企业薪酬管理论文大全（19篇）

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企业薪酬管理论文大全（19篇）

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企业薪酬管理论文大全（19篇）篇一

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇二

摘要：企业薪酬体系公平性即公司职员对公司薪酬体系和管理环节的公平性、公正性的看法，具有激励员工意义的薪酬是建立在公平的薪酬体系之上的。文章内容从薪酬公平的意义分析着手，提出了成立内部、外部和个体公平性的办法，保证薪酬公平的真正落实与执行，对于促使企业薪酬管理实施有着推动作用。

关键词：薪资体系、公平、研究。

一、公平理论的内容与影响。

1、公平理论的内容。

1967年，美国知名心理学教授亚当斯关于企业薪酬公平理论进行了深入分析与研究，亚当斯教授指出：公司职工的工作动机主要来源于自身收入和他人收入，在工作过程中，每个人都会将自己所付出的劳动和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比，或者与自己之前的收入进行对比。假如用qp代表员工对自己所得薪酬的感受，qo代表员工对同时所获薪酬的感受，ip表示职工自身对个人工作投入的感受，io表示职工自身对同事所作投入的感受，关于薪酬公平对职工工作积极性的作用，可以分成下述集中情况：假如qp/ip=qo/io，那么其会认为所获薪酬是公平的，基于这种情况，职工在工作过程中会继续维持积极的工作态度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所获得的劳动回报高于其付出，在这样的条件下，其不会要求降工资，职工很有可能主动增加劳动付出。

2、导致不公平的原因。

通过研究发现，当前导致薪酬体系不公平的原因主要包括：薪酬体系实施环节受传统概念上的“平均主义”思想作用比较大；薪酬管理与薪酬政策在实施环节出现了黑箱操作，或者说薪酬信息传递不及时；受职工主观思想评论的作用；公司绩效考核系统不科学；职工之间的竞争机会不公平等；外界薪酬环境不健全等。

3、薪酬体系不公平对职工的影响。

基于公平概念，在职工感觉薪酬待遇不公的时候，往往会出现下列行为：减少自己的工作投入，比如工作不再努力；改变工作产出，比如执行按件工资的职工利用增加产量，降低品质来增加自己收入；改变对自身的认知；改变对周围同事的看法；选取新的参照目标；离开工作地点，比如辞职。

二、公平的标准与分类。

1、公平与效率。

公平跟平等是有着明显区分的，平等在收入分配上注重没有差距，也就是收入结果上的均衡。效率的概念即单位时间内所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之间的比率。中国在分配改革的时候，关于公平与效率的问题提出了“效率第一、公平第二”，并没有将分配公平放在首位，从“第一次分配与再分配过程中都要对效率与公平二者的关系进行合理处理，再分配过程中不能忽视公平”，同时还“将提升效率和推动社会公平联合起来”的环节，基于此规范了全体国民关于公平与效率这一问题的认知：分配过程中效率与公平是相辅相成的。

2、公平的分类。

结合各个管理时期，薪酬管理体系的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照职工所参照的对象，薪酬管理结果的公平主要包括薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性三者。

（1）外部公平。假如体系内部职工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比，比较公平，那么职工对其岗位的满意度就较好，这样职工就愿意留在企业内继续从事其岗位；假如职工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似岗位的待遇存在较大差距，其对岗位的满意度就比较低，往往会出现职工跳槽的现象。

（2）内部公平。任何一个企业内都存在着各种各样的岗位，每个工作岗位的工作内容、工作条件、所需技能等往往是不一样的。为了证明企业职工待遇公平，务必利用科学的方式来分析企业内各个岗位之间的相对价值，进而证明企业薪酬体系的公平性。

（3）个体公平。关于绩效薪酬的公平性往往表现在当前职工认为虽然当前自己所从事的工作跟其他人相似，然而在绩效优秀、技校一般和绩效不合格的人之间是否出现了合理的薪酬差距，企事业单位也往往利用绩效加薪或者其他绩效奖励等方法来证明职工对企业的贡献值和不同的个人对企事业单位贡献的不同。

三、执行公平的办法。

完成“效率、公平、公正”的`薪酬目标，在成立薪酬制度过程中，需要结合公平的分类有效执行。基于职位分析与能力评估等立场，关于推动企业薪酬公平提出下列建议：

1、内部公平策略。

（1）成立多元化的职业发展途径。利用加强人才成长途径创建，推动运营管理团队顺应市场发展变化，专业技术团队发挥其技术特长，技能操作团队能有效处理客户现实问题，按照人才成长特点，规范运营管理职位顺序，梳理专业技术与技能操作职位顺序，形成标准、统一的多元化人才发展形势，让各类人才成长有渠道，晋升有空间。

（2）成立以“工作”为根本的职位分析与评估系统。岗位分析是整理用来判断工作的相似性和差异性信息的流程。第一，企事业单位结合自身的组织结构来对其运营模式进行变动，对岗位进行设置与变动。结合自身业务发展特点，对职能重复的岗位进行撤销，对工作量大的岗位进行拆分等，进而来实现岗位优化的目的。第二，岗位分析的结果要对岗位进行描述，利用编辑岗位说明书，对岗位进行判断、界定与说明，明确各个岗位的工作技能、工作范畴与工作内容等信心。岗位分析的结果在岗位评估、岗位匹配中会涉及到，为建立公平的薪酬体系打下夯实的基础。

（3）规范基于“人”工作能力与技能的评价系统。第一，建立科学的评价指标系统，主要包含知识技能、综合素质、职业道德等内容，同时具体到可量化的评价指标，基于上述标准，利用选取最佳评价方法，比如加权求和的方法来得出评价结果。第二，公司对职工能力进行动态考核，同时通过信息管理系统进行登记，尤其是在职工进修学习、职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型，也相应成立了能力分析与认证的评价系统，同时把技能与能力评价分成不同的等级，作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。

2、外界公平决策。

外界公平的重点，是选取满足企业现实应用的薪酬制度，对外具备竞争优势，进而让其职工对投入与回报感到公平。

企事业单位在明确薪资待遇过程中，需要参照劳务市场的薪资水准，市场薪酬调查主要是处理薪酬的对外竞争方面的矛盾，利用市场薪酬调查来明确标杆岗位的薪资水准，其他岗位的薪资水准可以按照其和标杆岗位的相对价值与标杆岗位的薪资水准来成立。

在薪酬调查之前，第一要明确需要调查的标杆岗位、调查目标、调查内容等。标杆岗位往往选取具有代表性的整个岗位结构，比较重要同时其稳定性比较强，岗位内容明确，同时其岗位内容具备统一性，所需技能比较相似等的岗位。薪酬调查的目标往往选取跟自己有竞争关系的企业或者同行相似企业，主要考虑其职工的流失方向与招工渠道。薪酬调查的内容，需要结合上一年度的薪资增长情况、各个岗位与级别的基本薪资、基本薪资上涨幅度等内容。

3、个体公平决策。

个体公平决策的重点为，成立一个职工绩效导向的分配体系，进而让职工对其投入与回报感到公平。

成立一个绩效奖励措施，第一明确绩效薪资的支付标准，工作自身的特点应该成为选取绩效薪资支付标准的首个条件。通常来讲，在职工本人对自己的工作进度与工作完成情况有充分把握的时候，最后业绩明确同时可以进行评估时，可以通过个人业绩的薪资支付方式来为其职工支付薪资；在工作产出作为团队协作的结果时，个人在团队中的贡献值不能具体衡量，可以通过团队业绩的薪资支付模式来为其职工支付薪资；在个人或者部门的工作不能具体评估时，个人或者部门的表现跟企事业单位的总体业绩是分不开的，往往会以组织业绩的名誉来支付绩效薪资等。企事业单位应该集合自身特征来成立绩效薪资和基本薪资、绩效薪资自身浮动的最佳比重。

对于企事业单位的总体发展来讲，薪资管理特别是薪资公平性不容忽视。薪资公平性是公司发展壮大的必经之路，只有成立科学、公平的薪资体系，才能吸引更多的技术型人才与管理型人才，为公司发展壮大提供有利条件。

参考文献。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇三

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

2、确定公司薪酬给付结构。

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争。

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

4、职位薪酬水平分析。

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。

[摘要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。

一、调查意义。

发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。

创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。，梅州市gdp仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均gdp仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。

“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。

二、典型问卷调查描述及分析。

7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。

调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。

调查结果：

1.工资的公平性。

从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。

2.工资水平的`评价。

据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。

3.薪酬制度激励性评价。

从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。

4.薪酬制度科学性的评价。

从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。

5.非经济性福利建设评价。

从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。

6.薪酬支付的合法性评价。

表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。

7.员工辞职与薪酬关系评价。

从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。

参考文献：

[1]李严锋,麦凯.薪酬管理[m].大连:东北财经大学出版社,2002。

[2]托马斯・b・威尔逊,陈红斌等译.薪酬框架[m].北京:华夏出版社,2001。

[3]张建国.薪酬体系设计[m].北京:北京工业大学出版社,2003。

[4]李亚.民营企业人力资源管理[m].北京:中国方正出版社,2003。

[5]侯庆杆.中小企业诊断[m].大连:东北财经大学出版社，2002。

[6]傅和彦.中小企业经营之道[m].厦门:厦门大学出版社，2007。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇四

毕业论文是科研过程的一个环节，也是学业成绩考核和评定的一种重要方式。毕业论文的目的在于学生在校期间的学习成果，培养学生具有综合地创造性地运用所学的全部专业知识和技能解决较为复杂问题的能力并使他们受到科学研究的基本训练。

【论文摘要】好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，以及选择恰当的薪酬模式。

【论文关键词】薪酬;人力资源;激励。

人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。然而在实践中，任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。

一、正确理解薪酬的激励作用。

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：(1)员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。(2)员工应感到所提供的'薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。(3)员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

反过来，用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识，即企业只需要将工资与其他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误，首先，工资并不是企业在激励员工时需要控制的唯一因素，诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有意义的目标的贡献感等，都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为，员工到企业的唯一目的就是追求金钱，这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员工，因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工(尤其是知识型员工)产生归属感。其次，要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡量绩效的标准，并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受，真正做到能者多得等，这些都并非易事。最后，绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力，而在另一些情况下则是鼓励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工，并且向员工提供了施展才华的工作环境，那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬;如果所有的员工都得到了激励，此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下，绩效付酬并不提供激励，它只向不同能力提供差别薪酬。

二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系。

外在薪酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等;内在薪酬，包括员工对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言，他们既希望可以获得一些外在薪酬，同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。

一般而言，员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量，以及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反，内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰是在这些无形薪酬上的问题，经常导致管理层与员工间的冲突。例如，负责重复性工作的员工可能有这样的感觉，他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样，管理者或专业人士也有类似的感觉，对内在薪酬不足这一问题，企业常用加薪来补偿，但提薪只能暂时缓解这种冲突，并不能从根本上解决问题。因此，企业应通过工作制度、员工参与、人力资本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬，这样不但能缓解外在薪酬的压力，而且能发挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密，这种内在激励作用就有可能被削弱。

(一)平衡模式。

平衡模式的目的，是为了保持员工的薪酬满意度，把公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中都调整到均衡状态，即保持工资的企业内部均衡和外部均衡。如果工资与外部比较失衡时，即员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，尤其是低于劳动力市场工资水平时，会给公司带来潜在的严重问题，比如公司无法招募到所需人才，原有人才也纷纷跳槽。

我们的部分国有企业和民营企业正是在这一点上输给外资企业。国有企业受工资总额和企业效益影响，为员工提供的工资不可能超过外资企业，从而无法和外资企业竞争人才;民营企业可能有能力支付，却受观念影响，不能很好地顾及员工利益，同样造成人才竞争的失败。同样，公司内部失衡也会导致员工对公司不满，并可能引发消极怠工、对公司工资制度缺乏信心等，导致公司内部冲突，这既耗时又耗力。但是保持公司内部工资高度均衡，又会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大，同时造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。可见，工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，解决的主要途径是建立有效的岗位评估制度。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇五

人力资源面对的对象是与企业全体职工有关的一系列管理活动，在企业的管理和发展中起着非常重要的作用。知识经济时代，企业的竞争不仅是产品的竞争，更是企业经营管理水平的竞争，各类经营管理人才对企业在这场竞争中的成败至关重要。人力作为一种资本，在有助于企业的高产出的同时，也存在着高风险。由于其特殊性，在实际操作过程中，人力资源部门注重的往往是招聘渠道的选择，录用标准的制定，以及初期的入职培训，阶段性的考评和测试等。忽视了宏观的把握和管理中存在的风险。而这些最终可能导致员工因为薪酬制度与福利制度的.不合理而选择离职，造成公司人员的流失，影响公司的正常运作。如何将风险降至最低是人力资源管理中需要深入探讨的问题。

在人力资源管理中，每一个环节都是存在着不同程度的风险，比如招聘风险、考聘风险、薪金管理风险、人员管理风险等。人力资源管理具有敏感性和复杂性，尤其是在高速发展和处于不断变化中的企业，例如电力企业。

电力企业通常是处于不断地变革之中的，包括设施、技术等方面的革新。在电力企业中，技术、生产等方面的风险收到了应有的关注和重视，但是在人力资源管理方面却缺少关注。多年以来，积累了一些管理上的问题。比如，员工素质偏低可能会给安全生产带来风险，农电工队伍庞大带来合同管理上的问题和保险方面的问题等。这些问题在其他行业也体现的很明显。

在企业人力资源管理存在的风险中，有些是可以预知的，而另一部分是无法预知的。下面就对企业普遍存在的风险进行一个初步的认识和分析。

1.人员招聘风险。

在进行员工招聘的时候是需要花费成本的。发布招聘广告、租用招聘摊位包括招聘人员的工资等都是招聘成本的组成部分。如果招聘失败，就会给公司造成损失。如果应聘者编造虚假信息，负责招聘的人员没有核实情况导致被聘用的人员不符合要求或工作能力欠缺会增加人力资源管理的成本。另外，如果在招聘过程中因为疏忽而触犯了法律法规，会给公司声誉造成不良影响。

2.培训中的风险。

如今，影响企业长足发展的除了自然资源、资本、技术等因素以外，还有一个重要因素，那就是人力资源。企业之间的竞争在很大程度上都是依赖着企业人才之间的竞争。在未来的竞争中企业要想占据优势就应该重视优秀管理人才的引进和对员工整体素质的提升。很多企业都会选择定期对员工进行企业文化、产品知识等各方面的培训。

培训也是一种投资行为，需要耗费人力和财力。如果培训效果不好或者精心培训后人员流失都会给企业造成损失，这就是培训风险。

3.薪酬管理风险。

一般企业制定的薪资标准是参考了同行业标准的，其中也包含了企业对该岗位的预期。而双方在约定薪酬时只是基于一个初步的判断，劳动过程还没有真正发生。而劳动者在后期的工作中是否能够达到管理者的预期是不确定的。因此对双方来都存在着一定的风险。另外，可能会因为薪酬制度的不合理或者发放薪酬的不及时导致人才的流失。

4.劳资管理风险。

当劳资出现冲突的时候，企业内部将面临一个巨大风险。在我国，劳资冲突案例所占比例快速递增。国家《劳动法》、《劳动争议调解仲裁法》等法律的实施也表明了对劳资问题的重视程度。

1.人员招聘的风险管理。

招聘工作是吸纳人才的第一步，做好招聘工作可以对后期可能存在的风险起到防范的作用。从事招聘的人员应该慎重选择招聘渠道，规范招聘程序，认真核查应聘者提供的学历，工作经历等资料的真实性，多方考察应聘者的工作能力。尽量增加招聘的成功率，减少人力资源管理成本。

2.培训中的风险管理。

培训是企业管理中的一项重要投资。企业在选取培训对象的时候要非常慎重，要选择有发展空间的，对公司忠诚度高的职工进行培训，这样可以防止参加培训的人员流失给公司造成损失。另外，要注意对培训的内容进行选择，对培训过程进行控制，提高培训的效率。

3.薪资管理过程中的风险管理。

企业要建立完善的薪资制度。为了使企业的薪酬具有竞争力，企业应该定期对竞争对手和同行业的薪资水平进行调查，以他们为参考再结合实际情况调整薪资。对内，企业要对各个岗位进行分析比较，对人员进行业绩考核，显示薪酬制度的公平性。这样，可以防止员工跳槽或者因为觉得薪酬制度有失公平而流失。

企业存在劳资纠纷问题是避免不了的，但是减少纠纷的发生有利于企业的稳定。首先，在管理过程中企业要明确各个岗位的职责并对员工进行跟踪管理，避免对员工进行解雇时发生纠纷。其次，在录用员工时，了解员工病史，严把进厂员工的健康关，避免员工在后期患病时发生医疗费用的争议。另外，工伤事故也是经常发生的。尤其像电力企业等实际操作过程危险系数较高的行业更是避免不了的。企业应该按照规定给员工购买社会保险，同时要对员工进行相关专业知识的培训，提高员工的安全意识，避免意外的发生。

综上所述，在人才竞争日益激烈的大背景下，人力资源管理得到了更多的关注和重视。在人力资源管理中存在着一定的挂历风险，对这些风险进行认识和分析，然后对风险进行管理，最后规避风险是每一个企业需要重点考虑的问题，只有正确的驾驭风险才有助于企业的稳定发展。

参考文献：

[2]刘铁明.人力资源管理风险与防控文献综述[j].湖南财政经济学院学报,(01).

[3]范晨.人力资源风险及其管理[j].人才资源开发,2008(08).

[4]李耘涛.商科高校教师智力资本价值评价实施研究[j].天津商业大学学报,2011(1).

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇六

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

（一）中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。

的提升程度；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

（一）中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

指标评价等级。

等级对应分值。

分配系数。

实际岗位绩效工资。

a（优秀）。

130—120分。

2

基准岗位绩效工资×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基准岗位绩效工资×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基准岗位绩效工资×1。

d（需改进）。

90—70分。

0.8。

基准岗位绩效工资×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基准岗位绩效工资×0.6。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

（二）其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

指标评价等级。

等级对应分值。

分配系数。

实际岗位绩效工资。

a（优秀）。

130—120分。

2

基准岗位绩效工资×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基准岗位绩效工资×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基准岗位绩效工资×1。

d（需改进）。

90—70分。

0.8。

基准岗位绩效工资×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基准岗位绩效工资×0.6。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇七

会计核算信息化的概念在很早以前就已经被提出，随着信息时代的发展，会计核算遇到了前所未有的机遇和挑战，企业必须将信息化融入到会计核算当中，才能实现对经济发展的需求，从而保障自身发展战略目标的实现。

一、会计核算中存在的问题。

（一）对相关的会计需求无法及时满足由于市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争越发激烈，想要在激烈的竞争中获得生存之地，企业必须不断创新，而会计信息核算作为企业管理的关键，往往会阻碍企业的长久发展。由于对管理会计信息的需求无法得到及时的满足，长期情况下，会使得会计核算模式与企业的管理需求发生冲突，最终导致企业在进行整体管理时出现较大的经济问题，也会导致企业停滞不前。

（二）无法提供多样化的会计信息。

传统的会计核算模式，由于其在进行核算时，会将会计信息的使用者都看作是一个整体，因此，在提供会计信息时，使用者所得到的资料都基本一致，但实际情况中，使用者并不是同一个整体，他们所需要的会计信息需求也不相同。目前的会计核算中依旧存在着这方面的问题，是的，不能提供多样化的会计信息给使用者。核算时效相对滞后。传统的会计核算模式往往具有滞后性，这都是由于企业在长期发展中忽视了会计核算的重要性，不能做到及时、有效地将有关数据进行整理和核查。由于不能及时有效地进行会计核算，就会使企业的整体经济价值降低，不利于企业的发展。而由于不能将会计信息及时地传达给所需要的部门，就会让企业在会计管理，甚至是整体管理当中出现较多的麻烦。

（三）对会计的核算程度不够。

传统的核算模式所用到的方式都较为单一，不能对使用者提供及时、有效并且足够详细的核算数据，导致会计核算人员在制作相关数据报表时，不能做到高效有用，也不能将各个数据之间的关联程度进一步结合，导致会计核算的程度较差，为企业的最终管理带来了较多的困难。

（四）企业的领导者对会计信息的认识不足。

信息时代的蓬勃发展对会计的影响越来越大，大部分企业领导对信息的管理都不够重视，使会计核算只停留在传统的方式中，还没有采用信息化的方式来对会计进行核算，这样就会出现企业在进行发展时，面对信息的高速发展，没有相应的措施来适应，大大提高了企业在发展过程中的风险。

二、信息化对会计核算的影响。

由于信息化时代的到来，对我国的会计核算也提出了新的要求。现有的会计模式必须适应时代的发展需求，以信息化的模式进行，才能更高效。

（一）信息化提高了会计核算的时效性。

由于科技的高速发展，使用计算机进行会计核算已经取代了传统的核算方式，在互联网盛行的时代，各部门必须将会计信息结合互联网进行及时有效地对接，才能实现数据在各个方面的共享。此外，信息化时代将会计的各种信息以及报告能够快速准确地反映给相关管理部门，大大提高了对会计核算的时效性。

（二）信息化促进了会计核算的灵活度。

传统的会计核算只能在一定的时间和地点下进行核算，还不能实现对其进行随机的核算。而信息化的到来使得会计核算的灵敏度大大提高，除了能够实行传统的核算方式之外，还能对其进行不定时的核算，使得会计核算工作能够更具备时效性，同时也保证了信息不出现混乱的状态。

（三）信息化使会计核算的范围大大增加。

传统的会计核算范围覆盖面窄，但随着信息化的到来，会计核算的范围都有了不同程度上的变化。在传统的会计核算中，没有对核算的范围进行拓展，只是停留在表面的核算。随着信息化的到来，除了对核算的范围进行扩大，也使相应的核算指标得到了更多的转变，并且由传统的记账模式已经转为了互联网实时共享模式，更为会计的核算带来了较大的便利。

（四）信息化使会计核算的深度大大增加。

传统的会计核算模式只能对局部进行核查，不能对整体进行统一的核算，信息化的会计核算体系由于其工作效率较高，使得相关部门能够对会计的核算更加及时全面。此外，由于信息的时效性，使得会计核算的各项指标在最后的总结上都能凸显的更加全面。

（五）信息化使会计核算有了更多的创新。

相比传统会计核算的单一，信息化的会计核算模式实现了多样化。在保留原本的基本核算方式下，信息时代下的会计核算模式，无论是在对明细核查，还是报表方面都有了很大的改变，并且实现了各种核算方式共同存在的模式，更能满足不同部门及不同使用者对会计信息的确实需求。

三、会计核算模式的构建。

（一）加强领导对会计核算的重视。

企业的领导在会计核算方面起着很重要的作用，会计的信息化建设离不开企业领导的协助，只有企业的相关领导树立信息化的思想，才能使企业各个阶层都注重信息化的建设，从而才能带动会计核算信息化的顺利展开。首先，高层领导必须对自身企业的发展现状进行了解，对未来有一定的规划，并且注重开拓进取的精神，将信息化的会计核算应用到企业管理工作中，只有这样才能全面提升企业的整体管理水平，也能让企业在严峻的社会经济形势下具备竞争实力。其次，企业的中层领导必须切实与各部门之间进行协调和沟通。他们自身必须建立起整体的企业观，才能使会计信息化更好的引入到企业的管理当中，为企业带来想不到的经济效益。最后，所有的工作人员都应该强化信息化会计管理的意识，只有企业的在职工作人员对会计信息化进行深入透彻的了解，使其接受会计的`信息化核算，才能使企业在整体的发展中更具备发展实力。

（二）大力培养会计信息化专业人才。

企业在展开信息化的会计核算管理工作中，起到最主要作用的就是会计信息化的人才。对于国家而言，应该加大对财经院校的专项投入，培养出更多的信息化会计人才，积极的适应时代的发展需求。对于企业而言，可以通过组织各种宣传方式，使员工了解会计信息化的重要，也可以通过对相关管理人员进行专业知识的培训，让其具备更高的素质和更专业的会计信息管理能力。对于会计工作人员本身来说，只有不断提高自己的信息化会计核算能力，才能使自身在激烈的竞争中占有一席之地。企业可以运用相应的惩奖机制来提高相关工作人员的工作积极性。这样的方式能够使企业大大提高其劳动效率，使得员工具有明确的岗位分配，又能让企业的效益得到最大的提升。

（三）进一步强化会计核算信息化的进程。

从目前的发展状况来看，传统的会计核算方式已经不能适应时代的发展需求，因此，企业需根据自身的实际情况，整合现有的财务管理系统，对财务管理模式进行重新定位，实现企业在信息化的管理。一方面，企业可以通过对财务业务实行一体化管理，降低企业的财务风险。具体来说，在进行会计核算时，信息化的到来使得会计核算的数据能够及时有效地实现共享，因此，企业在进行资金使用之后，都要做到及时登记，并存储相关凭证。这样能够使得会计核算的数据更加准确，也能够保证企业在正常生产的前提下，大大降低存在的财务运营风险。另一方面，企业可以通过对资源实现优化配置来实现财务业务的一体化管理。传统的资源配置方式范围较小，会计在进行核算时，各部门之间的信息过于独立，降低了会计核算的透明度，而会计核算信息化的实施，将会让企业在进行财务管理时的信息透明度大大增加。因此，对资源实现优化配置，并结合信息化的会计核算方式，能够较大程度的降低企业的会计核算风险，提高市场中的竞争力。

（四）建立健全信息化的会计核算管理制度。

对一个企业来说，只有确定相应的管理制度，并依照国家的有关规定来运行企业，才能使其在规范的操作流程中取得更大的经济效益，在此过程中，起到关键作用的是会计核算的信息化管理。只有建立健全会计信息化管理制度，才能使企业更好更快的发展。首先，企业可以通过建立岗位责任制度，对相关财务人员进行严格的管理，按照其具备的责任和权利来分配权限，建立全面的岗位责任制度，使其在提高工作效率的同时又能保证企业的资金正常运营，更能为会计的核算起到促进作用。其次，可以通过建立安全的操作流程，对相关的会计信息进行及时有效地管理。最后，对会计的相关信息必须建立档案管理制度，才能保障数据具备安全性。在进行会计财务核算时，要对各个业务的档案进行合理的规划，定期检查各个部门的档案资料，从而确保会计核算管理工作的正常运行。综上所述，信息化时代背景下的会计核算建设过程是一个较为漫长的过程，但只要企业自身积极的做好相应的改革措施，利用好自身管理当中存在的特点，就能使企业获得长远的发展。

参考文献：

[1]刘鸿。信息化环境下企业会计核算模式的现状探讨[j]。财会研究，2013（32）。

[2]杨风玲。关于在我国会计行业普及计算机信息技术的思考[j]。江西金融职工大学学刊，2011（22）。

[3]廖洪，马倩。信息化是会计核算的必然发展趋势[j]。财会月刊：综合，2012（12）。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇八

摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。

关键词：国有企业;薪酬管理;企业员工。

1引言。

我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。

几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：

2.1存在薪酬机制不合理问题。

在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：(a)企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。(b)国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。(c)国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。

2.2薪酬体系缺乏竞争性问题。

从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：(a)国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。(b)国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。

2.3薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度。

国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：(a)我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。(b)国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。

3.1提高薪资体系内部和外部公平性。

公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。

3.2采取按岗位和业绩的薪酬体系。

国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。

3.3让员工参与薪酬体系设计。

我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。

4结束语。

在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。

参考文献：

(略)。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇九

摘要：薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平问题成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。本文在对薪酬管理的概念和亚当斯公平理论介绍的基础上，对企业薪酬公平的表现形式和实现手段进行分析，同时对企业中存在的薪酬不公平现象的原因和后果进行梳理，进而对实现企业薪酬管理公平提出相应对策建议。

关键词：薪酬管理；公平理论；薪酬公平；对策。

随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现战略目标的关键因素。薪酬管理，作为人力资源管理中最复杂的一部分工作，既是构建劳动关系、维持企业正常运转的重要纽带，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。在薪酬管理中，无论是薪酬水平的确定，还是薪酬体系的设计，都应当遵循公平性原则，只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工的作用。

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

所谓横向比较，是将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的时间、经历和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人的报酬和投入比值作比较（见表1）。

纵向比较是把自己目前所获得报酬与目前投入的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的比值进行比较。

当员工进行上述的两种比较后，发现如果处于不公平的状态，就会影响其行为，这些行为可能是要求加薪，如果未能实现加薪就会申请离职或消极怠工以改变投入与报酬的比值关系。

三、薪酬公平的表现形式和实现手段。

亚当斯公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求。员工在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，员工对工资的比较主要分为三种类型：一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得工资水平的考察；二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题；三是工资比较的个人公平性，涉及同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较。因此，将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式；外部公平、内部公平和员工个人公平。

（一）外部公平。

外部公平就是员工在本企业的薪酬要与社会相同岗位平均水平薪酬相当。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的'是组织之间薪酬水平的相对高低。

实现外部公平的手段是进行市场薪酬调查，进而在社会平均工资水平的基础上制定自己企业的薪酬水平。一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。

（二）内部公平。

内部公平要求企业的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，即薪酬政策中的内部一致性。内部公平的依据是工作本身，而不是员工个人特质，因此，组织内部薪酬水平的确定以工作内容和工作所需技能的复杂程度为基础。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

（三）员工个人公平。

员工个人公平是指对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性，要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相互匹配。员工个人公平强调员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。实现员工个人公平的手段是进行员工绩效评价，将员工的薪酬与个人绩效结合起来，体现绩效文化，突出绩效优先，注重员工的业绩、贡献和表现，薪酬分配向绩效倾斜，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。促使员工通过业绩体验到自豪感，获得更多心理上的满足。

（一）薪酬管理中存在不公平现象的原因。

1.公平主义的误导。

在过去很长一段时间，我国的管理内部形成一种“平均主义”思想，薪酬管理也长期偏向“平均主义”。平均主义不承认劳动差别与报酬差别，人为地否定劳动效率与物质利益间的联系，要求员工不分劳动能力高低、劳动贡献大小，均支付同等报酬。而这种所谓的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主义以表面上的合理、公正、公平掩饰着本质上的“分配不公”，是对员工积极性的极大破坏，是一种奖懒罚勤的现象，其极大地遏制了企业员工的创造精神，严重挫伤了高绩效员工的公平感。

2.薪酬制度不完善。

薪酬制度本身是引起员工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很难拉开员工之间的工资差距，使其从心理上不能感受到公平感，严重遏制了员工工作的积极性、主动性。一套完善的薪酬制度要建立在详尽的职位分析基础上，要与员工能力和员工绩效挂钩，同时，通过市场薪酬调查保证薪酬的外部公平。

薪酬结构主要是由基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬、各类津贴等组成。企业在确定薪酬结构的时候，对以上几部分所占的比例要进行合理科学的估算，并结合企业自身的行业特点、战略规划、市场需求状况、组织文化等方面来进行决策。很多企业在对不同类型的薪酬结构进行选择时，并没有把握住关键点――薪酬结构与自身的运行特性相符合，这就导致“低能高配”、“高能低配”的现象在薪酬发放中时有出现。

4.绩效考核不健全。

绩效考核的结果反应出了员工的工作能力、工作贡献、工作热情等，同时也为员工薪资的发放提供了可参考的依据。然而考核内容不全面，考核形式不灵活，考核标准界定模糊等都会在一定程度上影响绩效考核的结果。考核结果的不同直接影响到员工薪酬的发放，不客观的考核结果自然不会使薪酬分配具有公平性，甚至对员工未来的职业生涯发展也会造成一定的影响。

除此之外，导致员工薪酬发放不公平的原因还有如下几种：领导的管理风格、员工个人判断失误、工资歧视等都可能会引起员工对薪酬管理的不公平感。

（二）薪酬管理中存在不公平现象的后果。

（一）营造公平的企业文化氛围。

营造公平的企业文化氛围是企业确立公平感的重要途径。公平不等于平均主义，相反，平均主义是一种貌似公平的不公平。建设公平的企业文化就是要在组织内部倡导公平、公正、公开的管理氛围，使制度面前一律平等、一视同仁，保证多劳多得、同工同酬。让员工在享受这种公平感的同时，自觉、积极、主动地为企业做事，为企业着想，让比贡献、比业绩、比品德、比能力、比忠诚成为主流。

（二）建立科学合理的薪酬制度。

一套科学合理的薪酬制度应当实现以下三个目标：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理确定企业内部各岗位的相对价值，实现组织内部的公平；第三是薪酬与绩效挂钩，实现员工的个人公平。因此，企业首先应以上述三个目标为导向建立薪酬制度。其次，企业要增强与员工的沟通与交流，让员工参与薪酬制度的设计与管理，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。最后，企业要公开对薪酬进行发放。根据调查显示，工资发放模糊更容易引起员工的不公平感，薪酬保密制度往往适得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公开发放薪酬。

（三）构建充实合理的薪酬结构。

企业薪酬包括经济性薪酬（主要指职位工资、绩效工资、奖金、福利、津贴、股权等）和非经济性薪酬（主要指工作条件、才能发挥、个人发展、团队氛围、工作成就感、声望、业界地位等）。现在，在中国企业的薪酬结构中，往往更多地注重了经济性薪酬，而较少的关注非经济性薪酬对员工的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益（收入增长）外，也会关注个人能力的发挥程度、工作成就感和未来的个人发展等，因此，企业的薪酬结构不仅要包括物质方面，也要在精神方面满足员工的需求，使员工的外部公平性得到极大的满足，进而更好的为企业的成长与发展做贡献。

（四）建立完善的绩效考核评估机制。

企业可以创建一个绩效考核系统，增加表现与薪酬挂钩的绩效工资所占的比例，并对绩效考评的内容、形式、指标等进行明确的规定，促使员工能够积极工作，以提高企业的经济效益。同时，充分利用绩效考评的反馈作用，消除资历、职称、学历等影响，根据业绩进行分配薪酬，真正地实现薪酬管理的内部公平。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十

1.1受到国家宏观调控政策的影响。目前，我国仍将长期处在社会主义初级阶段。对于国有企业来说，从基本国情出发，为适应国有资产管理体制和国有企业改革进展，绝大对数管理者属于行政级别，不仅受到企业领导决策层相关制度条例的限制，还要接受国务院国有资产监督管理委员会的监督。这充分说明了国有企业完善现代企业制度，建立健全薪酬分配的激励和约束机制仍在途中。当前国有企业的管理者还不完全是企业直接管理人，其薪酬管理方面还要结合国家宏观调控政策的变化而进行调整。例如，在20xx年，国家就曾针对中央国有企业工资总额计划的编制出台了一系列明文规定。在20xx年到20xx年间，三次调整了中央国有企业负责人薪酬结构，并重新分配了负责人权责范围。尤其是20xx年，国务院国有资产监督管理委员会明确提出利润总额目标值下降的央企工资总额不改变，同时央企负责人的薪酬结构变更为基本工资、绩效收入和任期奖励。另外，企业最低工资及劳动法等法律条例也对企业薪酬管理造成了极为重大的影响。

1.2企业档级分化过多，差异明显。通常来说，国有企业具有组织链条过长、呈矩阵式结构的特征，且母公司下会设置多级别经营单位，其下方又会设置对应的机构和部门。经营范围逐步扩张，业务区域也随之拓展到国内外的诸多省市，基于此，国有企业复杂的结构特点也成为影响薪酬管理的重要因素之一。在此发展背景下，国有企业的高级管理层和基层员工间在工作环境、条件待遇、薪资报酬等方面存在较大差异，这种差异在一定程度上，限制了企业的快速发展。1.3薪酬变动空间小。一般来说，国有企业的薪酬主要由固定工资、浮动薪酬、福利待遇三方面构成，尽管在浮动薪酬方面添加绩效薪酬，但基于不同档级的差异和同一档级的具体差异，固定薪酬和福利待遇主要根据员工所处的职务档级来确定，由此可见，绝大多数薪酬都是固定不变的，弹性空间较小，除此之外，由母公司统一制定的各方基本内容，并未赋予下级单位参与薪酬设计的权限，导致其参与程度有限，压缩了薪酬管理的弹性空间。而国家参与制定国有企业的薪酬政策，在一定程度上，提高了国有企业薪酬管理的稳定性，加之社会各界并未对国有企业的薪酬问题提出过多的异议，使得薪酬呈现出调整周期长、幅度小的特征。

2深入分析大部分国有企业薪酬管理存在的问题。

现阶段，我国国有企业薪酬管理尽管已经取得了实质性进步，但与国外较有影响力的知名企业相比，仍存在诸多亟待解决的问题，具体内容如下所述：

2.1薪酬分配形式单一。绝大多数国有企业的薪酬分配方式为基本工资加绩效奖励，与此同时，绩效所占的比例相对较小，其它福利待遇在基数固定的情况下调整比例，因此，薪酬分配在横向与纵向上受到双重限定。这种平均分配的形式与国外的利润共享、个人价值体现等策略有明显的差距，因此，该种分配形式使得优秀人员失去了工作热情，而落后者也缺乏更大的危机感。

2.2薪酬管理不符合企业统一战略方针。当下大多数国有企业为了合理压缩成本，提升核心竞争优势，都会以人力资本作为切入点，或减少人员数量，或大幅度降低薪酬，以此作为缓解经济效益下滑的手段。在短期效果上看，这种简单调整后的薪酬分配方案可以显著降低成本，提高经济效益，但实际上薪酬分配方案并没有本质性的变化，导致员工的个人差异无法充分体现，促使员工纷纷跳槽。

2.3缺乏完善的薪酬管理体系我们不得不承认，当下绝大多数企业所实行的薪酬考核仅仅是对出勤率的评判，再加上轻微的绩效变动，其余内容皆由专业软件进行自动监管，如工龄、岗位差异等。此外，软件程序也对保险、公积金等福利待遇进行自动调节。简单来说，就是国有企业的薪酬考核就是简单的数据统计，缺乏对薪酬的深度拓展，换言之，就是尚未建立健全薪酬考核体系，导致薪酬依然延续货币发放的形式，没有实物形式的奖励，仅停留在物质基础上，进而无法调动员工工作热情.

3.1设定动态化薪酬。在薪酬设计方面，要权衡浮动指标与固定指标，并将权重倾向于绩效浮动指标，促使员工产生危机感。例如，在设计岗位时，应当采取岗位分类制度，具体来说，就是同样的岗位不应当设置同样的薪酬标准，要通过评判个人的业绩成果，调整绩效幅度。另外，绩效应体现出不同岗位的本质性差异，要尽量向核心岗位及人员靠拢，体现出人力资本技术附加值的作用。再者，要从正反两方面告知员工，仅仅依靠职务和工龄获取资金的时代已成为过去，而创新变革后的薪酬分配将更加公正公平。

3.2与企业的战略方针相契合。众所周知，企业无论采取何种行为，都应当符合战略决策的统一思想，因为战略决策是企业经营发展的风向标。企业的战略思想的关键部分就是人力资源成本战略，其主要强调的是企业文化的构成和对员工精神的鼓舞。国外发达国家的企业侧重于稳定高层次管理人员，提升基层员工架构稳定性，并制定并出台优质的薪资福利管理体系，从而完善职工社会保险机制，为员工营造舒适安逸的工作环境，该方法要比缩减人员数量、降低薪资标准等短期行为效果具有更深远的意义。

3.3保障员工的基本福利待遇。现代企业管理概论侧重的是从体察员工的心理变化着手，而非单纯的采取缺乏人性化的奖惩机制等手段管理企业。针对此，企业应当立足于薪酬的基本概念，拓展体制变革的新思路，从不同的维度和角度深化对薪酬的认知。管理者可将薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培训、员工保险等业务方面，以此消除员工的顾虑，使其全身心的投入到工作当中。

4结语。

综上所述，在新时代背景下，国有企业要想深化经济体制变革，实现可持续发展的战略目标，就应当立足于现代企业管理理念，并积极借鉴国外先进经验，从多维度调整薪酬体系，力求稳定人员结构，最终确保人力资源效益的最大化。

参考文献。

[1]李康.我国企业薪酬管理存在的问题及对策探讨[j].中小企业管理与科技（下旬刊），20xx（4）.

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十一

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心部分，薪酬管理和企业的稳定、发展以及员工的利益之间有着千丝万缕的关系。随着我国社会经济的全面发展与进步，企业中的薪酬管理质量和水平已经有了非常大的提高与改善，但是依旧有些企业的薪酬管理中存在着各种各样的问题。本文将围绕新形势下企业管理中薪酬管理的问题与对策这一话题展开具体的讨论，希望能够促进我国企业薪酬管理水平的逐步提升。

关键词：新形势；企业管理；薪酬管理。

一、现在我国企业薪酬管理工作中常见的问题。

企业的薪酬水平普遍偏低。企业的薪酬水平普遍偏低现在已经成为众多企业的惯性问题，同时也成为长期以来影响企业发展的重要因素之一。近些年，随着我国综合国力的全面提升，企业的薪酬水平有了一定的改善，但是我国某些企业的薪酬水平依旧是比较低，这其中表现最明显的是企业中关键技术骨干力量的薪酬，这些人的薪酬和市场中的相关情况相比较明显偏低，并且对外的竞争力较为缺乏，这种现象越来越成为促使企业管理人员及技术骨干逐渐流失的重要原因，企业人力资源浪费情况也变得越来越普遍。

2.员工福利单一且创新性差。在我国企业员工福利通常分为非经济性报酬和经济性报酬两种，非经济性报酬一般包括挑战性的工作、就业保障、参与决策、员工价值体现等，体现更多的是给予员工精神方面的激励与关怀；经济性报酬主要是看作对员工劳动付出的回报。一些企业的员工福利依然是加班费、医疗保险、住房补贴等传统性福利，人性化福利的展现几乎没有。

3.企业的绩效考核和薪酬管理工作脱节现象严重。现在我国一些企业的绩效考核存在绩效考核和薪酬脱节的严重问题，与此同时，企业薪酬激励的效果也不算明显，论资排辈在薪酬管理中还是占着相当大的“份额”。和员工工资密切相关的要素有工龄、学历、职位等等，但是唯独和个人业绩的关系非常小，这也是影响企业绩效考核相关体制较为缺乏的重要因素。另外，企业的考核工作大多都是流于形式，面向企业员工自身的业务能力、技术、具体劳动贡献方面的考核指标非常少，并且这其中像开会考勤、厂纪、常规等的软指标比较多。这极大地增加了员工离职的可能性，尤其是长期有效的激励机制的缺少。另外，企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，员工的劳动成果极不容易得到有效的保障，在这样的情况下员工失去工作热情是意料之中的事情，企业的经营、发展也会受到影响。

二、新形势下改善我国企业管理中薪酬管理的有效措施。

完善相应的增薪机制，提高员工的整体薪资水平。首先企业要对相应的薪酬机制展开调查，尽可能详细地获取相关行业中企业薪酬水平和薪酬结构等方面的资料，同时还要对社会的发展状况、劳动能力等有一个全面的了解，并在这些工作的基础之上制定相应的增薪机制。企业应该针对个人技能建立评估机制，以其工作能力为参照调整其薪水，工资的基本标准最好根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。这样的评估制度，相应的信息透明度比较高，员工可以时刻掌握自身在整个企业中的发展，这在很大程度上促进企业的健康发展。

2.企业应该实行多元化的员工福利形式。企业员工的需求不仅仅局限在物质福利上，他们往往是多元化的。通常包括个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等等精神福利以及其他福利。所以，企业首先要对员工自身的实际情况，如不同教育水平、年龄、性别等要素进行全面的理解，以员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要为参照基础，不断推出更加多元化，与我国福利标准相符的福利机制。企业应该在对员工福利总额进行制定的基础上，结合员工的实际需求、特点制定相应的福利项目，并将最终的选择权交在员工手中，尽可能地满足员工的实际福利要求，这样员工的福利才能起到一定的激励作用。

3．企业要根据实际情况强化绩效考核制度。绩效考核是企业对员工付出的劳动成果进行反馈的有效方式之一，同时也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在具体实施考核制度时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，整个考核过程必须秉着公正、公平的原则。企业的绩效考核要参照员工的层次和类别，确定不同的考核指标和内容，同时还要以行业的特点为参照，确定各个岗位的主要责任、工作量大小、风险承担程度等，同时要把管理要素、技术要素等内容纳入企业的绩效考核要素中，这些考核的结果是员工培训、教育、聘任等机会的主要依据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。

参考文献：

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十二

（一）对激励的理解。

员工在工作中受到保健因素和激励因素的影响比较大，与工作行为相关性关比较高是保健因素，员工在工作中的人际关系、单位的制度要求以及员工的福利待遇安排等，员工在工作中对单位的相关政策不满意，会直接影响到他们的工作态度。员工对企业的某个方面不满意，可能影响他们的工作情绪，对很多方面不满意，就会导致员工辞职，引发企业员工流失，影响企业的正常的生产经营活动。激励因素是指能够满足员工的工作状态和薪金政策的现有要求，具体包括的内容有：员工给企业工作取得成绩而带来的业绩感、在工作中有表现的机会、完成所分配的工作而得到的奖励的等方面。由于员工在工作中得到了满足他们对未来自身的发展充满了信心，能充分调动员工的工作积极性、主动性，增强他们的工作责任感和工作热情，使他们能够更加喜欢在这个企业积极努力的工作。保健因素对稳定员工队伍是必须的，员工出现不满意的情况会对企业失望，从而想离开这个企业。保健因素的变化趋势与薪酬之间相关性是呈负相关。激励因素的变化与薪酬的相关性是正的。企业激励因素不到位，员工处在一般的激励影响下，影响程度不大，企业的薪酬标准到达一定水平时，激励的作用就凸显出来，呈现正相关发展。企业对保健和激励因素设计好，在企业发展的不同阶段有相应的薪酬管理政策，发挥两个因素的作用，提高员工的满意度，调动员工的工作积极性和工作的责任心，进一步提高员工的工作效率。

薪酬的表现形式有狭义和广义之分，对员工取得的劳动报酬包括工资收入、奖金和津贴收入等以现金、实物和股利为表现形式的工资性报酬称为狭义薪酬。对员工经济性和非经济性的报酬称为广义的薪酬，经济性的薪金是指工资收入、奖金、津贴、各种现金福利及带薪假期等。非经济性的薪金是指员工对企业单位以及自身工作等在心理方面的感觉等。薪酬从企业的角度来说是根据员工的劳动数量和质量按一定是计算标准付给员工的劳动报酬，是企业的一项费用。薪酬从员工的角度来说是在企业里工作所得到了劳动报酬。员工的薪酬包括内在和外在两种表现形式，内在的薪酬主要表现在心理和语言方面的激励，是看不见但能够感受到的一种精神和心理方面的满足和荣誉方面的感觉。外在的薪金主要是得到的现金和实物资产，它能够改善员工的家庭生活和居住环境。员工的薪酬能够体现自身的价值、社会地位，员工个人能力的展现和在企业里的工作前途，也表示企业对员工工作的认可程度。

三、完善中小企业激励与薪酬体系机制建设的对策。

（一）合理确定中小企业任职岗位薪酬标准。

中小企业应该对工作岗位的价值进行评估，明确每个工资岗位的薪酬标准是企业做好员工薪酬管理的基础环节，也做到薪酬在企业里公平性的重要手段。企业应该根据自身经营业务发展的需要，在进行广泛调查研究的基础上，对工作岗位进行分析和价值评估。主要内容有三个方面：一是对企业的工作岗位进行业务分析，详细编制反映工作岗位实际情况的工作岗位手册，对各工作岗位的工作内容、岗位职责、工作量要求、任职资格和条件、工作过去的复杂程度、工作环境等等进行清楚地描述；二是企业根据各工作岗位应该承担的工作任务、工作责任、对企业贡献的多少，合理确定各工作岗位的价值，并按不同的岗位价值确定薪酬标准；三是对各岗位任职资格进行评估，确定不同等级的薪酬标准，企业根据每一位任职人员的学历高低、技能大小、经验水平的具体情况，确定岗位工资，这样会出现同岗不一定就同酬的现象。企业工作岗位价值和任职资格的评估工作，是实现企业对员工薪酬公平的重要方法。

（二）完善中小企业绩效考评制度体系建设。

企业薪酬如果不与绩效激励机制挂钩，就不能实现薪酬结构的公平性、公正性和激励作用，只有将企业的薪酬动起来，才能使企业员工的积极性调动起来，企业的发展才有活力。在企业里绩效如何评价、如何进行科学的考核，怎样进行测评等问题是中小企业在薪酬管理方面应亟待解决的问题。企业应该建立和完善薪酬管理的配套的绩效考核机制，企业有效的绩效考核制度是实现企业财务管理目标的有力保障。绩效考核既可以评判员工的能力大小，也可以激励员工更好的为企业做出贡献。制定完善、科学的绩效考核制度是提高员工自身素质以及能力的需要，也是增加企业竞争力的重要因素，在进行考核时，不仅与员工的学历、职称、工龄等挂钩，也要充分考虑员工的自身潜能和贡献多少进行评定，防止了“大锅饭”现象的出现，积极为员工的发展提供平台。

（三）中小企业绩效考核机制的内容。

企业完善的绩效考核机制主要有五个方面的内容即：制定绩效计划、部门绩效协调、绩效评价考核、考核结果的采用和提升绩效目标等。制定绩效计划是绩效考核的重要步骤，中小企业的管理部门应该根据企业自身的经验发展特点，不同的发展阶段，工作重点要求，工作岗位的差别、员工的技能等对企业各部门和各岗位员工提出具体的工作要求和期望，与此同时明确表达出企业对绩效考核结果的奖惩规定。企业绩效考核目标指标的设计要求做到科学合理，可操作性强、公平、公正和激励性。考核指标应该将定量和定性结合起来，将企业不同阶段的要求体现出来。绩效评价考核的方法应该适应企业的需要，选择科学合理的方法。在绩效评价考核过程中注意各部门的沟通，与基层员工的沟通，要客观、公平、公正。使各部门、每一个员工得到满足，真正发挥绩效评价考核激励机制的作用。

参考文献。

[1]柳志伟.企业人才激励与薪酬管理[j].财经界(学术版)，，（03）.

[2]魏友玉.企业人才激励与薪酬管理[j].企业改革与管理，，（23）.

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十三

绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。

绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理。

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致。

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节。

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育。

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合。

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十四

现阶段世界经济走向一体化，这对中国企业来说，不但是一种机遇，更是一种挑战，怎样才能提高自身在世界经济领域的竞争实力，这是一个值得探讨的问题。就是建立科学的管理体制，同时具备大量的人才储备，只有体制完善了，才能吸引更多的人才，最终吸引企业的不断发展。从人力资源管理的角度来讲，最主要的就是薪酬管理体制。因此，对各个企业来说，目前最急迫的任务就是建立一个科学的管理体制。

对所有企业来说，它们建立的薪酬管理体系都必须是透明、公开的，如果不能达到这个要求，企业就很难长久发展下去。从本质上说，薪酬管理的透明性，也是公平性的组成部分，实行透明化的薪酬管理，最大的优势就是让员工之间相互信任，不管是哪个等级的工资待遇，都是公开透明的，从而达到一种双重的激励效果。其中一部分员工在待遇方面得到了提升，不但获得了物质上的满足，也得到了精神上肯定。不同级别的工资待遇具有一定的差异性，也可以起到相应的效果。部分员工工资待遇降低，通过这种惩罚，可以正确的认识自己，进而对自身进行完善，对其他员工也起到警戒的作用，这会让全体员工感受到企业制度的公平、透明，对企业更加信任，将自己视为企业的一份子，在以后的工作当中，会尽职尽责，站在企业的角度考虑问题，从而最终推动企业的向前发展。

企业在创建薪酬管理体制时，不能脱离企业的实际情况，要符合自身的发展目标，薪酬考评必须正规化，减少任意性，要创建一种符合企业发展目标，先进的薪酬管理体系。为了实现这个效果，必须在透明公开的基础上，理性的界定内部以及市场的薪酬。为了合理的进行薪酬管理，企业要依据具体的工作职能，创建一种先进的薪酬管理体制。在考评薪酬时，要结合具体岗位。具体来讲，薪酬考评必须依据每个员工负责工作的难易程度以及专业情况，实际上就是考察每位员工的工作能力。在考评薪酬时，要以绩效成果为前提。这属于结果考察法，就是结合员工的工作绩效来考评薪酬，最大的优势是可以产生激励作用，使员工更加热情的面对工作。在考评薪酬时，要结合员工的能力水平。这种考评办法虽然在短时间内没有太大效果，但是从长远角度来讲，操作性还是很强的。具体来讲，在考察员工时，不能仅立足某一项工作，而是要有一种纵观全局的眼光，在薪酬方面给予一定的优待，采取这种办法，是对薪酬管理制度的一种深化，一种质变。

外在薪酬的含义是企业对员工进行物质奖励时，主要是通过补贴年金以及工资。内在报酬的含义指的是精神方面的嘉奖，主要来源于企业管理者对员工的一种认同。现实当中，大部分的企业都认识到这两种报酬必须结合在一起。但是还是有不少企业，没有正确的应用内在报酬，也没有把其摆在应有的位置上，从而影响到企业的经营实绩，在实际操作时，为了鼓励员工通常会采用外在报酬的方式，如发补贴等。采取这种方式，是可以达到一定目的，但是如果不能正确认识内在报酬的作用，不能深入了解员工的精神动态，很难进行有效的内在奖励，从某种程度上来说，也会影响在外在报酬的效果。对于所有的企业来讲，提高对内在报酬的认识，是一个必须解决的难题，正确的做法是，将外在报酬作为主要手段，内在报酬作为辅助手段，要将两者有效的结合起来，才能更好的调动员工的积极性，达到激励的效果。同时还能增强员工对企业的归属感以及认同感，最终推动企业的长久发展。

创建一种合理的薪酬管理体制，是一项长期的工作，而不是短时间可以完成的，这就要求企业管理者，正确的认识自己，找到不足之处，并且进行完善。部分企业在没有形成一定的规模时，实行的薪酬管理体制并不健全，具有一定的滞后性，这种体制在企业还没有壮大时，可以短期的适用。但是当企业发展到一定规模时，就会阻碍企业的发展。通常来讲，企业管理者自身的水平会影响到薪酬管理体制。因此，企业想要长久的发展下去，对管理者来讲，要保持一种开放的管理态度，结合企业的自身条件，积极吸收国内外其它企业先进的薪酬管理办法，对于自身的薪酬管理体制进行完善，在必要时，还可以聘请专业的人才完成这项工作。

对现代企业来讲，薪酬管理制度是企业制度中最重要的制度之一，不但关系到能否激发员工的积极性，也关系到能否实现企业的有效运营。所以，出于提高企业经营效益的目的，我们应积极探索现代企业的薪酬管理制度，并积极优化完善现有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度发挥积极作用，保证薪酬管理制度能体现出员工的贡献大小与劳动差别，并通过薪酬管理制度实现员工工资的绩效管理，提升薪酬管理实效，使现代企业从薪酬管理中起到积极的促进作用，推动现代企业朝着健康良性的方向发展。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十五

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企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十六

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企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十七

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十八

随着经济全球化趋势愈演愈烈，薪酬管理可以推动勘察设计单位的变革，有利于加强员工对组织变革的认同性，使员工和组织保持一致性。

二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题。

1.勘察设计单位管理人员素质低。

勘察设计单位工作人员没有树立起薪酬管理的意识，没有重视薪酬管理的作用，对组织的薪酬管理流于形式或者不予理睬，导致薪酬管理在事业单位中不能很好地运作起来。同时也看出勘察设计单位人力资源管理水平低，没有专业化。组织薪酬管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，组织的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对组织薪酬管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于薪酬管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到组织管理的实施效果。

2.薪酬管理观念落后，薪酬体系的制订缺乏科学性。

现在大多数组织的工作人员没有建立起薪酬管理的思想，或者对薪酬管理有错误的认识，没有结合组织发展的自身状况来制定薪酬体系，这些都不利于薪酬管理工作的开展和深入。勘察设计单位薪酬制定的方法不科学，没有对组织的人力物力财力进行综合分析，导致员工薪酬制定过高或者过低，影响员工的工作积极性，没有达到科学性、连续性的效果。组织人员对薪酬管理的不重视，管理意识淡薄，管理能力不足，都导致勘察设计单位薪酬管理的力度不够，组织由上到下都没有形成对薪酬管理的足够重视，都将导致组织薪酬管理措施无法落实到实处，薪酬管理的内部控制发挥不了该有的作用。

健全的薪酬管理体制能够增强组织的管理能力。但是勘察设计单位的薪酬管理没有得到组织的管理者和组织员工的重视，也就没有办法在组织建立完善的管理制度，没办法保障组织薪酬管理的落实和实施，缺乏制度保障管理工作的开展也就很难有很好的推广，对组织的决策没有提供帮助。勘察设计单位的薪酬管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚。同时外界政策环境的变化也会给组织的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，组织的管理方法也要不断革新，以往落后的薪酬管理方式已经不适合组织的发展需要。

三、勘察设计单位如何加强薪酬管理。

1.权责明确，分工合理。

勘察设计单位要实行薪酬激励制度，充分调动员工积极性，激励人力资源管理人员在实行薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理决策时提高决策水平。组织应建立责任追究和奖惩制度，明确在薪酬管理各个环节有关人员的职责和权力，对工作表现良好的员工进行奖励，对于消极怠工的员工进行惩罚，以此来调动员工的生产积极性，提高组织的生产效率。

2.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。

在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对薪酬决策过程中的内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系的构建进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。

勘察设计单位要转变薪酬管理理念，重视薪酬体系的设计，用现代的组织薪酬管理观念代替传统的薪酬管理理念，要做好组织资源规划。勘察设计单位要加强组织上下的沟通，建立良好的信息沟通系统，才能及时更新薪酬管理的信息。组织的领导和管理人员要加强对薪酬管理的学习，提高对重要性的认识，要把组织的薪酬管理和实际情况相结合，细化管理工作，弥补薪酬管理过程中比较弱势的环节。

4.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。

在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对组织内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。

企业薪酬管理论文大全（19篇）篇十九

摘要：

薪酬管理做为人力资源管理最为关键的环节之一，其重要性不言而喻。如何尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，是本文探讨的主要内容。

关键词：岗位管理体系；差异化薪酬分配体系；配套机制。

近年来不少商业银行逐步将绩效考评结果与员工薪酬分配挂钩，初步建立了员工与企业协调互动，共同发展的理念，但是由于缺乏科学系统的理论指导，加上企业文化与管理基础的欠缺，绩效考评与薪酬发放工作还存在一些问题，使得尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，成为上下瞩目的重要课题之一。

多数商业银行因薪酬项目本身知识含量、技术含量丰富，各行在实际管理过程中未免存在理解有偏差、基础性工作不扎实、实施偏轨等现实情况，主要表现在：

1.1薪酬管理所依托的岗位管理体系建立相对薄弱。

1.1.1业务流程梳理应当是岗位梳理建立的基础。目前银行业在现有部门的业务核心环节、业务范围的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余环节多、流程繁杂等问题，因此部门职责、价值贡献、关键岗位等也难以清晰界定。

1.1.2岗位梳理过程中，对现有工作的工作内容、工作性质、工作难度缺乏科学合理的分析依据，对于岗位设置的必要充分条件论证不足，现有岗位的设立是否符合管理层级和跨度的实际需要，能否覆盖部门职责，对于岗位任职者有无发展空间等还不是很清楚，因此定岗定编缺乏科学合理依据。

1.1.3岗位评估是建立兼具内部公平性与外部竞争性薪酬激励机制的前提。但岗位在部门内部的相对位置评估及在不同部门之间的价值定位的确定,涉及该岗位的岗位职责、最低贡献要求、问题解决、行动独立性、人际交往复杂程度、知识深度要求等等因素，需要一定的专业知识和技术工具以协助科学界定各岗位的相对价值。

1.2绩效管理体系还不完善。

1.2.1考核目标不明确。简单地说绩效考评的目的一是对员工进行评价和激励，二是引导员工沿着本行指引的方向开展工作。现行的考核目标随意性较突出，全行未建立统一的考评理念，个别行经常更改考评体系，对工作缺乏指导性，难以保证政策的连续执行，不能持续体现以上两个目的。

1.2.2考核标准模糊。具体表现为标准欠缺、走样、难以准确量化等。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使员工对考核结果感到信服。

1.2.3员工对考核体系的曲解。因良好的沟通能力和民主的企业文化正在建立中，不重视与员工的及时、细致、有效沟通的现象还较为普遍，使得员工对考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出质疑。

1.2.4考核结果无反馈。往往表现为考评结束一切结束，轻视或缺乏反馈与沟通，极易使考核行为成为一种暗箱操作，不易调动员工的积极性。

1.2.5考核过程形式化。因缺乏多视角的观察和判断，因此考核结果难以相对客观、全面精确，考核者的一家之言往往由于相关信息的欠缺而难以令人信服。

1.3差异化的薪酬分配体系有待于逐步完善。

1.3.1组织结构的扁平化需要完全到位。只有扁平化的组织结构才能减少薪酬等级，增强薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场的导向作用，使得企业组织结构变得更加油效率和灵活，提高组织结构对外部市场竞争的适应能力。

1.3.2薪酬管理与员工职位轮换、职业生涯发展的联系还不够紧密。

1.3.3各级直线管理人和员工普遍缺乏人力资源管理的理念和技巧。

1.3.4如何更有效地配合市场变化调整本行薪酬体系缺乏理论指导。

2如何有效运用绩效考核结果，加强激励约束作用。

2.1个人目标与组织目标相结合。

在激励机制中，组织要激发员工的积极性，就必须满足员工的各种需要，而面对员工多种多样的需要，就得找出相应的激励措施；只有将组织目标与个人需要结合起来，使组织目标能够包含较多的个人需要，同时个人需要的.满足和实现又离不开其为实现组织目标所做出的努力，才能收到良好的激励效果。

2.2物质激励与精神激励相结合。

随着银行业经营状况的持续良好发展及人员素质的不断提高，员工们更加注重长期性的激励。应当以物质激励为基础、精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，使之相互补充、相互渗透，单独运用任何一项都是片面的、有害的，必须将两者有机地结合起来。应当引入“整体薪酬管理”的理念，以工资、福利、长期激励为主，同时涵盖工作环境、学习、发展等软性因素，一定程度上会强化和控制员工的行为，创造更为令人满意的业绩。

2.3正负激励相结合。

正激励使受奖励的员工看到自己的努力或成绩受到领导或社会的肯定，从而进一步努力工作；同时还给未受奖励的人以鞭策和行为范本，使群体和组织的行为更积极、更富有生机，形成良好的组织氛围。当然，负激励会带来一些消极影响，容易使人产生挫折心理和挫折行为。

3考核办法的运用如何平衡公平与效率。

3.1保证外部公平性，要求薪酬标准与他行相比有竞争力。

不难理解，高教育成本、高医疗成本、高住房成本已经成为城市居民的三大压力，现实迫使人们不得不接受“薪酬是第一驱动力”。因此要留住人才，必须重视薪酬激励的重要作用，必须具有一定的市场竞争力。

3.2保证内部公平性，即所有人员在付出与所得关系上要相对合理。

难点是目前在同一组织内部承担相同工作或具有相同技能水平的员工，如何运用科学办法比较其在业绩和经验方面存在的差别，以此建立差异化的薪酬。如果内部公平性无法保障，后果将比缺乏外部竞争力更为可怕。

3.3依托良好的企业文化与管理理念。

往往在薪酬不算高但也不低的企业，因具有人性化的管理、良好的沟通反馈、为员工提供可持续发展等因素，更加吸引和留住优秀员工。

参考文献。

[1]张中华.管理学通论[m].北京：北京大学出版社，20xx.

[2]张福荣.现代商业银行人力资源开发与管理[m].北京：新华出版社，20xx.