最新绩效管理的论文题目 绩效管理论文(汇总20篇)

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最新绩效管理的论文题目 绩效管理论文(汇总20篇)

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绩效管理的论文题目篇一

摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

关键词：企业管理；绩效管理；创新；思路

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

一、企业绩效管理当中存在的一些问题

（一）企业对绩效管理的认识还比较肤浅

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

（二）绩效管理和辅导环节

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、结束语

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司

参考文献：

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,(06):193.

绩效管理的论文题目篇二

绩效管理的论文题目篇三

一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。

一、绩效考评的方法和应用

(一)绩效考评的方法

1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。

2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。

3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量表)。

4、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。

5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。

6、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。

7、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。

8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。

(二)绩效考评的应用

1、考评的偏差：a、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);b、晕轮误差;c、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;d、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;e、自我中心效应：对比偏差，相似偏差;f、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;g、评价标准。

2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。

二、绩效考评指标和标准体系设计

(一)绩效考评指标体系设计

1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。

2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。

3、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。

4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。

5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。

(二)绩效考评标准的设计

1、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。

2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。

3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。

三、关键绩效指标的设定与应用

1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。

2、建立战略导向kpi体系的意义：a、使kpi体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥kpi体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。

3、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。

4、战略导向kpi体系vs一般绩效评价体系：a、战略导向kpi体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。b、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。

5、kpi的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。

6、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。

7、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。

8、平衡计分卡(bsc)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。

9、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。

10、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。

11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。

12、smart原则：specific具体的;measurable可度量的;attainable可实现的;realistic现实的;time-bound有时限的。

13、kpi的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。

14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。

15、kpi设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。

16、kpi体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建kpi体系;b、根据不同部门所承担的责任确立kpi体系;c、根据企业工作岗位分类建立kpi体系。

四、360度考评方法

2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。

3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。

4、基于互联网的360度考评：a、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。b、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。

5、360度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施360度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。

[绩效管理]

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绩效管理的论文题目篇四

摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将drgs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就drgs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。

关键词：drgs；公立医院；绩效管理；医院管理

一、drgs的内涵

drgs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（icd10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。drgs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初drgs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。

二、drgs在国内应用情况

北京市是我国第一个成功开发并系统应用drgs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了drgs研究，为drgs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动drgs研究工作，并成功地将科研成果--bj-drgs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了drgs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展drgs的探索与应用，不同程度将drgs引入绩效管理之中，积极作用明显。

三、drgs的应用背景

（一）drgs是医保支付方式改革的要求

我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按drgs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将drgs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。

（二）drgs可扭转公立医院趋利性导向

我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，drgs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。

（三）drgs是医院精细化管理改革的重要手段

首先，drgs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，drgs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入drgs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，drgs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将drgs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。

四、drgs在绩效管理中的主要应用

公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展pdca，形成闭环管理模式。将drgs应用于绩效管理，是将drgs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。

（一）将drgs应用于绩效分配方案

目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。drgs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。drgs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括drgs组数、drgs权重、cmi；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。

（二）将drgs应用于绩效评价与分析

目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于drgs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，drgs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高cmi值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，drgs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。

（三）将drgs应用于绩效反馈与沟通

全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展drgs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室drgs数据变化，定期为临床科室提供drgs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环pdca。

五、drgs应用于医院绩效管理的思考

（一）基于北京版drgs的本土化因素

根据drgs各项指标的计算公式可以看出，drgs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展drgs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版drgs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。

（二）建立病案首页信息监管制度

drgs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。

（三）避免drgs过于依赖临床路径

医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用drgs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。

六、总结

drgs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，drgs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将drgs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。

参考文献：

[2]邓晓虹.北京drgs系统的研究与应用[m].北京：北京大学医学出版社，2015.5（2017.2重印）

绩效管理的论文题目篇五

商业银行人力资源管理的核心是绩效管理"绩效管理"绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核（或绩效考评、绩效评价）。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。

许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。

绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。

绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。

。首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的。其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标；二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一。[1]另外，对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具（续致信网上一页内容）。如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。

。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。

。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。

体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。

随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题？本文认为，应从以下几个方面思考。

一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

绩效管理的论文题目篇六

虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的.工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。

1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。

2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。

二、医院绩效管理体系创新思考

医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。

1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。

2.创新性的调整绩效工资分配方案首先，要创新性的加大工作量指标的权重，适度降低业务收入指标权重，从医院的实际来看，工作量与业务收入之间存在紧密的联系，一般而言，工作量越大，能够为医院带来的收入也越多，因而这一指标权重的扩大并不会降低职工的积极性，相反更能激励职工努力工作，为病人提供优质服务，以扩大自身的业务量。其次，要创新性的对定性指标进行定量化处理，如可以利用信息化手段，详细的记录行政后勤工作人员的工作情况，并要求服务对象对单次服务进行评价，医务人员同样可以采取这一模式，通过收集这些资料综合评判服务满意度，避免单一评价或者单次评价存在的不公正现象，以此提高指标量化处理能力，提升绩效工资分配的公平性。

绩效管理的论文题目篇七

能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。

不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。

个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：

一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：

对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。

要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。

二及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：

如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。

这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。

在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。

三建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：

前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。

管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。

而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。

四通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：

很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。

而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。

五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：

在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。

如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。

六建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：

前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。

七通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：

这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。

八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：

绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。

上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。

同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。

[绩效管理浅谈]

绩效管理的论文题目篇八

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。

绩效管理的论文题目篇九

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的`管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，bl公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在bl公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

bl公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循smart原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必

不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。

【参考文献】

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[4]胡杨、刘国花：tbc下员工流失分析及管理对策[j].中国人力资源开发，2007（1）。

绩效管理的论文题目篇十

浙江大学党委组织部、党校组织了“浙江大学高校行政事务专题考察团”赴台湾考察调研，就高校行政管理事务专题向台湾兄弟高校学习取经。考察团一行15人，由来自学校机关各部门、基层院系和附属医院的行政人员组成。考察团走访了岛内的成功大学、东海大学、清华大学、政治大学、台湾大学和文化大学6所高校，以及新竹科学工业园区，通过听取专题报告、座谈、参观等形式，围绕高校的组织架构和管理模式、行政人员管理以及继续教育等主题与兄弟高校同仁开展了学习和交流。考察团还重点参观了各高校的校史馆、博物馆、图书馆、体育馆等场馆，台湾地区高校浓厚的文化氛围、科学的管理体制和教职员工真诚、热情、负责的工作态度让考察人员留下了深刻印象，现将调研情况总结汇报如下。

一、“产、学、研”深度结合，教学平台宽广

与企业紧密合作，推进“产、学、研”深度结合，构建全方位的教学平台，是台湾高校的很有特点的人才培养模式。考察的多数高校均结合自身特点，以社会需求为导向，依托学科特点和优势，与企业紧密合作，促进人才培养与社会需求的无缝对接。例如，在访问成功大学的行程中，恰逢成功大学生物科学与技术学院、兰花研究中心与兰花生技产学联盟主办的“兰与禅生活”展览，不管是其展出的精品蝴蝶兰、兰科养生产品、书法作品等有形展品，还是会场设计、产品包装设计、展会文化底蕴营造等无形观感，均体现出学校“产、学、研”深度结合，全方位教学培养学生的丰硕办学成果。

二、全面推行“博雅”教育，塑造健康丰富的人生

博雅教育是在台湾大学教育的基础组成部分。博雅教育的'目的不是给学生一种职业训练或专业训练，而是通过几种基本知识和技能，培养一种身心全面发展的理想的人格，或者说发展一种丰富的健康的人性。台湾系统的现代博雅教育开始于台湾大学，考察团所访问的东海大学推行的博雅书院很有特色。例如，东海大学博雅教育课程分为文学与艺术、历史与时事、社会分析及道德推理、科学与科技、外国文化与语言五个大类，博雅书院还定期举办“博雅夜谈”，通过多种基本知识、技能和意识的教育，培养学生身心全面发展，帮助学生塑造健康丰富的人生。

三、组织架构精简，重视建章立制

台湾高校组织架构精简，在管理上注重科学化、程序化、信息化，不论教学管理、行政管理、后勤管理、学生管理等方面，均有一套行之有效的规章制度，形成了既平稳运行又竞争向上的运行机制。例如，台湾大学进修推广部总共4个部门12个工作人员，以平衡计分卡为基本管理工具，通过绩效考核、业务电脑化、工作简化、机制创新等途径，使其工作不断迈上新的台阶。

四、教职人员责任心强，服务意识卓越

台湾高校教职人员责任心强，服务意识卓越。他们有思想，有能力，知识面宽、素质高，责任心强，做事务实，以学校利益为重，处处体现了为学校着想的主人翁意识。他们对工作认真负责，做事情都会做认真充分的准备，追求卓越。例如，考察团在清华大学校园参观期间，无意间进入一个艺术展览馆，虽然离开馆时间还相差两个小时，工作人员在不知道考察团是浙江大学来访客人的前提下，依然认真准备，热情接待，像正常开放时一样逐一介绍每一件展品，还开玩笑的把考察团的突然到访称作是一次上级的突击检查，给全体团员留下了深刻的印象。短短6天在台湾的学习交流考察已经结束，在台湾的交流学习，我们收获的不仅仅是先进的管理经验和方法，更重要的是一种自身服务意识和主人翁意识的提升。浙江大学虽然在办学规模、硬件设施等方面有一定的优势，但是行政机关的工作与台湾兄弟高校相比，很多地方还有待进一步提高。国有成均，在浙之滨。昔言求是，实启尔求真。全校教职员工更要秉承“求实创新”的校训，将台湾兄弟高校的先进经验用于工作中去，为学校世界一流发展的目标，贡献自己的力量。

参考文献:

［1］冯军．台湾高校的管理与改革及其启示［j］．浙江科技学院学报，，(10)．

绩效管理的论文题目篇十一

1、对绩效管理缺乏正确的认识

医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。还有一些医院负责成本核算管理的人员缺乏相应的素质，没有真正认识到在成本核算中应担负的职能，只是充当“记账员”的角色，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。

2、缺乏科学先进的成本核算方法

医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，因地制宜地借鉴、采用适合医疗机构知识密集型组织特点和适合医务人员知识型员工特点的思想理念。医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，这代替了以往按照成本进行核算的方法。这种简单的对成本分摊计算，会导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。同时由于我国目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，医院信息系统建设方面存在不少问题，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。

3、绩效评估标准缺乏科学确定

在医院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，各个科室的工作性质也各有不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。如果完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。

二、医院成本核算绩效管理的具体内容

医院绩效评估是通过数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价。成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，既可以充分调动职工的积极性、激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化。这有助于医院各科室以及职工意识到支出应与收入相适应，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具在成本核算中的运用，既可以提高医院内部管理效率，成为医院内部管理价值链的关键环节，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构。

1、确定绩效评估的组织实施主体

根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。相关成本核算的绩效管理组织由医院绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由院长或主管副院长牵头，专家、科主任和其他相关部门人员组成医院绩效管理委员会；二级组织主要是由质量管理科和经济管理科以及相关机关和职能部门组成；三级组织是由二级科主任、护士长、科内质控组长等成员建立的科内质控小组；四级组织是全体员工，即每个职工兼有考评者和被考评者双重身份。另外，也应该将医院的服务主体即病人的评估包括进去，应充分考虑病人的意见，重视病人的权益。

2、建立健全成本核算绩效评估体系

使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，关键是要科学构建医院的`成本核算绩效评价体系。这一体系的设计要遵循公开、兼容、统一和循序渐进的基本原则，医院成本核算管理绩效评价体系总体框架内容。其中，指标的选取是最重要的，对医院而言，主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，评价目标的确定是否合理，是否按时完成。由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准也应有相应的改变。

3、科学开展成本核算绩效评估工作

对医院的成本核算进行绩效评估应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性。针对评价体系的具体使用，应建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系及标准值，为确保指标体系的正确性，可以采取试点的办法，先对一些重点的科室进行支出绩效评价，在取得成熟经验的基础上，再完善有关的绩效评价制度办法，最后在全医院进行全面推广。

三、提高医院成本核算绩效的措施

1、积极推行全成本核算

全面成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。这既包括材料费用、燃料动力费用、固定资产的价值、转移等物化劳动，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，还包括诸如核心竞争力等影响。通过全成本核算工作：

二是促使各科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点；

三是可以使医院对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。

2、做好成本核算的基础工作

要统一科室代码，以便于数据处理。医院各科室代码要求一致，人事、财务和信息等部门代码的设置也应统一，积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领用等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水、电、气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。同时，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

3、加强医院职工绩效成本核算管理意识

医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。

总之，成本核算的全面正确与否，不但会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，还会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。

【参考文献】

[1]林红路：医院成本核算中存在问题及解决对策[j].商业会计,2005（9）.

[2]骆水娣、田佳：医院成本绩效管理探讨[j].中国卫生经济，2007（3）.

[3]周良荣、肖策群：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[j].中国医院管理，2002（22）.

绩效管理的论文题目篇十二

绩效管理的论文题目篇十三

近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔20xx〕38号）中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。

一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评价来全方位地测评和反馈被评价者的工作行为与表现的过程。测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。

2．1测评指标的设定

为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分；关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。

2．2测评人员与评分权重的确立

要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评（分值为a）、部门测评（分值为b）、群众测评（分值为c）3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门（原则上以支部划分）人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导（a类）、医务处全体人员（b类）及其所在支部的其他科室全体人员（c类）。

2．3测评信息系统的建立与测评的实施

依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步:季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示；季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。

2．4结果反馈与运用

考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用oa系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人；每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距；另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。

医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可；而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。

4．1测评方式信息化

在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。

4．2测评指标定量化

传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。

4．3考核管理全程化

一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。

5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度

实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感；另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。

5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制

实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况；也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。

5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性

目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。

绩效管理的论文题目篇十四

1.1有助于企业未来战略的发展

我国的中小型企业数量非常多，企业在进行经营的过程中，应该要清楚地知道，企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况，对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一，绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性，因此可以推动企业战略可持续发展。第二，好的绩效管理体系，能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念，保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标［1］。第三，绩效管理不仅是评价员工的有效手段，而且是衡量个人价值的一种方法，并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现，促使他们更有效地履行使命，最终实现企业的战略目标。

1.2有助于优秀企业文化的形成

无论是大企业还是中小企业，企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化，绩效管理会对企业文化产生重大影响，两者相辅相成、相互促进。从长远来看，绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念；另外，绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中，就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外，绩效管理可以帮助员工提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成和谐友好的工作氛围，建立学习型企业文化，从而树立良好的企业品牌形象。

2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系

科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果，促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件，也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础［2］。目前，大部分的中小企业在绩效考核过程中，没有明确的考核目的，不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的特点，使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱，指标过于笼统，重点没有突出，对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用，绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确，考核缺乏客观衡量标准，不能具体、准确操作，定性判断多，定量判断少。

2.2待遇和奖惩不合理

在这个物价飞涨的时代，合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段，更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言，还并没有认识到这一点。具体而言，可以从以下两个方面得见：其一，分配的待遇是不合理的，就中小企业而言，企业是最具活力的经济体，经营方式也比较灵活，经济效益虽有较大的波动，但相对于大型企业来说，对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看，很多中小企业对员工的待遇分配并不合理，一部分员工的收入难以提升，这在很大程度上影响了员工的工作信心，同时限制了员工的发展，不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二，奖惩制度缺乏，很多中小企业在工资发放上管理不善，无论付出多少的劳动，工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话，就会使员工形成“不求有功，但求无过”的消极绩效观［3］。员工的工作热情大减，最终将导致企业效益也大为下降。

2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通

绩效沟通不仅是绩效管理的核心，而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通，因为迫于市场压力，企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩，几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响，他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线，把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来，就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通，从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外，不难发现，目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全，绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度，没有了制度的规范与约束，员工评价就会有失客观性、全面性和合理性，因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。

3.1设立科学的绩效考核体系

在企业人力资源绩效管理过程中，为了使企业的绩效管理水平得以提升，制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说，在企业正常运行过程中，企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩，这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力，提高他们工作的积极性与主动性，进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定，应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法，取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作，多多倾听员工的心声，征求员工的意见和建议，提高员工的自信心和企业归属感。同时，在设置绩效管理考核指标的过程当中，一定要抓住重点与关键，无须设置与工作内容关系不大的指标，另外要减少含混不清的或主观性强的`内容。在权重设置上，不能单凭自己的臆断，应通过具体的分析，来确定指标体系中各指标的重要性程度，给出相应的权重。总之，在绩效考核体系制定中，中小企业应根据自身的发展状况，依据其他企业成功的案例分析，制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系［4］。

3.2构建完善的绩效工资制度

中小企业应该加强自身的内部考核指导工作，做好内部考核指导工作，要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法，与此同时，中小企业还须从自身实际出发，建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合，提升绩效是考核的目的，但是，仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩，才能有效调动员工的积极性。所以，企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬，多劳多得”的原则，避免出现“同工不同酬”的现象，只有这样，才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外，中小企业应该加大对员工奖惩的力度，只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起，才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作，也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。

3.3制定绩效沟通战略，完善沟通渠道

任何企业的成长都离不开沟通，尤其是绩效沟通，沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通，保证绩效管理的客观性、公平性和有效性，可以从以下两个方面入手。第一，为了保证整个企业朝着健康的方向发展，企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲，企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略，而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外，为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平，在制定绩效沟通目标战略时，可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二，企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的优缺点，不同渠道所适应情景也有所不同。所以，企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通无障碍，保证沟通渠道的完善性。除此之外，企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道，同时考虑不同渠道所具有的互补作用［5］。

中小企业没有大型企业规模大，且资金不足，要想在市场上站稳脚跟，就必须另辟蹊径。综上所述，我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径，也是企业实现科学管理的好方法。因此，中小企业要想不断地发展壮大，就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。

绩效管理的论文题目篇十五

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

1.增加绩效管理意识

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。

绩效管理的论文题目篇十六

随着市场竞争越加激励，造成了产品利润越来越微薄，企业纷纷将目光转移到通过提高售后服务来提高企业的综合业绩。本文旨在通过对售后服务绩效管理机制相关内容研究，完成基于顾客期望的售后服务绩效评价模型的建立，综合考察各种影响售后服务绩效的因素，为企业售后服务绩效评价体系提供一种解决方案。

二、卡诺模型及原理介绍

1、卡诺模型的基本原理

卡诺（）教授和其他研究者开发了一种用于探查顾客需求的非常有用的模型，被后人称为卡诺模型。卡诺模型根据顾客的需求特征，将需求分为三种。一是必备需求：是指这些需求必须要有。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。二是单向需求：该需求的有无与顾客满意度成线性比例关系。三是吸引需求：当没有这类需求时，顾客满意度不会降低，而满足了顾客此需求，顾客的满意度将以指数型的速度大大提升。

2、卡诺模型对绩效指标体系建立的可行性分析

首先，从研究对象来看，卡诺模型就是一种专门用于研究顾客需求的模型，其研究的对象就是顾客。可以通过构建卡诺模型分析顾客对售后服务的需求。其次，从研究方法来看，模型最大优势是可以用来对售后服务指标进行分类，通过该模型进行分析，能了解顾客最需要的服务，筛选出能让顾客最满意的至关重要指标。由此可见，对公司绩效考核体系进行改进设计具有一定的可行性。

三、公司现行绩效考核指标体系

第一，基本能力（月度考核）：包括技术支持；技术掌握；改进服务。

第二，硬件环境（月度考核）：包括服务环境；设备的水平；零部件基本质量。

第三，员工素质（月度考核）：包括技术服务人员形象；技术服务人员服务态度；对故障的诊断速度。

第四，组织管理（季度考核）：包括制度规范性；业务培训；顾客管理。

第五，可信度（季度考核）：包括公司的声誉；服务费用；客户投诉。

四、现行绩效管理体系存在的不足

该公司售后服务绩效考核还没有完全进入正轨，仍然存在很多的问题。

1、指标设置不完善

在公司指标考核设置中，盲目的追求服务数量，而没有在质量提升方面下功夫，导致有些服务是不必要的。比如维修网点的覆盖范围，重复设立维修网点而造成成本增加，也增加了企业负担。

2、考评主体不合理

在考核体系中，考核主体只有上级、同事和本人，同事之间在打分中受人情因素影响，互相打高分，所得到的结果不能充分反映员工的表现。

3、考评结果应用不当

绩效考评的结果并没有被应用到公司的绩效管理环节，并且与其他管理环节衔接不够。

五、售后服务绩效指标体系的改进设计

1、卡诺模型应用

一是卡诺问卷的设计与评价表的设计。卡诺问卷的设计主要是通过提出正方面与反方面的问题。最后将这些改进因素的正面和负面问题的答案制成卡诺评价表。二是进行问卷调查。分别利用电邮、电话、面谈等方式进行问卷调查。三是分析调查结果。需求分类的方式是计算改进因素出现的频率。四是筛选改进因素。在分析改进因素时需要对顾客的满意度进行敏感性分析来进一步筛选指标。改进因素主要从九个方面展开分析，即：服务接待响应时间、备件基本质量要求、技服人员基本素质、跟踪调查、技术支持、定期上门服务检修（质保期外）、提供个性化服务、客服流程有序性、客服费用的合理性。努力满足顾客的基本需求，提高顾客满意度，确保解决顾客存在的疑虑，尽量为顾客提供方便。

2、售后服务kpi指标体系设计

结合改进因素满意敏感性分析表的调查结果，通过卡诺模型然后建立售后服务考核kpi指标体系。

（1）必备需求（维度）。第一，服务接待响应时间：服务接待的的回应时间要求及时、有效，是影响顾客期望的重要因子。第二，备件基本质量要求：零部件均为通过国家质量检测的正规产品，并能满足最基本要求。第三，技术支持：在产品保修期内提供的技术服务。

（2）单向需求（维度）。第一，技服人员基本素质：一定的专业技能，文化知识和职业道德。这是一个员工应有的素质要求。第二，客服标准有效执行率：既定的客服标准执行的情况是影响管理效率的重要指标。第三，服务信息传递及时性：及时将产品最新资料和政策及顾客介绍清楚，增强顾客的认知。

（3）吸引需求（维度）。第一，跟踪调查：在质保期外通过电话、短信、邮件定期与顾客保持联系，听取顾客对所提供服务的看法，最终形成反馈，然后做出改进与调整。第二，定期上门服务检修：在质保期外售后服务人员定期上门对客户所购买的产品进行检修。第三，提供个性化服务：服务人员能够根据顾客的特殊要求提供特别化的服务，需求的差异性和特殊性就更加倒逼企业通过个性化的服务打造更完美的体验。

六、改进策略实施的保障措施

1、加强绩效考核理论培训，创造良好绩效管理环境

在进行正式考核之前，管理层和员工都需要得到相关方面的培训。管理者需要深刻熟悉掌握有关绩效考核评价的内容和方法。只有充分熟悉工作流程才能提高工作效率，保障进程和任务的高效完成。

2、明确人力资源部门职责，提高绩效管理效率

绩效管理中“人”是首先值得被注意的，要加强公司员工的个人能力和创造性地发挥，只有尽可能调动个体的主动性，才能为整体绩效的发挥打下基础，进而提高绩效管理效率。

3、注重对企业文化的建设

高层管理者应关心员工，不断发掘员工内在潜力，提高员工对公司绩效考核的认同感，注重企业文化建设。企业文化是一个企业对内形成巨大向心力和凝聚力的重要保障，是企业实现目标的动力源，对外将吸引更多优秀人才参与进来。

绩效管理的论文题目篇十七

绩效考核是单位管理者为了发掘人才、培养人力资源、调动人员积极性、推动事业单位不断发展的一项管理措施。绩效管理是为了提高人员归属感、加大人员的参与度，提高人员工作效率。具体表现在，提高决策的规划性和合理性，目标明确人员才能够高效率的创造业绩。其次，完善与绩效考核有关的管理体系，能够提高人员的工作积极性，推动了整体的工作效益，还可以通过绩效考核建立和谐的文化，推动机关事业单位的竞争力不断地提高。

（一）绩效考核体系不完善

现今，许多机关事业单位对于绩效考核体没有一个合理的清楚的了解，对于推进绩效考核工作，也没有有效的贯彻落实，没有制定相应的绩效考核制度以及方法，而是仅仅将绩效考核作为一种薪酬考核的方式，这对于绩效考核仅仅是一种简单的利用，有https:///些机关事业单位，在进行绩效考核的时候，其考核人员不能够全面的、客观的了解到人员在工作中的状况，人员在工作中缺乏方向，没有明确的工作计划，不能够很好的发挥人员的工作的积极性以及自主性。

（二）绩效考核范围有限

绩效考核工作应该是全方位的进行，这样才能够更加详细的了解到员工的状况。但是目前，在机关事业单位中的绩效考核，其涉及到的范围较小，仅仅从个人的实际业绩角度进行考核，没有考虑人员的整天表现，在一定程度上打击了人员工作的主动性和积极性，不利于提高机关事业单位人员的工作效率。不能够使绩效考核发挥其真正的作用，没有得到人员的重视，在许多人员看来，机关事业单位的绩效考核只是一个过场，并没有任何实际意义，人员也没有充分重视绩效考核，更不会将其真正的运用在日常的工作中，无法发挥绩效考核的作用。

（三）缺乏相关的体系配合

绩效考核的最终结果并没有运用到实践中，绩效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的体系进行有效的支撑，其考核结果没有投入到实际的工作中，在考核结果中，即使发现管理中的缺陷或是漏洞，管理阶层也没有给予相应的重视，或是没有进行改进，其问题会反复地出现于每一次的绩效考核中，绩效考核难以得到真正的运用。

（一）完善人力资源开发体系

加强在机关事业单位内对于人力资源管理的有关机制进行开发，对于人才的结构进行一定的调整，大力推进人事制度的改革，确保改革不断向制度化方向、科学化方向以及规范化方向发展。人力资源开发与管理的目的，就是能够有计划的将人才的作用最大化，想要达到这个目标，就应该深化机关事业单位内有关的人事制度改革，努力营造出多种层次的人力资源环境，使员工可以得到一个良好的工作环境。还有，需要加大对于高级的管理的人才的开发强度。对相关的职位具体要求进行制定，保证管理人才有相应的资格，然后根据实际的组织以及职务的需要，制定相关的说明书。合理地确定职务的具体范围，其中需要明确的适当的表现出高级以及中级管理员工所需要的工作技能。对于管理人员，其应该拥有的管理技能以及职业生涯具体的发展规划，应该提供适当的建议，需要对管理人员的职业规划进行确定，对于人员安置图进行合理的分配。需要进行相关的人才储蓄工作，对于可以供给的备选人员以及现在任职的人员进行确认。再根据相关的标准，对于备选人员进行相关的评价，对那些业绩突出或者是表现优秀的人进行挑选。在制定管理人员的方案时，需要采用脱岗开发和在职开发相互结合的方式，对于高中级的管理人员，在相关的活动上，应该让其进行较大的工作活动，在上下级和不同的职能之间进行有效的转换。

（二）坚持以人为本的人力资源管理新理念

需要不断坚持以人为本的观念，有效提高在机关事业单位内人力资源管理的能力。人的行动会受到许多因素的影响，例如思想或者是观念，人的思想以及观念倘若发生了变化，人的行动也会跟着发生一定的变化。作为机关事业单位，应该了解社会不断变化以及发展的趋势，并且清楚地认识到自身存在的缺陷，对于人才的重要性应该有全面的认识。在机关事业单位内，在相关的发展改革工作的进程中，面对有限的资源，只有充分地运用人力这项资源，才能够提高企业经济效益，才能够和实际的市场进行相互结合，达到经济效益和社会效益的有机统一。其次，变更人才工作观念。现今是经济知识不断快速发展的时代，机关事业单位需要各个层次的人才，以往的人力资源体系不能够很好的适应新的对于发展的需要，机关事业单位需要从以往的人力资源管理变成新型的有效的人力资源开发和管理工作，建立起科学的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要树立以人为本的观念，充分体现人的价值，尊重人格。其次，需要树立人力资源观念，对于每个人才进行有效的认识和任用，定期对人员进行培训，调动人员工作和学习的积极性，还有，需要树立人民服务的理念，对人员进行排忧解难，提供良好的工作环境，避免人员有后顾之忧。

（三）建立开放式的人才选拔机制

在现今的社会大环境下，应该扩大人才选拔的范围，形成较为良好的人才选拔有关机制。充分地使人才能够发挥自身的特长，做到人尽其能，并且遵循不同人才不同的成长规律，充分地体公平公开竞争的有关原则。加大民主的范围，提高机制的透明程度和公开程度。竞争机制属于具有取向的相关的机制，能够适应现今不断变化的人才需求，符合现今机关事业单位较为复杂化的自身特点，属于一项新型的有效的人才选拔机制。此外，还需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，树立以人为本的意识。与此同时，人力资源，属于对生产力产生影响的因素中，能够起到决定性的因素，是促进社会发展以及经济发展不可或缺的资源。在现今社会，属于经济知识竞争的社会，知识经济慢慢成为有效促进社会发展的主要动力，进行社会竞争的核心，慢慢转变为人力资源以及科学技术之间的竞争。因此，需要有效地进行人力资源开发和管理，将人才作为最重要的资源和因素，人力资本已经慢慢成为了社会不断发展的资本核心。

我国的机关事业单位需要建立健全以人为本的人力资源管理方式，积极地完善自身结构形式，充分地发挥人才的作用。需要持续地加强和改进单位的绩效考核机制，顺利达成组织的目标，采取必要的举措，面对在未来发展时可能遇到的挑战。

绩效管理的论文题目篇十八

虽然对行政事业单位进行预算绩效管理将会在很大程度上推动我国的财政预算进步，但是因为预算绩效管理自身的理论发展，还有我国目前的实际状况，这仍然会对行政事业单位进行预算绩效管理的运用带来一些难度：

(1)绩效指标的设计具备一定的难度。

(2)对预算绩效评价的实行比较难。

(3)对预算绩效评价的结果进行应用很难。绩效考核的机制欠缺系统性。当前的许多企业进行的绩效考核都是只有员工的绩效考核，但是欠缺对部门的绩效以及组织的绩效进行考核，这样不能够促进部门绩效的提升以及战略组织目标的达成。欠缺对工作分析的重视。进行工作分析是整个绩效考核体制之中极其关键的环节，对其进行科学有效的工作分析才可以保证绩效考评能够更好地发展。在整个绩效考核的体制之中若是缺乏对工作的分析，就会在一定程度上丧失考核的工作基础。进行绩效考评的人较为单一，自身的信息面又比较窄。进行绩效考评的人一直都是全部员工的直接主管，但是因为单人无法完成对象信息的获取，就需要在在信息存在不对称的状况之下，那些单个的考核者无法找到客观靠谱的结果。与此同时，也会造成绩效考核丧失最初的出发点。

(一)在预算进行编制的阶段

在预算的编制阶段，不仅仅要对预算的资金进行较为合理科学的安排，还要对整个绩效指标的评价体系进行确定，同时对绩效评价指标的要求则要越详细越好。因为预算的编制阶段是整个预算绩效管理工作的开始，较为传统的预算管理工作就会特别关注每一项资金的金额以及它的去向，同时也要对每一项的成本以及费用进行合理详细的计划。对行政事业单位的预算绩效管理则要重视对绩效及其目标的管理，即为通过对评价指标体系进行设定去确保预算每一个阶段的评价与反馈，促使有关的单位能够做出有效的改善。在对绩效评价指标进行确定的整个工作过程之中一定要先去设定几个比较大的考评内容，再对每一个内容下设出比较详实的评价指标。故而在进行绩效指标的设计过程之时一定要遵循下面的“四原则”：对于每一个指标都需要用在评价每一项内容的不同方面上，而预算绩效评价体系则是对这一些评价指标进行总的概括。这些指标一旦构成了一个完整的个体之后，必须要确保能对预算的工作进行全面的评价，而且一定要确保每一项指标相互不会重复，不互相矛盾。在对评价指标的数据进行设置之时一定要保证能够统一。这也就意味着要确保每一个指标都可以转换成为一种加总求和，能够互相进行比较的数值格式。故而在对这些数据进行搜集之时，这些数据在开始能够使用分数、小数或是对数的格式，但是在进行指标的比较之时，一定要对该数据实行归一化的处理。在对权值进行设置之时一定要确保它的合理科学。指标值一直是指的该行政事业单位在那一项指标之下所得到的分数，而权值则是指的在全部的指标体系之中这一项的指标占据了较大的比重。故而在进行权值的设计时一定要确保每一项的指标权值都是1，指标要比重要的权值大。必须设置一定的标杆，并且要对其进行比较。只是单纯的对一些行政事业单位的预算实行考核但是不去比较其标准，这是十分不科学的。故而对该绩效评价指标进行设置的时候，一定要将每一指标的最优值都计算出来，抑或将该行业里面最优的水平作为它的标杆。

(二)在预算进行执行的阶段

在预算的执行阶段一定要建立一个较完善的绩效运行跟踪监控制度，而且要确保对绩效的运行信息以及数据及时地采集搜索，同时要对其进行分类、整理、加以分析，对于绩效目标目前的运行状况也要实行跟踪管理以及督促检查，要确保绩效目标能够顺利地实现。在传统的预算执行过程之中，一直都是严格地依照预算的编制对资金进行分配的。但是预算是具备一定风险的，故而在预算的编制阶段只能对每一项的活动时间以及资金需求进行处理，确保有一个较为科学的数据信息，但由于现实的工作环境一直都是在变化的，这使得在预算的执行过程之中十分有可能会发生各种各样的问题，导致原来的编制存在一些偏差。因此对行政事业单位进行预算绩效管理就必须要对预算的执行阶段进行监督与有效控制。对预算的绩效进行跟踪监控主要有下面几点：由于对绩效进行跟踪监控属于事中控制，但是这将对风险的控制与管理提前了一步，但这是整个执行过程之中的一手数据，一定要尽早对这一部分的数据进行整理并加以分析，进一步了解该预算执行之中的实际效果，并将结果反映给有关的责任部门。在进行数据的采集时一定要确保数据的真实可靠。数据要源于现实，预算资金花费的账物与原始数据必须保持一致。在进行跟踪监控的工作时，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵从工作的原则。同时要确保跟踪监控的工作职责以及目的。

(三)在预算进行评价的阶段

在预算的评价阶段一定要与绩效的评价工作相互结合，要对绩效评价的内容进行强化，确保发挥出绩效评价在整个预算绩效管理的工作中最为基础的作用，同时要将绩效评价结果的应用到对下一年预算管理工作的指导之中。需要确保双方的意见与建议一致，这样预算绩效评价的工作才会顺利的进展，才可以进一步确保该预算绩效评价的工作比较准确、比较安全。此外，还需要把对预算评价的结果真实地向被评价单位反映。这样被评价的单位才可以依据真实的数据，对与实际运用中不相适应的问题进行及时调整。

对行政事业单位进行预算绩效管理不仅仅是对公共资金的使用效果与效率的实际评价，也是一种较为规范科学的管理办法与理念。通过运用预算绩效管理能够有效地提升行政事业单位的工作效率，或者是确保了财政资金必需使用的效益。但是在进行预算绩效管理工作的运用过程时，还留存着这种或是那种问题，故而我国的政府和有关的部门要对如何克服这些问题进行思考，然后进一步去完善健全对行政事业单位的预算绩效管理政策，这是极其重要的。

绩效管理的论文题目篇十九

目前的建筑企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。传统的考核方法一般是作为对员工的控制手段存在的，有很重的维护领导权威。大多数采用的绩效管理方法是个人年终工作小结或是小组评议等主观的方法，然而这种方法已不能满足现代的建筑企业形式及员工素质能力的提高。文章主要探讨了建筑企业绩效管理存在的问题及体系建设。

建筑企业；绩效管理；体系

目前，与国外先进水平相比较，我国的建筑企业管理水平还存在着很大的差距，尤其是在建筑企业的绩效评价方面。对于企业而言，应该将企业与员工的发展相结合，将企业发展战略目标与员工的职业生涯规划目标相结合，满足员工个人自我实现的高层次需求，达到企业与员工的共赢，而不只是简单的关注到员工的薪资、福利及晋升等这些基本问题。在实现企业发展的同时，让员工能够适应、配合企业的发展要求。

在经济全球化趋势的加快和我国市场经济体系日益完善的形势下，我国的建筑施工企业正面临着越来越多的新的挑战。建筑企业的经营状况、竞争能力和生存能力都跟项目管理水平的高低悉悉相关。在建筑行业，我国应用计算机是从人力无法完成的复杂结构计算分析开始的，直到20世纪80年代才逐步扩展到区域规划、建筑cad设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、工程计划网络制定等经营管理方面，20世纪90年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、现场的cad等施工技术方面的应用。因此，研究我国建筑建设工程项目管理绩效评价问题，有利于建筑施工建筑企业获取竞争优势。

目前，在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段，在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥，都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下，在社会关系空间中，建筑企业员工个人追求自我认同，而在这个过程中，社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾，这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。

（一）观念方面存在的问题

现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价，但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪，升迁等对策不尽如人意的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化，因此当他们处在同样的环境中时，便会产生更大的困惑，而这些变化也更是会反应在行动上，进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。

（二）评价实施过程中存在的问题

当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价，这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性，但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动，穿梭于城市与农村之间，这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者，这样的词语逐渐被人们提起，建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了，即制度以及政策的变化，建筑企业员工的自由流动，使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身，在这些社会变化与变迁后，其身份也悄然声息的发生着变化。

（三）绩效评价的“经验主义”

组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工，并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看，成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。因此，对员工尤其是那些训练有素的员工而言，必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来，这是确立切实可行的目标的必要条件。同时，这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。

（一）领导重视程度与支持力度不够

绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容，项目想要取得成功，那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作，并保证工作的顺利开展，这样工作才能有针对性的贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件，就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持，甚至亲自参与或监督，以便评价得以顺利进行，评价结果也必然受到重视。在实践评价中，领导很少意识到绩效评价的重要性，他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作，只需要日常的观察、考核可以做出评价，所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。

（二）对绩效评价定位模糊

我们从小就一直在探索：我们要树立什么样的理想和目标，我们要用什么手段来实现这样的理想和目标，我们要形成什么样的职业价值观，我们怎么才能提升生命的品质，让生命有意义。从心理学角度看，职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程，在这个过程中，我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看，职业生涯是以生命周期的理念为基础，对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明，目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。

（三）绩效评价培训工作不到位

从组织的角度来说，组织必须为员工提供发展的机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进，并成功地驾驭其发展过程。众所周知，当组织处于成长发展阶段时，会给组织中的员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到，即使组织是处于衰退或战略调整阶段，更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢，会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。

（四）绩效评价方法选择不当

很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法，而是复制同行业其他企业的成功经验，机械的套用，而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整，使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈，也使管理层与员工之间产生矛盾，影响工作氛围，打击了员工工作积极性，绩效评价丧失本身应该具备的意义，非但没能提高企业的绩效，反而影响工作情绪，甚至降低了原有的绩效水平，给建筑企业带来不应有的麻烦。

综上所述，不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展，在该理论出现以前，企里是人适应机器，后来马斯洛提出，员工的潜能、价值实现应当得到重视，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。

（一）营造良好的建筑企业文化

建筑企业文化，是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力，并弥漫于建筑企业文化群体之间，把每个个体的行为整合起来，维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化，首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道，激励员工在工作中的积极性，挖掘出员工的最大潜力。例如营销管理者除了具有丰富的工作经历外，还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏，在薪酬方面做出体现，业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展，这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大，营销业务增大的情况下，把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级，会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。

（二）建立有效的激励机制

调查显示员工最看重的是公正的业绩考核，愉快的工作氛围和工作的自主性，其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事、审计、计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排；挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。

同时，管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于，扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题是，新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。

（三）建立有效的沟通机制

建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上，创新意识减弱，不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异，有些部门的工作性质具有较强的专业性，当无法获取更佳的人选时，可以将这部分人员相对固定，但同时逐步提高其经营和管理要求，这样既有利于员工的成长，也有助于建筑企业绩效的上升。

调整和优化多通道模式，无论是在横向上还是在纵向上都大大的拓宽了管理人员职业发展的通道，既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展，也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展，形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作，勇于尝试和探索新的职业领域，不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人，多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。

在营销过程中，建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈，建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年，全方位营销模式起步较晚，产品的竞争优势尚没有完全形成，经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。

1.付亚如，许如林。绩效考核与绩效管理[m].电子工业出版社，20xx.

2.周文，虞涛。绩效管理[m].湖南科学技术出版社，20xx.

3.李芝山。绩效管理：价值、问题及策略[j].中外企业家，20xx(2).

4.孙宗虎。绩效目标与考核实务手册[m].人民邮电出版社，20xx.?

绩效管理的论文题目篇二十

财政为庶政之母，预算乃邦国之基。预算制度往往被视为公共财政资源的一种配置工具。如何用好百姓钱，则是人类文明演进史中所必须回应的重要问题。理论上，本文认为应该可以找到一条理性、审慎且和谐地配置公共资源的路径，这或许也应成为21世纪的一个发展潮流。尽管21世纪的宏伟画卷才展开了不到五分之一，但每当我们思考21世纪的中国现代财政预算制度最终将走向何方的时候，都不禁感慨吾生有涯。在人类的政府理财史上，普遍存在着如何理性且高效地配置公共资源的困惑与难题。1991年，泰国军方因缺乏足够资金，而购买了缺少发动机的飞机，并安排1995年为交货时间，以保证可在交货时筹集到购买发动机的资金。但1992年，新上台的泰国政府计划对军事支出进行控制，由此便面临购买无用飞机与拨付更多资金购买发动机的两难抉择。最终，因已有5.6亿元的沉没成本，不得不被动追加资金购买发动机，这导致稀缺资源无法用于国内其他用途。泰国的例子，或许是各国追求理性配置公共资源但最终失败的一个缩影。纵览世界各国的预算发展史，尤其是近百年来的预算史，实为一部人类不断追求理性决策而又不断失败的历史。

无论是早期的逐项预算(line-itembudgeting，也有分行列支预算等其他称谓)，抑或绩效预算、目标管理预算，到计划规划预算(ppbs)、零基预算(zbb)，以及后来的新绩效预算(企业化预算)，这些前赴后继的预算改革尝试，实则均未取得根本性的成功，但这并不妨碍人类不断追求探索更为理性的预算决策模式。

第一，指标体系设计宜简不宜繁。在实际操作层面，只有对于非常重要的项目，才有必要设计一个非常复杂的评价指标体系。对于大量的常规性项目来说，应该采用较为简单易行的评价方式。以家庭理财的绩效问题为例，在现实中，甚少有家庭会对其资金支出进行正儿八经的绩效评价，而只是通过对很简单的几个指标，诸如子女上学、房贷还款及资金每年能否增值等，进行简单的梳理就可以达到预期效果。

如果将指标设计得过于繁琐，又采用“大水漫灌式”对所有项目进行全覆盖的评价，最后将使得绩效评价的工作量无限膨胀。所以，本文认为，需严格控制总体评价指标的数量，对大多数项目而言，共性指标与个性指标加在一起，底层指标的上限可能也就是十多个。指标过多会引致绩效评价报告的填报随意性增大，关注的焦点分散，从而降低绩效评价的决策辅助效果。根据人们对于一个评价的主观反应，若项目评价指标超过20个，人在心理上便会开始对其胡乱对付；相反，若为十来个指标，每个指标评价结果的真实可靠性则会提升。从调查问卷填写中同样可以发现，一份调查问卷一旦超过两页纸，问卷的回答者便进入较为随意的填写状态，此时便难以保证问卷效果。所谓“大道至简”就是这个道理。

第二，指标设计要满足不同评价主体的需要。本文认为，在完全意义上，共性与个性指标体系的分类方法，并非只有一般共性与特殊个性，即抽象出所有项目较普遍适用的共性指标，再考察各个项目在不同功能及类型下有何特殊性。我们在理解共性与个性的评价指标分类方法时，还应该按照需求导向来加以考察。共性指标即为各类评价主体均需要的指标，个性指标则是不同评价主体的特殊性需求指标。在当下的实际操作中，通常是按照工作操作导向来思考指标设计的。一般共性与特殊个性的分类体系或许便于工作操作，这也无可厚非。但这种做法只能满足单一评价主体的需要，如财政部门中的预算部门，而满足不了其他各支出部门的需求，这要求我们重新审视目前的指标设计思路。预算绩效评价的主体应分为内部评价主体与外部评价主体。内部评价主体包括财政部门中的预算部门、支出部门等，外部评价主体包括立法监督机构、新闻媒体等。但这种需求导向的评价方法其构造是相对复杂的，因为在某种意义上这已超越了某个部门可决定的范围。因此，从兼顾现实性与长远性的角度出发，我们可以先易后难，先构建一个比较容易的共性与个性指标，同时切忌将其视为合理的、标杆性的、终极的指标体系构造方法。要让绩效评价真正实现价值，就一定要根据不同评价主体的需要，进行细化的绩效评价指标体系构造。

第三，注意控制绩效评价的成本。从绩效评价(后评价)走向预算评审(前评价)，需要注意一个问题，那就是其评价成本可能会出现几何级数的上涨。根据发达国家早期的经验来看，项目评估的费用较为高昂，通常能够占到单个项目总资金的0.5%-5%。

第一，对“3e”原则重新进行反思。“3e”原则指经济性、效率性和效果性，此后也有人加入公平性、电子化形成“4e”或“5e”。本文认为无论是英文语境还是汉语含义，仅就“3e”原则的这三个单词而言，本身都是近义词。这种所谓“3e”原则，其实具有某种文字游戏的味道。实际操作中，人们经常会疑惑某个评价指标究竟是经济性、效率性还是效果性的。这要求我们去反思与重新认识，如果按照“3e”原则来构建绩效评价指标的基础性框架，最后又如何清晰说明其各自的具体含义及适用情况。

第二，注意贴现率的选择，可以考虑采用双曲贴现模型。在选择贴现率中，我们通常采用线性贴现率。而在现实的成本效益权衡中，人们对遥远未来的贴现率是相当高的。在面对一个项目未来长远的贴现率时，我们往往不能按照直线法操作。因为这实际上体现为一种双曲贴现模型，一旦超过一个临界点，贴现率会陡然上升。每一个行为人实际都受到多种心理因素的影响，我们的预算决策追求的是一个理性的方式，而现实中会出现很多非理性的问题。因此，引入行为经济学的双曲贴现模型，应该是有一定必要性的。

第三，要警惕重蹈“老绩效预算”的覆辙。在预算绩效评价发展史上，有“新”“老”绩效预算之分。老绩效预算是20世纪50年代由胡佛委员会引导的，最后却以失败告终。其中，我们需要注意的是，防止绩效预算沦为各部门为自己辩护的工具。当各部门进行项目绩效评价时，其绩效不佳的辩解往往是获得的资金供给不足。这样便从以前的索要资金并无凭据，变成后来“有凭有据”地要求追加预算资金。

进入20世纪90年代以后，新绩效预算之所以兴起，主要优势在于引入了一个更简单的办法———市场化竞争。通过建立货比三家的竞争机制，多方共同角逐一项公共服务的供给资格，市场自动进行优胜劣汰。这就像手机话费的变动一样，正是因为“小灵通”的进入，移动通讯的话费垄断才得以被打破。如果不能有效运用市场竞争机制，我们就很容易重蹈“老绩效预算”的覆辙。

尽管在各国实践中，公共预算往往被视为公共财政资源的一种配置工具，但是，“如何用好百姓钱”作为人类文明史演进中不得不回应的一个重要命题，从理论上说，应该是可以找到一条理性、审慎且和谐地配置公共资源的路径，即使难免会有波折，也很可能成为21世纪全球的一个发展潮流。