热门精益生产心得（通用17篇）

生产是指将原材料或资源转化为可供使用或销售的产品或服务的过程。通过以下范文，我们可以了解到一些生产工艺和技术的创新和应用，以及它们对生产效率和质量的提升作用。

热门精益生产心得（通用17篇）篇一

在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点：

4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。

因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。

当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。

首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。

其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。

最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。

由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为"专职"的时候，才能发挥她固有的效能。

热门精益生产心得（通用17篇）篇二

两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题，这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念，这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题，我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的，但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见。

1、工程项目成本控制问题。

问题概述：每个项目工程在前期并没有做好概、预算，而是直接进行设计、采购、安装，无法控制工程成本。

解决方案：待接到项目工程，有工程协议后，对此工程进行大致概算，待收到工程图纸后进行项目预算，待项目结束后进行完整的分析，比较是否与前期预算有差别，分析差别在哪里，考虑成本空间是否有下降的可能。

细节设想：

(1)市场部提供技术协议后，计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。

(2)待设计部出图后，计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右，如偏差过大需要给出合理解释)，供应部按照预算进行采购谈判。

(3)核算工程实际花费成本，按此考核部门绩效，(前期试行阶段建议考核制度相对宽松，可以准确实施后严格按照考核制度)对工程进行成本的分析，讨论是否有下降的空间，最后把工程做好分类做好统计。

(4)把决算结果发给市场部，可以为市场部签约提供数据的支持，让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。

产生的效果：让我们工程成本更合理，减少浪费，提高合同签约毛利率。

2、生产工艺问题。

问题概述：我们公司没有设立工艺部门，可能在生产过程中存在着许多不合理性，(不给供应商提供工艺流程图，要求他们摸索着进行加工，导致他们工作效率低下)由于没有正确的标准在指导，导致我们只注重结果，不注重过程，只考虑结果是否合格，而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案：建立工艺部门，出台生产标准工艺流程，要求生产部和供应商的生产进行严格执行，质管部对其生产过程进行控制。

细节设想：由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图，各部门对此流程图进行认真的分析研究，确定标准流程图，要求生产部和供应商按标准流程进行加工，如果加工中发现问题，生产部可以直接反馈给工艺部，供应商把问题反映给采购员，采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部，大家进行探讨研究，确定合理的工艺流程，相关负责人对工艺流程图签字，要求工艺合理，并且对工艺进行保密。产生的效果：节约工作时间，提高产品合格率。

3、开发供应商问题。

问题概述：供应商较少，我们生产加工很被动，工期基本都由他们决定。

解决方案：成立供应商开发部，专门负责开发供应商。细节设想：抽出设计开发人员、质管人员等，对供应商的资质、规模人员进行考察研究，如果符合要求，可以进行合作，清楚的了解供应商的产能问题，按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求，合作前期必须给对供应商进行工艺辅导，供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。

产生的效果：解决工期紧张的问题，让我们的生产加工更主动，可以按照我们的要求完成。

其实工作中存在着很多问题，我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手，只有有了一个公平公正的考核，工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对，细节设想也不是很完美，恳请领导进行批评指正!

热门精益生产心得（通用17篇）篇三

工序工位及周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5s做到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所清爽很利落。

2、作业标准化在各工序工位齐全，文件修订及时，加工时间不断缩短改善。

3、对作业人员的培训和教育要做好，实现多能化工人。

4、员工改善提案制度和小组活动的实施。团队工作法（teamwork）xx每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。xx组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。xx团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。xx团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。xx团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。xx团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

5、全面质量管理xx强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保；证最终质量。xx生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。xx如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。xx对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

热门精益生产心得（通用17篇）篇四

精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除浪费,进而达到为企业获取更多的利润.

一.改善的意识。

1.改善行动的20守则。

(1)好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.

(3)就是有问题才要改善，不要等待没有问题才去改善。

(4)要打破传统一个人，固定操作一个工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.

(5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.

(6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.

(7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.

(8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.

(9)用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解决问题.

(10)要朝理想姿态迈进，不要寻找说明不能做的理由。

(11)理想姿态即是：a)依据产距时间生产b)一个流生产c)后拉式看板生产。

(12)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.

(13)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.

(14)先顾大局，例外情况要例外处理.

(15)要观察有否无駄(muda)，无理(muri)，无稳(mura)，三无现象加以改善.

(16)改善固然可喜，维持更是重要.

(17)维持即是要遵守标准作业.

(18)要具备改善循环四大意识:a)品质意识(plan计划)b)维持意识(do执行)c)问题意识(check查核)d)改善意识(action处置).

(19)医生开处方，病人要吃药,老师教改善，学生要维持.

(20)问题就是机会,改善就是赚钱.

2.解决问题的两种方法:。

一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.

一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.

3.改善的五"心":。

(1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.

(2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.

(3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.

(4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.

(5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.

二,改善活动的组织。

1.改善活动的方式:。

改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.

改善活动的频率:每月一次。

改善的天数:一般3-6天.

改善小组的组数:2-3个小组.

每组的成员数:一般3-9人。

2.改善活动的程序安排:。

(1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)。

目的:。

a)检讨上一期改善活动的进展成果;。

b)报告上期改善活动的困难点.

c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)。

d)指导老师的改善方向指示.

e)朗诵改善行动二十守则.

(2)在现场实施改善活动(第3-40小时)。

a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.

b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划)。

c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)。

d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.

(3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)。

主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。

(4)召开结束会议(最后2小时)。

a)各改善小组报告改善活动。(涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后)、未来计划)。

b)指导老师讲评。

c)公司最高管理层讲评。

d)结束会议。

三.改善活动的实践。

1.改善的八大步骤：

(1)主体选定。

使用表格：自主研究会登记表.

要点：主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力，缩短交期时间等等。

(2)目标设定：

使用表格：自主研究会登记表.

要点：选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。

(3)现状调查：

使用表格：时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、五问表、改善成果表。

要点：是现状调查，而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。

(4)真因追查：

使用表格：改善快报、五问法、作业人员分配表。

要点：利用“发掘真因七手法”即是：五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。

(5)对策试行：

使用表格：改善快报、改善事例。

要点：a)消除三无，即无駄.无理、无稳。b)拙速巧迟c)用头脑智慧去解决问题，而不是用金钱去摆平问题。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果确认：

使用表格：每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。

要点：效果若不好，要重复3-5步。成果要数量化。

(7)标准维持:。

使用表格：标准作业票、作业人员分配表、每小时生产状况表、生产排程表、作业标准书、人为疏失表。

要点：应加强目视管理工具，一旦有异常情况发生，要立即采取措施纠正行动。

(8)未来计划：

使用表格：改善快报。

要点：先建立一条示范线供观摩学习，然后尽量将改善的行动扩展到其他的地方。

2.改善成果的衡量指标:。

(1)劳动生产力=产出量/劳动力投入(生产力=产出/投入).

(2)交期时间=库存数量/每日生产速率。

制造交期时间=(材料+在制品+成品)/每日生产速率。

生产交期时间=在制品/每日生产速率。

(3)直通率=[(总生产数-总不良数)/总投入生产]*100%。

(4)可动率=可动时间/生产计划时间。

(5)三准率=准量率*准时率*准序率。

准量率=实际良品产出率/计划良品产出率。

准时率=按订单要求完成的良品数/计划完成数。

准序率=依照顺序完成的项目数/生产的计划顺序项目数。

(6)供货总合格率=品质效率*成本效率*交期效率(qcd)。

(7)换模时间:因产品型号更改而必须更换模具或重新安排生产条件而停止生产的时间.

换模工时:因换模而耗用的人工工时.

热门精益生产心得（通用17篇）篇五

20xx年7月xx日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

（1）制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

（2）等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

（3）搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

（4）库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

（5）制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

（6）多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

（7）多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。

中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的'措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费；通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改；通过运用“防呆手法”（美国称之为“防错手法”）来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地；搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的；库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存；制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

热门精益生产心得（通用17篇）篇六

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的'质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。

因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。

当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。

首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。

其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。

最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。

由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。

热门精益生产心得（通用17篇）篇七

9月3日——4日，我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。

精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。

精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的`两大推动力。

精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。

环境在变，世界在变，如果企业还是一成不变的话，那么企业的发展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必须进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌。

热门精益生产心得（通用17篇）篇八

如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。

在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开始了解精益的概念之后，发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍然很糟糕。

排队引发的思考。

拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。

今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼，专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应该不会耗太多时间吧。

实际上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成所有流程，花去两个小时，但如果把所有体检科室的时间相加，估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢？是不是理所应当的呢？这个问题我们可以说道说道。

由于生活在中国的缘故，我们从出生开始就要习惯排队等待了（甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的），我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的浪费不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，大学生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。

不排队就这么难吗?就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗?就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗?我看未必，只需要减少浪费，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大减少等待的时间。

浪费无处不在。

精益思想大师大野耐一对浪费这么定义:残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。

我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。

1、到体检中心，要走到走廊尽头去拿体检单，再走回来准备体检。

2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动，体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。

3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。

3、很多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时因为维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。4、一些技术要求简单的比如五官和内外科检查，只设有一个医生，导致人多得挤满了走廊，影响其他人员走动。

5、体检人员并不知道体检的顺序，来回跑动。

6、量血压的科室医生很快完成工作，因为偶尔才来一个人，只能等待。

7、一些大型检测设备(如x光机)等，使用的人极少，占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。

8、一些搞不清楚体检流程的人员因为提前吃了早饭，需要再等待半个小时才能进行验血和b超。

其他可以再仔细分析的产生浪费的细节等。

既然这么多浪费，那么都是什么原因导致浪费的呢?为什么没有想到要做改善呢?

产生浪费的原因。

产生浪费的原因首先是我们根深蒂固的陈旧思想，这种思想认为一切浪费的根源是我们的人口多以及素质低。不可否认，这是原因的一部分，但大部分时候，这只是借口，要知道，人是最大的资源和价值，而不是累赘。

其次，经过改革开放的洗礼，我们的脑袋被这样一种宣传充斥:进口了发达国家一套先进设备之后，某某公司或单位发生了巨大改变，生产效率迅速提高，实现了现代化。我们长期以来，一直认为只有更先进的设备，才能提高效率，但先进设别无疑使很贵的，一般的公司消费不起，于是某些'有识之士'就长吁短叹，无所作为，把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是，如果现有的状况能赚取足够的资金，根本就不需要提高生产效率。

另外一种较让人欣慰的原因是，每个人都在勤奋工作，但仍然无法避免整体上的低效率。正如前面所说的体检流程，可以说每个医生都很尽职，有些医生从早上到中午，连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态，遇到工作紧张时，就用加班的方式来应对。但实际上，没有一个医生负责体检的整个流程管控，每个医生仅仅负责自己的那部分。

总而言之，用不客气的话来说，产生浪费的根源是我们自身思想上的懒惰。遇到实际的困难，要么说几句抱怨的话，要么幻想着新建大楼，购买更先进的设备，要么埋头苦干，做到自己心安理得即可。

这些浪费已经让客户消费者心怀不满，而产品服务提供者也怨声载道，同时老板对此也深恶痛绝，因为毫无疑问，低效率的工作对利润伤害很大，很多公司因此而倒闭。不用担心倒闭的国企或事业单位，也因为效率低下，频繁更换负责人，内部死气沉沉。

有没有办法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供给客户更满意的产品或服务?

改变从自身开始。

首先需要重新定义产品(包括服务)的价值，价值只能由最终客户来定义，还是拿体检做例子，最终客户是体检者，他们需要的是精确的检验，清楚的流程，高效快速地完成体检。但实际上，各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的，医生们追求的是自己技能的精益求精，他们是不会关心外面到底排多长的队的，而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。同样，在传统的公司里，每个部门的人考虑问题大多从本部门出发，生产的人只管把产品生产出来，设备的维护状况，原材料的使用，他们是很少关心的。技术部门的人也只关心新的技术是否够先进，至于方便不方便操作，员工对这项技术是否足够了解，他们也不会过问。质量部门也只管自己最后的抽样检测，发现不合格就要求返工，不会关心生产过程中原本可以避免的质量问题。但客户是不会关心各个部门工作到底是否繁忙辛苦，每个人为公司又做了多少贡献。客户只关心的是，是否准时供货，同时价格要低，质量还要不输于同行。那种遇到成本压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃，即便是倒不掉的国企或事业单位，也会从此失去消费者信任，一旦新的竞争者被允许进入，他们就会遭遇不测。

要有效地杜绝浪费，就必须改变旧思维，打破封闭的部门藩篱，从客户的角度重新定义价值，让所有的人围绕这个价值而开展工作，而不是各自部门的小九九，这种思维的突破是非常困难的，也是首先要做到的。

第二，要消除不必要的步骤，有些工序是完全可以消除的，比如过多的质量检验，这些本身可以在生产阶段就做好的。有些工序是可以合并到另一个工序的，比如这边的零件生产好，放到盒子里，再送到另一个部门，另一个部门打开盒子，把零件拿出来再拼装，这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是浪费。有些产品零件过多，规格又不一样，可以尽可能地减少零件的数量，同时把零件标准化，不同的产品使用相同的零件，可以大大减少频繁更换规格的时间。

第三，让价值流动起来。产品或服务的过程，如果能做到像河流一样从源头一直顺畅地流到客户那里去，那么无论从时间上，还是质量上，都将会有改进。部门间的阻滞，不必要的库存，生产现场布局上的混乱，就像河流中的礁石，阻碍着水的流动。我们需要要把这些障碍清除掉。要按照流动的价值，把各个部门工序合理布局，减少不必要的来回走动。

同时，应该避免某个工序过少或过多地生产产品，这样会产生阻滞，使得前面或后面的工序出现等待，尽可能使用小型的设备，以便能快速地调整产品规格，大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势，但现在的社会需求多样化，一家公司往往有上百种产品型号，大型机械在快速转换上并不具备优势。

第四，'准时生产'的概念，即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件，从上游完成的零件就输送到手边了。仓库里刚刚缺少一个零件，供应商的送货车就出现了。减少了库存，就可以省出更多的空间用于生产，同时也节省出了原本用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备，或者用于收购。

由于价值已经流动起来，从根本上减少了排队的可能，那些原本雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了，节省了大量的人力。

准时生产做到极致，就会形成一个拉动效应，客户需要一件商品，就生产一件商品，不多不少，没有备货，也没有产品库存。节约了场地，减少了人员，也多出了大量的现金，这些显而易见的好处，并不是通过大量的技术和资金投入带来的。

第五，持续改善。完成前面的工作之后，就可以看到明显的改进，但如果就此停步不前，也会很快回到原先的状态，因为人的思想惯性很大，只有不断地持续做改进，才能形成新的精益思维方式。不要认为我们完成了一轮精益改进后就没有什么浪费存在了，我们身处浪费的海洋，有很多浪费是需要我们不断发现并消除的。

即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造，但因为自己企业产品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，这个时候就可以通过帮助原料和配件供应商实现精益化来进一步节省成本实现双赢。供应商降低了成本，一方面可以降低供货价格，另一方面，其本身也因为成本降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而获取暴利了。

知易而行难关于精益生产的书已经是汗牛充栋了，很多企业也引入了精益生产的概念，但如果我们足够留心，浪费仍然是到处存在，甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家，很多单位和个人，却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面，一些较落后地区的企事业单位，抱定了等有钱了就可以提高效率的想法，逐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际，用自身的实践，创造出适合中国发展的精益思想，也为世界贡献出本民族的独特智慧。不能仅仅满足做个世界工厂，把思考的权力和好处都拱手让人。

热门精益生产心得（通用17篇）篇九

近期，我参加了德信诚关于精益管理转训的授课。通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会：

一、我深刻了解到精益管理是一种意识，一种观念;是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。

老子云："天下难事，必做于易;天下大事，必做于细"。精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的必然选择。因此，在工作中实施精益管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点。只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢!

二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台。

以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极开展合理化建议活动，为企业出谋划策。

三、精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次。

让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。jit是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

四、培训非常重要。

通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训，让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的'学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

五、规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程。

防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理。

通过这次精益管理的转训学习，使我简单地了解了精益管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础!

热门精益生产心得（通用17篇）篇十

20xx年xx月xx日——x日，我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。

精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的'拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。

精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。

精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。

环境在变，世界在变，如果企业还是一成不变的话，那么企业的发展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必须进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十一

在刚刚结束的一个星期，我有幸参加了公司组织的精益生产管理培训课程。这次培训是在早上9点到下午5点，由公司的生产管理部门和一位外部专家共同主持。作为一名生产部门的员工，我对此次培训非常期待，并且从中学到了很多宝贵的经验。

这次培训的主要内容是教授精益生产管理的理念和实践。精益生产管理是一种追求生产效率、质量和员工幸福的企业管理理念。在培训中，专家首先介绍了精益生产管理的历史和基本原则，包括持续改进、尊重员工、消除浪费等等。然后，他详细讲解了如何在实际工作中应用这些原则，以提高生产效率、降低成本并优化员工的工作环境。

在培训过程中，我深刻感受到了精益生产管理的重要性。我意识到，我们的生产流程中存在着许多浪费，比如过度生产、等待时间等等。通过学习专家讲解的案例，我了解到如何运用精益生产管理的理念和方法，将这些浪费消除，从而提高生产效率和质量。

此外，这次培训还让我对自己的工作有了更深入的'认识。我意识到，作为生产部门的员工，我们需要不断地思考如何提高生产效率，并且要尊重每一位员工，让他们参与到改进工作中来。同时，我也学到了如何与同事合作，共同解决生产过程中遇到的问题。

最后，我认为这次培训对我今后的工作有很大的帮助。我会将所学的知识和经验应用到实际工作中，不断改进生产流程，提高生产效率和质量。同时，我也希望公司能够继续组织类似的培训，让我们不断学习和进步。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十二

精益管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。

在认识精益原则的同时，应该重视几个比较关键的字，寻找，认识，流，持续，其中对于价值流的寻找个人认为就是就是一个价值链，一条有价值的流水线，只有让这条流水线流起来，生产也就自然营运起来，当然流水线生产是比较单一的批量单一的同规格产品，对于非标类物品，流水线也就涉及到的是前后到工序，而有了价值流，自然也就打破了部门与部门之间的壁垒，仅仅只是一个流的一个工序的前道和后道，这样势必每个工序每个部门必须对一个流负责而不是对部门负责，因为一旦出了问题，不仅仅是部门的问题，而是影响到整个流的问题。

3.精益起源的感想。

精益起源于四次工业革命，经历了手工生产，批量生产，标准化生产，敏捷型生产才最终形成了精益理念，其实精益就是一次革命，就如同丰田生产方式其含义是危机的产物。

4.丰田精益的含义。

其两个精髓含义就是消除浪费，准时化，看似简单，其实很难，浪费每时每刻都在发生，习以为常的工作，工作流可能就是浪费，在于你是否敢于直视面对，敢于对其进行革新，准时化，我们通常会找很多理由来诉说无法准时化的原因，所以可见，精益化的最大的阻力就是找理由，无论是消除浪费，还是准时化，我们都会遇到很多理由来解释为什么不能这么做。

综上所述，是对于一次精益知识培训的感想。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十三

在这次精益生产管理培训中，我获得了许多宝贵的知识和经验，让我在生产管理方面有了更深入的理解和掌握。

这次培训由我们公司组织，邀请了一位业内知名的精益生产管理专家进行授课。培训的内容涵盖了精益生产管理的核心理念、关键技术和实际应用等方面，让我受益匪浅。

在培训中，我深刻理解到了精益生产管理的`重要性。传统的生产管理方式往往注重于解决当前问题，而忽视了生产过程的浪费和效率问题。而精益生产管理则不同，它强调的是通过不断消除浪费和提高效率，使生产过程持续优化，从而提高企业的整体效益。这种管理方式对于我们生产部门来说非常实用，可以帮助我们更好地管理生产流程，提高产品质量和生产效率。

此外，我还学习了一些关键的精益生产管理技术，如5s、单件流、看板管理等。这些技术在实践中非常实用，可以帮助我们更好地管理生产流程，提高生产效率和质量。

最后，我参加了一次实际应用案例分享，一位来自生产一线的同事分享了自己在实际工作中应用精益生产管理技术的经验。这个分享让我更加深入地了解了精益生产管理在实际工作中的应用，让我更加有信心在实际工作中应用这些技术。

总的来说，这次培训让我受益匪浅，让我更好地理解了精益生产管理的核心理念和关键技术，并让我在实际工作中应用这些技术有了更深入的掌握。我相信，这些知识和经验将对我未来的工作产生积极的影响。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十四

精益生产管理培训是对我来说，是一场意义深远的学习旅程。这次培训的目的是深入理解精益生产管理的方法和策略，以及如何将其应用到实际工作中，以提升工作效率和生产力。

这次培训的主讲人是一位在精益生产管理领域有着丰富经验的`专业人士。他以生动的实例和深入浅出的方式，让我们理解了精益生产的核心原则，以及如何在实际工作中运用这些原则。

我印象深刻的一个观点是，精益生产并不仅仅是关于提高效率，更是关于提高质量、降低成本以及提高客户满意度。这位专家用我们身边的企业案例进行分析，揭示了传统生产方式和精益生产方式的巨大差异，使我深刻理解了精益生产的精髓。

在培训过程中，我们还进行了一次实践项目。我们分成几组，模拟了一次精益生产改善活动。这让我有机会将理论知识应用到实际中，进一步加深了我对精益生产的理解。

总的来说，这次培训对我来说是一次宝贵的学习经历。我不仅深入理解了精益生产的概念和原则，还学会了如何在实际工作中运用这些知识。我期待在未来的工作中，能将学到的精益生产管理知识运用到实际工作中，提升工作效率，提高产品质量，为公司创造更大的价值。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十五

精益就是要建立一个让更多的人如何去为客户创造价值的战略与环境。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立流程化起相应的管理模式，搞一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，良心我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与业务合作矛盾关系，减小不是浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。

丰田经营方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的就是把经验与解决问题的方法传授给员工。激发对人尊重与持续改善现状的环境，会对团队有极大的收藏价值。雪铁龙的的基本工资中，科唇工资是重要的'一部分，这样可以鼓励公司员工员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生存环境，提高公司形象。永远把现状弄成最差，永远尊重员工，永远追求浪费资源无浪费的一流制造。做客户最喜欢的卓越产品。

不要担心员工不够素质，要忧虑担心的是管理者习惯对智慧的耗竭。不要把管理粗放归于员工素质低，如何回报让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造雇员收藏价值的过程，那么，员工就成了人财。员工是操作流程的主人，程序应当由员工做。看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有勒祖的空间，人发挥的唯一空间，就是搞如何把节点做得更加无缝。有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到车间协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与政务办事。把管理反向建立在以人为本上能才是精益的必由之路。

以上是培训我这次的精益业务培训体会。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十六

在过去的几周里，我有幸参加了我们在精益生产管理方面的培训课程。这个课程是在我作为生产管理顾问的工作环境中，为了提升我们的生产效率和质量而设计的。我的工作职责是引导和协调生产过程，使之更加高效、灵活和可持续。

这次培训的关键部分包括理解精益生产管理的原则、历史和影响，以及如何将这些原则应用到实际的生产环境中。我们也学习了如何识别和解决生产过程中的浪费，以及如何提高生产效率和质量。

培训过程中，我深刻体验到了精益生产管理带来的冲击。以前，我们过于关注大生产，忽视了生产过程中的.细节和浪费。然而，通过学习精益生产管理，我了解到关注每个生产环节，消除浪费，可以极大地提高生产效率和质量。

我也明白了精益生产管理并不只是理论的，而是可以实际应用到生产过程中的。通过实践精益生产管理原则，我们能够减少生产成本，提高产品质量，提高员工的工作满意度，最终提高生产线的整体效率。

此外，这次培训也让我认识到团队协作的重要性。在生产过程中，每个员工都扮演着重要的角色，只有大家共同努力，才能实现真正的精益生产管理。

总的来说，这次培训给我带来了很多启发和收获。我更加深入地理解了精益生产管理的理念，并学会了如何将其应用到实际工作中。我期待在未来的工作中，能够将所学应用到生产管理中，进一步提升我们的生产效率和质量。

热门精益生产心得（通用17篇）篇十七

精益生产培训的目的：通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现。

对于生产品质的管理，首先需做到以下几点：

1、工序自检；

2、上工序或供应商来料检验；

3、提升生产制造工艺，如通过设计doe试验，获取最佳生产制作条件、参数；

qa网络的建设意义在于，品质不仅仅是品质部单一部门进行管理，而是通过工厂内各部门提升品质意识，全员参与，共同提升品质的过程。从事后把关变成事前预防，一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持控制状态可以采用3种方法：操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。qa网络评价活动以制造部门为主，同时物流、品管、生产技术等部门连成一体共同实施。qa是对质量保证程度进行评价的工具之一。管理人员必须有强的质量意识并具备专业知识才能正确使用。管理者高度重视并有效指导是使用qa网络成功的关键。

qc工位表主要用于对重要的品质控制项目进行管理和控制。

品质改善的运作模式为pdca，即计划、执行、检查、总结。pdca是环环相扣，必须按步进行，不可逾越。同时每一次循环的结束，代表着品质的提升。其中总结为最重要的阶段，总结就是总结经验、肯定成绩、纠正错误及提出新的问题。

全面质量管理tqm，主要是将过去的事后检验，以把关为主，转变为事前预防改进为主，从管结果到管因素的转变过程。tqm的主要特点为：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量管理、质量管理的方法是科学的、多种多样的。

6σ品质管理，是生产品质的最终保证，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3、4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

通过对精益生产中品质管理的学习，结合自身工作岗位实际情况，本人对工序的品质改善提出以下几点建议：

4、通过对pdca模式的认知，是需将后续的品质改善按此方式进行，先有周密的改善计划，彻底的执行力，真实的检验结果，认真的总结改善过程中的得与失。

5、6σ为本工序改善品质的终极目标，目前工序仍存在许多问题，但是相信通过统计分析问题，最终一定能达成99.99966%的目标。