每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
市场和企业组织形式的区别篇一
企业是一个以经济利益为主导的社会组织形式，合理高效的企业组织是保证企业顺利发展的重要前提。我在过去的几年里担任企业的管理职务，逐渐领悟到企业组织对于企业的意义，也积累了一些运用有效组织管理手段的心得和经验，下面我就把这些总结分享给大家。
第二段：理念与价值观的传递
企业的理念和价值观是企业文化的核心，也是组织的精神纽带。一个有远见、有担当的企业领导者应当充分传达企业的理念和价值观，使员工理解并接受这些规范，并把它们融入到企业日常的管理和生产中。在实际运营中，我们应当通过微信群、月度专题教育、周例会等方式，推广企业的核心价值观、行为准则、管理制度等稳定性的规范，让企业文化逐渐融入员工的思维模式和行为习惯之中，切实提高员工的工作积极性和企业责任感。
第三段：部门组织的优化
企业的部门是企业生产和管理的基础单元，因此部门组织应当合理化和优化。我们应当根据企业状况、发展阶段和日常业务需要，认真制定部门组织架构，绘制清晰的部门职责，为每个部门配备一名管理者，严格执行分工合作、履行职责的原则。在部门组织中，我们也应当克服分割对抗、缺乏有效沟通、信息不通畅等现象，鼓励跨部门协调，加强团队合作，提高效率和员工幸福感。
第四段：人员激励和培训
人才是企业最大的财富，企业管理者应当认真制定人才激励计划，通过薪资、奖励、福利、晋升等激励方式，激发员工的积极性和创造力。除此之外，企业管理者还应当重视员工的职业发展和人才培养，通过内部培训、外部交流等方式，不断提升员工的职业素质和业务水平，为员工的事业发展提供有利条件。
第五段：流程优化和技术应用
企业管理的另一个重要方面是流程管理，流程的优化能够提升企业效率，利用信息技术能够使工作流程更加简单、高效。企业管理者应当通过不断的精益化管理、流程优化，构建出符合企业文化和特点的、高效、专业的管理模式。同时，Enterprise Resource Planning （ERP）和其它技术应用可以高度集成企业相关业务，为企业管理提供更加有效的解决方法。
结语
合理、高效的企业组织管理对企业的发展至关重要。在获取你的成功路上，我们应当始终坚持企业文化强化、组织优化、员工激励和培训以及工作流程的现代化和信息技术化，加强创新，持续优化，不断调整，让企业的组织和管理具备更加高效、专业、创新的特点，创造出一个更加美好的未来。
市场和企业组织形式的区别篇二
企业组织是由人群组成的“有机体”，是一个“力量协调系统”，并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同，又可分为若干类别。
作为企业组织，除了具有一般组织的几项共同本质特征之外，还有企业组织的个别特征。首先，企业组织是一个人机系统，企业中的人拥有生产技术，使用机器进行生产经营活动，于是企业组织的概念中渗透了物的要素，伴随着对企业组织中人的研究，还要进行人与物的相关研究。其次，企业组织还是一个像人体一样富有生命力的有机体。正像人体是由循环、运动、呼吸、消化、生殖、神经、大脑等分系统组成一个完整的有机系统一样，企业组织也是这样一个完整的有机系统。企业的动力水电是其循环系统，企业的运输是其运动系统，企业的购产销则是其呼吸、消化系统，企业的扩大再生产则是其生殖系统，更重要的是，企业的信息和决策指挥系统正是其大脑神经系统。企业组织还要以市场为环境，随时适应环境变化，不断变革自己。企业组织的确是一个活的有机体。最后，企业是进行生产活动和经营活动的经济组织，这就决定了它和其他组织有着不同的目标，因而具有独特的管理沟通规律和方法。
第一，企业组织是一个以企业全体人员为主体，由人和物按照一定关系组成的有机组合体，企业全体人员围绕企业的共同目标，建立组织结构，确定职位，划分职责，交流信息，沟通协调，并形成独自的规范和文化，以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二，企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体，因而可以把企业组织体人格化，借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。考察人体可以看出，人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系，这就是肌体、意识和自动调节。肌体就是人的物质构成，是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。和外在的肌体相对应，意识则是人体内在的精神。而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。因而，人这个生命有机体就是由肌体、意识和机制构成的生命有机体。
第三，企业组织也是包括“肌体”、“意识”、“机制”三个方面的有机体:企业的组织结构就是它的“肌体”，企业的组织文化就是它的“意识”，企业组织的自动调节，就是它的“机制”。组织结构是企业组织的基础，是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现;组织意识同组织结构的外在性相反，它是企业组织“内在”的精神;组织调节机制则是静态的组织结构所内含的动态性功能。这样，组织结构、组织意识和组织机制分别从物质和精神、外在和内在、静态和动态等不同的方面体现了企业组织的特质。
市场和企业组织形式的区别篇三
企业组织是企业成功的重要因素之一。在企业运营过程中，良好的组织结构能够帮助企业更好地协调、控制和管理各项工作，提高企业的效率和盈利能力。作为企业管理者，我也深深意识到了企业组织的重要性，下面我将分享一些关于企业组织的心得体会。
二、组织的层次结构
企业组织的层次结构可以帮助企业更加清晰地了解企业内部的人员关系、职责分工和管理模式。在我企业的组织结构中，我们将企业分为四个层次：高管层、部门层、项目组和员工层。高管层主要是决策者和管理者，主要负责企业战略的制定和管理，同时也要对部门层和项目组的工作负责。部门层是企业的中间管理层，主要负责中层管理和协调各个部门的工作。项目组则是针对某些项目的临时性组织，主要围绕具体的项目工作展开工作。员工层则是企业的执行层，他们具体负责企业的生产和销售。
三、流程优化
企业的流程优化能够帮助企业更好地协调和控制各项工作。经过优化后的流程，能够减少不必要的重复、降低出错率、提高工作效率和减少成本。作为企业管理者，在流程优化方面，我们主要从以下几点入手：
1.明确流程目标：企业需要明确流程的目标和流程中各个环节的具体职责。
2.流程梳理：对流程进行详细的梳理和优化，对不必要的环节进行剪枝，提高流程效率。
3.流程控制：对流程进行控制，对流程中的人员进行跟踪和监管，确保流程顺畅进行。
四、角色定位
在企业组织中，每个人的职责和角色都是非常重要的。合理的角色定位可以帮助企业更好地完成各项工作。对于企业管理者而言，合理的角色定位应该包括以下几个方面：
1.明确每个人的职责和职位要求：对于企业中各个层次的人员，都需要详细的明确职责和职位要求，确保每个人都能够清楚自己的职责。
2.提高员工素质：企业需要通过培训等措施，提高员工的素质和实际操作经验，提高员工完成工作的能力。
3.合理分配工作：对于不同的员工，需要合理分配工作，确保每个人的工作都能得到合理的安排和协调。
五、团队合作
企业组织中的团队合作是非常重要的，合理的团队合作能够帮助企业更好地完成各项工作。在企业中，建立高效的团队合作需要从以下几个方面入手：
1.制定合理的计划和目标：在团队中，需要制定合理的计划和目标，确保每个人都能够清楚自己的工作目标。
2.建立合理的沟通机制：团队中需要建立合理的沟通机制，确保各个团队成员之间能够进行充分的沟通和协调。
3.团队建设：对于团队成员，需要进行一定的建设和培训，提高团队的素质和工作能力。
总结
企业组织是企业成功的一个重要因素，合理的组织能够帮助企业更好地协调、控制和管理各项工作，提高企业的效率和盈利能力。管理者应该注重组织结构、流程优化、角色定位和团队合作等方面，建立高效的企业组织，确保企业的整体效益。
市场和企业组织形式的区别篇四
企业组织是一个企业发展的重要环节，对于每个企业都至关重要。作为一个企业的管理者，我一直致力于优化企业的组织结构，不断挖掘企业的潜力。在这个过程中，我积累了一些心得体会，希望能与大家分享。
第二段：优化组织结构
作为一个企业的管理者，首先要做的是优化企业的组织结构。什么是优化组织结构呢？简单来说，就是要删减不必要的职位和环节，合理分配资源和权力。只有这样，企业才能够表现出更好的组织效率和更高的生产力。对于一些小规模企业来说，可以采用扁平化管理模式，把企业的管理人员和普通员工之间的距离拉近。而对于一些大型企业来说，则可以采用分工合作的方式，合理分配职责和资源。
第三段：优化人力资源
优化组织结构只是企业优化管理的第一步，还需要重视优化人力资源。通过科学的人力资源管理，可以把员工的个人潜力和企业的需求有机结合起来，实现人与企业的共同发展。具体来说，就是要建立完善的用人机制，招聘和培养人才，鼓励员工参与企业管理和发展，建立薪酬制度和奖励机制等。
第四段：建立企业文化
除了优化组织结构和人力资源以外，建立企业文化也是提高企业管理效率和员工生产力的关键之一。企业文化是企业精神和价值体系的体现，是企业的共同信仰和理念。建立适合自己企业的文化，不仅可以提高员工的共同认同感和自我动力，还可以加强企业内部的凝聚力和竞争力。
第五段：营造良好的工作环境
最后一点，营造良好的工作环境也是一个优秀企业应该尽力去实现的。良好的工作环境有助于提高员工的工作热情和生产效率，同时也能增强员工对公司的认同感和忠诚度。良好的工作环境应包括安全卫生、办公环境、后勤保障等多个方面，这些都应该成为企业管理者考虑的重要因素。
结论
通过对企业组织的优化和管理，可以提高企业的竞争力和市场占有率。同时，也能让员工得到更好的发展和生活。所以，企业组织是企业管理的重要环节，我们应该不断总结经验，不断完善企业组织和管理，使企业能够在市场中长期稳定发展。
市场和企业组织形式的区别篇五
随着全球经济信息化、一体化和网络化过程的不断推进，一种新型的企业组织形式虚拟企业，正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。本文通过分析虚拟企业的发展过程及其特点，探讨了在虚拟企业中的协调管理问题。期望对信息时代的企业管理理论研究有所参考。
随着全球经济信息化、一体化和网络化过程的不断推进，一种新型的企业组织形式虚拟企业，正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。所谓虚拟企业(virtualorganization)，是一种利用网络经济、电子商务等手段，对市场环境变化作出快速反应的企业动态联盟，所以又称动态联盟。本文通过分析虚拟企业的发展过程及其特点，探讨了在虚拟企业中的协调管理问题。期望对信息时代的企业管理理论研究有所参考。
一、虚拟企业的产生及其特点
20世纪90年代以来，由于科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。一方面，人们根据自己生产、工作和生活的需要以及经济承受力，对产品的品种与规格、花色式样等方面提出了多样化和个性化的要求，对交货期的要求越来越短，要求价格合理并与其经济可承受性相适应;另一方面，企业面对人们不确定的多样化和个性化需求和不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。
1、虚拟企业的产生
1991年，美国利海(lehigh)大学的艾科卡(iacocca)研究所为美国国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。
1992年，给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不象传统组织那样具有多层次的组织结构”。
由此可见，虚拟企业是由几个由共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(win-los)关系，而用共赢(win-win)的关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。
虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。尽管以上给出了虚拟企业的定义，但人们对它的认识仍然处在不断探索的阶段，在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。不过总的说来，虚拟企业具有以下主要特点。
2、虚拟企业的特点
(1)合作型竞争。虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业一般有一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。由于虚拟企业以网络技术为依托，跨越了空间的界限，因而能在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，保证了合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。在速度上具有极大的竞争优势。由于虚拟企业的参与者是建立在共同目标上的联盟，将随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。虚拟企业的内部约束机制就是这个合作型竞争的共同目标。
(2)动态性。虚拟企业能动态地集成和利用资源，从而保持技术领先。虚拟企业能够快速有效地集成和利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，因而更能够维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，而且更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，而虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。
(3)组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。由于信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使得企业的管理组织扁平化、信息化。削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型。从而使虚拟企业面对急剧变化的不确定的市场，能针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展过程予以重新认识和组织，从再造中获得新生。组织的构成单位就从职能部门转化为以任务维导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成，组织的边界不断地被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优价的产品或服务。能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化作出快速响应。
(4)学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。由于虚拟企业是由不同企业组成的动态联盟，有着共同的价值观，所以能采用学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。在学习型组织中，要求每一个人的思考与行动都必须合为一体，达到各单位之间的协调、同心协力实现目标。这是信息时代的组织形式，虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应型的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要组织建立一种适应动态变化的学习能力。学习型组织的学习类型有别与单向式学习，而是双向式、反思式学习。双向式学习是指发生在组织的渐进过程中或根本性创新时期，或两个组织合并，一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的构成;反思式学习则表现为组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足，从而进一步找到更好的学习方法、包括有意识地学习、怎样学习以及努力寻找提高单向式学习和双向式学习效率的途径。
虚拟企业的学习过程不是仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的洞察力和探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。在很大程度是的要依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
二、虚拟企业的组织创新和协调管理
虚拟企业是战略与结构的有机结合，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在、企业优势有互补性。而且由于虚拟企业是各成员企业就某一项目的完成为目标而结合起来的临时性联盟，在管理过程中的协调问题更加复杂和多样化，因此需要更灵活的协调管理机制，特别应研究在虚拟企业中如何准确把握各成员企业的需要相互满足即协调的动因;灵活应用协调的各种渠道;更加有效地开展协调活动等问题。
1、虚拟企业的知识管理与协调
信息技术是沟通虚拟企业各成员的桥梁，通过信息建立网络企业联盟及了解其他企业的需求，因此信息化可以提高企业联盟的运转效率。虚拟企业的知识化则使伙伴实行知识分工，并通过双向式学习获得知识交流。虚拟企业相对独立的重视分工使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。知识化使人们在更高层次是的达到统一。虚拟企业通过信息管理再发展到知识管理，促进成员企业之间、成员企业与外部环境之间的联系，培育了整体创造力。知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，最终实现企业的目标。知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用;构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略;促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。对知识管理的实施在于建立激励人们参与知识共享的机制，在于激发人的创造力和智力，协调各种关系，培养和实现集体的创造力。
[虚拟企业it企业的组织创新]
市场和企业组织形式的区别篇六
时下企业谈论最多的是两件事：创新和转型，其实这个问题从之后，开始出现。当时的压力来源于出口经济面临打压，国际贸易争端日益增加、国内大部分行业开始大幅消减或取消出口退税；但这种压力因为国内的投资拉动而减弱，大多数企业没有感觉到转型的迫切性。直至今日，国家经济整体面临转型压力，每一家企业在这个过程中都必须顺应大势，否则会面临生存的困难，由此，创新与转型才有了切实的紧迫感。只是，事到眉头，很多企业乱了心智，颇有病急乱投医的意味，不知道应该怎么转型、如何创新。
把时间再往前拉一拉，回顾一下本土企业的成长历程，其成功有两个重要的支撑点：外有改革开放的经济环境带来的大量机会，内有创业者的开拓精神产生的强大推力。简单点说，一个有勇气的老板带着一群愿意追随的人，把外部机会变成了一个初具规模的企业，基本上处于生意的状态。这应该被尊重和肯定，那些发达国家的企业，在发展初期的二、三十年也不过如此。但面向未来，本土企业面临的挑战却非常之大：要把生意变成一个组织，要依赖组织的力量来进行经营创新，要从依赖个人转向依赖团队，从依赖机会转向依赖能力；要对业务进行升级，无法依赖简单的大规模制造再获得维持，更勿谈成长，企业必须向价值链的两端延伸，依靠技术和营销来为顾客创造更多价值。否则无法应对内忧外患：内忧为国家经济转型期中的震荡，外患为集中精力到中国市场来的跨国公司。在全球经济危机的大潮下，跨国公司几乎有了同一个战略：到中国市场寻求增长。这进一步推动了中国的产业集中和竞争升级，也加大了本土企业的生存压力。
所以，确切地说，本土企业需要做的是：组织转型和经营创新。组织转型是基础，只有依靠有组织的力量，才能谋求企业的经营创新；经营创新是条件，依靠组织的力量，不断创造企业在产业价值链中的价值，谋求在价值链中的合作地位。
面向未来，本土企业别无选择，必须致力于构建系统，建立一个有力量的组织，并依靠这种力量持续成长。竞争的环境变了，企业“以往的成功基础”日渐弱化。以前，我们靠领导者的直觉做决策，领导指哪，队伍打哪，百试百灵。这个成功的过程也埋下了一颗失败的种子：只有领导者承担了无依赖的市场压力而不断成长，而其他人都是在领导的指示下做事，逐渐失去思考的习惯和思维力，无法独立面对决策，整个企业是受领导者个人指挥的，没有形成一个自动运转的系统。“成功”日益变大的过程，也是“失败”发芽成长的过程。于是，麻烦出现了：随着规模的增长，领导者越来越忙，首尾不能兼顾。领导一上到战略层，执行的事务总做得不尽如人意，再回到执行层，战略的事情又没人思考；领导者被大大小小的各类事务折磨，几无精力从容带领企业继续成长。领导者的精力和眼界，决定了企业的规模和绩效，这成了本土企业的宿命。
本土企业要下大决心进行组织转型。20，我与利郎领导人王良先生交流，他曾坦言，“历史上的成功，是靠我的直觉和聪明想出来的招术，但发展的过程让我明白，招术打不过系统”。没有系统，企业就随时有崩溃的危险，谈不上持续成长。但构建系统何其艰难！迄今为止，也不过是华为等数家而已。真正的艰难，并不是无章法可循，而是变革过程实在充满苦痛，障碍多多，很难坚持。尤其是人的旧有习惯和认识，是变革面临的主要障碍。
然而，任何换血计划都难免会形成短期内的文化冲突和利益冲突，而且换血只能是调整人才结构的手段，还是要带动原有人才的能力提升与协同体系建设，而领导者往往缺少耐心和智慧来引导这个过程的转变，冲突时常发生。再加上经营业绩的压力，往往三、五个月，领导者就动摇了，变革过程被中断。企业转型没成，又退回原点。
本土企业必须经历成长的痛苦，下定决心进行管理升级，实施组织转型，蜕变成现代企业，摆脱单纯依赖企业家个人才干和外在机会的状态，依靠一个系统，依靠有组织的努力，依靠组织系统的内生力量，来支持企业的长期发展。企业要认识到，组织转型是个复杂的过程，而不是通过完善绩效考核就能解决问题的。经常看到企业反思自身缺少管理，没有协同，无责任承担……谈及诸多问题，领导人也认为需要转型，但一上来就进行薪酬变革，试图通过薪酬调整来传递组织压力，迫使员工做出行为上的改变。这是把转型简单化了，结果常常是转型未成，反倒增加了内部复杂性，产生更大的麻烦。
组织转型是个复杂的过程。这其中，有三个原则是需要遵守的：第一，要立足于企业整体发展，而不是单项管理职能的改进。管理学的教学中，通常把职能作为研究对象，诸如人力资源问题或者营销问题；但企业的实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。企业要学会站在整体上去思考，而不是着眼于单一或局部的管理问题。放在整体思考中，构建转型的步骤、计划和方案，稳步推进。第二，要坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。企业不要只做遥远的事情，也不能过分关注眼前，而要“从未来着眼、从现实着手”，“做现在的事、并使其对未来有价值”。从现实的紧要问题推进，关注于制度建设，逐步推进出一个系统来。第三，要“先打雷后下雨”，多花时间统一人的观念，再进行制度上的改变；而且雷要多打，雨要缓下。要多下力气在重要问题上――诸如发展机会、战略举措、整体计划、关键环节、系统价值观等事项上――通过培训、研讨、学习、沟通等各种方式，建立组织成员之间，尤其是要员之间的共识，而后让这些人有意识地来带动组织转型。
当然，组织转型的时机选择也很重要。最佳时机当然是企业经营一帆风顺的时候，尤其是处于快速成长期。如果企业面临经营压力，再来寻求推动转型过程，则要艰难得多。目前，在国家经济面临转型的时期，很多企业也在面临战略和商业模式的调整，如何通过经营创新把这个过程与组织转型结合起来，本人将在下期再与各位读者讨论。
原载于《销售与市场》
市场和企业组织形式的区别篇七
企业传播史的演进
。于是，中国企业开始重视起来，除了硬传播之外，企业的正向信息用什么样的方式让大众知晓。新闻公关、企业家形象、博客宣传、内刊外赠等等。
改革开放三十多年，中国的企业史其实也是一部企业传播的变迁史。
在计划经济时代，企业是不需要考虑传播的问题，所有的问题都能用配给这个杠杆来完成。改革开放之后，随着市场经济体制的逐步完善，商业传播作为企业发展的一项重要课题摆上了台面。
上世纪七十年代末至八十年代中期，我们度过了企业传播的新鲜时代。
新中国电视节目上的第一个广告,出现在1978年,中国正式引进第一部海外tv版动画片《铁臂阿童木》。在央视周末六点半档期热播。由卡西欧公司“免费赠与”，条件是捆绑播放卡西欧电子表广告。
一夜之间，国人惊叹，酒好也怕巷子深，产品也可以这样卖，
于是，在1979年，天津牙膏厂的蓝天牙膏（六必治的前身）、上海汽水厂的幸福可乐、雷达表、成都宁江机床厂等，成为第一批吃敢于螃蟹的企业。
当国民刚从闭塞的年代走出来的时候，广告作为一种新鲜事物，起到了相当有效的营销作用，不用任何广告设计，相当直白的产品描述和供求信息就足够了。宁江机床厂的一则广告，“各种精密、高效单轴自动车床典型工件，承接国内外用户直接订货”，让该厂收到8000份的求购信件，广告见报之后两月的订单超过原来全年产销量的2倍！
先行者的示范作用奠定了硬广告作为企业营销传播杀手锏的地位。
上世纪八十年代末至九十年代中期，这是企业传播混沌与疯狂的时代。
在产品供不应求的年代，企业的广告行为，已经不是单纯以营销市场为目的的行为，在国有企业占绝大多数的广告主群体中，这样的行为渐变为一种宣扬政绩的传播形式。于是，老板在大班台前聚精会神的标准像成为众多媒体千篇一律的广告设计形式。
上世纪末到本世纪初，这是企业传播的精致时代。
当众多的“广告先烈”昙花一现之后，中国的企业家们进入了集体反思期，补练内功、永续发展成为这一时期的主题。同时，随着4a广告公司的专业性提升，硬广的表现形式更加美轮美奂，企业vi设计趋于统一，广告词也更加耐人寻味。