则

在实际聘任过程中，招聘程序和解聘程序通常是单方面制定的，如玉环县教师聘任制实施过程中，招聘程序大多是由教育行政部门或学校单方面制定的，并没有与学校的其他教师商量、讨论。这会导致教育行政部门和学校单方面制定的招聘程序仅是从校方利益考虑，而教师的权益则会被忽视。解聘程序则更加不公正、不民-主。如，玉环县教师聘任制中没并有成文的、固定的解聘程序，学校通常是临时制定，导致在解聘过程中多是由校方几位领导在操纵，人为因素太强。

因此，为了保障教师的合法权益，程序的制定也应当遵循公正、民-主的原则。不管是招聘程序还是解聘程序在制定时不能由教育行政部门和学校单方面确定，而应当有教师代表共同参与。在这里便出现两种情况：一种是程序若由教育行政部门制定的，应当由各学校派教师代表共同参与讨论、商量；第二种是程序若由校方制定的，也应当由该校的教师代表参与讨论，并经过教职工代表大会表决通过，只有这样才能全方面地考虑到教师的利益问题，才能体现公正、民-主的原则。

2、教师聘任程序的制定应当遵循合法的原则

由于并没有关于教师聘任制中程序方面的法律依据，导致玉环县各学校在实际过程中无论是招聘程序还是解聘程序多是由教育行政部门或学校自行制定，而且这种程序大多不固定。如，玉环县高级中学的招聘程序并不确定，该校聘任教师的方式呈现多样化。在调查中发现有部分教师是靠关系进入该校的，这与《教师法》第三章第十七条关于“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制”的规定不符。再如，在解聘程序上，玉环县各学校都是自行制定的，每所学校做法不一。如前面调查中谈到的末位淘汰制的做法，尽管看起来是合理的，却是不合法的。末位淘汰制虽然是解聘的依据，但实际上也体现了解聘的程序。解聘程序应包含对教师进行考核、发现不胜任的教师、作出解聘教师的初步决定、通知教师本人，进行听证、作出最终决定等内容。而末位淘汰制就包含了解聘任程序的前几个部分，也是有对教师进行考核，发现末位的教师，作出解聘或试聘决定这样的内容。然而《教师法》只规定了教师可被解聘的三种情形，并未提到末位淘汰。也就是说被评为末位的教师若不是《教师法》规定的可被解聘的三种情形之一，那么他们的解聘就应当被视为不合法。

因此，教师聘任程序在制定时应当遵循合法原则。在无法律明确关于聘任程序规定的情况下，在制定时不得与其它法律、法规、政策冲突。这要求在制定聘任程序时，不得随心所欲，变化无常。聘任程序一经制定，不得随意撤销、更改或废止。

1、由具备教师资格的人员进入教师人才中心参加应聘，使参与主体法定化。

教师资格制度是国家对教师实行的特定的职业许可制度。[6]

《中华人民共和国教师法》第三章第十条规定：“国家实行教师资格制度。中国公民凡遵守宪法和法律，热爱教育事业，具有良好的思想品德，具备本法规定的学历或者经国家教师资格考试合格，有教育教学能力，经认定合格的，可以取得教师资格。”可见，教师资格制度是国家实行的、法定的一种职业资格制度。

《中华人民共和国教育法》第四章第三十四条规定：“国家实行教师资格、职务、聘任制度，通过考核、奖励、培养和培训，提高教师素质，加强教师队伍建设。”

1995年12月12日发布实施的《教师资格条例》（中华人民共和国国务院令第188号）第一章第二条规定：“中国公民在各级各类学校和其他教育机构中专门从事教育教学工作，应当依法取得教师资格。”2000年教育部颁布《教师资格条例实施办法》，教师资格制度在全国开始全面实施。2000年，我国出版的第一部对职业进行科学分类的权威性文件《中华人民共和国职业分类大典》，首次将我国职业归并为八大类，教师属于“专业技术人员”一类。

浙江省实施《教师资格条例》细则（试行）（浙教人〔2001〕407号）第三条规定：“在各级各类学校和其他教育机构中专门从事教育教学工作的人员，应当具备相应的教师资格。”

但我们也应该注意到，拥有了教师资格并不意味着就一定被学校聘任。换句话说，有教师资格的人并不一定都能当教师，但当教师必须要有教师资格。所以在招聘教师时要明确即将被聘者必须要拥有教师资格证。

2、由应聘者提出申请，并将有关书面材料寄至招聘学校或直接见面。

在美国，应聘者必须向学区递交申请表及相关的书面材料，主要包括毕业证、教师许可证、测试成绩单、健康证明以及推荐信等。

在中国，应聘者递交的书面材料，可以借鉴美国的做法，包括毕业证书、教师资格证等。

3、由学校确立聘任委员会，一般由校级领导及学科带头人组成，由校长担任组长。聘任委员会与候选人面谈、了解情况，通过试教、交流考核最后确定聘任与否。聘任后，签订聘任合同，确定相应的试用期限。期满后由聘任委员会专家小组给予鉴定，合格者方可聘为正式教师。

在美国，申请当教师的人员经过选拔委员会（由学监或校长、教学主任、学区教育委员会或学校董事会组成）的考核，通过提问、交谈、笔试等方式全面考察申请人的教育观念、知识水平、性格等特点、交往及团队协作能力等，考核合格后由选拔委员会向学区教育委员会或学校董事会推荐，并由学区教育委员会或学校董事会决定聘任，签订聘约，试用期三年。

结合美国的做法，再根据自己的国情，在招聘教师时，应该有教师的参与。在1985年公布的《中共中央关于教育体制改革的决定》中指出：学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。中共中央、国务院1993年2月13日印发的《中国教育改革和发展纲要》中进一步指出：中等及中等以下各类学校实行校长负责制。1995年3月全国人大八届三次会议通过的《中华人民共和国教育法》第三十条规定：学校的教学及其他行政管理，由校长负责。至此，校长负责制的政策法律地位基本确立，校长负责制成了我国法定的领导体制。校长负责制的存在，也决定了校长代表学校享有法律规定的用人权，即拥有人事权。因此，校长在这里可以担任组长，拥有“人事权”，但并非意味着在教师招聘问题长一人“说了算”。校长还必须听取聘任委员会的意见。

在期限上，美国的试用期通常是三年，时间较长可以为新教师提供锻炼的机会，有利于让新手教师积累教学经验，从而成为娴熟的高水平教师，从而也有利于学校教学质量的保证。玉环县教师聘任的试用期通常是一年，时间较短，不利于新教师熟悉业务，我们可以适当考虑延长试用期。

同样，我国《教师法》及其他有关法律并无具体规定解聘的程序。而美国在教师解聘的程序上规定的比较完善。它规定对教师解聘必须有合法的理由作依据：在正式下达解聘通知之前，提供给即将被解聘的教师以必要的培训机会，可以让教师有改善的机会，若无改变之后再解聘，这样不至于因太唐突而引发纠纷；在教师被正式解聘之前，必须提前给予通知，让教师明白被解聘的原因且可以有机会提前做好找新工作的准备；另外提供给教师以法律程序保护，它包括：允许教师听取证词，查阅书面证据材料，给教师以收集证据和听审的机会；教师可以上诉，聘请律师和要求允许他人旁听。地方教育委员会作为听审会的听审团有审定权。当教师对审定结果不服时，可以投诉于审法院，并可以上诉直至州最高法院。当教师胜诉时，由法院命令学区继续聘用该教师。追求程序正义也就是要追求形式理性和正当程序。就正当程序的最低标准而言，它要求：公民的权利义务将因为决定而受到影响时，在决定之前必须给予他知情和申辩的机会和权利，对于决定者而言，就是履行告知（notice) 和听证（hearing)的义务。在对教师进行解聘时，首先应当有一个在合理期限内告知的义务，如果教师对解聘不服，要求举行听证的，学校应当举行一个听证会，除特殊情况如涉及国家秘密或个人隐私外，听证会应当公开进行，由学校说明解聘的依据和理由，教师进行申辩，教师的申辩可由教师聘请的律师代理。听证会的过程应当予以记录。听证会结束后，再次作出维持或撤销解聘的决定。教师对解聘决定不服的，可向法院提起诉讼，由法院作出裁决。

通过与美国解聘程序的比较，我们可规范自己的解聘程序：

1、学校制定一个科学合理、公正、合法的教师考核办法，经教职工代表大会讨论通过予以实施。严禁使用末位淘汰这种不科学、不合法的做法。也拒绝教育行政部门为每所学校制定的统一的“一刀切”的考核方法。这种考核方法看起来对每个人一视同人，似乎很公正。但是由于每所学校的情况不同，重点中学和非重点中学；城镇中学和农村中学，教师的素质本身不同，在考核时不应用同一标准去衡量不同的教师。

2、学校成立考核领导小组，对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩等各方面进行监督、考核。在监督、考核教师过程中，发现教师的行为可能导致被解聘的情形时，应事先给予口头或书面警告，现令其在合理的期限内予以改进，使其有改过的机会。但对于《中华人民共和国教师法》第三十七条规定的解聘教师的三种情况应严格执行。

3、确定不胜任工作的教师应由聘任委员会集体做出解聘决定，并报上级教育行政部门审核。

4、审核后通知本人。教师被解聘的行为一旦得到确认，就应该以合理的方式通知教师本人，并且要以书面通知说明解聘的依据。若无书面通知或未注明解聘的依据应当视为校方违反了解聘程序，理应承担相应的责任。

5、给予教师要求听证的权利。

所谓听证就是指听取当事人的意见。[7] 当学校在对教师作出解聘决定时，应当给教师提供表达意见、提供证据的程序机会，学校应当听取教师意见并接受教师提供的证据。听证在教师解聘的程序中应当具有核心的价值，它直接体现了公平与正义。一方面，听证为被解聘的教师提供了陈述主张的机会，既有利于学校集思益，加强沟通，也有利于学校防止偏私。另一方面，听证也为学校作出公正的决定提供了程序性的保障。因此，如果教师要求组织听证，学校应为其组织听证会。根据听证笔录再作出决定。关于教师聘任制中的听证制度，《教师法》及其他有关法律、法规并未作规定，国务院教育行政部门应当尽快制定相应的规章予以确立。

由于国内银行资产质量比较差，不良资产的规模比官方公布的数字要大得多，因此按实际风险资产计算的资本充足率实际上大多低于巴塞尔协议8％的最低水平，同时由于资本充足率水平较低且资本补充渠道较窄，能够为分支机构风险敞口配置的资本相当有限，不可能为高规模的风险敞口提供足够的资本支撑，这种情况必然导致分支机构风险敞口规模与资本匹配失衡。在资本补充有限的情况下，要提高资本充足率必须在降低信贷资产的风险敞口规模上做文章。而我国目前包括大型企业在内的绝大部分企业尚未取得外部评级，在标准法下其风险权重为100％或者150％，且国内银行尚不具备内部评级的客观条件，不能对企业进行内部评级，在呆账准备金提取能力不足的情况下，资本充足率的这种逆向配置效应几乎意味着商业银行降低风险敞口规模的途径就是降低信贷存量规模，甚至是减少一些优质客户的信贷业务。

(二)风险管理文化落后，风险管理意识不强

(三)风险承担主体不明确

二、我国商业银行在危机中提高风险管理的对策

(一)建立全面风险管理的观念，建立独立的风险管理组织

一、商业银行信贷管理存在的问题 

（一）贷前调查质量不高 

（二）监督力度不强 

（三）专业技能人员匮乏 

二、解决商业银行信贷管理存在问题的对策 

（一）重视贷前调查 

（二）强化监督力度 

（三）重视人才培养 

三、总结 

企业管理者是企业很重要的一个力量，他们的决策会关系到企业的命脉，他们的做事和领导能力直接影响着企业的发展，但是现在很多企业的管理者都存在很多问题呢，这使企业的发展受到很大的影响呢，企业的管理者的问题一定要解决，那么肯定有人问，现在企业的管理者存在什么样的问题呢？下面我来总结一下呢，希望对大家的管理有用呢。

观念跟不上 有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

能力问题 由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

工作缺乏热情 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

工作态度有所转变 在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

管理者的责任感减弱 由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

缺乏必要的敬业精神 作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

在企业中，权术普遍存在于管理者之间，为其所用，并渐渐成为管理者在人员管理方面的一种手段。然而，权术管理下的问题颇多，不但达不到应有的管理效果，还常常导致管理偏离预计的轨道。

权术管理下的问题

案例一：某酒企销售经理小李新上任，公司总经理蔡总就安排小李一周之内要形成一个针对现有市场占有率下降、销售疲软的可行性方案。小李年轻、有闯劲、事业心强，上台后就紧锣密鼓地进行市场调研、访谈、分析，找到市场衰退的原因，形成一个完整的市场运作报告，在规定日期前一天提交给了蔡总。连着几周过去了，蔡总那边却没有声音。小李暗示了几次，蔡总表示还没有看，等看完再说。

一个月以后，蔡总又安排小李做新市场开发方案，小李提及上次的市场运作报告，蔡总说：“那个方案不用了，你再做这个吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心虽不甘，但又毫无办法。这让小李深深感受到蔡总十足的“领导”权。

点评：有些老总为了在下属中体现自己绝对的威信和决策权，经常采取一些不人性的权术手段，如让下属坐“冷板凳”，以达到控制下属的目的。这或许会让员工听话，但绝对带不出忠诚的员工。

案例二：某企业销售部的`小郭最近仕途颇为不顺。在这个企业中，销售部经理张总和市场部经理杨总之间常常因为市场问题发生争议，最终演变为不可调和的矛盾。小郭大学毕业两年，在工作中业绩突出，从进企业开始就跟着张总做业务，很受张总的赏识，张总推荐小郭做经理助理，却被杨总以小郭资历不够拦了下来。其实企业以前也不是没有过员工快速升迁的先例，小郭没有升职在于他是张总提拔的人，今后为杨总所用的机会不大。该企业经常由于人员内部矛盾使目标计划难以完成。

点评：企业经理之间的明争暗斗、权术之争不仅仅是个人问题，它关系到企业员工能力的有效发挥、公司整体的发展合力，是亟须解决的大问题。

权术是控制的误区

管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）是一个有机的整体，不可割裂，否则就很难有很好的结果。控制职能作为管理的最后一个环节，在管理过程中起着反馈和调节的作用，使项目不至于偏离预计的轨道，非常关键。然而如果控制仅仅是管理者用来耍弄权术、彰显威名的手段时，就不再是管理的工具，而是管理的拦路石。

谁都不愿有玩弄权术的上司，可是有很多管理者笃信这一套。那么在面对玩弄权术的上司时，员工如何应对？一般在这种情况下，会出现三种状况：

1.以权术对权术，用博弈的心态来对待管理者。面对管理者的显威、打压，员工暗记于心，在工作中与管理者耍滑头，阳奉阴违，今天你不让我好过，明天我让你难过，使得企业的执行能力大为下降，秩序一片混乱。

2.卑颜屈膝、委曲求全的生存之道。这样的员工一般是对上级唯唯诺诺，不敢有任何想法，老板的想法是绝对得执行的政策。这样的人员被老板收服，却是庸才，对企业建设毫无意义。

3.以“直”来对抗权术。“直”即指正直、直面、直言、据理力争、公正无私。实在没办法，也只有“良禽择木而栖”了，三十六计走为上。

企业明确的组织目标，就是追求企业利益最大化。如果管理者的个人目标已经远远背离企业组织目标的初衷，这种管理者的权术越多，运用得越娴熟，企业受到的伤害就越大。

管理者如何彰显领导力

真正的管理者智慧是什么呢？

窃以为凡是可以用权术和技巧能解决的，都解决不了管理者的根本问题。让员工有归属感和荣誉感的企业有一个共同的特点，那就是管理者的胸怀——不是狭隘地以个人感受、得失、态度来评判下属，而是从企业利益的角度发自内心地对目标高度负责；自然地、人性地对员工们进行博爱和关怀；以人格魅力感化、召引着下属对其工作负责，对企业负责。说这是企业文化也不为过，因为企业文化很大程度上就是领导文化。更准确地说，是科学的制度和流程，再加上个人的人格魅力，这样的管理就有领导力。

临近春节，某集团公司总经理曹总有了片刻的“清闲”，办公室不时有销售人员来报销签字，曹总总要说几句，“小张家是哪里的？哪个学校毕业？今年在哪里过年？什么时候走？单位发的鱼、肉领了没有？抓紧领了，别放坏了。今年干得不错，没啥事领了东西就回老家过年吧，给家里人拜个年！”所有从曹总办公室出来的人都有一种被领导关怀和激励的感觉。曹总其人，初中文化，为人忠厚，没有进修过更高的学位，38岁开始从事销售管理，到现在才8年的管理经验，但他带领着企业从年销售额22亿元发展到现在的30亿元。员工士气高昂，工作积极奋进。

为什么每个员工都士气高昂？除了营销、行业机会等客观因素之外，更关键的就是曹总以人（性）为本的管理。如果说权术是“术”的话，对大多数管理者的考验就是能否走上管理之道——真正的以人（性）为本的“道”，对股东、员工、企业、社会负责任的“道”。层面不同，境界不同，胸怀不同，企业的表现不同。

科学的人员管理

1.要有正确的人力资源理念。企业经营就是将企业资源进行优化配置，产生效益。人力也是资源，而且是能动的、有创造性的资源，要坚决反对“人力是费用”的错误理念。

2.必须加强和下属的沟通。这种沟通是双向的，是形成决策、政策和制度的重要过程，是充分听取各方意见的完善过程。一个自己参与制定的决策、政策，下属执行起来积极性就高。如果将控制术转变为主动沟通，则中国的管理者成熟矣！

3.帮助人力资源做好职业规划。每个人都有自己的个人理想，同时又都在企业工作，是企业的一员。如果个人的阶段性计划和企业的阶段性要求相一致，那么合作成本要小得多。作为企业，主动地帮助每一个员工做好职业规划，帮助其进步和成长，才能让每一个员工都人尽其才，真正做到让员工开心工作、享受工作。

4.合理授权，充分监督。用人可疑，疑人可用。完善公正的用人机制，公开透明监督机制，让员工在阳光下作业，让员工主动接受监督。

5.建立清晰的岗位职责描述，明确岗位要求。只要是员工的能力和岗位职责匹配，都可以用。超出工作岗位职责本身，过分地要求员工的愚忠是封建奴仆思想的残留，必须坚决根除这种错误思想。

随着人们生活水平不断提高，我国机动车保有量迅速增长，但与此同时，城市停车场（点）发展却严重滞后、短缺，城市的停车供需矛盾日益突出，市区停车难问题越来越突出，尤其是在老城区和中心城区以及人流相对集中的医院、银行、机关等公共场所和部分住宅小区，不同程度地出现了“一位难求”。停车难的问题已经严重影响到城市的经济发展。对此，为破解城市停车难的'问题，笔者建议可从以下几个方面入手：

。规划扩建新停车空间，按照城市未来发展的需要，制定城市停车场建设专项规划，适度科学超前设置停车场。提高大型公共设施、居民住宅区等人员密集区域停车泊位配建比例，高层建筑要求一律配建地下停车场。

结合道路改造增设停车泊位，在车流大、停车压力大等路段漆划停车线，增设停车泊位和临时停车场点，缓解停车矛盾。对部分住宅小区进行绿化带改造，尝试将小区部分绿化带、小区闲置地改造成草坪砖，然后划出停车位增加停车空间。多建地下车库、立体停车库。同时，结合城市建设，利用待建地的时间差建设临时停车场。

实施停车诱导系统建设，将具备一定规模条件的停车场点纳入停车诱导系统，向出行者提供停车场的具体位置、当前车位实时数据等信息，实现停车场点预先提示、引导，指引驾驶员合理停车，促进停车资源的有效利用，推进智能交通管控系统建设。

大力倡导机关事业单位内部停车泊位向社会开放，最大限度地缓解市民出行停车难的问题；在不同区域、不同时段，按公益性和非公益性两类采取不同的停车收费标准。

按照分区分级定价、道路停车收费高于非道路停车收费、地面收费高于地下收费的原则，制定了公共停车场（点）机动车停放服务收费方案，对停车收费管理方式、收费管理范围和收费价格作适当调整，以提高泊位周转率，使有限的停车资源得到更加充分合理的利用。

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中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用 又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理 普通存在着以下几方面的问题。

中层管理者 与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通 的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识， 总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中 层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而 出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队 做战及与上级与平行部门沟 通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交 际能力。这是迫切需要解决的问题。

中 层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦 这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注 和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加 强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

中层管理人员从基层 员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢？首先要使他们在潜意识中 实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的 实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断 地学习、演练和总结积累才能练就。

企业中层管理 者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。

一、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的'主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工 走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层员工都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富-士-康频频发生跳-楼门，跳-楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2015年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。

二、新生代职工基本特征分析

新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同。

具体来说，他们有如下的职场特质:

（一）强调现实需要。他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变，他们热爱物质生活，急功近利、少付出多得到，他们强调提前消费，大多数80后都喜欢贷款消费。他们更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益，而对于企业给他们描绘的未来并不感兴趣。

（二）自我意识高涨。新生代员工多为独生子女，从小就缺乏合作意识的培养。他们常常以自我为中心,自尊心及他人认可意识强。面对问题时，传统的员工可能会同领导者或者管理层对峙、争吵，希望通过激烈或者温和的方式同领导者取得沟通；而新生代员工出于自我意识高涨，通常采取“懒得理你”、“你根本就不懂”等无所谓的态度。

（三）心理缺乏弹性。他们的心理容易波动,情绪变化大，抗压能力差、心理健康问题突出。在现实管理实务中，新生代员工通常是心理素质太差，经不起批评。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差；另一种是新生代员工直接辞职。无论是消极怠工还是直接离职，都会增加企业的管理成本，而批评却是管理的基本工具之一，这种结果往往令企业比较尴尬。

（四）漠视职场文化。尊重领导、尊重权威是职场中的一种传统文化和规则。然而，这些文化却被被新生代员工嗤之以鼻。比如领导说请员工吃饭，60后、70后的传统员工肯定不会真的让领导去埋单。而新生代员工却不管这些，领导让点菜，新生代员工会完全根据自己的喜好点菜，而不顾及菜的贵贱以及最后埋单的问题。

（五）责任意识缺乏。从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们还没有接受过为自己负责的训练，因而新生代员工普遍缺乏责任感。以往的员工接受某一项工作任务，哪怕是占用业余时间，也要负责任地把工作做好，而新生代员工则普遍缺乏这种负责任的意识，他们骨子里认定自己的业余时间神圣不可侵犯。

三、新生代员工与传统管理间的矛盾

针对新生代员工的这些特点，由于传统领导与新生代职工认知上差异，造成在具体管理中出现了一些问题，如下表所示。

新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系;他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“床垫文化”、富-士-康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。拿施工企业来说，艰苦的工作和生活条件，与一些毕业生期望的大都市生活相比，落差太大。刚开始可能因为没有工作经验，凑合着干，等自己有机会挑选的时候，都会选择到设计单位、公务员或其他办公条件相对较好的工作。

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。已经具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。

四、新生代员工管理对策

（一）改进选人方式

针对新生代的个性特征，不同类型的企业应结合行业自身特点选择能够发挥他们优势的合适人才。就施工企业来说，工作内容单调，环境恶劣，离家偏远，且强调集体合作精神。因此在选人过程中，应尽量选择家庭环境相对差一点的员工，他们更容易适应企业环境。从地域上来说，应以本土化为主，以便于解决职工探亲等家庭问题。为了防止他们在入职后不断提出不切实际的要求，企业在招聘时不应过度美化自己的形象，而应向员工介绍公司的实际情况和福利待遇，以减少员工入职后因工作期望与实际之差造成的失落情绪。同时，企业人力资源部还应岗前培训，如企业发展规划、行为规范、成长路径、安全生产、企业文化等等，帮助员工尽早树立1到3年的工作目标，并用本单位一些学长或前辈的成功事例激励他们，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。

（二）完善组织制度

企业能够提供一个公开、公平、公证的竞争和发展平台，对于新生代职工而言，有时比拿高一点的工资更重要，因为能给他们带去成长的希望。而完善的组织制度是建立这样一个平台的根本保证。企业在招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、职工奖惩等方面都应建立系统规范的规章制度，做到事事有章可循，实现工作规范化、程序化，杜绝选人、用人上的不正之风。在制度执行过程中，要切实做到对事不对人，尤其是对待一些具有一定人际关系背景的员工，更要做到一视同仁。

（三）提供发展平台

为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的.最有效措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，通过岗位轮换、部门轮换等多种途径让新员工在工作中扮演更复杂的角色，以充分发挥他们的天赋与才能。“导师制”经过集团和其他单位的多年实践，被证明是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。

（四）创新业余文化

在现代企业中，尤其是施工企业，员工工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。因此，企业有必要给新生代提供心灵福利。企业可以利用传统佳节，举办丰富多彩的文化活动以及趣味运动会。例如，开展k歌、舞蹈、演讲、辩论等活动或者比赛，不仅可以娱乐员工，更重要的是提供一个平台给员工张扬个性。

（五）创新激励手段

与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。企业可以在基本的薪酬制度不变的情况下，根据员工的需要，让他们自己选择一些所需要的福利项目，如年休假、探亲假等，或者邀请职工家属来单位探亲等。

（六）改进管理方式

由于时代的造就，新生代轻活泼，热情丰富，思路开阔，敢想敢说也敢做；这些都是他们的优点。面对新生代员工，领导者需要调整自己的行为方式。采用参与式、授权式的领导风格，激发他们的工作活力。作为施工企业的项目经理，要敢于让他们在生产一线担当重任，允许他们犯错误，给他们锻炼成长的平台。要加强与他们的沟通，在沟通方式上要善于采用他们喜欢的方式，如兄弟式谈心、网上聊天、电子邮件、运动等多种方式，尽量避免会议、传统说教等方式，这样才能提高沟通效果。

（七）做好职业规划

做好他们成长的护林剪枝工，帮助他们树立职业道德、寻找职业锚，让他们在工作中有快乐，在快乐中工作，这才是消除他们浮躁的有效途径。同时要平衡工作与生活之间的关系。对新生代员工而言，尽管物质激励是重要的，但工作与生活的平衡可能对他们有更重要的意义。

酒店竞争，首要是人力资源的竞争。酒店要在竞争中取胜，一定要切实做好人力资源管理工作，员工管理是酒店业发展的支柱。本文分析了酒店发展的主要障碍员工管理的不善的问题，并探讨了员工管理问题的解决措施。

一、酒店员工管理中存在的问题

酒店行业中，人力资源是企业的一项最重要的资源。即，酒店管理首要是人力资源的管理，在酒店的日常工作中，员工在第一线与顾客直接接触的。员工的工作态度、情绪直接影响着顾客的酒店的满意程度。酒店要想为顾客提供可靠、优质的服务，就必须将员工放在第一位，充分考虑员工的需要，培养一流的员工队伍。因此，酒店中的员工管理是酒店发展的支柱，酒店发展的主要障碍来自于员工管理的不善。

(一)管理专业人才缺乏

在酒店管理中，普遍存在管理人才缺乏的现象。在大多数的酒店中，尤其是中小型的酒店中，就中层管理者而言，多数的学历是处在中职教育和大专教育的层次。另外，我国教育体系中，特别是高等院校中关于酒店管理专业的开设不多，即使是开设了相关专业的，也多数属于操作技能方面，缺乏关于酒店的管理理念和管理技巧方面的培养。因此，酒店中尤其缺乏高层的专业管理人才。

(二)激励机制不完善

酒店的激励机制不完善体现在两个方面。首先是物资方面的激励。酒店的员工工资待遇和福利水平低且工作时间长，尤其是酒店的基层的员工，严重影响工作的积极性。基层员工是与顾客面对面的，是直接服务于酒店顾客的。直接影响着顾客对酒店的满意度。要提高顾客满意度，首要工作就要提高员工的工作情绪，要提高员工的工作情绪也就要以加强对员工的物资激励为基础。酒店激励机制不完善还体现在精神方面的激励。因为员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。酒店可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。

(三)员工流动性强

酒店业是员工流动性较强的行业。员工的流动性受很多因素影响。首先，物资条件和精神激励影响员工的去留。与上面一致，酒店业员工的工资，福利，津贴等水平均较低，且缺乏精神待遇。导致员工流动性较强。第二，社会地位低。酒店员工在中国现阶段的社会地位较低。无论是在普通酒店还是五星级酒店工作，社会各界都对酒店工作者存在认识上的错误。认为在酒店工作就是服侍人的工作，低人一等，不体面。因此，酒店员工社会地位较低。第三，人员结构年轻。特别是基层员工，多数是十多二十岁左右的。年轻人心性不定，不想从基层做起，稳定性比较低。第四，缺乏培训，酒店员工中，有相当一部分人有学习和进步的欲望，但酒店不能满足他们学习进步的欲望时，他们就倾向于离开，寻找能满足需要的地方。最后，劳动关系不稳定。酒店员工与酒店间的劳动关系缺乏相应的保障体系。导致劳动关系不稳定，易造成员工离职。

二、酒店员工管理措施

酒店员工管理中出现了各种各样的问题，酒店管理者应该针对问题提出解决措施。

(一)完善酒店管理专业培训

酒店管理人才缺乏一方面是由于高等教育制度的专业结构问题，另一方面则是由酒店本身专业培训不足所引起的。酒店员工的培训工作是属于职工教育的一个组成部分。职工培训既可以加强员工管理和专业技能，也可以满足员工日益高涨的知识管理的需求和追求进步的需要，有利于员工的稳定。但现有的一些酒店，除了极少数的高级酒店外，很多低星级酒店的内部培训都是不足的。尤其是缺乏针对管理人才的培训。培训经费不足或培训缺乏系统规范，难以有效地提高员工业务素质和道德素质。酒店人力资源部门为提高员工能力，提高酒店的竞争力，应该把员工培训特别是管理人才的培训纳入酒店的日常培训中，注重酒店管理人才的进修，制定相应的培训计划，不但要进行广泛范围的职前培训，还要注重选拔优秀的，有潜力的服务员和管理人员进行酒店管理的理论系统培训和外出培训学习。许多外资酒店正是通过为员工提供更好的培训、发展机会作为诱饵从而从国内酒店中挖走了大批优秀人才。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。

(二)确立完善的绩效管理体系

国内酒店对员工绩效管理开始加以重视，但是对绩效管理的系统认识只是处于初期，大部分酒店没有形成一套完整的绩效管理体系，有的甚至没有定期进行绩效考核的规章制度，只是制定了简单的奖惩条例，针对涉及员工工作态度、服务技能、服务质量等方面的行为进行随即考核并及时奖惩，而且对纪律处分部分做了处罚等级和方法的明确规定，对嘉奖行为仅列出了应受到的嘉奖行为，但是没有完善的对应措施。完善的绩效管理体系可以有效的提高激励的效果。酒店员工绩效管理体系的设计应当立足于酒店绩效管理的目的，这要求不仅使高绩效的老员工受益，而且要不断的引进新的人才，并通过开展有效的员工绩效管理工作，准确评价员工的个人绩效作为激励的依据，增加激励的准确性和效益性，建立分层分类的员工绩效考评体系，针对不同的员工采用不同的考评内容，实行不同的考评方式，了解员工的内在潜质与不足，力争实现对员工的个性化考评，发挥绩效考评的最大功效，促进员工工作绩效不断提升，从而达到酒店与员工的共同发展。

(三)酒店企业文化的建立与传播

酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的加强，有利于员工的稳定。对于中国酒店企业和酒店市场而言，酒店文化的力量主要是通过企业家和职业经理人的行为影响表现出来的。所以酒店文化应该是包括企业家在内的员工职业理念群体，是企业历史的积淀和仪式的传承，是市场竞争和管理行业的道德基础。酒店文化属于酒店的无形资产，只有将这种宝贵的无形资产转化到具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。酒店文化不是虚无的，而是实实在在的，必须从基础做起，必须从管理人员做起。酒店文化体现在酒店环境的布置中，体现在客人的宣传中，更体现在酒店员工、特别是管理人员的日常管理行为中。酒店日常行为的持续创新就是企业文化的最有效载体。正是这些从细微处入手的服务行为体现了该酒店集团处处从顾客需求出发的企业文化。致力于企业文化建设的酒店企业也要抓紧时间做好不同层次、不同区域的员工行为规范，尤其是管理人员的行为规范、员工社交场所的礼仪规范，以及长期的员工文化素质提升规范等。只要酒店内员工从上到下形成统一的规范和共同的价值观念，员工间的凝聚力就增强。

在酒店管理中要切实做好人力资源管理工作，提高员工的满意度，增强员工的稳定性，把员工放在第一位，充分考虑员工的需要，培养一流的员工队伍。着力为顾客提供可靠、优质的服务。