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薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇一
为建立合理的竞争激励机制，调动采购业务员的工作积极性，有效地降低公司材料采购成本、提升材料采购品质、保证交期、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。
资材部采购业务员。
3.1遵照公司统筹，兼顾采购科具体情况的原则；
3.2贯彻质量、成本、时限和效率原则；
3.3按劳分配、兼顾对内具有公平性、对外具有竞争性的原则；
3.4依据员工工作岗位性质、个人资历、工作能力、工作业绩给予相应薪酬与激励的原则。
4.1工资：创造价值额工资。
4.2提成：
4.3因质量或延期所造成实际损失的承担：
因采购质量或延期所造成公司实际损失时，采购业务员应承担损失部份10%的'比例，年度责任承担上限额是年度总提成额的70%。
4.4确定原材料采购单价：原材料采购单价每月度确定一次，由采购科根据市场行情在月度25号前提供下月度原材料采购单价明确表，报财务审核，经财务总监审核同意后报公司总经理核准，作为采购科在下月度原材料采购单价的参照标准，该标准从下一个月的1日起执行，有效期1个月。
4.5创造价值评估标准：
4.5.1常用常规物料(主料：纸张、坑纸、灰板，辅料类：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降价，均以采购总监确认的单价作为基准，采购业务员在此基准上再次作降价，作为创造价值。
4.5.2新物料代替旧物料，取现时同等物料单价之差，作为创造价值。新物料开发试用合格后，核算创造价值额周期共定为5个月。
4.5.3若因市场不抗拒因素，本身单价上涨或下调，经采购总监和总经理重新确认以后，作为基础，在此基础降价作为创造价值。
4.5.4创造价值额前提，必须保证创造价值物料品质、交期、付款条件等与原物料条件相同。
4.6创造价值是以金额作为考核依据，所以在统计时取降价前与降价后的价格中间差价x采购数量，作为统计最终数据。
4.7确定考核周期：材料采购单价下降（即节约成本）以月为考核单位，即每月统计一次成本节约情况，奖金分配以月度、年度为考核单位，即截止当月31日止，在月度支付60%，以每月节约的成本相加之和为年度激励奖金的分配基数，为40%。
4.8提交报表：由采购科指定责任人在每月5号前将统计报表提交采购总监审核，财务部复核、总经理批准。
参考《采购人员行为规范》。
起草部门：资材部审核部门：财务部批准部门：总经办执行部门：资材部、财务部。
《采购业务员创造价值申报确认表》。
本制度批准后生效执行，最终修改、解释权归总经办，修订依公司《文件与资料管制程序》作业。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇二
1、根据销售部销售员的营业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级3个等级。
3）三级：经过短期培训的其他员工。
2、员工薪金为月薪制，由基本工资和津贴构成。
3、工资等级的确定和升降，根据考核的结果，在每年2月、5月、8月、11月进行。对业绩显著低下者，要适当降级。
4、销售津贴以班组成为对象，根据本公司考核办法，用下述方法支付：
1）对突破销售目标的`班组成，每得一分增加xx元；
2）不属于上述情况的班组成，每得一分增加xx元；
3、）具体支付时间确定在次月薪金发放日；销售人员每人每月付给xx元销售津贴，凡旷工一日或迟到早退三次以上者，不发给津贴。如果是由于生病或其他难以避免的原因造成迟到、早退或旷工，经过上级主管批准，可以照常发放。
5、薪金的支付时间和方法如下：
3）工作实债不佳或出勤状态差的职员，最多发给基本工资的90%。
（一）。
1、提供公司"行销新构想"，而为公司采用，即记小功一次。
2、该"行销新构想"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。
（二）。
1、业务员主动反映可开发的"新产品"而为公司采用，即记小功一次。
2、该"新产品"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。
（三）提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。
（四）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即：呆帐），记小功一次。
（五）开拓"新地区"、"新产品"、或"新客户"，成效卓著者，记小功一次。
（六）。
1、达成上半年业绩目标者，记小功一次。
2、达成全年度业绩目标者，记小功一次。
3、超越年度目标20%（含）以上者，记小功一次。
（七）凡公司列为"滞销品"，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。
（八）其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。
（二）与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。
（三）做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。
（四）凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职理处（按日不发给薪资），并记大过一次。若是干部协同部属者内部控制：该干部解职。
（五）挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
（六）涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
（七）。
1、上半年销售未达销售目标的70%者，记小过一次。
2、全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。
（八）未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。
（九）不服从上司指挥者：
1、言语顶撞上司者，记小过一次。
2、不遵照上司使命行事者，记大过一次。
（十）私自使用营业车辆者，记小过一次。
（十一）公司规定填写的报表，未缴交者每次记小过一次。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇三
将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：
1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标3800万元能够顺利完成。
2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。
3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。
(一)保障线条。
1、工资福利。
保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。
2、客源界定。
(2)直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；
(3)公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。
3、任务指标。
酒店根据经营的`季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：
单位：万元。
项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小计部门。
134871681921831722222131551421711772016。
销售a销售b销售c销售d销售e。
备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入。
4、奖惩办法。
(1)当部门没有完成酒店下达的总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；
(2)当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：
a、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的2.5%提取业绩提成；
b、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；
d、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。
5、考核周期及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
(二)拓展线条。
除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：
1、工资福利。
按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。
2、任务指标。
销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务(含客房房租、会议室租金及餐饮收入)，其工资与销售业绩挂勾。
3、奖惩办法。
(1)超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；
(2)未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；
(3)连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。
4、考核及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
5、其他。
拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。
(三)内控线条。
内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。
为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：
3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。四、附则。
2、本考核办法自xx年8月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；
3、本考核办法为试行版本。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇四
降低离职率，为企业持续发展留住核心竞争人才；调动员工外源性动机，激发员工工作热情；展示企业正能量，形成相对公平的分配机制；提高企业对人才的市场竞争力，降低人力资源边际成本。
本制度适用于公司全体在岗在册员工。
3.0.1对外具有竞争性。薪酬水平不宜与市场差距过大，采取跟随市场薪酬水平的办法，降低离职率和潜在离职风险。
3.0.2对内具有相对公平性。薪酬级别设立参照岗位价值与个人贡献，在职位分析的基础上设置薪酬参数，在个人贡献难易程度上设置激励参数。薪酬方案调整原则上采用结构性调整。
3.0.3对员工具有激励性。根据员工的实际贡献决定薪酬水平，并且适当拉开薪酬差距，增强外源性动机激励作用。使不同业绩层次的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工得到了认可，再创佳绩；业绩差的员工努力提升、改进绩效。
3.0.4控制人力资源成本。结合公司人才战略与经营战略，在满足公司人才供需的同时兼顾公司的可持续性发展。
在企业范围内根据岗位的不同，实行不同的薪酬模式。公司的经营人员采用以绩效为主的浮动薪酬模式；职能及一线管理人员采用以固定薪酬为主、浮动薪酬为辅的模式；临时、辅助岗位采用固定薪酬。
薪酬结构包括：基本薪酬、补贴、变动薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工资、岗位工资、工龄工资构成。其中：
工龄工资指体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式；
带徒津贴指公司对具有带徒师傅资格的员工的奖励津贴；
一线补贴指员工在一线工作享受此项补贴；
话补指公司对部分职位因业务产生的通信费用按月给予的补贴；
建造师执业资格津贴指公司对取得建造师执业资格员工的奖励津贴。
5.0.3变动薪酬：公司根据企业的经营效益和员工的表现发给的薪酬部分。包括绩效工资、年终奖和培训管理绩效。
5.0.3.1绩效工资指以员工的业绩为依据的激励性收入，根据生产经营成果和员工工作业绩并经过绩效考核浮动计发的激励性报酬。
5.0.3.2年终奖指公司根据年度的总效益对员工的一种不固定奖励。
5.0.3.3培训管理绩效指公司因鼓励员工参与培训而给予的.一种现金激励。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照国家规定为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险以及住房公积金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、带薪休假、节日慰问礼品、员工定期体检等。
5.0.4.3福利部分不在薪资方案中固定列项。
6.0.1薪酬领导小组。
公司薪酬委员会是公司薪酬的管理机构，由总经理、副总经理、财务负责人、人力资源部部长以及相关的高管人员组成，主要管理职责如下：
6.0.1.3负责审议并确定公司各项福利政策。
6.0.2人力资源部。
6.0.2.1负责公司薪酬管理制度的建设和发布。
6.0.2.2负责公司薪酬管理制度的宣传、解释以及培训。
6.0.2.3负责薪酬职级调整的统一管理。
6.0.3办公室。
6.0.3.1负责福利活动的组织、策划、实施。
6.0.3.2负责福利物品的采购、发放、管理。
6.0.4财务部。
负责员工薪酬的计算和发放。
7.0.1员工薪酬职级的确定：从一开始的招聘环节到正式录用依据公司统一发布的管理人员工资执行标准实行，确定员工的薪酬职级。
7.0.2公司员工工资发放时间：人力资源部（项目部财务人员）每月及时完成考勤数据，支持财务人员于30日之前发放工资，员工工资为税前工资，个人收入所得税、社保、公积金在每个月发放工资时，由公司代扣、代缴。每月发放工资，若遇到发薪日为休假日，则调整至休假日前一天发放。项目部、分公司根据业务需要可适当调整工资发放方式。
7.0.3机关月标准工作日为21.75天；项目部、分公司应保证员工平均每月休息时间不得少于4天。
7.0.4公司机关按照《指纹考勤管理办法实施方案》执行薪资结算；项目部、分公司参照执行。
7.0.6员工在季度或年度考核前离职，则绩效薪酬延迟发放；员工在年终奖发放前离职则不再发放。
公司薪酬调整主要通过以下几种途径实现。
8.0.1固定调整：薪酬调整需要严格按照绩效考核相关制度规定的考核成绩执行；基本工资每年3月1日更新至公司所在地当时最低工资标准。
8.0.2非固定调整：根据员工的岗位变动，职位调整以及员工的任职资格进行适当、合理的薪酬调整；调整自岗位变动次月起执行。
9.0.1本制度为企业薪酬最高指导文件。指导《薪酬方案》制定、实施。
9.0.2《薪酬方案》与《薪酬制度》就同一问题相冲突的，《薪酬制度》效力优先。
9.0.3《薪酬制度》制定、变更需经过高层会议讨论、确认。
9.0.4《薪酬方案》制定、变更由总经理根据重要性决定是否召开高层会议。
《薪酬调整通知书》。
本制度自发布之日起实施。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇五
一、薪酬组成为：
基本工资+考核工资+工龄工资+福利。
二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
基本工资的用途：
加班费的`计算基数；
事病假工资计算基数；
外派受训人员工资计算基数；
其他基数。
三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。
考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。
四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。
五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：
1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。
2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。
3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。
4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。
六、其他。
1.新进员工试用期薪酬规定：
新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。
2.离开公司人员薪资规定：
辰兴物业服务公司。
辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。
七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇六
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的.合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。
组长：
成员：
负责统筹安排。
负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
负责后勤工作人员的考核分配工作。
负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
负责合成汇总。
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇七
作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业，因为是事业单位，离岗专门培训一般比较少见，这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以，在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外，在给员工培训完成之后，还要做培训评估和反馈，切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之，高速公路管理企业为提高企业管理效率，建立完善的企业激励机制，然后持久的贯彻实施，一定会给企业带来更大的效益。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇八
目的：
制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的。工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。
制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。
考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核）。
负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。
薪酬与绩效的关系。
1、全体员工的薪酬与项目收益相关；
2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；
3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。
保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。
1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。
2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。
3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。
员工薪酬由以下几部分组成：
基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。
基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括（职务工资，岗位工资，）。
考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。
补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴。
福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等。
其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。
提成：根据销售提成制度发放。
非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等。
内部方案。
薪酬计算与发放。
每月薪酬=基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成（销售部）。
全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资（年薪制）+年终奖+项目收益奖+非物质奖励。
季（年）度考核：季（年）度考核工资=季（年）度绩效工资基数x考核系数。
其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定。
提成：根据销售部提成制度计算。
年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。
项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定，总额及分配原则。
考核内容。
绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。
参考内容：各岗位职责及项目部各项制度。
具体实施办法。
由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。
员工通用考核细则由项目部统一拟定。
每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。
综合部在次季度初5—10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。
年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分。
考核分值确定。
采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。
员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。
考核系数：90分（含）以上考核系数为1；80分（含）以上—90分考核系数；70分（含）以上—80考核系数；60分（含）以上—70分考核系数；50分（含）以上—60分考核系数，如考核分数低于60分考核系数，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于。
有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。
1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；
2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；
3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；
4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；
6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；
7、其他经讨论确定事项。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇九
薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。
薪酬要有效的发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。依据j·s·adams的“公平理论”，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发动机。adams研究发现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可资比较的相对值。只有在等式“收入(a)/投入(a)=收入(b)/投入(b)”成立时，a和b才会感到公平。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。因此，薪酬的发放方式对员工的激励有很大的影响。本文将从四个方面对薪酬发放方式的效果加以阐释。
一、激励效果
公开发放薪酬增加了企业管理的透明度，如果奖酬公正，公平感自会产生，员工感到自己的成绩得到了承认，对企业随之产生信任。这样，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：奖酬与绩效的相关，每个人都必须靠绩效争取奖酬。另外，公开发放，使员工有权知道企业关于薪酬机制的运行，或多或少可以了解和参与有关的决策。这些优点都是秘密发放无法与之相比的。秘密发放常常伴随着不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
但公开发放也有它的局限，其中最难处理的是无法避免的主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己低估他人，这给工作评估带来了难度。研究表明员工对自己绩效的评估平均落在75个百分点附近。在一个以800000名高中学生为调查对象的研究中，发现人们总是认为自己的表现高于平均水平。其它一些研究也为这个结论提供了有力的支持。在一个对500位秘书和技术工的调查中发现，有58%的人评定自己的表现应处在前10%内，81%的人评定自己在前20%之内。
上列证据显示，管理上真实可依据的评估常常低于员工对自己的知觉。评估结果会影响组织成员的行为，尤其是对那些认为评定不公的员工。公开发放薪酬的确增加了企业管理的透明度，但它也强化了“他比”的过程。而且由于认知与实际的差异，加上我国长期以来平均主义思想的影响，使得“他比”过程经常引发不公平感。当然，秘密发放薪酬虽然可以避免成员在组织内的他比，但无 法杜绝组织外他比，不公平感仍可产生。而且当报酬保密时人们往往容易高估同他处在同一层次的其它员工所获得的报酬量。
人们对别人的报酬量估计越高，就越不满意自己的报酬。而在报酬保密的时候，组织是不能够纠正这种错误印象的，因为组织本身就没有提供纠正这一错误印象所必要的信息。 特别值得强调的是奖酬机制的完善在客观上也具有一定的局限，几乎不可能做到绝对的公平。因此，秘密发放为企业在处理某些分配上的特殊情况提供了余地。
二、人际影响
组织中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响都是不可低估的。组织中成员的相互作用和情感交流是组织的特征之一。组织中积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强组织的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明易于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌。同时也鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。
但一旦引发冲突，往往又比秘密发放更为公开和激烈。秘密发放似乎维持了表面的和-谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌。与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突。建设性的冲突可以增进决策的品质。
在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会。冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的`意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖建设性的冲突。就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。
三、员工心理健康
薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”，因而它产生的效应中也包含着两种激励方式所导致的复杂的心理效应。这种让优秀员工当众领获高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。在一项有关不同激励方式效果实验的结果显示：在不同方式(公开和私下)的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。
当然我们也要看到其不良的一面。当员工连续几次处于高薪位置时会出现两种情况：一是他们担心脱离原来的群体，会自动降低投入，此时员工对归属的需求超过了对金钱的需求;二是优秀员工产生一种“自负”感，即“我就是应该拿高薪的”，可一旦失去这种优势地位，又很难接受。
对非优秀工来说，这种公开发放薪金实际是一种“惩罚”。“惩罚”也是一种激励因素，可刺激这些员工的积极性。但“惩罚”用来激励是存在着许多限制的，因为它很可能会伤害员工的自尊心，尤其是公开惩罚，它的消极效果在很多时候是大于积极效果的。这便会导致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒。
自卑者自暴自弃，处于退缩状态;嫉妒者阻挠别人的工作，妨碍组织发展。 在这种环境下，无论对优秀员工还是对非优秀员工来说，都有一种压力围绕心头，都处在一种应激状态中，这对员工的身心健康会带来不良的影响。公开发放薪酬所带来的应激是比较高的，而且要求员工长期处于这样一种应激状态下。最极端的结果会导致衰竭状态，即生理和心理资源耗竭、身心极度疲乏。这种状态无论对员工还是对企业都会产生极其恶劣的影响。
最后，这种机制对员工的生活焦点也带来了冲击。它很容易把员工的注意力引到钱和自我上来。因为薪酬不但是物质激励，它本身就包含了精神内涵，而这种机制又强化了其精神激励的作用。会使“拿高薪”成为不少员工主要甚至唯一目标。这大大缩小了员工的思维广度，把他们的眼光聚焦到了一个点上。同时，员工会更加重视自我，这十分不利于合作，对于那些要求合作才能完成的工作，不良作用会更加突出。
四、管理方式
公开发放薪酬可以减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的个人好恶代替客观标准的弊端，而且如果制度本身存在缺陷，可以很快从员工的反馈中得到信息，从而作进一步的修正，可见公开发放对管理部门自身的发展，对发放制度的完善是有促进作用的。
对管理者而言，公开的薪酬发放制度能够促使他们更好的、更公平的作出奖励决策，赢得职工的信任，确立个人威信。但自主权在此种情况下受到了很大的限制。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是指因时、因地。因人随机变化。如果企业的人际关系基础不好或者工作对合作的要求很高，就不太适用使用公开发放制度;如果企业中员工的绩效普遍不高，而且员工的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用，若采用其它较为灵活的机制可能会更好的调动员工的积极性;在特别要求员工独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力，平等的对待每一位员工并不能使那些有专业特长的职员感到自身价值的充分体现，竞争性的工资制度会更好地调动员工的工作热情。
另外，在管理者个人素质保证的前提下，管理者应具有充分的自主权。这种公开发放薪酬的机制在一定程度上限制了管理者能力的发挥，自主权的缺乏有时会对企业的整体利益造成影响。
以上从四个方面比较了公开与秘密发放的两种方式，从综合评估来看，公开发放更适合现代竞争对企业的要求。但公开发放也有其弊端，能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。
部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。一种机制在一家企业中创造了财富，并不意味着在别的企业中同样会带来好的效果。尤其在商品经济的时代，只有以一种机动灵活的方式来管理才能适应多变的市场竞争。生搬硬套只会多走弯路，这是那些正在急切寻求新的企业生机的国有企业尤其应该注意的。
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薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十
每个人工作都是为了薪资，然而一说起薪资人们通常会想起在我们所知道的那种按等级分布的一层一层的薪酬分配。在传统上，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
但是，让人感到悲哀的是，很多的员工觉得只要自己努力，还有企业的制度下，自己最后会得到今生的机会，但是同时也进入了一个对员工和企业来说都非常尴尬的“彼德高地”。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。
也就是因为这样，在上世纪90年代后，在各国企业界把传统的薪酬模式改造成宽带薪酬模式。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，ibm公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的.宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一300%(如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到200o元甚至3000元)——而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%一50%。
宽带薪酬体系究竟有什么好，它他提高了工作效率，使人尽其才物尽其用。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
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薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十一
一、激励时间段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提：
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明：
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十二
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。介绍 几种常用的薪酬制度：
1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的'差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十三
本文从业绩考核机制的设计、治理结构的完善、监管环境的建设、人才竞争的加强、激励文化的培养等五个方面提出相关对策建议，旨在充分发挥薪酬制度的激励、约束双重作用，以完善高管薪酬激励制度。
以银行为代表的金融行业肩负着连通实体经济和虚拟经济的重任，其一举一动总是牵动着经济运行、政策制定以及公众利益。现阶段，在全球经济环境处于金融危机困境的情况下，随着盛极一时的世界金融霸主——华尔街的落寞，国内外众多知名金融巨头经营业绩下滑甚至破产倒闭，而同时公司高管人员却享受着巨额薪酬待遇，使得金融企业高管薪酬再一次成为众矢之的，这也意味着围绕金融企业高管天价薪酬的争论已从金融风暴的中心地带——美国蔓延到金融产业刚刚起步的中国。
根据边际效应递减原理，当高管薪酬过高时，额外的薪酬激励效果就会大打折扣，无法发挥作用。尤其在我国，金融业仍然具有较浓烈的政府色彩，过高的薪酬更易导致高管人员好大喜功，为了追求政绩一味贪图规模扩张，严重缺乏危机意识，而决策的失利却转嫁给国家和社会公众，这不但制约了金融业的未来发展，同时也影响着整体经济运行。
在经济动荡的非常时期，各国政府在积极救市的同时，也开始反思金融业高管薪酬制度的合理性和科学性。美国总统奥巴马上任后，对被救助的金融企业高管下达了50万美元的“限薪令”，之后其他各国纷纷仿效。2014年2月我国财政部印发的`《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》在社会上引起了强烈的反响，被称为“中国版的限薪令”。
一、我国商业 银行高管薪酬激励中的问题
(一)长效激励不足，难以吸引优秀人才。国际商业银行高管薪酬激励取得成功的一个重要原因，就是注重长效激励，像英美的股权激励、日德的心理激励等，而我国商业银行却较少地运用长效激励。短期福利性薪酬支付过多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休。这不但严重制约了我国银行业的前进脚步，更难以参与激烈的国际竞争;同时，这样的组织文化氛围也难以吸引、留住优秀人才，对我国商业银行长远发展来说是极为不利的。
(二)业绩关联度差，风险意识薄弱。我国商业银行出现高管薪酬激励效果差的根源是缺乏一个合理的薪酬决策机制。尤其是国有商业银行高管人员的薪酬往往受政策干预明显，薪酬存在向下的刚性，绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用，也就难以激发高管人员的工作热情和创造性。同时，由于银行高管的切身利益与银行经营业绩好坏相分离，无法形成利益共同体，直接后果就是高管进行重大决策时不能完全地从银行角度出发，往往会因为追求个人成功快感而缺乏必要的风险管理意识。如果行动成功，高管人员往往享受更多的经济利益和社会荣誉，难以保持一贯的理性;如果行动失败，由于薪酬下行的刚性导致风险转移，只能让政府和社会大众为其损失买单。
;经理人滥用权力”的现象经常发生。正所谓：制度的缺失可以使天使变成魔鬼。没有形成严格的内部制衡机制，也就更谈不上对银行高管人员行为实施有效监督了。
(四)监管力度不足，信息披露不充分。目前，我国高管薪酬发挥激励作用还面临着法律法规不完善因素的制约。资本市场的非充分有效使得信息披露不充分、不及时，难以高效地反馈高管人员业绩的真实程度，无法判断薪酬制度是否合理合法，更无法判断股东、公众等利益相关者是否得到了尊重和保护。在这样缺乏法律支撑和信息依据的环境下，外部的监管机构难以发挥作用。内部治理结构缺失，外部监管有心无力，发生薪酬偏离真实价值也就不足为奇了。
二、完善我国商业银行高管薪酬激励制度的对策建议
(一)设计配套的业绩考核机制，关注风险防范。经济学激励理论所奉行的基本激励逻辑是：代理人高投入-高业绩-高回报。我们一直在强调中长期激励，实现高管薪酬与相关经营业绩挂钩，充分重视风险因素，尤其是业绩下降时注意提高高管人员薪酬与所承担风险的相关程度，打破高管薪酬刚性，防止风险转嫁、短视效应等。可见，要想使高管薪酬激励真正发挥这些作用，其重要的前提之一是需要准确、完整、及时地计量与报告高管人员经营业绩。因此，我国商业银行应结合自身实际，设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制，激发高管人员的工作热情和创造性。需要注意的是，在业绩考核机制中，最为关键的应是业绩考评指标体系的设置与目标值的确定，如可以借助平衡计分卡等现代业绩评价模式。
风险防范对于金融行业尤为重要，我国商业银 行高管薪酬激励机制应该保证对高管决策、行为的风险约束作用，避免其转嫁风险，损害股东和公众利益，只有能很好地控制风险因素的薪酬激励才是合理的、有价值的，才能真正做到对高管人员的“偏离行为”起到有效地制约作用，从而保证经营风险可以维持在一个可以接受的水平上，实现我国商业银行平稳、持续的发展目标。
(二)加强公司治理环境建设，明确董事会权责。建立一个以业绩型报酬为核心的显性激励机制，以实现高管代理行为与银行目标的利益兼容，这对于发展中的我国商业银行的意义不言而喻。实际上，显性激励机制发挥作用需要一个制度前提，即良好的公司治理机制。随着我国经济的发展，我国商业银行在全面改革过程中，逐步建立了现代企业管理理念，进一步完善了组织治理结构，并取得了积极的效果。但是，由于历史背景、经济环境、文化制度等因素的影响，我国商业银行治理环境中仍存在一些难以根治的问题，也是薪酬激励无法发挥作用的症结所在。目前，比较突出的问题就是董事会权责分配不合理，监事会和独立董事难以发挥作用，缺乏有效的制衡机制。因此，要想使治理结构对高管人员发挥有效的约束作用，必须做到不同主体之间明确职权并保持相对独立性。
具体措施可包括：董事会下设各种专业委员会，构筑起对高管层的有效约束，尤其是薪酬委员会在高管报酬决定上应该拥有自主定薪权，充分考虑企业各利益相关者的诉求，并按照市场竞争和效率原则来具体制定;加大监事会所占比重，保障其独立行使监督银行经营的职能，防止“内部人控制”;提高独立董事的地位和作用，使其真正做到既“独立”又“懂事”;考虑增加外部机构投资者董事的比例，充分发挥董事会的独立性和有效性。总之，只有在性质上相互独立、在工作中相互配合的治理结构才能最大限度地发挥约束作用，有效地改变高管薪酬激励的现状，使我国商业银行健康、稳定地发展下去。
(三)改善外部监管机制，规范薪酬披露制度。在实践中，政府主管部门对我国商业银行高管薪酬一直实施严格的管制。金融危机以来，在世界各主要大国银行业发生剧烈震动时，中国银行业的日子无疑是最好过的。就连一直崇尚自由市场经济的美欧各国政府都争先恐后地出来救市，我国更下定决心试图通过危机走向甚至影响世界，但必须清醒地认识到：国内银行业之所以能够有效避开世界金融危机的锋芒，主要是由于我们的经济体制尚不完善，融入世界经济体系的程度还不深。
另外，相对于实体部门来说，商业银行委托代理冲突问题更为严重。我国商业银行采用层级式组织结构，多重委托代理关系提高了信息交易和传播成本，降低了委托者收集信息的积极性，也同样被信息不对称问题所困扰。因此，我国应重视规范商业银行薪酬披露制度，促使其提供更加准确、完整、及时的薪酬信息，从而为从根本上改善 我国商业银行高管薪酬激励制度，实现高管薪酬决定的市场化、个性化和精确化创造一个良好的制度环境。
(四)建立有效的人才机制，提升组织竞争力。商业银行等金融行业是典型的“知识密集型”行业，无论是行业整体的进步，还是每个企业自身的发展，都离不开知识扎实、经验丰富、诚信正直的优秀管理人才。国内外金融行业对人才的竞争异常激烈，已经成为企业的战略性任务之一。近几年，我国商业银行“人才奇缺”现象严重，对业务发展造成了严重的影响。究其原因，我国商业银行面临制度约束，导致其用人机制、薪酬分配制度等人力资源管理方面都与外资银行和民营银行相距甚远，竞争力不足。
(五)建设优秀的人文环境，培养激励文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。高管人员作为“疯狂地”追求自我实现的实体，对高管人员的激励往往更复杂，所以经济性激励虽然很重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。这些隐性激励常常需要通过良好的组织人文环境来实现。
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薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十四
目前，民营企业日渐成为国民经济结构中占据重要地位的市场主体，民营经济的快速、和-谐、协调法发展对于国民经济全局发展具有直接影响。二是有利于科学发展观的落实。民营企业改革和建设薪酬制度有利于企业员工经济利益的维护，在使员工收入水平提高，生活状况改善的同时，有利于对科学发展观的全面贯彻和切实落实。
遵循原则。
一是保障性。一方面民营企业建立的薪酬制度应当具有保障性，作为一项内部规则，其不能被随意的更改或废除，从而使员工具有的不确定性工资收入得以消除;另一方面薪酬制度应该涵盖对员工的社会保障。
二是透明性。民营企业制定的薪酬制度要保持透明化，从而使企业员工得以对其公正性进行监督。具体包括以下几种：引导员工参与制定薪酬制度;采用较简单的植物评价方法，从而便于员工理解;将关于工资制定过程的详细文件说明向员工发布。
三是激励性。在对薪酬制度进行设计时，要尽量将员工薪酬与其贡献结合起来，一方面要对按劳取酬、多劳多得的原则进行体现;另一方面还要使员工在资本投入、技术投入及智力投入等方面获得的报酬进行体现。要适当拉大员工报酬差距，在坚持有升有降的基础上，使“铁饭碗”和“平均主义”的思想得以坚决杜绝;要善于提升员工报酬，从而使其明确自身价值的提升。四是适应性。员工的工资收入要同国家发展经济的速度相适应，要同国家对小康社会的全面建设、对人民生活水平全面改善的要求相适应，更要同企业变化的经济效益相适应。五是公平性。企业在对薪酬制度进行制定时，要允许工会组织参与，也可以对社会上的中介公司或咨询结构进行邀请，在使薪酬制度公平性得以提高的同时，也使劳资双方得以实现“双赢”。
结构设计。
作为企业分配理念的反映，薪酬制度是对企业薪酬思想和薪酬价值观的综合体现。目前，在我国民营企业管理中，对薪酬制度的制定要对以下因素进行考虑：福利待遇，即社会保障和劳动保护等;个人效率和业绩;工作时间;个人资历、技能和学历;人员层级关系等。结合这些因素，在对企业薪酬结构进行设计时，应包含以下几种：
一是基本工资，作为员工薪酬的主要组成部分，基本工资包括岗位工资和工龄工资。
二是激励工资。作为企业员工积极性调动的有效手段，激励工资包括绩效工资和加班工资两部分。
三是保险与福利项目。作为民营企业吸引人才的另一内容，福利可以分为非强制性和强制性两种，也可以分为公共福利和个人福利;对于基本保险，要结合国家规定进行设置。
总之，民营企业要在对改革薪酬制度必要性进行明确的基础上，结合自身实际，在对设计原则和结构的遵循上，使适合自身发展的科学薪酬制度得以制定!
科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬 可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬 是企业对员工 给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效 ，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”)。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
1、现行薪酬制度 及其评价
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训 等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘 不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
1.1 对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
1.2 对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理 成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
1.3 对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
1.4 对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力 资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。
2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴
2.1诺基亚和联想薪酬制度特点
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。management by objective、key staff management(重要员工管理)以及比较率(comparative rate)是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。
2.2 启示与借鉴
2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度
诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为iip(invest in people人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。iip项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标;第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本;第三，ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的.自己身边的事。激励效果就由此而生。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
2.2.2 薪酬体系优化没有终点
目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服;如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核 的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。
3建立完善而有效的薪酬激励机制
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢?必须要注意以下几个问题。
3.1激励报酬的合适程度
一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。
3.2实施薪酬激励有效性的措施
3.2.1提供具有公平性和竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
3.2.2设计符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等;另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
3.2.3实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间;整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人(例如业务人员)有，有些人员没有;公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
3.2.4把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通
3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬激励制度方案（优秀15篇）篇十五
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
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