绩效考核与薪酬方案（模板20篇）

编写一份完整的计划书可以帮助我们全面考虑各种因素，从而更好地解决问题和应对挑战。以下是一些精选的计划书范文，希望能够为大家提供一些有关计划书写作的灵感和指导。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇一

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购。

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构。

名词解释。

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以年度为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题。

答：1.客观原则。

2.注重实绩的原则。

3.差别原则。

4.明确化、公开化的原则。

5.多方位考核的原则。

6.科学、简便的原则。

7.及时反馈的原则。

8.阶段性和连续性相结合的原则。

9.保证信度与效度的原则。

二、目前绩效管理面临的挑战。

答：

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短4.对员工的要求越来越高。

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利。

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题。

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型。

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划。

七、薪酬的主要功能。

答：对员工而言：1.经济保障功能2.心理激励功能3.标识功能；对企业而言：1.控制经营成本2.改善经营业绩3.塑造并强化企业文化4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势。

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）。

a公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，a公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

请回答下列问题：

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下：1).明确考核的目的；

7).加强管理者关于绩效考核的培训；8).考评体系中加入对员工能力的考评。

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇二

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序。

2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法。

2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间。

2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容。

1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级。

1、a级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果;。

2、b级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出;。

3、c级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;。

5、e级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用(工资指基本工资)。

1、季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%;。

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%;。

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资;。

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%;1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2、年度绩效考核年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖;。

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖;。

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖;。

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖;。

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正;。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇三

各村委会：

计划生育是项基本国策，计划生育工作的重心在村级，要把村级计划生育工作抓紧抓实抓好，关键在于加强村级计生队伍建设，在这方面，配齐配强村级计生中心户长显得尤为重要。今年，各村“高素质、有威望、能模范、强责任、是女性”的原则，对计生中心户长进行了调整，为充分调动中心户长的积极性，更好地履行其职责，把村级计生工作抓出卓有成效，依据中心户长职责要求，结合本镇实际，特制定本方案。

1、村下发的环孕检通知、孕前优生检查通知、生殖健康普查。

通知、落实节育措施通知等送达对象本人或相关人员，并督促其按要求落实到位（10分）。未送达及未及时送达每人每次扣0。5分，扣完为止。

2、把计生政策、法律条规及优惠政策（重点是育龄群众应知应。

会方面）宣传到每个育龄群众中，做到“家喻户晓、人人皆知“（20分）。以抽查育龄群众应知应会方面掌握程度为准，好的为满分20分，中的为16分，差的为10分。

3、计生宣传品发放（10分）。发放达95%以上记10分，达60—95%记8分，30—595记6分，30%以下记3分。

4、掌握本片育龄群众的新婚、经情、孕情、生育、避孕节育、社会抚养费征收、利益导向机制享受、流动人口等信息（20分）。了如指掌记20分，50%以上清楚记16分，50%以下清楚记10分。

5、每月能按时参加村级计生例会，并能提供计生准确信息的（10分），每少一次扣1分，每漏或错一个信息扣1分，直至扣完为止，不提供计生信息者得0分。

6、每月走访重点管理对象一次（10分）。每少1人扣1分，扣完为止。

7、及时准确报告本片流出人口的详细打工地址和联系方式（10分）。每少一人，扣1分，扣完为止。

8、积极参加镇、村开展的每项计划生育活动（包括会议）（10分）。每少一次扣1分，扣完为止。

计生中心户长的绩效考核由镇计生站负责执行，考评的标准以工作职责和计生工作目标为基础依据，考核结果进行公示。

工资每年400元，由县财政在社会抚养费乡镇场返还中扣缴并由乡财局根据县人口计生委上报的考核结果实行一卡通发放。80分以上的发放工资400元，80分以下的发放工资300元。连续两年在80分以下的，建议另选他人。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇四

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇五

一、基本原则1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别；2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。

5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

四、工龄工资为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖。

金1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大。

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖；2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）；2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准：1．货源提成与任务标准1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例业务员：

净利润30万-50万50万-100万100万-200万200万-100万300万以上奖励比例5%7%10%13%15%部门主管：

净利润30万-50万50万-100万100万—200万200万-300万300万以上奖励比例3%5%7%10%13%项目副总：净利润50万-100万100万-300万300万以上奖励比例1.0%1.2%1.4%1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见年度任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励：2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见年度任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3．招商奖励3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务引资金额（万元）10-3030-5050-100100-300＞300奖励比率1．5%1.7%2.0%2.2%2.5%4.项目任务标准（见年度任务计划分配通知）。

3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资员工工级与职务对照表表。

1实习人员。

第八部分绩效考核第一章总则第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）办公室职责作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、组织协调各部门的考核工作；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章考核程序第八条：绩效考核的过程确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：

考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：

考核维度公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力。

2、影响力。

3、领导能力。

4、沟通能力。

5、判断和决策能力。

6、计划和执行能力。

（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章月季度考核第十一条：绩效考核标准及构成1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

等级描述分布比例。

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等7-10%衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等70％了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等10%要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等7-10%工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等0-3％且有确实的证据和事实证明。

等：当月绩效基本补贴×100﹪；乙。

等：当月绩效基本补贴×80﹪；丙。

等：当月绩效基本补贴×60﹪；丁。

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定：（1）单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

增减项合计加权合计。

120分总分加权合计。

5下属培养绩效1560分加权合计责任。

工作计划5。

种问题愿意主动和上行有效的沟通完全现象级沟通，上级难以级沟通了解下属的想法。

abcd。

九、绩效面谈：绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

十、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇六

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性。

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果。

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。

虽然考核和薪酬关联的好处很多，但是真正能做到同时又做好的企业其实很少。因此从这个角度来说，企业需要建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，三者合一可保企业发展无忧。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇七

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

1、工作任务考核（按月）。

2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

（一）填写程序。

1、每月x日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

（二）计分说明。

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）。

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资资料。

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖。

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资xx%的考核风险金；

b、员工的第xx个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位xx%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣x分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资x%，以此类推。

5、奖惩计分：

（2）季度内警告一次减绩效工资x%、记过一次减绩效工资x%、记大过一次减绩效工资x%。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇八

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：

首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。

其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。

第三，同样的smart原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。

第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六，双向沟通，持续改善。

设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。

的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇九

一、选择题（10*2)。

1.p40绩效管理的功能有。

激励、控制、沟通、规范、发展。

2.p42绩效管理系统模型包括。

a绩效目标的确定b绩效辅导c绩效考核以d绩效评价与反馈机制。

3.p25制定绩效考核指标的基本原则（smart）。

明确具体的s；可衡量的m；行为导向的a；切实可行的r；时间、资源限制的t。

4.p74绩效目标的设定必须特别注意以下几点：

a薪酬的现状调查b确定薪酬目标c确定影响本企业薪酬管理因素。

d选择薪酬政策e制定薪酬计划f调整薪酬结构。

6.p144薪酬制度主要分为：

a工作薪酬：职务薪酬制、岗位薪酬制。

b能力薪酬：技术等级薪酬制、能力资格薪酬制、职能薪酬制。

c结构薪酬：基础薪酬、岗位（职务）薪酬、奖励薪酬、年功薪酬。

7.p196工资的职能。

调节职能、激励职能、补偿职能、效益职能。

8.p232绩效激励计划的种类。

a从时间角度分：长期绩效激励计划、短期绩效激励计划。

b从激励对象分：个体绩效激励计划、群体绩效激励计划。

9.p263员工福利管理的原则。

a需要原则b效益原则c合法原则d匹配原则e参与原则f动态原则。

二、简答题（4*8)。

1.在进行绩效考核时，要坚持哪些基本原则？p23。

1)客观原则2)注重实绩原则3)差别原则。

4)明确化、公开化原则5)多方位考核原则6)科学、简便的原则。

7)及时反馈原则8)阶段性和连续性相结合的原则9)保证信度与效度的原则。

2.绩效考核的含义？p19。

采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，已确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。

3.什么是劳动力的边际成本和边际效益？p170。

劳动力的边际效益是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际效益等于边际劳动力所带来的产出增量乘以产品的价格，而劳动力的边际成本则等于劳动力的市场工资率。

4.什么是关键绩效指标(kpi)？p87。

用于考核或管理被考核者的可量化或可行为化的标准体系；是对企业战略目标有增值作用的指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。

5.简述薪酬管理的三大原则？p99。

要兼顾公平、有效、合法等三大原则。

1)公平，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的认知，往往以企业外部劳动力市场薪酬状况、企业内部不同职位或类似职位薪酬水平为参照系。

2)有效标准是薪酬管理系统能在多大程度上有利于实现组织的目标。

3)合法指企业的薪酬管理系统与实施过程是否和国家的相关法律规定相匹配。

6.薪酬战略的特征？p115。

1）是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。

2）是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。

3）对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

7.岗位技能薪酬的含义及特点？p148—149。

岗位技能是薪酬以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为评价基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的基本薪酬制度。

特点：1)全面反映了员工的劳动差别2)从动态上反映劳动差别和薪酬差别。

3)薪酬与效益挂钩4)为严格考核提供科学依据5)有利于组织基础管理工作的加强。

8.薪酬等级制度的职能？p150。

1）它为按劳分配的实施提供了制度保证。

2）它为政府进行员工薪酬关系调整提供了重要参考。

3）它为企业的员工培训和员工的自我发展提供了重要保证。

4）它为员工福利基金的收付提供了基准。

9.员工福利的特征？p249—250。

1)报酬性2)均等性3)集体性4)补偿性5)针对性。

10.一次性奖金和绩效加薪的关系？p233—234。

它是一种一次性支付的绩效加薪，而不是基本薪酬的基础上的累积性增加。一次性奖金可以有效解决薪酬水平已经很高的员工的薪酬管理问题，还可避免企业固定薪酬成本的增加。一次性奖金的支付周期较长；且从长期看员工实际得到的奖金额要比普通绩效加薪的数额少。

11.员工福利的价值意义？p251。

1）有效地吸引和保留优秀员工，培养员工的忠诚度。

2）有利于激励员工，提高整个企业的绩效。

3）有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。

4）有利于保障员工生活的稳定，具有社会意义。

5）作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间。

12.市场薪酬调查的目的和意义？p182。

1）明确企业薪酬水平。

2）确定企业薪酬结构。

3）解决与薪酬有关的人事问题。

4）建立良好的公司形象。

13.简述目标管理法的几个步骤？p74—75。

1）绩效目标的设定。

2）制定被评估者达到目标的时间框架。

3）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。

4）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标可能采取的新战略。

14.薪酬控制的方法？p284—286。

1）通过雇佣量进行薪酬控制2）通过调整薪酬水平进行薪酬控制。

3）通过薪酬结构的调整进行薪酬控制4）通过薪酬技术进行薪酬控制。

15.影响薪酬预算的因素？p272—274。

1）企业内部环境2）企业现有的薪酬状况3）外部市场环境4）生活成本的变动。

16.宽带薪酬的特点和优势？p155—156。

1）支持一个扁平的组织结构。

2）使企业的岗位轮换中掌握更大的可行空间。

3）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

4）使部门经理更多地参与员工的薪酬决策。

5）以市场为导向，密切配合劳动力市场的变化。

6）有利于推动良好的工作表现，对员工进行激励。

三、

材料题（2*8’）。

1.绩效评价中的基本标准和卓越标准；

基本标准卓越标准。

2.职责设置中的权重比例(投递员，售票员，抄表员，乘务员)。

上岗时仪表端庄，手势规范15%。

经常对行人宣传交通法规，注意安全15%。

及时处理违章事件，保持道路通畅60%。

教育违章人员态度和蔼，以理服人等20%。

四、案例分析题（1*32’）。

1.影响企业薪酬制度的因素有哪些？p159—162。

影响员工的薪酬制度的因素分为企业外部因素、企业内部因素和个人因素三大类。

1.企业外部因素：

1）劳动力因素2）政府的制度调节3）现行工资率因素4）地区行业因素。

5）物价因素6）经济状况和劳动生产率7）地区的生活水平。

2.企业的内部因素：

1）企业的支付能力2）企业的发展阶段3）经营层领导的态度。

4）企业人才价值观的影响5）分配形式的影响。

3.个人因素：

2.假如你是hr经理。如何选择合适的绩效考评技术。

答：小张平时自由散漫，上班期间闲话特别多，喜欢和领导顶嘴，个性比较犟，是个人的个性问题，不能直接决定其个人的工作绩效表现，对于像小张这种技术员的员工应该采取关键事件与360度绩效考核，对其的工作业绩和平时工作态度进行考评。也许领导不喜欢其个人的个性，但是不能否定其工作上的业绩，可以对他进行业绩结果评定，又或许领导作为其上属不喜欢平时上班行为，但不能代表全部评定，可以通过不同的人员，例如上司、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，最后结合评定结果对其绩效考评。

3.该部门的绩效考核陷入了哪些误区？制定绩效考核指标的基本原则有哪些？p25。

答：1）年终绩效考核和年终的奖金挂钩，考核目的结果是为了钱。

2）考核形式为各类表格填写，没有做到多方位考核原则。

3）考核结果又不同每个人见面，这没做到及时反馈的原则。缺少沟通，员工即使有不足处，也不明改进的方向。

4）个别人的晋升会使大家不服气，没有做到客观原则。得到的奖金总觉得和自己实际的付出不相称，没做到公开化原则，这样不公开结果，暗箱操作会使员工产生消极反应。

5）由于晋升表现于个人能力，而往往没做到明确化原则。

6）与组织战略脱节，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标。

smart原则：

明确具体的(s)；可衡量的(m)；行为导向的(a)；切实可行的(r)；时间和资源限制的(t)。

4.什么是宽带薪酬制？为什么说宽带薪酬制能基本上消除以上员工反映的弊端？

答：它是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。

特点：1）支持一个扁平的组织结构。

2）使企业的岗位轮换中掌握更大的可行空间。

3）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

4）使部门经理更多地参与员工的薪酬决策。

5）以市场为导向，密切配合劳动力市场的变化。

6）有利于推动良好的工作表现，对员工进行激励。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十

为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：

1、销售业绩完成目标的%。

1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。

2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。

3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。

4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。

7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。

所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。

销售额。

单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

毛利、净利。

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

c、相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;。

d、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;。

e、激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。

利润计算公式。

以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。

激励比例。

公司赚的钱主要用于哪些方面呢?

公司运营;。

给员工发奖励;。

再投入，买货;。

老板提高生活水平。

第一种：内部电话销售技能大赛。

大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。

第二种：提供多种竞升和学习的机会。

在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。

第三种：公司高层对整个电话营销团队的重视。

在电话销售团队激情不足的'时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。

第四种：创建学习型组织。

将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。

第五种：持续有效地团队活动。

几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十一

尊敬的领导：

作为幼儿园园长，在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来，我忧心忡忡，最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩，还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。

由于自己很多年不在幼儿园工作，因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生，手头的所有工作对于我来说都是新的，我深感自己在这一领域是如此的贫乏，内存不足。于是我把握各方面的信息，不断更新原有的思想观念和教育理念，对照自己的工作，寻找差距，努力探索新的教育观念与教育模式，并在指导过程中得以运用，不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会，聆听专家的讲座，承蒙专家的指导，感受新的教育理念。

我园教师专业水平参差不齐，为提高教师专业素质和业务能力，把对教师的培养列入园本教研的重点工作，加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课，跟踪指导，每次听课后，在肯定优点的同时，更注意语重心长的帮助和耐心指导，力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本，开展自培活动，充分利用老教师的人才资源，采取新老教师“结对帮扶”的形式，形成老带新，强带弱的良好氛围，产生了内培效应，取得了良好的效果。

由于我园办园时间较短，学期初我园的保教质量还很让家长不放心，看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口，以课题研究为突破口，以环境创设为关键点，以家园合作为支撑点，以实践活动为主阵地，扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓，在宽敞的校园内精心规划，合理布局，努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。

忙忙碌碌但很充实，这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力，但时有不尽人意的地方，可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任，感受到来自老师们的理解与支持，使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。

此致

敬礼!

述职人：xxx。

2019年x月x日。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十二

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十三

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力沟通能力30。

分析、判断、预测、决策能力25。

领导能力20。

原料市场信息分析处理能力15。

计划、执行能力10。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否勇于承担责任30。

是否要求自己以身作则25。

是否关心员工成长及员工工作效率20。

是否注重协作，发挥团队精神15。

是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10。

合计100。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十四

绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计绩效薪酬体系时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬体系作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的'支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬体系是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬体系是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。

绩效薪酬体系也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬体系，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬体系总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬体系总额进行划分，员工获得的绩效薪酬体系是基于自身的绩效。

即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。

具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬体系分配产生很大影响。

在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬体系分配方式是指绩效薪酬体系如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬体系总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬体系总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬体系总量存在一定剩余。

员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬体系增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十五

为了进一步规范公司的薪酬、绩效管理制度，建立清晰的薪酬管理体系，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策，结合*年公司目标任务,特制定本*年的薪资制度。

2.适用范围。

适用于本公司全体在职员工。

3.坚持原则。

3.1本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配,奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力、内部公平性以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

3.2公司实行全员绩效工资和基本工资、公司营销任务挂钩相结合的工资制度，根据岗位和职级的不同，享受相应标准的工资。

3.3坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

3.4构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

4.薪资结构。

采用结构工资制：

薪资总额=固定工资+绩效工资+业务提成+操作费+奖金+岗位工资+补助+各项福利。

4.1固定工资。

固定工资是根据当地物价指数、员工个人情况、岗位价值等各种因素综合确定的，是我公司员工最基本的劳动收入。(即：包含基础工资和岗位工资，本制度岗位工资不再单独划定。)。

4.2绩效工资。

绩效工资=一般绩效工资+全员营销绩效工资;。

4.2.1一般绩效工资是根据员工完成预定工作任务情况支付的劳动报酬，依据员工个人本考核期间内员工个人的实际工作绩效进行发放。

4.2.3基本工资=固定工资+绩效工资;关于基本工资的具体标准参见下表。

4.3业务提成。

业务提成是指公司开拓的新业务，达成销售订单，并且已经收款，给公司创造了销售业绩，按照公司规定，发放给营销人员的一定比例的提成。

关于业务提成的具体标准参见下表。

业务来源。

提成比例。

提成部门。

任务计算。

成本计算。

备注：

a.公司客户以客户过往消费历史为准;被分配到客户名单的部门称为主业务。

部门。

b.网站的建设、维护、推广等相关费用，公司不计入各部门营销业务的成本。

之中;网站上对外公布公司各业务部门负责电话和专属qq、msn，计调在业务单。

上明确标注业务来源;各部门需按照电子商务部要求，及时更新、维护部门版块。

c.未经登记，通过公司的广告、宣传品等途径，自主上门的业务，以及由公。

司客户转介绍的新客户(直系亲属除外)所产生的业务，均视为拓展业务。

d.营销任务计算以收到营业额的日期为准;一个自然月为一个周期;

4.4操作费。

操作费是指公司运营中心的计调操作岗位上的人员所获得的劳动报酬，发放的依据是结合员工本人所经手操作的团队情况确定的。具体标准见下表：

类型。

操作费计算标准。

4.5奖金。

奖金是指根据公司业务总量及各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立的一种非固定形式的劳动报酬;主要包括日常奖金和年终奖两种类型。

4.5.1日常奖金是对于平时工作表现优异，各项都基本达到工资标准的人员，或是有特殊贡献的人员给予的一定的以鼓励为目的的奖励性报酬。

4.5.2年终奖。

年终奖的发放以公司年度总利润为标准。公司年度总利润指公司全年所得盈利扣除成本、基本工资、提成、税收等项之后的净利润;年终奖发放办法见下表所示：

4.5.3奖金通过隐密形式发放。

4.6岗位工资。

岗位工资是员工已经与公司签订劳动合同达一年开始享用的，根据时间长短进行确定的工资，标准为：每年50元进行递增，5年封顶。*年确定岗位工资的时间自*年1月1日做为起始日期。

4.7补助。

补助是指公司结合公司实际经营情况，根据实际支付的一定形式的劳动报酬。如婚丧补贴、午餐补助、交通补助、电话补助、出差补助、加班补助等等。具体标准另行规定。

4.8各项福利。

主要是根据公司实际经营情况及节令等发放的物质形式的.福利。如过节福利等等。具体标准另行规定。

5.考核定薪。

5.1试工期及试用期工资。

员工入职有三个月试用期，其中前7天为试工期，双方可以随时结束劳动关系。

试用期间，基本工资标准通常是转正后的80%发放。关于提成、操作费不区分是否是试用期，奖金标准和试用期有关，其他福利与试用期紧密相关。

5.2转正定薪。

在员工提出转正申请后，由人力行政部组织考评，由所在部门做出是否转正的决定，通过者可转正并调整薪资标准。

6.工资计算及支付。

6.1支付日：每月15号发放上个月1-31号全部工资。非特殊情况，不得向后推延。但如遇节假日，则提前或顺延发放。

6.2支付方式：我公司实行直接发放现金的方式，不采用汇银行卡等其他形式，但是特别规定的，可以直接将工资全部或部分汇入指定的员工银行帐户上。

6.3提成。

业务提成于团款全部结清后，每月5号前结算，随月工资发放。提成针对部门发放，由部门内部自行结算、分配，财务部计算出部门总提成后，部门主管或经理核对提成总额无误，每月10号之前制作出详细的提成分配方案，经部门全体人员签字确认后，上交总经理审阅，财务部依据署有总经理批示的分配方案，发放提成。

6.4绩效工资。

绩效工资与营销挂钩部分每季度结算一次，其他部分于结算月随工资发放。

6.5年终奖金。

6.5.1由部门主管或经理制作详细奖金分配方案，经全体涉及人员签字确认后，上交总经理审阅，财务部依据署有总经理批示的分配方案，发放奖金。

6.5.2年终奖发放标准12个月为一个周期，入职不满规定者，年终奖金按相应比例发放。

7.扣除部分。

下列规定各项可从每月工资中直接扣除。

7.1法令规定的项目，如个人所得税、三金个人缴纳部分等。

7.2基于工资扣除的规定，如考勤扣款项目、未结清公司借款及公司垫支付款项等。

7.3每月扣除部分不超过员工当月工资的20%。

8.工资的偿还与处理。

8.1员工如发现工资错误或有疑问，应在一个月内以书面形式承报部门领导，交人事部门核实纠正。超过一个月有误不报者原则上一律不予补发。

8.2虚报、误算等超领时，必须在发现之后立即退还。

9.员工应对自己的薪酬负保密之责，不得相互谈论。公司实行薪资保密制度，我们理解为是对员工的尊重。每位员工都有权知道自己的薪资，却无权过问他人的薪资，更不允许打听别人的工资。

10.岗位设置。

公司人员岗位设为六个大类：职员、高级职员、部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理。

高级职员指在公司连续工作12个月以上的非管理岗位职员。

11.年度经营目标。

l公司总体经营目标：旅游__万营业额，易货___万营业额;。

营销部门。

年度任务额(营业额)。

12.年各季度营业额：

部门。

第一季度。

第二季度。

第三季度。

第四季度。

总经办。

营销部。

易货部门。

营销策划部。

13.定岗定员及部门经营目标。

部门。

职位。

名称。

定岗人数。

名称。

定编人数。

14.绩效考核办法分为对营销管理岗位、普通管理岗位、普通营销岗位、普通职能岗位，技能岗位五种。

营销管理岗位。

营销部主管、总经理助理。

普通管理岗位。

行政人事主管、电子商务部主管、客户服务部主管、财务主管、计调主管。

普通营销岗位。

拓展事业部营销人员，环球旅游部营销人员、营销策划部营销人员、市场部营销人员。

普通职能岗位。

客服专员、行政人事助理。

技能岗位。

出纳、会计、设计师、司机、电子商务专员。

14.1营销管理岗位人员第一季度未完成营销任务额50%者，绩效考核内容中的营销部分不予考核，连续两个季度未完成营销任务50%者，给予降级处理同时扣发绩效工资。其他人员可以对管理岗位竞聘上岗，经审查后若批准，则晋升至相应级别。

考核。

岗位。

认定标准。

认定结果。

营销管理岗位。

完成季度营销任务50%以上(含50%)。

按考核办法计算。

完成季度营销任务不满50%。

无

职能管理岗位。

公司完成季度营销任务50%以上(含30%)。

按考核办法计算。

公司完成季度营销任务不满50%。

无

部门。

岗位。

绩效挂钩比例。

绩效挂钩比例氛围2个类型。

备注。

全员营销绩效工资比例。

16.降级、晋升。

专指职务的降级和晋升，特别是主管、副经理、经理等职务，一般半年为1个考核期，在半年内若业绩、管理指标、团队建设、心态和进步、日常考核等方面，经过考核不能胜任该职位的或者比较优秀的，将进行人事和职务变动，形成能者上、平者下、庸者去的良性局面。

17.实施时间本制度实施时间为20xx年1月1日至20xx年12月31日。

18.办公耗材。

1.合同。合同由公司负责提供，一式两份，统一编号，各部门前往财务室按需领取，不计入成本。

2.其他用纸。办公用纸公司统一购买，以成本价供应。各部门按需领取，单方保管，财务室按照登记领用数量计算成本。普通a4纸为0.1元/张，适用于东芝一体机复印、扫描和黑白打印功能使用。彩色喷墨a4打印纸为0.2元/张,a4相片用纸1.3元/张，适用于惠普彩色打印机使用。

3.高、中、低档拉杆夹等装订物品公司予以提供，按成本价计费;各部门登记领用，也可自行购买。

19.固定电话。

1.市内通话计费：前三分钟0.22元/分钟，三分钟之后0.11元/分钟。

2.长途通话计费0.22元/分钟。

3.每月最低消费30元。

20.固话从20xx年1月1日开始计费。

其他资费从20xx年1月1日开始计费。

21.其他物品成本明细按相关规定执行.

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十六

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十七

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十八

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇十九

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力专业技能30。

团队合作能力20。

评估能力20。

效率15。

激励15。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否注重协作，发挥团队精神30。

处理问题是否全面周到20。

是否关心员工成长及员工工作效率15。

计划的立案、实施是否有充分的准备15。

是否勇于承担责任20。

合计100。

绩效考核与薪酬方案（模板20篇）篇二十

2计划完成率完成数与计划数的比率25计划完成率*权重销售统计信息保证计划的完成。

项目能力类型权重(100%)得分加权。

得分。

核心能力市场分析能力30。

营销策划能力25。

计划组织能力15。

沟通能力15。

影响能力15。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否关注公司长远的发展方向及长期目标的实施25。

是否注重协作，发挥团队精神20。

经营计划的立案、实施是否有充分的准备20。

是否要求自己以身作则20。

是否勇于承担责任15。

合计100。