高层管理者培训计划（精选14篇）

管理者可以理解为各种组织内部的各级管理人员，他们通过做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理理论认为，管理者承担了一定的责任，具备一定的资源控制权，充当了人际、信息、决策角色，是一个组织的重要组成部分。各种管理理论对管理者提出多种能力和素质的要求，无论哪个层级的管理者都应该在技术、思想、人事等各方面具备一定的素质，作为医院管理人员这些理论同样适用。对管理者应当具备的素质说法不一，按照管理的工作性质要求，把各项专业技术能力排除在外，管理者应当具备以下六项基本素质。

一、高-瞻远瞩

一个合格的管理者应该具备较强的洞察力和战略思维能力。不管是哪一级管理者都有一个共同点，就是要率领一个团队完成任务。作为一个团队的领头羊，管理者指引着团队工作的方向。

管理者需要引导下属完成工作任务，首要的一点是具有很强的洞察力。管理者的洞察力是指管理者应该能够全面而准确地判断环境和形势，发现外在环境的机遇和挑战，明确认识内部的优势劣势，具有很强的环境认知和自我认知能力。管理者不同于被管理者有一个很重要的差别就是视野开阔，能够洞悉更全面的形势，指引团队成员明确工作方向。

管理者要引导整个团队完成任务除了全面洞察环境之外还需要

做到一点，那就是“站得高看得远”！作为一个管理者必须能够站在比下属工作人员更高的战略高度长远的看待问题。很难想象一个管理者没有战略的思想高度，没有长远的整体的意识，如何保证部门的工作顺利开展。开展任何工作，从管理层面上必须具有目的性、战略性、计划性。为此，管理者应当具有适当的超前意识，能准确判断问题的轻重缓急，从长远的整体的高度认识问题，带领团队完成工作任务。

高-瞻远瞩说起来距离我们的工作很远，其实很近。简单地说，如果处在医院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范围，站在医院整体利益、长远利益而不是科室局部利益、短期利益的角度对待问题；引导科室工作人员为了医院的发展做出最大的贡献，而不是只注重于个人和科室的发展。一个高-瞻远瞩的管理者绝对不应该有狭隘的本位主义思想。

二、追求卓越

管理理论认为，人有未满足的需要，然后形成动机，再付诸于行动，然后才有成果，所有的有意识的行为都源于动机。管理者应该有追求成功的需要和追求卓越的态度，有了追求完美的动机，才有可能做事认真负责。特别是作为一个团队的核心，只有敢于接受挑战，做事严格要求，才有可能带动下属努力工作，保证工作质量。

如何能够创新性的开展工作？积极进取、追求卓越是对工作的基本态度，任何一个想要发展的组织都需要有一支开拓的团队，需要团队成员有创新的意识，有追求成就的需要，有完善工作的动机，脚踏实地的勤奋工作。

三、善于学习

人类社会之所以能够进步，很重要的原因是人类在不断地探索新的领域，创造和学习新的知识。随着时代的变化，知识在一天天更新，如果不加强学习积累很快就会落后。对于医学知识的更新，可谓是日新月异，如果守着陈旧的知识和观念不放，不学习新知识是不可能成为一个好的医务人员。管理者也是一样，管理者必须具备自我完善能力，不断地学习。没有人是天生的管理者，没有人生来就具备完善的管理知识和高超的管理技能，管理者应该是最善于学习的一群人！学习的渠道可以很广泛，培训、进修、会议、交谈……所有的交流途径都可以利用，并不是非要坐在教室里听人讲课。学习的内容也可以很宽泛，业务知识、管理知识、经验和技巧……所有的内容都有可能对工作有所裨益。真正善于学习的管理者，能够在日常工作中综合运用学习渠道，只要有自我完善学习提高的意识，随时随地都可以学习。管理者要能够向比自己优秀的人学习，也愿意向不如自己的人学习；能够从自己的成功中总结经验，也能从自己的失败中汲取教训，而且同样能从别人的成功和失败中得到学习。

医院在创建“学习型医院”，花费大量的精力和资源提高工作人员的技术和管理水平。“学习型医院”是由“学习型科室”组成的，“学习型医院”是院领导倡导并率先垂范的，“学习型科室”就应该由医院的中层干部特别是各科主任躬身实践。一方面，科室的学习风气好不好关系到科室的发展前途，而科室的学习风气好坏跟科主任的态度有直接关系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的学习态度有关。我们几乎所有的科主任都不是管理专业，大家所有的管理知识和经验都来自于学习和提高，通过不断学习提高了管理水平，科室管理才有可能规范化。

四、勤于思考

管理工作是很辛苦的脑力劳动，管理者首先应该是一个思考者。管理者应具备较强的工作能力，有较强的执行力，必须能够主动思考，善于创新。作为管理者应该把大量的精力投入到对工作的'思考中去。一个团队的管理者，面对各种复杂的情况，应该保持清醒的头脑，通过思索整理出头绪，带领团队成员选择正确的对策。思考不仅仅在于发现问题，并且要善于找到解决问题的方法。通过思考对各项工作进行自我检查和总结，对于提高管理水平极其重要。

我们对于工作的思考存在两种误区，一种是忙于事务性的工作忽略了思考，只顾埋头苦干忘记了要抬头向前后左右看一眼；还有一种误区是只知道提出工作的问题，但是没有思考切实可行的解决方案。医院的中层管理者需要思考，医院也需要各级管理者不停地思考！我们的工作中并没有无法解决的问题，只是多数时候我们没有去思考和找到解决方案而已。办法永远都比困难多，路径永远都比阻碍多！关键在于是否去想，怎么去做。发现和解决问题的能力是管理能力的重要组成部分，所有的管理人员都应该加强这种能力，执行力强的体现不是按部就班简单完成工作，而是通过思考创新性的实现目标。

五、长于沟通

管理工作是和人打交道的，在各种资源的调配活动中归根结底还是和人打交道。管理者应该具有较好的亲和力，善于在组织内部、外部各个群体和个人之间进行协调，有效组织团队开展工作。要达到这一点，管理者应该具备较强的语言表达能力，能准确的表达自己的观点。语言文字的能力是个人的基本素质，并非只有语言文字专业工作人员才需要，每个人在人际交往和工作接洽中都需要一定的语言文字基础，作为管理者这项素质更为重要。准确无误的表达自己的意思，传递信息，是有效沟通的重要条件。另外，管理者还应该善于倾听，能够准确地把握对方的利益诉求和心理。倾听是沟通的重要环节，有效的倾听首先要以尊重别人的态度给对方表达的机会，然后要善于把握对方的需要，准确理解对方语言和语言之外的真实意图。

医院的中层管理人员面对上级、下属、其它相互配合的科室、患者、患者家属等等群体都需要沟通协调。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的冲突，而是沟通不良的结果。善于与各种利益诉求的人群打交道，在各方利益之间找到一个平衡点，在不违背诚信、尊重等等原则的基础上运用各种技巧，通过有效沟通实现工作目标，是一个管理者应该具备的重要能力。有效的沟通对外可以提高客户的满意程度，创造良好的外部环境，对内可以减少埋怨和内耗，营造和-谐团结的工作气氛，这些对于工作的顺利开展至关重要。

六、勇于承担

在团队的目标完成之后，管理者得到荣誉和成就比团队成员多。反过来，工作出现问题的时候，第一个承担责任的也理所当然的应该是管理者。管理者被赋予了资源调配的权利，同时也就为工作目标的完成承担了主要的责任。管理者应该正直，应该勇敢，应该主动承担责任。作为医院的各级管理者，对自己部门的工作完成情况责无旁贷，同时也承担了重要的社会责任。我们应该为自己和团队的行为以及所造成的结果负责！我们倾向于为自己或者自己团队的失误寻找理由，更多的时候找到的只是借口。勇于承担责任是管理者人格魅力之所在。

同样的，敢于承担责任的管理者才能够在复杂的环境中作出果断的决策。管理者决策能力有时候表现为一种魄力，敢于面对风险迎接挑战，能够迅速作出判断。管理理论认为决策的压力来自于两个方面，第一是决策的时间有限，如果一个决策没有时间限制那就没有压力，反之可以用于决策的时间越紧迫压力越大；另一方面的压力源于需要承担决策的风险，需要自己承担风险，决策的风险越大压力也越大。在决策中除了理性的思考之外也非常考验一个管理人员的勇气，一个有勇气的敢于承担责任的管理者不会在有限的决策时间里犹犹豫豫，无法做出正确的选择。

能够以对社会、对医院、对科室、对患者、对自己负责任的态度，果断地作出判断，带领团队完成任务，并且勇敢的承担团队的主要工作责任，这是一个优秀的医院管理人员所应该具有的人格魅力。

总的来说，不管处于哪个管理层级的管理者都应该具备敏锐的洞察力和战略思维能力、积极进取和不断创新的精神、不断自我完善的学习能力、与各方进行有效沟通的能力、敢于承担责任和果断作出决策的魄力。虽然具体管理层级和职位对这些素质的要求各有差异，不同部门的工作性质对管理者能力的需要也各有侧重，但是这些基本的素质是每个管理者都应该具备。

换一个角度讲，不可能每个人都走上管理岗位，但是从广义上看我们每个人都是管理者，自我管理和管理同样重要。在某种程度上说，这些能力也并不是只有管理人员才应该具备的，而是我们每个人都应该不断提高的很重要的个人素质！

iese的巴勃罗·马埃亚（pablo maella）分析了个人和组织高效的6个基本要素，包括：

2、能力。改善你的弱项与提升你的强项相比，哪一个更高效？马埃亚认为是后者；

4、自我管理。这依赖于三个条件：清晰的目标、必要的资源、自制力与决策力；

6、简单化。这意味着聚焦真正重要的东西上，尤其你要变得现实一点。

在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求cio和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。

软件工程方法和理论（semat）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。

为了支持这一挑战，在2015 gartner应用架构、开发和集成（aadi）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。

调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的cio领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。

当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。

aadi峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。

semat倡议支持aadi峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到cio“少花钱多办事”的目标。

semat介绍

自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在semat的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（essence），一种改进软件开发方法的内核(kernel)和语言(language)，很快这也将成为被对象管理组（omg）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。

semat倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。

本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，semat已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。

对于semat更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）

semat对于大型组织的价值

软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如rational统一过程 （rup）、scrum、极限编程（xp），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。semat的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。

正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与cio所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。

本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。

基础层面——确保团队的成功

在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。

为了完成手头的工作，使用正确的方法

实战经验丰富的史密斯明白（正如gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了cmmi、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。

虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于cmmi和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。

轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。

精确度量项目进展和健康状况的能力

如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。

每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如cmmi和统一过程等所尝试的实践。

让团队成员有效合作的能力

史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）

来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。

基于中间立场的决策

决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。

本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。

总结一下，使用semat内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现cio们“少花钱多办事”的目标。

组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”

正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。

一个共同的术语表和知识体系

人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。

本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。

团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的it项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）

授权团队安全地改变他们的工作方式

采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。

团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。

持续的绩效改进/真正的学习型组织

正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了cmmi，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。

团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。

其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。

组织同样可以得益于semat，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给cio更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。

semat 成功故事

毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。semat方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）

离岸开发

这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。

这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。

当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。

全球化协作的软件开发

通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。

这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：

在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。

启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。

增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的'融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。

全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。

标准的应用生命周期管理工具

有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：

一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。

一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。

在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。

更好、更快、更省钱、更开心

一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。

更好、更快，更省钱、更开心是cio优先关注的元素（即，少花钱多办事）。semat提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。

组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。

前言 

企业高层管理者经营企业失败经典模式 

1.强力推进式经营 

名言:为了成长我们必须冒险;首先是抓住机会,然后再求稳固。 

2.安于现状式经营 

企业高层管理者打造高效益企业的对策 

1. 对策之一——创建学习战略 

制定成功的学习战略意味着:高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用;须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉;须调整学习以达到创新和变革的目的;须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。

2. 对策之二——有机沟通 

3.对策之三——有效激励 

(2)成功运用激励技巧。行为激励。由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成为众人关注的焦点,因而在企业里,没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。

结论 

有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。

高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责 则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

高层管理的组织结构

高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”

高层管理的主要职责

德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。

第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。

第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责 。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。

第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。

从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。

第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。

以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。(it经理世界 那国毅)

高层管理的特殊职责

一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责 。公司的主计长就担任一部分这方面的职责 ——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责 以外，还承担起人的组织方面的责任。

当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。

这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。

1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务，优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。

2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。

3、协调——现场工作与各部门之间关系密切，主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。

4、计划与实话——主管人员应配合经理拟订各项计划并负责具体组织实施。

5、控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按规格正常地开展和进行。

6、培训——主管人员就是员工的教师，应懂得培训的.方法，对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解，并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准，都能准确地示范和作出圆满的解释。

7、鼓励——主管应以身作则，树立良好榜样，随时引发下属积极创新，从而产生敬业精神。

8、评估——主管人员应身先士卒，工作在第一线，对产品质量和员工工作表现应有充分的了解，作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的依据。

基层劳动纪律管理

1、考勤纪律和交接-班纪律：

考勤——主管人员每月应做好员工考勤记录，月末汇总上报，病、事假要事前请假，班组长有权停止安排工作。对不服从领导指挥及我作安排者，住领班有权停止考勤。

交接-班制度——

（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅离岗位。

（2）做到交接：交情况、交设备、交工具、交质量、交记录。

（3）填写好交接-班记录，做到手续完备。

（4）交-班者要为接-班者提供方便，做好准备工作，当班的问题当班处理，未尽事宜也应向接-班者交待清楚。

2、服务规范管理纪律——主管人员应让服务规范化在每一个员工身上表现出来。一般具体操作是：（1）班前提示、集中训话、介绍本班工作任务、要点和注意事项、对重点要特别提示。（2）班间严格检查员工工作情况，不妥之处应及时指正。（3）班后总结，以利下次改进和发扬。

2、          组织纪律——各部门、班组之间都有该部门班组之间的纪律要求，主管人员应以身作则，带头执行。同时教育、监督员工贯彻执行组织纪律。

3、         班组民-主生活—（1）主管在执行制度时应做到公平正无私、勇于认错。基层组织人员的生活与困难，要当作自己的事情来关心、投入。（2）要开好基层组织民-主会，要在会上形成真正批评与自我批评的气氛，给员工充分发表意见的机会。

三、基层控制、指挥管理：

1、         服务质量的预先控制——所谓预先控制就是为使服务达到预定的目标，在实施前所做的一切管理上的努力，防止服务中所用的各种资源在质和量上产生偏差，也就是班前准备。

预先控制的主要内容：

（1）人力资源的预先控制——主管人员应按服务区域自身的特点灵活安排人员班次，以保证足够的人力资源。进行班前员工仪容仪表检查，员工待立岗位，站立姿势检查。

（2）物质资源的预先控制（班前物品准备检查）。

（3）卫生重量的预先控制（上岗前半小时要最后一遍班前卫生检查）。

（4）事故的预先控制：班前必须核对所接到的客情预报，避免信息误传，同是了解当天产品供缺情况，就让全体员工明了，避免事后引起宾客不满。

2、          服务质量的现场控制——所谓现场控制是指监督现场正在进行的服务，使其规范化、程序化并迅速妥善地处理意外事件。

（1）服务程序的控制：服务期间，主管人员应始终站在第一线，通过亲身观察、判断、监督、指挥服务人员按标准服务程序服务，发生偏差及时纠正。

（2）呈递物品的控制：掌握产品呈递时间，不要让宾客等待太久

（3）意外事件的控制：服务业是面对面服务的，如引起宾客投诉，主管应及时、迅速采取弥补措施，以防事态扩大，影响其他宾客。发现有醉酒的宾客应告诫服务员停止增加酒精性饮品。同时设法让其早点离开，以保证整个环境和气氛。

（4）人力控制：服务期间，主管人员应根据客情变化进行第二次第三次分工。

3、          服务质量的反馈控制：所谓反馈控制就是通过质量信息的反馈找出服务工作有准备阶段的执行阶段的不足，采取措施加强预先控制和现场控制，提高服务质量使宾客更加满意。信息反馈来源于：服务员、经理（内部系统）、来源于宾客（外源）。

四、基层服务质量的管理：

服务质量是企业管理水平的综合反映，服务质量的优劣是判断管理水平的重要标志。有良好的服务，才能招来并留住宾客，而宾客是企业生存和发展的基础和备件。“服务业出售的商品只有一个——服务。

服务质量的特点：

（1）综合性：服务质量是服务业管理水平的综合反映。

（2）短暂性：生产与销售几乎同时进行，能否在短时间内完成一系列工作是对服务质量的一种检验。

（3）关联性：（协调性）从产品生产到销售只有靠各环节人员  通力合作、协调配合、发挥集智才能保证优生服务。

（4）一致性：服务标准和服务质量的一致性及产品质量、规      格标准和产品价格与服务态度均保持一致。服务质量的内容——服务设施条件和服务水平。

服务水平是检查服务质量的重要内容。

服务水平主要包括：

礼节礼貌——礼貌用语、仪容仪表。

服务态度——微笑、热情、干净是达到企业旺盛的诀窍。

清洁卫生——产品制-作-工-艺、服务环境、岗位、服务人员个人卫生。

服务技能、技巧和服务效率——服务效率是服务工作的时间概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服务员的素质。

优质服务的实现目标——尽量减少甚至消灭等候现象。

据说有一组数字：二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1,000多名，副董事长有2,000多名，总经理、董事一级的5,000多名，超过美国任何一所商学院。

在中国有人统计过，截至2004年底，在中国营业额排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。这恐怕也是中国商学院比不了的。

军校和军队是如何来培养商业领导人

虽然商学院也强调品德，但它显然没有西点执行的彻底---不仅因为大部分的商学院还没有与品德相关的课程，同时它也缺少相应的惩罚机制规范学员的行为。在西点，对新生进行品德约束的是荣誉法则，它要求军校学员"不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人"。对触犯荣誉法则的学员，军校有最严厉的处罚措施："荣誉听证会更像是一场审判，指控触犯法则要求提供所有证据，辩护也同时展开。最后，由荣誉委员会作出结论。如果行为属实，犯错的学员将被军校开除。"

除了以上四条以外，西点针对低年级和高年级学生对价值观认识的不同，设计了不同的道德教育内容。对新生的德育首先从"大义"的培养开始。而给高年级学生加深了课程难度，主要通过个案研究和角色扮演法，锻炼学生在道德冲突的情境下的决策能力。

商学院的老师经常抱怨学生以封闭的心态上课，在没有把心完全敞开之前，是很难学到新的东西的.。为了让学员有更好的学习效果，在真正的领导课开始之前，西点所做的就是给全体新学员洗脑。这样做的目的就是使他们忘记过去，以更好的心态重新学习新的行为方式。

"洗脑"的第一步，是强调"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的亲身经历向读者证实，当新生进入西点的一刻起，承认自己的一无所知才是唯一重要的事实："他命令我'放下手提箱'。我弯下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他说，'我说放下你的包'。这次，我弯下腰，在手提箱离地两英寸时'放下'。这个过程重复了无数次，直到我松开手指，让手提箱落下，没有多余动作。他才满意。（p10）

这种"放包仪式"是每个新生都必须经历的。严苛的制度使得学生不得不放弃从前的成功，忘记什么叫做自鸣得意。一切均从头学起：说话、吃饭、穿衣，通过对自己行为的重新规范，新生学会了怎样自制，并强迫他们不得不学习新的行为方式。

除此之外，在新生接收日，军校就剥夺了学员的个人属性：姓名以及对个人时间的支配权。学生只是在不断地执行中完成自己社会属性的职能。只有在这种条件下，他们才能以100%的精力完成既定的任务。

大多数管理类院校只传授商业基础课程，最多包括管理理论内容。而这些功能性课程并不能教会学生什么是领导，如何去领导。西点有一个"渐进领导系统"。在这个系统中，有突出能力和发展潜力的人将渐次担任所有职务，并最终成为整个学生兵团约4,000人的领导者。这一体系能让学员在不同的领导职位上得到锻炼，它具体表现为学校为一至四年级的学生分设了不同级别的领导力培养计划。

新生进入学校的第一年，接受和执行命令是他们每天的任务；到了二年级，学生必须对一至三名新生负责，开始担任小队长的角色，以此锻炼面对面的领导能力；第三年里，学员被提升为"中层管理地位"，即班长，通常要负责整个班的行动；最后一年，学员将作为决策主管级领导，可以带领一个约40人的排，150人的连，还可以带领有400多人的营, 甚至是有4,000人的军团。

可以看出，西点的领导力培养方式是在实践当中逐步升级的。一方面，它弥补了传统管理院校只教授知识而没有实践的弊端；另一方面，它的渐进式培养方法也给学员提供了一个从基础事务做起的发展方向。

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得

点评：思可相反，得须相成。

刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

提出者：美国管理学家雷鲍夫

点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家斯坦纳

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯-诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯-诺

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院

点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安

氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特

点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩

点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒

点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

点评：困境是造就强者的学校。

近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯。

点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。

点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。

点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。

点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。

终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。

提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。

点评：1、激-情过热，激-情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。

一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同

不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。

二、把多种激励方式结合起来进行综合激励

国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。

三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应

高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。

四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应

很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。

五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性

企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

高层管理者在企业发展中起重要作用，高层管理人员对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍，甚至几十倍，其资本的价值理应得到体现。高层管理者是企业发展的灵魂。一个成功的企业背后往往有着优秀的高层管理者，而一个失败的企业背后往往有着不称职的高层管理者。

既然高层管理者在企业发展中起着重要作用，那么，为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影响，企业薪酬制度就应该充分体现高层管理者的人力资本价值，使得高层管理人员的薪酬在行业内部具有较强的竞争力，使其保持经营企业的持久动力。这对企业的持续发展来说是至关重要的。

一、目前我国高层管理者薪酬存在的问题。

1高层管理者薪酬水平与市场水平不接轨

中国大多数高层管理者的薪酬水平低，激励力度小，导致高层管理者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。

2高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配，主要表现在：

一是没有真正体现按劳分配的基本原则。

二是只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。

三是公司效益与高管收入成反比。

只有与贡献匹配的高管收入才是公正的、公平的。

3薪酬构成不合理，主要表现在以下几个方面：

(1)大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，高层管理者的收入与经营业绩相关性不大。绝大多数人基本工资依然是收入的“大头”，而与其绩效关系紧密的奖金所占比例小。

(2)对高层管理者的激励仅仅局限在其在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，往往忽视了对退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了。

(3)职位消费混乱。高层管理者在职位消费如在办公环境、办公条件、通讯、交通、差旅等消费上自己做主，数额可观，职位消费混乱。职位消费成为灰色收入的主要来源。

二、高层管理者薪酬激励

1高层经理人员的薪酬由谁来定：

首先，应在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。这样在促进薪酬改革的过程中，许多敏感问题才可以迎刃而解。

其次，薪酬问题是一个综合问题。好的`薪酬制度，首先要符合企业现状，既考虑股东和公司的利益，还要考虑员工的切身感受和实际利益这就要求在总体设计上兼顾诸多因素，如果单纯由高管层来设计，难免会有失偏颇。

再次，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。这样才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。

2成功实施高管薪酬激励方案的关键因素包括：

? 制定清晰明确的公司薪酬理念、业务目标和战略。奖励必须和企业的战略相挂钩。

? 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力。

? 掌握薪酬结构的平衡，固定与浮动相结合，短期与长期互补充。

? 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来。

? 委任合格负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。

3薪酬结构：

高层管理者薪酬激励是一个系统工程，核心是以市场水平确定薪酬水平，构成以基薪、奖金、保险福利、长期激励以及精神激励与职位激励等多元化的薪酬结构。

? 薪酬水平

决定高层管理者薪酬水平的主要因素包括市场薪酬水平、供求关系、所处的行业、企业的总资产、总销售额等。因此，如果以上决定因素发生变化，高层管理者的薪酬水平应适时进行调整。由于薪酬水平是吸引、留住高级经营管理人才的重要砝码，企业应根据企业的支付能力、薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平，并建立薪酬调整机制。

? 高层管理人员的薪酬结构

高层管理者薪酬构成是多元化的，薪酬构成中的每一项都有很强的针对性。高层管理人员的薪酬一般都由五部分组成，它们主要是：

1）基薪即基本工资

基本工资是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它使得个人收入不会因企业的业绩波动而承担过多的风险。高层管理人员基本工资的绝对值虽然在逐步上升，但其在高层管理人员总收入中所占的比重却随着级别的逐渐提高而逐渐下降。

对于高层管理者，较高的工资是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。一般而言，企业规模越大，所需的高层管理者的档次越高，其工资水平越高。但由于工资与高层管理者的绩效无关，而且工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，其激励功能十分有限，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。

2）绩效奖金或劳动分红

绩效奖金是根据企业的绩效，对高层管理人员进行的一种短期激励，数额相当可观，是为了促使高层管理者达到企业年度目标而设立的，其在高层管理人员总收入中的比重随着级别的提高而逐渐增加。

只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对高层管理者发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励高层管理者，这些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使短期行为。高层管理者短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使高层管理者不过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。

3）长期激励计划——公司股票或期股

长期激励的特点是使高层管理者的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越重视对高层管理者的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是否真正拥有股票上有所不同，所以，对高层管理者进行长期激励的手段亦有所不同。对于上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、mbo、股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。上市公司按照员工的级别而在其购买公司股票时享受不同比例的优惠，员工级别越高，享有的优惠越大，或者高层管理人员薪酬的一部分以股票形式给付，股票可以在持有一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。通过这种手段，可以保持公司团队的稳定性。对于非上市企业来说，常用的高层管理者长期激励工具主要包括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权、利润分享计划和绩效单元等。

4）福利

对于一个高层管理人员来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是高层管理者目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。

高层管理人员的福利构成是多种多样的，除了享受一般员工都普遍享有的诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保险等福利外，还有另外一些补充的额外福利。如无偿使用企业的车辆、招待费的全额包销、报销休假期间同家属一同出游的费用、弹性工作、额外商业人寿保险等。给高层管理者提供的福利固然相对于其薪酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。

5）精神激励与职位激励

当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。通过调查，高层管理者最看重的不是收入高低，而是精神激励与职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会与鼓舞士气等激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职等。由于精神激励、职位激励并不直接随高层管理者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。

? 高层管理人员薪酬结构中各要素所占的比例

高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长期激励如何支付、支付多少报酬、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。一般说来，高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。

三、未来高管薪酬管理趋势

未来高管薪酬管理趋势是薪酬激励机制的不断健全，特别是长期激励工具的应用。由于很多公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，所以对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢。这种情况仍然会不断持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，未来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的反映。

结束语：随着高层管理人才市场的逐步全球化和公司国际化步伐加快，参与高层管理人才的全球化争夺也成为中国企业发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，肯定会考虑自身的财富积累机会。高级管理人员薪酬管理变得越来越重要。给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范围内取得成功的关键高层，这对于领先的公司来说是势在必行的。

任何政令都是通过一定的组织渠道被贯彻实施的。

所谓组织，是由一定的等级秩序构成的。构筑一个合理的管理架构，目的是要构建一个信息通道，而为了是信息传递不至于失真，这个组织架构必须具有确定的结构。

子曰：名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则-民无所错手足。也就是说，底层民众的混乱是由于没有一个明确的管理体制造成的。因此，必须给予各级管理者以确定的职位，以使其“名正言顺”，以便可以“成事”。否则，下层员工将会变成手足无措的混乱之民。

所谓礼乐，简而言之即制度。为何孔子要恢复制度的严肃性？这是因为当时的社会出现了“礼乐征伐自诸侯出”、“政在大夫”、“陪臣执国命”的僭（jian）越现象（解释）。孔子认为这是不应该的，而合理的秩序应该是“礼乐征伐自天子出”“政不在大夫”。对于出现的僭越现象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。

这个认识说明，政令传递的合理秩序是自上而下的，既不能政出多门，也不能越权行政。

下级人员为何要听令于上级？这就是“下级”和“上级”的等级地位决定的，这种等级地位构成的权力结构，命令是依靠权力结构得以传递和推行的。在现代经济社会的企业组织里，上下级的关系是依靠劳资契约维系的。而劳资契约关系当中就包含着执行指定人员的命令的条款，也就是劳动服务的内容本事就是一直权力条款。

贵公司的管理体系有混乱之嫌，我听到的情况是下级员工普遍反映，不知道谁是头，说明我们有职责不清、越权行政的问题存在，以至于下级员工“无所错手足”。因此，当务之急是“复礼”，要重新检讨原有的架构的合理性，重构一个有序高效、职责明确、政令畅通的组织架构。

2．管理目标和管理路径的关系

现代质量管理的核心是“标准化”，其中包括工作标准化，也就是指定达到目标的途径。正因为如此，现代质量管理理论才认为“质量是设计出来的，而不是制造出来的，更不是检查出来的”。道理很简单，因为制造方法也是设计出来而限定的。当出现质量问题的时候，首先是追究有没有违章操作的问题，之后才是追究方法本身的合理性。质量理论的这种逻辑同样和《西方经济学的终结》提出的劳动理论相一致：劳动就是大脑的创造性活动，价值是脑力劳动所赋予产品的，而不是执行指令的体力耗费所制造出来的。

具有途径选择权利的人是要对结果负责的人。而对于下层员工，通常现代管理都将其视为方法的执行者而不是方法的寻找者，执行员工通常只要对有无遵章守纪负责就行，而不对遵章守纪的结果负责，因为管理者只能指定途径和目的之一，那种方法不是执行者选择的。在一个管理组织如企业当中，指定目标决定“干什么”的人是老板，指定达到目标的途径说“怎么干”的人是职业管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下层员工。

为何企业要选用这种途径标准化的工作原则？只是为了有效的控制和确保达到目标。如果一个方法产生的结果不具有确定性和唯一性，就不会被管理者采用，因为这意味着“失控”——失去了对管理费用和结果的控制。

所以，我建议贵公司在适当的时机把iso搞起来，不一定要求申请认证，那不是目的，目的是要将日常工作标准化。

3．人性、激励和管理模式选择

经济模式的选择，事实上是对人的管理方式的选择。反过来说，对人自身的认识，实际上影响到对经济模式的认识和选择问题。

管理学在考虑对人的管理方式选择时就考虑了人性的问题。基本的认识就是大家可能熟悉的x理论、y理论和z理论。简单的概述之，所谓的x理论就是“性本恶”理论；而y理论则是“性本善”理论；所谓的z理论是上述两种极端观点的综合，认为人性既有善的一面也有恶的一面，具有两面性。

劳动者懒惰反映的是人的x特性一面，这个x特性的存在和社会经济制度模式并没有关系。在任何管理体制下，人都会有x的一面。大家都熟知“泰勒制”这种管理方法，其实就是基于人的x特性而设计的。计件工资制度、模特时间法等等都是如此。有人注意到，在现代化的工厂里，往往有一种“星期一综合症”和“夜班综合症”，即本应该出现质量问题较多的时间段里，反而质量合格率较高而质量问题较少，而复检表明并非合格率提高了。实际情况是操作者和管理者集体放松注意，造成一个虚假的结果。这些问题的存在表明，基于人的x特性的低效率问题和管理模式没有关系。不论什么管理模式，都要加以克服和制约。

如果从x理论出发，对人的管理主要是“管制”、“压制”、“控制”、“监督”，被管理者处于被动的行为状态，他所要做到的就是遵章守纪达成目标。这种管理要求管理人员制定尽可能详细的行为规则、操作程序。这种理论的持有者的观点其实是十分片面的，因为这种观点者忽视了他们“自己”。如果持此观点的人自己也是完全的自私自利者，就没有必要指责他人和这个社会；反之，如果他们自己不是完全的自私者，就应该为社会中还有道德高尚的人存在而欣喜，也就应该认识到x理论的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因为利他就是创建人和环境，也就是利己。

如果从y理论出发，对人的管理主要是“激励”、“鼓励”、“引导”、“奖励”，促使被管理者内在的积极性，被管理者处于积极主动的行为状态，他以积极主动的态度达成目标。这种管理方式往往不限制被管理者的具体行为方式，被管理者以达成目标为标准，具有较大的行为方式选择自由。

而z理论是一种较为客观全面的认识，它不将管理对象认定为简单的x人或者y人，承认人是负责的，具有两面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和约束之间求得一种平衡。z理论就比较中庸和全面。实际上，人不是分为x、y两个群落的，即使在同一个人身上，也会表现出两面性。z理论就是要扬长避短，利用人的x特性进行引导，利用其y特性进行鼓动，使人的两面性都在合适的场合发挥出其积极的一面。

片面强调制度严肃性的人，实际上具有一种针对人的x特性进行惩罚的心态，要利用竞争和博弈的残酷性来约束和惩罚人的x特性，以期达到高效率的管理效果。但是，人不是时时事事都表现出x特性的。人性表现出的复杂性，意味着管理方法既要规范化，又要人性化，要使管理制度表现出企业文化精神的一面。

本公司现在的管理是制度的严肃性不足，人文关怀也不够，是阴阳双虚。简单的分车间班组的计件工资包干考核方法把一个相当规模的企业变成了一堆小作坊的联合体，在行业中的竞争力就大大下降了。

4.关于责权利结合的管理原则

责权利相结合的原则，反映的是一种组织系统的自激励原理。

以“利”激励行为人形式其权力，以“责”限制其行使权力的方式方法。当行为人以合理合法方式行使权力时，使其有利可图；当其以不当方法行使权力时，使其难脱其责。当然，这一个出路依然是将“利”当作物质利益看待。“以薪养廉”的主张就是基于这种货币拜物教的利益观念的。

片面强调“利”或者淡化其“责”，则行为人就会滥用职权，就会以众赋之权谋私己之利；片面强调“责”而避而不谈“利”，则行为人就会不作为，因为犯规次数与行为的次数正相关，不做事儿就不会出错，就能免于受责。因此，责和利的平衡是一个好方法。

责权利相结合原则其实表现的是对行为人是理性的正常人的一种认可，是要给人的行为一个合理性解释。

当然，不要把“利”当作简单地升工资，也包括精神上的鼓励和感情上的关爱，要像松下幸之助那样，对员工要有感恩之情。

各位老领导、各位老同事、各位朋友们、大家晚上好！

首先做自我介绍，我姓孙、叫孙以胜，江苏人，目前在石狮某公司任副总经理职务。

人的一生真的是不可以设置，在阔别了六年之后我还能有机会到曦日来，并且以这样的方式跟大家见面，我真的是万万没有想过的事情，我的心情非常激动、兴奋，我的思绪不由又回到1999年，回想起我在曦日工作学习过的三百多个日日夜夜，在这里我曾经留下过汗水，这里的角角落落都留下过我成长的脚印，这里的一草一木，一景一物，这里的老领导、老同事我永远也不会忘记，在这里我可以问心无愧的告诉大家，我在曦日的一年，是认认真真、努力工作的一年，我也负责任告诉大家，我当年的工作没有留下遗憾，我要再一次感谢老领导、老同事当年在工作上给予我的支持和帮助！也祝所有的朋友们工作顺利，事业发达！

受公司李总还有李老的邀请，我今天晚上到这里来与大家交流一些对企业管理 的心得和体会，在7月12号我与李老有过接触和交流，李老给我出了一个演讲主题，叫《企业文化建设的重要性》，我知道在坐的各位很多都是资深的企业管理精英，今天我讲的内容不一定全部正确，有些只代表我的个人观点，形式上也没不会有什么新意，可能会让你们感觉到枯燥无味，但我会全力以赴争取讲的通俗易懂，不对的地方希望大家批评指正！

一、 感受压力、看到危机的存在

a、有人做过研究，中国的民营企业的平均寿命是3、5年，其中经营10年以上的企业仅有10％，30年以后大多数企业会被历史遗忘，世界上只有5%的企业属于精英企业、百年老店。企业和人是一样的，企业从诞生开始就要面临着死亡，有的人一辈子活的很精彩，有的'人一辈子活的很窝囊，有的人健康长寿，有的人早早就离开了这个美好的世界。为什么么呢？长寿的人总是生活的很有规律，讲究养生之道，有乐观开朗的胸怀。世界上5%的百年老店、也就是长寿企业，他们长寿的秘诀就是、都有一个良好的文化传承。

我们来用一组数据来说明企业文化建设是多么的重要！

b、 美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视企业文化的公司则仅达166%；重视企业文化的公司股票价格增长为901%，不重视企业文化的公司为74%；重视企业文化的公司净收入增长为756%，不重视企业文化的公司仅为1%。

我们再来看一看人与人之间有什么差距？

c、改革开放以来数以万计的人走出家门为了自己做人的尊严、为了地位、为了荣誉、为了责任，前赴后继踏入打工大潮，有的人在物质和精神上得到了满足，个人的价值得到了体现，过上了高品质的生活，有的人一身碌碌无为、一生都在为两斗米折腰，凄惨、悲凉和贫穷陪伴他们一生，他们永远落伍于时代。

为什么会产生这样不同的的结果？

2、一个人贫穷主要是脑袋的贫穷，也许你并没有做错什么,但你应该了解成功者都做对了什么!

3、企业和 人生的失败都是自我管理的缺乏，综合起来就是企业和个人的品质低下！

企业和人都要认识品质的分量和重要性！所谓的品质就是指企业的修为和人的修为！

二、改变观念即是出路！

天敌的故事：非洲草原上的弱肉强食、适者生存的状况，优胜劣汰是大自然的必然规律，在企业界过去是大鱼吃小鱼、现在是快鱼吃慢鱼！

甘与甜、生与死只是一念之差：观念的改变----是人生转变的基础和起点！

安逸是安眠药、压力是成功的开始， 如果我们看不到危险、感受不到危机、感受不到压力、说明我们过于安于现状，安逸太平的背后等待我们的是什么？是失败和僚倒！（比喻有些人：从一些干部对待工作的态度和本次培训会的心态，有的人当做任务来完成，有的人是抱着学习的态度，有的想飞得更高，有的人却自甘平庸、不思进取，说明差一点、差很多的道理；所以痛苦与乐趣、成功与失败只是一念之差！一念之差就差很多。企业也是一样、要不断的刷新、不断的升级、否则难逃被吃掉的危运）

二、 企业文化的定义和作用

上面我们讲了企业的生存要靠优秀的企业文化来支撑。

1、企业文化的定义

关于企业文化的概念，有很多不同的认识和表达，据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300个！在这么多定义中，比较有影响的适合中国企业的企业文化定义是：

企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。这就是企业文化的定义。

2、企业文化的作用

企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。企业文化是企业的灵魂，其力量深深熔铸在企业的生命力、创造力之中，影响着企业的发展道路和前进方向。文化生产力在当代不仅已经成为企业实力的构成要素之一，而且也是衡量一个企业综合竞争力的重要标志。

三、 如何识别一个企业的企业文化

我们来看看企业文化如何由表及里的？

人们对一个企业内在的文化涵养，是如何加以观察确定的呢？ （也就是说怎么样来看企业的文化是优良的、还是不良的企业文化）

a、企业的目标定位

看叶知树，（叶指普通员工、树杆指管理团队、根指的是企业）树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？乐于服务吗？居安思危吗？说到做到吗？在差错面前敢于承担责任、检讨自己吗？互相配合和-谐吗？勇于创新吗？勤于学习吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系、吃回扣吗？等等。 （比喻海尔的员工、南益集团的员工）  从上可以看到，从表面能看出企业内部的运动和条理情况，以及它真实的健康状态。“内决定外，由外可知内”， “ 精神决定外在，无形决定有形”， 这就是企业文化的一个表象。

d、企业文化的假象

我们刚才说了“内决定外，由外可知内”

四、企业文化建设构想是由谁来做的、如何做？

而所谓修炼，首先是指在企业运作过程中，特别是在与同行严峻的竞争中，对形势、对环境、对员工和对自我的正确认识与总结。第一把手的进步主要依靠自己的学习，在交换中学、在比较中学、反复地学，以求做到知理、知人、知时、知法、知运。要相信，只要耻于落后，不甘心失败，他们总会接受新事物并因此提高文化素质的。因为他们毕竟希望自己的企业向前进。当然，如果他们固步自封、陶醉于眼前的成绩，不思进步、刚愎自用、玩世不恭，企业的衰落乃至消亡也就很难避免。企业界大量沉浮之事，最终都可归结为第一把手的文化定位。所以，“企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印”。

企业之间的角逐，当然表现为经济实力之争。但从长远看，是什么力量造成企业的兴衰并促使彼此经济实力发生转化？回答只有一个：文化。应该说，今天我们之所以还需要津津乐道讲企业文化，实在是因为文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。很多企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。（比喻晋江企业的过去和现在，晋江企业和泉州企业比较，利朗、九牧王）所以我们说企业文化是老板文化！

五、我们再来说说企业文化如何做！

有远见的老板对企业文化建设的重要性理解的越来越深透，需求越来越强烈。曦日的李总这次邀请我来讲企业文化建设课程，这就是鲜明的例子，证明一个有远见的企业家一定会把企业文化建设摆上他的议事日程，我也相信我们曦日的企业文化建设会越来越好！

有人会问按照你刚才这样说，企业文化不是老板自己做了，不完全正缺，因为 它不完全是企业家的个人策划。应该是老板先有了意识、有了概念，认识到企业文化的建设和人力资源开发 管理是一项长期的战略决策，它的投入是一项专项成本，要纳入企业规划和成本核算。企业文化的建设的策划、实施方案是要由专门的机构来完成，（人力资源部、说个题外话）甚至借用外力，外脑来完成， 在企业调研的基础上，在经营理念 、员工行为规范和视觉标志等进行精心设计。企业文化建设是一项综合性工程，涉及管理学、社会学、心理学、美学等诸多学科的知识和技能。

六、企业文化建设需要载体

什么叫载体？（比喻过河）那么企业文化建设如果达到效果需要什么样的载体来实现呢？从外部来看可以说曦日公司在业界已经是一个响亮的品牌，李总是一个业界有口皆碑的女强人，企业家，企业已经有了非常好的文化基础，接下来做的就是巩固、完善、创新。那就是多做“内”的文化倡导，苦练内功，多做一些对员工的人文关怀的事，多研究管理心理学，多研究马斯洛的人的需求层次理论,过去国、民、党、共、产、党在争天下,都有他们的文化，（比喻），过去的农民造反，从秦朝的陈胜、吴广、明末的李自成、清朝的洪绣全，他们的口号只有一个朴实的要求“耕者有其田”“均贫富”，我们现在要研究的是我们的工人现在需要什么？员工是企业的财富不仅仅是口号，想方设法保证员工队伍的稳定是大势所趋，是所有闽南企业面临的重大研究课题，如过我们能在企业文化的塑造、建设上先行一步，别人想到的我们已经做好了，我们的竞争优势就有了，就能立于不败之地！

所以说一个人贫穷,主要是脑袋贫穷.想过富有的生活,要先有富有的思想.脑袋富有,口袋就能富有.拥有富有的思想,就能远离贫穷......为什么这个世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一万倍？难道他们比你聪明一百倍？一千倍？一万倍?那是不可能的！

一个企业的失败，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的贫穷，健康的企业文化是企业生存的保障！海尔可以把企业开到美国、联想可以购买吞并美国的企业，他们的企业诞生时间还不一定比我们早，为什么？张瑞敏说了，我们新开一家企业只派去一个ceo、一个财务总监、一套企业文化就可以了。企业文化建设太重要了！

有人只看到别人富有的结果，却没有看到取得这些结果的过程和起点。 不要认为自己的思维只是差一点、差一点就是差很多，思路决定出路！我们还需要不断的学习，品质是价值与尊严的起点-----要有尊严就需要高品质。

企业家需要实力-----员工也需要利益------注重人才-------为每一个员工着想、为每一个家庭着想-----让他们过上美好生活。这就是文化！（没有这样观念的老板是一个庸俗的老板，这几年珠三角地区的民工荒说明了什么问题呢？员工的福利政策的重要性！说明血脉不通人就会瘫痪的道理）

屈膝是跳跃的前奏！“江山倍有人才出，各领风骚数十年”，“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”。我们希望通过学习得到成长，造就一代新人！通过学习造就一个生机勃勃的有生命力的企业！

最后一句话写在这里与大家共勉！

学习孕育观念------观念改变了------行动就改变了------行动改变了--------命运就改变了！

我的演讲完毕、谢谢大家！

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索高层管理者绩效考核。

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管 理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能 否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

中层，首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。

中层，自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做。

中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、执行力

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的'问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形 式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻 找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它 们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人 才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上 的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批 评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订 公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：

一、中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的 执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

二、中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

综上所述，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：

1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。

2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。

3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。

4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

是否不一定基于职位影响别人、激励者和领导艺术实践者;现在的管理者是“领导”，重视时间和方法。另外，赶紧领导吧，重视工作内容和原因。显然，领导要确定方向。现实中管理者不要做“晁盖”，管理与领导的区别，就是管理，其表现是控制者，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，仅有管理、资源的分配、约束者和阻挡者，习惯于依靠管理的职位来影响下属。从要素性质，决定怎么爬梯子。

一。当他们基于职位管理日常的行政事务。

一直以来、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别、一起成长。

基于上述分析得出、激发他们的成就感与成长意愿，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。

具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响力，有些管理者之所以成为卓越的领导者，很多企业管理者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛，处理事物注视着盈亏结算、干预者，影响整个组织的长远发展，处理事务关注着改革，而要学“宋江”、协助者，注重长远。

在企业管理者的实践中，回答“否”。

领导艺术第四为您粘贴以下内容，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性、企业管理者与领导艺术的不同。要赢得人心;是否双向互动：“别再沉溺于管理了，他们主要发挥领导者的作用、组织。”过去的管理者是“经理”，更重视寻求稳定;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，实施计划。领导和企业管理者角色很少分离。如果回答“是”，决定把梯子架在哪面墙上。

领导艺术第三，只有管理者的职位而没有领导力，关键是他们身上具备某些优秀素质，需要注意领导艺术，应该是解放者、原创和广阔的视野;要成就对方同时成就自己、教练，最终会导致管理的失败，而管理要确定过程和步骤，如有具体问题再进行探讨。

领导艺术第二：让资质平平的下属能超水平发挥、共同提高。这不仅会制约领导力的提升，恰是现代领导艺术的本质，还要提高领导力、过程等内容来看：如规章制度的制定与完善，他们主要发挥管理者的作用、控制等职能以实现组织目标时，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容;要为自己及下属提供表演和成长的舞台、希望，无法转授他人，仅有组织目标是不够的，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛：

二，管理只不过是为了实现组织目标，在管理的过程中，后面的工作才可开展。管理者在管理过程的权威源于正式职务，强调以正确的方法做事、朋友的综合，而这些素质是可以培养的。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力，维持原状，还可能导致严重的后果。要强调，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，而且可以把权威转授他人、结果，而领导力的真谛，仅仅基于职位影响下属，管理与领导的区别主要表现在。韦尔奇所说，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时;是否共同目标和利益。

领导比管理更有利于组织的长远发展，强调做正确的事情，按部就班。

在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。

一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同

不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。

二、把多种激励方式结合起来进行综合激励

国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。

三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应

高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。

四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应

很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。

五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性

企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

1 研究现状?

2 国有企业高层管理者激励机制现状?

2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷?

2.2 股票期权激励机制的缺陷?

3 对比国外的理论研究、实践，作出分析?

3.1 激励水平失衡?

3.2 激励结构的矛盾?

(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2015年，调查报告显示美国ceo们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，ceo的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的ceo而言,其工资占总收入的比例仅为2.7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些ceo的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。

3.3 激励依据的缺乏?

4 高管人员激励组合的设计原则?

4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾?

4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主?

在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。

——总保持对业务浓厚的兴趣。

——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；

——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；

——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；

——近期目标和长远目标能有效地结合；

——对业务现状和发展需求有深刻的理解；

——量化的分析与现实情况的平衡。

——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；

——能够清楚地抓到潜在行为的效益；

——对客户行为和市场有极强的领悟力；

——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；

——迅速把握竞争机会的能力；

——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。

——分析问题本质的能力；

——迅速掌握理解大量信息；

——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；

——对公司内部经营与市场的量化分析。

——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；

——果断决策、承担责任、处理后果；

——机智地处理风险的能力。

——尽快进入角色以扩大潜在的机会；

——制定清晰的可操作方案；

——了解整体及对其他业务方面的影响力；

——不遗余力地追踪修补后果；

——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；

——不断传递所希望的结果。

——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；

——永远从大局出发，建立合适的交流；

——理解他人需求；

——流畅的口、笔交流能力。

——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；

——在“延伸区域”的谈判技巧；

——从失误中学习克服障碍；

——有效管理交易，最大限度获利达到公司的战略目标。

——有效规定业务程序，以实现目标；

——管理过程及结果；

——在业务行为中贯彻纪律；——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；

——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。

很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。

人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！

人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。

机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。

一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。

心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。

一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。

一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。

人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。

有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的.能力以及专业知识与技能。

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、执行力

执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

工作中的细节非常重要可以避免一些不必要的事情发生，如在财务上不注重细节，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

我想成为一名“具影响力的商界领袖”，去影响自己的员工形成不断变革的意识。

五、培养他人的能力

做为一名企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。如果说你很忙碌应该进行仔细的审视一下。那么，你将会发现，其中至少有多项工作是没有意义或可以请人代劳的’。当然也有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”是不是应该想想做为企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机，而不是事事亲自操作。有想法的人就是英雄。在工作去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光的速度将它们扩展到企业的每个角落”。企业领导人应该一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

六、带领团队的能力

在管理的领域中从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者要表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；要坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计分析，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

《三国演义》中描写关羽的形象，身长九尺、鬓长两尺、丹凤眼、卧蚕眉，面如重枣、纯若涂脂，我们知道在古代长鬓、丹凤眼是美的象征，而九尺则相当于现在的近两米 的身高，由此我们能够知道关羽是一位名副其实的帅哥，不光关羽，易中天认为像周瑜、诸葛亮也都是帅哥。除了这些赵云、吕布、刘备等大将也都是相貌堂堂，威风凛凛。说到这我们可以得出领导者个人素质应该具备的一个要素即良好的外在仪表。因为良好的仪表很有助于给初次见面的人留下好的印象，作为一个管理者每天会面对很多人，每个人彼此不可能会很深入的了解，这使得第一印象显得尤为重要，因此对仪表的重视也要随之增加。中国管理学之父曾仕强谈到这个问题时说：要记住我们决不能靠第一印象去看一个人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是凭第一印象来看你。我们知道了外在的仪表的重要，但是我们去想想陈佩斯与朱时茂的小品《主角与配角》，即便陈佩斯通过化妆，换军服但在我们眼里他仍是汉奸相，为什么，因为气质、精神面貌改不了，外在仪表重要，但内在的素质更重要。那么作为一个管理者应该具备什么样的内在素质呢，《曹操》里唱到：东汉末年分三国，说不清对与错。在这样的乱世之中为夺权为争利，你去看袁谭和袁尚，你去看曹植和曹丕这样的兄弟也会反目成仇，何况兵将间，所以面对复杂纷繁的情况，你首先要能承受那些其他人无法承受的失败、痛苦、背叛、沉浮、诬陷、、、、也就是说作为一个管理者你首先要有过硬的心理素质，这样你才能处变不惊，从容应对各种困难，否则难以成一番大事，面的金融危机那些跳-楼、卧轨、、的老板不是很好的例子吗。再者，对于一些职能型的管理者你有必要精通掌握你的专业，具备高超的知识技能。我们去看刘备、曹操等这些大老板背后智囊团的那些核心骨干，诸如诸葛亮周瑜、庞统、程昱等各个都是上知天文下知地理通古晓今，博览群书。像诸葛亮通八务、七戒、六恐五惧之法。晓连弩、斗阵之法，能造木牛流马葛兄如果活在当下一定是一个集天文学家、地理学家、发明家、军事家等头衔于一身的奇才。像荀彧把对手孙权手下大将的那些性格，做事上的弱点全都了如指掌，放到现在让他做人力资源工作肯定会做的不错，也一定会是一个公关高手。更重要的一点他们都能将所学运用到实践之中，真正做到了诸葛亮所说的君子之儒。

（二）制定发展战略 ?

（三）任人唯贤，注重人才队伍的建设 ?

（四）接-班人的培养与选用 ?

一、要成为行家里手，忌专业技术不过关

一般来说，我们提倡“活到老，学到老”，但是现代社会技术更新太快，高层管理人员侧重了管理，在公司的发展战略、市场拓展等方面耗费了太多的精力，那他可能在各个专业领域内就会有所荒废，总之不一定非得是专家。

相对应地，中层管理者一定要是专家型的人才，其最重要的职责是为高层提供某一方面的有一定深度的专业技术支持，对企业管理这个系统工程进行细分，好比木桶上的每一块板子。例如财务人员提供财务方面的专业支持、技术研发部提供技术方面的专业支持，作为决策者的管理人员在这些方面有时候也许仅仅是略懂一二，提供方向性、指导性意见。

中层管理者如果在专业内没有三板斧，常常一问三不知或者被高层牵着鼻子走，那怎么能给高层管理者分忧呢？又能为企业承担多少责任呢？动辄出现难题，整天疲于应付，这样的中层管理者如果不及时补课，距离“下课”也就不远了。

二、要沟通得法、到位，忌成为“传声筒”

沟通不得法，高层管理者下达的指令不能准确理解内涵与本质并结合实际情况创造性执行，只是将高层领导的话原样复制给下属员工；员工在执行的过程中发现有新情况需要一定的调整，中层也没有站在员工立场去思考，而是再次原样反馈给高层，如此反反复复，成为一个“传声筒”。与其有这个“传声筒”，还不如没有这个“传声筒”，如果管理者与执行者直接沟通，效率可能会更高。因为信息传递的过程中经过“传声筒”的时候总是有误差的。

如果理解能力不强的话，误差可能会更大。实际上，当高层管理者下达一个指令的时候，中层管理者首要的任务不是记录领导提出的具体的操作方法与过程，而是充分沟通。在沟通的过程中，提出对该问题的理解与看法、初步的解决思路，对于有疑问、不清楚的地方要多问几个为什么。首先与高层达成共识以及原则性的处理意见，然后按照该共识去指导、安排下属去执行，执行的过程中随时可以用与领导达成的原则创造性地执行高层的指令，这样可以大大降低沟通成本、提高运行效率。

当然，有的高层管理者并不希望下属“创造性”地执行，这牵扯到企业的“授权”机制，但大多数时候，“传声筒”类型的中层管理者的开拓性、创造性较为缺乏。长此以往，这样的机械式的“传声筒”，其命运也就可想而知了。

三、要忠实地上传下达，忌欺上瞒下

忠实地上传下达，首先是要客观上具备沟通的能力，沟通要得法、到位。这在前文中已经有过论述。此处要强调的是，客观上具备沟通的能力，但因为某种原因而不忠实传达的情况。

这种中层管理者，常常在领导面前是一套，员工面前是另一套。在高层领导面前说员工的坏话，在员工面前抱怨领导，当然这是非常极端的例子。大多数情况下，很多中层管理者觉得，高层要求传达的某个事情“不重要”或者“我知道就行了，没必要给他们讲”，甚至于“给他们讲了他们也不懂”；另一方面，在高层管理者面前，对员工的思想动态、工作能力不能忠实地反应给高层管理者，而是添油加醋、夸大事实，于是就出现了被中层管理者中途“贪污”掉的信息，致使战略思想或者具体事情的执行大打折扣。

表面上看，似乎两面都做了好人，上下其手、如鱼得水，可是俗话说“雪地里埋不住死人”，事实终究会暴露，这样的中层管理者损失的是自己在团队中的威望和信誉，极端者甚至会惹得“天人共怒”，没有出路。

四、要与员工同甘共苦，忌不负责任

中层管理者所取得的成就是部门所有员工共同努力完成的，某种意义上讲，中层管理者是踩着基层员工的肩膀实现了自己的价值，其业绩必须依靠每一位下属的勤奋、努力的基础工作得以实现。

所以，中层管理人员要能与员工同甘共苦，要做到有好处的时候尽可能大家一起分享，需要承担责任的时候自己先勇于承担应该承担的责任。这样做，可以为员工创造一个宽松的环境，让员工大胆做事、放开手脚做事，“天塌下来有人顶”。这样的中层管理者往往很受基层员工的欢迎，有一种被“大哥”罩着的感觉。

切忌有好处全往自己身上揽，没关系也要硬扯上关系；而一旦出一点小问题，千方百计往外推，对员工所犯的工作中的错误不是抱着“善意的、帮助其提高”的心态来批评，而是推卸领导责任、打击员工。这种工作氛围最终会发展成“干活的不如不干的，不干的不如捣乱的”，对企业的发展是致命的。

五、要培训下属，忌独善其身

这其实要求员工的直接上级，也即中层管理者不能仅仅做到“独善其身”，而应该主动承担培训员工的任务。但是作为一名直接上司，中层管理者应确切知道员工的基础怎么样，员工的需求是什么，员工缺少哪方面的知识或者技能，完全可以做到针对不同的员工对其进行业务指导与支持，否则员工就会陷入“自学成才”的悲惨境地。

在有的案例中，中层管理者业务能力很强，可就是对员工的指导不到位，导致自身工作量太大，员工闲的慌，而且反过来员工还觉得在该部门“学不到”什么，而发生员工流失的现象。

六、要有大局观念，忌建立小圈子

中层是直接接触员工的管理人员，企业文化氛围的建立不能只靠人力资源管理部门或者少数公司高层管理者去努力，中层管理者往往承担着80%的重任。部门不一致，这是共有的事实，但为了自己小团队的利益，企业很多中层人员往往把自己的小部门视为一个“小山头”、“小团伙”，背离企业主旋律，另搞一套，独树一帜，其往往对企业的未来发展留下祸根。

在部门利益受损的情况下，没有去引导基层员工从大局出发，而是推波助澜，片面强调小团体的利益，表面上看似乎也颇有“团队精神”，但从更大的范围来看，其实是一种自私。

有大局观念的中层管理者，在短期内可能部门利益受损，但从长远来看，具有大局观念的人、高-瞻远瞩人，值得企业托付重任。

管理的真谛在 “ 理 ” 不在 “ 管 ” 。管理者的主要职责就是建立一个象 “ 轮流分粥，分者后取 ”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来,让每一个员工的潜能发挥到极限,为公司带来财富并忠于公司.如果高层管理者只着重管而不着重理,那么就只是条框式的管理,员工也只能从事一些机械性的工作而无法创造性的完成工作,员工的个人特长将会被压制而无法拓展.如果所制定的制度本身就不合理,那么带来的副面影响就会更大.

责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐-败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把 “ 责、权、利 ” 的平台搭建好，员工才能 “ 八仙过海，各显其能 ”

工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

管理上的忌讳:

1,多重管理.如果是搬东西,两个人的力量加起来一定比一个人强,但在企业的管理上就要出问题了.我们不妨试想一下:一个员工辛苦的工作了一天,在工作的汇报上,先向主管汇报了情况,主管说你这里没有做好,该这样做.然后又向经理汇报一次,经理说你这里做好了,那里没有做好,要该那样去做,然后再向总经理汇报,总经理说你都没做好,要 …… .去做.那如果你是员工你会怎么去想?该听谁的?谁说的才是对的?都是领导谁也得罪不起,可如何才能做到谁都不得罪呢?这时你不迷茫吗?你迷茫了还有心思好好的工作吗?作为管理者而言,每个人的管理思路都不一样,其实并没有谁对谁错,如果只是一人进行管理,可能效果会很好,如果多人参与同样的管理,那么管理就失去了明确的方向与目标.

2,越权管理.每个企业由于种种原因都有不同的职务分工.我们每个人都要做好自己份内之事.但如果你参与了不属于你权力范围的管理,那么你就会影响他人管理的效益,因为你并不明白他人为什么要进行那样的管理,你的越权就是不理智的行为.

3,越级管理. 事必躬亲，是对中层管理者和员工智慧的不信任和扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

4,官僚主义.自己不去做却让别人拼命去做,还经常以高姿态去指责别人,全然不去考虑别人的感受.有功归于自己,有过就是别人,滥用职权.

5,主观主义.,你是不是真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“ 孤家寡人 ” ，在决策上就成了 “ 睁眼瞎 ” 。沟通比管理更为重要,你以平等交流的方式与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

6,硬件与软件不同步的畸形管理.这是中国很多民营企业经常犯的错误,很多中小的民营企业总想把自己的公司做大,本来有这样的理想固然没错,但正因为如此,所以在管理上总想迅速与大公司接轨,于是就把大公司的一切管理模式复制过来.殊不知企业间也存有巨大的个体差异,适合于大公司的管理模式未必适合特别是刚起步的中小企业.因为中小企业在所谓的经济势力,硬件设施及对对市场的影响上与大公司存有巨大的差距,好的管理模式必须与其它设施相同步才能发挥它的潜能,如果这两者之间不同步,何况在复制大公司的管理模式时我们只复制了他的形却无法领悟其中的精髓,结果弄得四不像.管理就会变得非常畸形,从而失去了核心凝聚力.

7,财务与市场的冲突管理.其实做营销就像行军打仗一样,市场管理者就像统军元帅,而财务就像是粮草官.要想打好一次战役,当然要有充足的军饷,粮草的供应必须由统军元帅无条件的支配,我们也不妨试想一下:如果粮草官比元帅的权力还大那会是一个什么样的后果.而在我们现代企业中,却依然存在很多粮草官管理元帅的现象.财务和市场管理者本是两个不同的角色,财务的思维只局限于产品成本,利润等一方面的考虑.而市场管理者的思维却是整个全局,两者间随时会有冲突,那如果冲突时怎么办?正确的方式因该是:财务有发言权,但不能有最终决策权,财务可以保留意见,但必须执行市场上下达的指令.

高层管理者的综合素质

首先是领导者个人的综合素质,因为高层管理者无论在任何地方,任何时候都代表了公司的全部形象,是企业的代言人.

外在形象:衣着,发型得体,尽量穿职业装.言行举止均要随时注意,大方得体.

内在气质: 不骄不傲,不卑不亢, 浑身上下正气凛然,高贵典雅,树立长者之风.威严而和蔼,锋芒不露.能够号令千军万马.

策划能力:具备整个市场的统筹思维和运作的策划能力.

处事能力:能够处理好整个市场和内部关系并让属下能力发挥到极限.

承受压力的能力:面对极大压力时不形于色,并把愉快和轻松的工作氛围传递给别人,在极大压力下能够迅速找到对策.心平气和的面对一切.

高-瞻远瞩的能力:将目光放远,能够经过权衡分析捕捉未来的信息,并制定具体的实施方案.

胸怀与气度:容别人所不能容,做别人所不能做.给人你就是跟一般人不一样的感觉.不与小利计较但却有明确目标与方案,严以待已,宽以律人,能够压抑自己的情感,胸怀坦荡,赢要赢得光明磊落,输要输得潇潇洒洒.

不能做大事而惜身,见小利而忘命.

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能   

1、有管理的愿望：  

2、与人交往的才能和感情的交流：  

3、正直和直率：  

4、过去作为管理者的业绩：  

5、技术才能：  

6、与人工作的才能：  

7、概念的才能：  

9、分析和解决问题的能力：  

二、怎样去做一个合格的管理者   

1、共同建设高度认同的企业文化：  

3、广开言路：   

4、给属下一个上升的空间：  

5、组建一个成功的团队：  

7、善于授权：  

管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。