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银行业务调研报告篇一
;银行业务发展情况调研报告
银行业务发展情况调研报告
xx年前三季度全行目标责任制考核中，xx分行得分再次名列全行17家分行之首，连续三个季度名列第一，创造了xx银行分行考核排名的新纪录。在经济总量、人口、资源、地域等在省内均不占优势的xx市，特别是在近两年经济下行的宏观背景下，分行在短短两年内实现存款、贷款、效益规模基本翻番，经营管理工作均取得出色成绩，令人刮目相看。究竟是什么原因促使了xx分行创造突破式增长？根据行领导的要求，总行办公室对xx分行近年来业务发展情况进行了专项调研。
一、基本情况
xx市辖一县三区，人口74万，其中市区人口仅有26万人。受地区经济总量制约，xx财政性收入增长趋缓，招商引资规模偏低，固定资产投资在全省长期处于较低水平，财政性存款规模较小。目前，xx全市金融机构总存款仅为600亿元，有13家金融机构共设立了178营业点，工农中建交五大国有银行的xx 分行经营多年，发展基础雄厚，均是全国惟一的贷差行，同业竞争十分激烈。
xx银行xx分行前身是xx年6月成立的xx城市信用社，没有经过城市商业银行的发展历程，成立之初各项存款余额仅有8亿元，贷款规模不足5亿元，地区优质大客户基本上被国有银行瓜分，发展基础十分薄弱，各项指标远低于各家专业银行。
经过六年多的发展，xx分行各项存款从成立之初的8亿元增加到xx年8月的45亿元，具备了一定的发展基础。xx分行新一届领导班子上任以来，克服经济放缓、投资放缓、消费低迷、资金趋紧，机构点少、金融总量小，特别是xx市作为资源枯竭型城市固定资产投资连续创省内新低、招商引资连续创省内新低等不利影响，坚持以科学发展观为指导，抢抓机遇，加强内部管理，凝心聚力，业务规模稳步增长，业务结构逐步优化，在系统内考评中不断争先进位，在当地同业市场占比稳步大幅提升，呈现良性发展态势。
各项存款由xx年8月末的45亿元增至xx年9月末的亿元，年均增长31%；在当地市场份额由%增至%，提高了百分点。尤其是xx年9月末分行对公存款达亿元，较年初增长亿元，占xx市新增对公存款的60%,增幅%，市场占有率达到%，较年初增长个百分点，对公存款稳居xx第一，高出第二名工商银行xx分行个百分点。
在业务规模大幅增长的同时，储蓄存款和小企业贷款占比持续上升，业务结构逐步优化。在经济形势持续下行，资产负债规模迅速扩张的情况下，不良贷款余额仅为451万元，不良贷款率仅为%,不仅处于历史最低，而且在xx市金融同业中也处于最低水平。
二、紧紧扭住业务发展主线拓发展
近年来，xx分行认真贯彻落实总行各项工作和管理要求，明确"抓中小、重零售、保公司"的总体经营思路，各项经营指标得到快速、均衡、健康发展，取得了较好的成效。
坚持存款立行，全力以赴拓展负债业务。在做深做细存量客户的基础上，深入拓展市场，扩大客户群体，加强市场信息搜集，跟踪市场资金流向，促进负债业务规模稳步增长。
1．巩固对公业务领先地位，积极拓展对公存款增长新空间。由于分行现在对公存款占比高，分行对公存款从原来的"挖墙脚"变为"保份额"。一是紧盯信息抓存款。分行建立存款营销信息搜集、决策、反馈机制，上下联动，提升营销效率。紧盯招商引资进程，及时收集全市项目简况表、市工业投资项目投资导向计划表，确保新开工项目在分行归集资金，赢得营销先机。二是围绕财政抓存款。以xx市财政专户清理为
契机，明确工作目标，制定工作方案，安排具体实施步骤，实现了财政性存款市场份额不丢、存款余额不降的目标。三是领导带头抓存款。对重点客户、重点项目成立由分行主要负责人带队的营销团队，全程紧密跟踪，确保项目资金进入分行。四是创新业务抓存款。加强票据业务营销，加大票据产品组合的使用，发挥票据业务优势。利用信贷规模较紧，市场票源充裕的时机，加大营销力度，做大直贴业务规模。五是同业合作抓存款。加强同业合作，积极拓展存款业务增长新渠道。先后与xx市农发行、安徽省进出口银行、国家开发银行开展了业务合作，为其代理支付业务。
2．优化考核方式，积极开辟储蓄存款增长新途径。一是开展多维度考核。进行计划完成率、日均存款、优质客户数等多维度考核，以考核制度的不断完善来稳住存量、营销增量。要求各支行对所辖储蓄存款存量客户进行分层服务，分户到人，动态考核，最大限度减少客户流失。二是开展多专题营销。充分利用点转型成果，提高厅堂营销能力，同时要求支行走入代发单位，开展零存整取、小额整存等专题营销活动，力争提高存款留存率。三是开展多产品绑定。牢固树立"大储蓄"观念，积极研究、主动把握客户资金流动趋势，重点加强借记卡、固话pos机、上银行、第三
方存管、金融社保ic卡等业务拓展，抢抓优质代发工资客户。加大徽贷通、商业用房按揭贷款等产品的推广，以多样化的产品绑定高端客户的现金流。四是开展多形式联动。加强公私联动，从源头上抓牢储蓄资金。通过对土地储备的信贷支持等业务合作形式，争取征迁资金。以工资代发、企业员工储蓄等形式，提高中小企业业主及员工对储蓄存款业务的综合贡献度。
坚持转型方向，不断调整优化结构。针对xx市场特点和分行小企业和零售业务市场占比低的实际情况，分行着力调整结构，推动经营转型，实现收入多元化，提高盈利能力。
1．推行小企业专业化管理，做大小企业市场份额。一是加强小企业经营管理团队建设。分行成立了小企业经营中心，增设2家特色支行。分、支行均设立小企业营销团队，专职于小企业业务营销拓展、贷前调查、客户关系维护、交叉销售等工作。二是加大对客户经理针对性考核。根据xx分行的现状，将公司大客户全部上交分行公司银行部团队，将全部小企业客户交于客户经理维护和管理，并根据客户综合贡献度、风险状况对客户经理进行考核，有效激发客户经理的营销积极性，取得了显著成效。三是开展多种形式的
营销活动。通过银政、银企、银政企对接活动，筛选客户名单，开展链式营销、批量营销，开发小企业客户。同时深入中小企业，通过签发银票、买方付息、代理贴现、票据池等业务满足客户个性化业务需求，并以此带动分行负债业务的增长。四是不断提高授信工作效率。授信评审根据时效系统考核，直接与绩效挂钩。支行客户经理受理申报材料，要登记台账，并在规定时限内及时上报，分行跟踪考核。目前，xx分行小企业贷款余额快速增长，占全部贷款的比例明显提高。小企业授信客户净增数和小企业贷款余额在该市金融机构中排名第一。
2．推行零售业务精细化管理，做实储蓄存款。一是精心组织储蓄旺季营销活动。加大零售业务资源配置，在分行人员非常紧张的情况下，配齐了零售条线工作人员。竞聘上岗通过先定目标再定人、先签订目标承诺书再试用等方式，明确目标并完善零售人员岗位设置。xx年分行早谋划、早行动，仅一季度储蓄存款净增长近5亿元，取得了"开门红"，为全年储蓄存款的稳定增长奠定了基础。二是力推零售客户分层"认领"管理新模式。根据crm系统对客户的分层，按以下规则进行分层认领和维护：谁熟悉客户谁先认领，小企业客户由管户客户经理先认领，高端客户和价值
客户由支行行长和理财经理、零售团队经理认领，一般客户由柜面员工集体认领。同时要求所有人员对认领客户负总责，确保存款不得流失，并区分存量和增量配置营销费用。逐步实现零售客户从有人管理到科学化、精细化管理的过渡，努力使储蓄存款能稳定沉淀。三是推行柜面主动营销。以点转型为契机，完善柜员业绩考核制度，激励柜员在提供优质服务的同时，主动营销我行产品。对柜员在柜面主动营销的银行卡、电子银行、存款转存业务等，按日统计，按月考核兑现。通过交叉销售渠道产品，留住客户、稳住客户，零售业务得到了持续发展。四是建立联动营销机制。利用在公司、小企业业务的相对优势地位，制订综合服务方案，实现公司、小企业、国际和零售业务联动，前中后台联动，分支行联动，采用各类业务一揽子营销的方式，带动各项业务同步增长。
3．开辟业务收入多元化渠道，增强盈利能力。一是大力发展票据贴现业务。在发展票据直贴业务的同时，加强同业合作，做大再贴现、转贴现业务，实现贴现业务的二次创利。二是积极拓展中间业务收入。分行结构化融资中间业务收入、中票手续费、资金监管手续费等中间业务收入稳步增长。三是多创国际业务收入。分行努力做大国际结算量，年年超额完成总
行下达的任务，累计国际结算量一直位居全行前列。目前，分行贴现利润、中间业务利润合计约占分行经济利润约30%，已成为分行重要的利润。
坚持强化风险管理，严控信贷资产质量。xx分行高度重视资产质量管理，认真落实"资产质量管理年"工作部署，将"抓负债，防不良"作为经营管理工作的主线，解决了发展和风险之间的矛盾。
一是风险关口前移。分行按照"了解你的客户、了解你客户的业务"原则，严把贷款准入关。重大项目、风险把握不准的项目，分行领导带队下户调查。坚持有所为有所不为，不为短期存款和收益心动。近期xx 地区出现的众多大额不良贷款中，许多客户曾首先选择了xx银行，但在深入分析后，分行不予准入，有效避免了不良贷款产生。
二是强化风险日常管理措施。加强对公到期贷款的日常监测，提前与客户联系，做好还款资金储备，防止对公贷款发生逾期。加大对个人不良贷款催收力度。同时，由不良贷款现金清收逐步转向防止不良贷款反弹，由事后的清收转向贷前、贷中的防范，重点控制不良贷款余额以及防止贷款质量下滑。对现金流不足且拖欠利息的小企业坚决实施信贷退出。
三是加大风险排查力度。按照总行"资产质量管理
年"活动和历年风险排查的要求，分行定期进行全面风险排查，发现客户经营情况发生不利变化，及时退出。近两年累计退出授信客户40多家。这些客户有许多在他行授信后已经成为不良贷款。
四是坚持"守土有责"。要求各支行、各业务条线能够及时了解授信客户的经营变化情况，对于1000万元以上授信，支行行长必须每季下户一次；500-1000万元授信支行副行长必须每季下户一次。分管行领导不定期带队深入企业，对敏感行业贷款、动产质押贷款、平台贷款、贸易融资业务连续开展信贷业务专项检查，逐户验收贷后检查情况，消除风险隐患。
三、不断夯实内部管理强基础
分析xx分行近年来能取得骄人业绩的原因，除了该分行按照总行的统一部署采取了一系列经营管理措施的因素外，通过调研我们还发现了一些从他们自身内部产生的力量，正是这些力量促使xx分行有了今日的业绩。
团结促合力，强调服务观念抓落实。在xx分行有这样四种"合力"：班子成员精诚团结的合力，前中后台密切配合的合力，分行机关服务支行的合力，各业务条线联动的合力。xx分行的班子成员是近两年重新配置的，来自不同地域，但是他们却能在短时间内完
成磨合，工作中相互支持，形成高度的默契。在xx 分行的班子成员之间，工作上分工不分家，工作中相互补台，密切配合。这种精神也传导到了分行的每一个部门、支行和员工。前中后台部门在工作中经常换位思考，最大程度减少了部门的沟通成本。分行机关牢固树立了为支行服务，为一线服务的意识，提高了办事的效率，尽量减少支行的负担，让支行营销客户感觉有依靠、有底气。公司、零售、小企业在客户营销中保持联动，保持信息的互通，提高了业务的综合效益。
强抓执行力，提高工作效能上水平。近年来，xx 分行花大力气改变以往"庸、懒、散"的现象，强抓执行力，取得了明显的成效，各项工作更加踏实。一是全面的贯彻总行的各项制度和意见。加强对总行各项要求的学习分析，结合分行实际，制定各有针对性，更具操作性的实施细则，取得了较好的效果。二是大力开展平衡记分卡和员工工作日志制度。部门平衡记分卡的各项指标有分行领导班子确定，员工平衡记分卡的指标由部室负责人确定，设计的指标都是针对以往工作的症结所在，找不足，促进步。对于业务发展滞后的支行，要求支行负责人和支行市场部人员详细记录每天的工作情况，由员工的直接领导负责审核，
分行领导班子也会不定期地进行抽查，帮助支行分析工作思路是否正确、工作方式是否合适，并提出改进意见，督促后进支行改善经营业绩。对于要求增加人员的部室，分行将组织对其部室人员工作日志进行评议，评价工作的饱和度和工作效果。通过日志考察员工的工作是否饱和，是否尽责，工作的安排是否合理，评价增加人员的必要性，防止人浮于事。通过踏踏实实运用以上的两项工具，xx分行的执行力和效能大幅度提升，形成了争先进位的良好氛围。三是高度重视作风。为提高分行部室为支行服务的效率，分行要求支行市场部门按月给分行部室打分考核，并且该得分与分行部室的月度绩效挂钩，形成了分行机关为支行基层服务的良好氛围，大大提高了服务效能。
工作早谋划，抢抓市场先机出新招。xx分行这两年取得优异的成绩有一个重要的原因，就是他们始终保持提前一步的节奏，遇事早谋划，早行动，把握先机。每年的11月份，xx分行就开始布局第二年的工作，对客户的信息，市场的动态，同业的动向进行充分的分析，提早着手制定方案。xx市财政存款采取评分卡模式，按照各银行对地方经济的贡献分配财政存款资源。xx分行积极适应相关要求，主动对接，从而在评分中取得先机。分行与市县招商局、工商局、经
信委等过个部门保持联系，第一时间掌握招商引资项目，企业新开户信息，快人一步确保新进入xx市场的存款尽可能多的到我行开户。同时，分行对总行的任务政策也提前谋划，做出预先安排，先于总行提前布置分行各项指标，提前安排各项旺季营销活动，先动手，早谋划，使得各项工作有条不紊。
领导做垂范，培育尽责文化谋实干。xx分行近年来的市场占有率稳步提升，从当地同业手中吸收了不少的市场资源。这些市场的取得是分行领导班子身先士卒，带领全行员工一户一户通过优质的服务拼搏下来的。通过调研我们发现，xx分行近年来努力在员工队伍中塑造拼搏苦干、尽职尽责的文化氛围。领导班子成员率先垂范，深入市场，深入一线。分行班子成员除了各自分管的部门以外，每个人都建立了定点对口支行。经常深入支行调研，指导工作思路，分析客户情况，找员工谈心，教授方法，传授经验。这种强烈的敬业精神和事业心感染感动了全行员工，形成了全员把心思扑在工作上，全身心的投入工作的良好氛围。
增强竞争性，加强队伍建设不放松。近年来，分行强抓队伍建设，牢牢把握企业发展中最核心的要素人力资源。一是开展定岗定员定责工作。根据分行人
员编制，同时体现向支行、市场倾斜原则，明确各支行、部门人员主要岗位及职责，并实行双向选择，确保人人有责、不人浮于事。目前分行各业务条线人员岗位配置齐全，部室富余人员也充实到市场一线。二是塑造公平公正用人环境。分行在用人方面以能力为先，重能力不唯学历，讲业绩不讲资历，营造了"以业绩为主、以能力为主、以竞争为主"的选人用人环境。坚持"将合适的人放在合适的位置"，选用了一批"想干事、能干事、干成事"的年轻干部，经过一系列的培养和锻炼，这些年轻人已经成为分行业务骨干和中坚力量，增强了分行的发展后劲。三是采取明确指标竞聘上岗。分行制定了中层干部竞聘上岗、一般员工竞争上岗等人力资源管理制度，对于空缺岗位进行条件设定、业绩设定，确定明确的目标以及完不成目标的相关处罚措施，让有能力、有信心的人员报名。同时分行针对其完成业绩目标的可行性进行市场评估，民主测评等程序后，最后确定拟任人选。要求其公开承诺完成目标以及接受完不成目标的处罚措施。按照竞聘条件规定的时间进行考核，考核合格的继续任用，不合格的及时淘汰。
发展重长远，注重求真务实见实效。xx分行新一届领导班子上任伊始，就严格按照总行的要求，围绕
科学发展这一主题，把握"稳中求进"的总基调，夯实各项业务基础，不搞泡沫，不弄虚作假，不为以后留下隐患。分行主要负责人多次强调，分行一定要注重可持续发展，长远发展。在负债业务方面，分行领导班子要求存款必须实实在在，不要为了眼前的利益为今后制造矛盾。在资产业务方面，分行牢牢把握业务发展和风险控制的平衡，主动出击寻找优质客户，主动淘汰业绩不佳的客户。做实做透贷后管理，大额授信业务支行负责人必须每季度下户一次，分行领导不定期带队对敏感行业开展专项调查，尽可能及时掌握信息，消除风险隐患。
奖罚分明，完善激励机制动真格。科学有效的激励约束机制能够促使一个经营管理单位朝着既定的目标和方向前进。而一系列的激励约束措施必须细化和深化，让每一位员工对自己的努力能得到什么奖励，自己的不尽职会有什么处罚清清楚楚，唯有如此，才能发挥激励约束的作用，做到奖罚分明。一是在奖励方面，真正做到多劳多得，随时随地。分行所有的营销奖励、产品奖励都有明确的标准，并且奖励按月结算，及时发放给员工，充分调动了员工的工作积极性。同时，产品奖励不仅针对前台业务部门，而且还将中后台支持保障部门纳入其中，这样就充分调动了前、
中、后台共同发展业务的积极性，解决了前中后台相互掣肘、不相配合的问题。二是在处罚方面，坚持实行末位淘汰、待岗管理。分行全体人员每季度进行平衡计分卡考核，前台主要看业绩，后台主要看内控及服务，按照排名，对处于末位的单位负责人实行第一季度预警，降绩效；连续两季度排名末位的予以淘汰。对于支行、部门能力难以适应岗位需要的人员，实行待岗制度。三是在分配方面，倾向一线，及时兑现。分行建立完善的考核分配措施，绩效分配采取差异化系数，提高支行和一线岗位的分配系数，增强一线员工的工作积极性。不断完善全面全员平衡计分卡，创新绩效考核管理办法。对平衡计分卡考核统一口径，分序列、分岗位考核，增强了可比性；加大存款等重点指标考核力度，体现了考核的侧重导向性。完善营销费用的配置，财务资源向一线倾斜，向存款增量倾斜。按月考核支行存款营销情况，并及时考核兑现绩效费用和产品奖励，提高员工营销积极性。
打造精气神，营造向上氛围凝人心。分行以"透明、公开、人性化管理"为出发点，员工的凝聚力、归属感、危机感显著提高，工作积极性、主动性明显增强。在调研中我们发现基层员工对行领导班子的满意度有很大幅度的提升，主要集中在如下几个方面：一是制度、
规则提前制定，按规则办事；二是倾听民声、民意。行领导亲和力强，亲自下基层倾听，对于提出的问题及时解决，"以人性化管理"最大限度帮助员工解决工作和生活中的困难；三是建立机关联系支行工作机制，联系部门下支行去收集意见、建议，并实行首问负责制，及时解决、回复，并纳入分行绩效管理中，最大限度地避免"机关病"；四是工作氛围团结轻松，员工的收入稳步提高，在客户和市场同业中的形象也有了较大幅度的提升。
四、几点启示
xx分行的经验和做法符合xx分行的特点和实际，但总行部室之间、各分行之间职责不同、情况不同、环境各异，无法完全复制。尽管如此，分行的经验和做法，仍有不少地方引起我们思考和启示，值得大家参考和借鉴。
全面，全员，全过程。一是经营管理的全面性。xx分行做到系统规划，全面管理。坚持业务发展和风险管理两手抓，在业务较快发展的同时，资产质量始终保持在良好水平。公司、中小、零售齐头并进，业务发展全面，没有短板；管理制度全面，没有盲区；管理工作全面，没有死角。二是经营管理的全员性。分行合作意识和凝聚力强，前中后台部门联动、分支
行联动，全员营销，全员服务，大家都是参与者，没有旁观者，形成了"齐抓共管，共谋发展"的良好工作环境和氛围。三是经营管理的全过程。分行业务经营和管理不仅看结果，更注重全过程管理，找出在工作思路、工作措施、方法技巧等方面存在的差距和不足，进一步促进市场营销人员理清思路、转变观念、提升技能、改进方法，提升水平。
合力，尽力，执行力。一是促合力。班子成员分工不分家，部门消除本位主义，员工之间没有利益冲突，只有共同的目标和追求，前中后台部门联动、分支行联动，具有强烈的合作意识和凝聚力强，分行上下一盘棋、一条心、一股劲，思想统一，步调一致，形成了"齐抓共管，共谋发展"的良好工作环境和氛围。二是求尽力。分行注重激发员工发挥潜能，想干事，能干事，干成事，让靠天收的人有压力，让干不成事的人无收入，让投机的人没希望，促使员工不仅具备能力，更会尽心尽力。三是抓执行力。建立全面的评估、检查、整改、问责机制，落实责任，严格问责，不讲情面，保证管理制度执行到位，工作任务落实到位，检查考核到位，奖惩兑现到位，改变了"庸、懒、散"的现象。
前瞻，针对，实效性。一是谋划的前瞻性。分行
凡事谋划在前，准备在先，统筹考虑，对市场环境、同业状况、客户等情况做好了然于胸，不打无准备之仗。二是谋划的针对性。分行谋划工作贴近市场，贴近实际，贴近员工，都是针对市场，针对不足，针对差距，针对短板，采取的工作措施和考核办法有很强的针对性和可操作性。三是谋划的实效性。分行谋划工作都力求做到有目标，有措施，有计划，有奖惩，不泛泛而谈，不无的放矢，务求实效。
钻劲，狠劲，坚韧劲。一是钉子精神。xx分行上下都有强烈的事业心、责任感和使命感，有干事创业的激情，对业务钻研透，对市场研究透，对客户营销透，不留空白，不留死角，力求做到精益求精。二是黄牛精神。分行全力以赴谋发展，一心扑在工作上，"别人两天干的工作，我们争取一天干完"，"工作不仅要做完，更要做好"，与同业抢时间，拼效率，比质量，加班加点成为全行上下员工的家常便饭，力求行动先行一步，质量更胜一筹。三是亮剑精神。分行抢市场、争客户、抓管理，都有一股抓铁有痕、踏石有印的干劲，有一股不达目标、誓不罢休的锐气，有一股永不停止、从不言败的豪情，工作作风十分顽强，自上而下始终都洋溢着一股"精气神"。
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1．调研目的
本次研究试图通过对招商银行大连分行的管理制度（薪酬、晋升、培训、绩效）、工作满意度的调查，借助数据的支持来分析服务型企业员工激励机制的问题所在，为后期论文写作奠定良好的信息基础。
2．调研过程
2.1企业概况
招商银行大连分行成立于1997年5月8日，前身为招商银行大连支行。大连分行目前有分行营业部、胜利广场支行、高新园区支行、人民广场支行、开发区支行、金州支行、甘井子支行、保税区支行、星海支行、中山支行、华北路支行、桃源支行、和平广场支行、新开路支行和滨海支行（财富管理中心）等15家经营网点，软件园支行正在筹建中，以及新华洋自助银行等10个离行式自助银行。
在十二年的发展历程中，大连分行立足于市场，立足于服务。被广大客户和社会公众称誉为创新能力强、服务好、技术领先的银行。2015年，招商银行大连分行各项存款约180亿元，各项贷款近百亿元，具备每年3亿元以上经营利润的盈利能力。在各项指标中，中间业务收入占比、零售业务占比、中小企业占比的指标在同业中均处于较高水平，体现了良好的市场性和成长性。
面对激烈的同业竞争、趋紧的宏观经济调控和复杂的经营环境，招商银行正试图以变革创新为动力，加快推进经营战略调整和管理国际化进程，努力将其建设成为大连地区的知名金融品牌、有鲜明特色、有较高社会认同度的现代商业银行。
2.2企业激励现状分析
大连分行现有员工700余人，其中，正式员工近600人，全行员工平均年龄30岁。96%以上员工具有大专以上学历，67%以上员工具有本科以上学历。全行共有中共-党员175人。
银行业属于典型的服务型企业，随着产品和质量的日益趋同化，顾客越来越看重企 业能否满足他们的个性化需求和能否为他们提供及时的高质量服务。同时，面对激烈的市场竞争，企业也越来越重视顾客价值，把顾客满意摆到了竞争战略的高度。对于商业银行，他们所提供的核心内容是服务，而服务的直接提供者是员工。只有满意的员工才能产生满意的顾客，所以员工激励对于现代企业已经变得至关重要。
绩考评结果所属的档次对应；奖金统一纳入分行发放的目标管理业绩奖金，每月暂按员工目标管理奖基数的60%预发，待季度、年终考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金。
此外激励体系中还包括培训课程设计、业绩考核评定、竞聘上岗等项目。
虽然企业内部有一套完整的激励体系，但却没有体现出以提升顾客满意度为最终目标的设计理念，忽略了激励对于员工忠诚度、员工满意度的作用效力，没有真正的发挥其应有作用。
2.3企业顾客满意度调查分析
商业银行与普通企业的区别首先是拥有最大量的顾客。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，市场环境由供给瓶颈型转向需求约束型，买方市场的格局基本形成。与经济运行的整体趋势相一致，我国银行业也实现了由卖方市场向买方市场的转变。面对激烈的市场竞争，商业银行欲提高市场竞争力，必须树立顾客中心观念，全面提高顾客满意度。一项调查结果显示：75%的顾客会把服务经历中的不愉快事件向其他人——家人、朋友、邻居、同事、其他的顾客一一述说，有些顾客会把不愉快的事件向他过去选择的竞争对手述说，为竞争对手提供了建设性意见。只有7%的顾客会把不愉快事件向原来的商家述说。因此关注顾客的服务过程满意度已成为企业占领先机的必要手段。
在本次调研过程中，我们随机采访了一些在招商银行大连分行办理业务的顾客，希望通过直接的接触能够了解顾客对企业的满意度以及忠诚度。调查显示，近期不打算更换银行的顾客中，约有80%的顾客是因为“习惯了”，10%的顾客是因为“不得已”，比如工资、学校、有关帐户的定向问题。剩下10%的顾客是因为“有亲友在好办事”等等其他客观因素。而被问及关于近期不打算更换银行的理由，大约有三分之一的顾客认为“各家银行都差不多”，有大约五分之一的顾客认为他们选择招商银行“银行网点多、方便”，其后依次为“服务态度好”、“网络银行好”，还有人提出收费问题和安全问题。通过上述分析，可以看出，真正忠诚的顾客不足50%，相反因为习惯和避免麻烦等顾客接近60%。这说明目前表现行为忠诚的消费者的至少有一半人以上只是暂时的忠诚。
的可能性更高。传播负面口碑的可能性更低；各种媒体也更有可能传递该企业正面的信息，企业所做的广告和促销将会更加有效。
所以，通过调查我们了解到，招商银行大连分行的顾客满意度水平虽然在一定程度上在市场中处于较高的位置，但若想保持现有顾客的忠诚度，则还需采取一些具有针对性的措施。
2.4企业内部员工激励存在的问题
（1）员工薪酬激励效果不佳。比较重视货币激励，但由于分配上的工资、奖金等货币激励手段与实际业绩挂钩不密切，造成新的平均主义，因而激励效果不理想。福利待遇等非货币激励中的个人工作表现和贡献因素不突出，“大锅饭”现象依然存在，激励作用不强。
（2）激励措施的针对性不强，未能认真研究和掌握银行行业员工的特点和个人需要，以提升员工忠诚、员工满意为目标，特别是诸如尊重和自我实现这样的高层次需要，导致在工作中员工工作不够积极、态度不够热情，进而影响到顾客对于银行满意水平。因而激励效力未能充分发挥。
（3）招商银行大连分行在用人方面虽然做了一些改革，如竞聘，竞争上岗等。但是改革还是不彻底，“能上能下”始终难于做到，淘汰机制不灵活，有的只是流于形式。“能者上，平者让，庸者下”很难落到实处。岗位职数是有限的，人员能上不能下，缺乏流动和活力。
总体来说，招商银行大连分行员工的工作满意度不高，存在人才流失问题。缺乏有效的薪酬和激励机制，特别是员工薪酬激励机制不完善导致员工对工作的满意度不高。员工对薪酬不满意，主要认为有失公平，报酬和期望不一致，也没有真正与业绩挂钩。同时和外资企业、外资银行比，国内银行员工的薪酬并不高，内心的归属感并不强，一旦有机会就会跳槽。另外工作中的员工成就感也不满足。
3．调研结论
通过前文的分析，我们了解到招商银行大连分行的激励体系没有有效地与顾客满意度挂钩，也就是说现有的激励措施没有很好的考虑各种手段能够在提高员工忠诚、员工态度，进而达到提高员工满意度方面能够发挥什么样的作用。
因为根据服务利润链理论告诉我们，利润是由顾客的忠诚度决定的，忠诚的顾客（也是老顾客）给企业带来超常的利润空间；顾客忠诚度是靠顾客满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了顾客满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，顾客的满意度最终是由员工的满意度决定的。
所以，这次调研过程为我确定论文的写作方向提供了很大的帮助，我看到了从顾客满意的角度探讨服务型企业员工激励措施的可行性，同时也为我将来的写作过程收集到了有效的数据。总之，我会在本次调研的基础上，在后续必要的情况下继续深入其他银行进行调研，并运用理论研究与实证研究相结合的方法，建立研究模型，利用所得调查数据进行分析，最后，通过对实证研究结论进行归纳整合，得出本研究的理论成果并指出其在实践中的具体应用。
一、 调查内容：
本次消费者调查的内容包括客户选择银行首要考虑的因素、银行服务质量的评价。
（一）客户选择的银行首要考虑的因素
从问卷反馈的信息来看，有30%的客户会选择就近的银行进行业务办理，也有32%的客户会因为银行的服务态度好坏而选择银行，也有接近35%的客户在选择办理业务的银行时把等待时间是否更短放在第一位考虑，还有2%的客户受其他因素影响来选择银行，这当中个人情感因素和习惯占了主导。
（二） 银行服务质量的评价
一方面，在央行对存贷款利率管制的情况下，银行提高服务质量使顾客享受更好的服务，都要付出成本。提高服务质量所花费的成本要从银行利润中支出，一些银行因种种原因在服务上投入较少，导致服务效率偏低，顾客满意度偏低。
二、 调查分析：
商业银行服务质量低下成为社会关注的焦点，总体分析原因主要有：
（一） 银行制度设计存在缺陷，银行客户素质参差不齐
银行承担了大量传统型结算业务，如：代发工资，代收水、电费等业务，大量的中间业务为银行带来了可观的经济效益和社会效益，但是统计显示这些低端业务占据了大量的银行资源，影响了银行的服务效率。虽然银行开设了atm、网上银行等在自助服务，但是由于银行客户素质参差不齐，相当的顾客难以接受这些功能，还是忠于传统的服务模式，是这些业务不能得到充分的利用，而且自助服务功能不全面，经常出现故障，也导致了柜台人满为患，影响了服务的质量。
（二） 服务时间太长，造成了银行网点客户排队现象
近年来随着我国居民收入水平的提高，金融市场间的开放，人们的金融投资理财服务需求不断增加，人们对于股票和基金等金融产品的需求迅速增加，越来越多的人们开始涉足证券市场，导致银行网点受理基金、理财开户的，理财产品购买的数量成倍增加。这些业务通常都是银行的复杂业务，办结通常需要10-20分钟，这就极大地增加了银行员工的服务时间，以至于出现了银行网点客户的排队现象。
（三） 银行营业网点和人员相对不足，银行员工的业务技能同质化，
缺少专业人才
银行为了控制成本，导致了银行营业网点和人员的相对缺乏，银行业务逐渐增大，但是服务人员却反导致了银行长期处于超负荷运转的状态，排队等待时间长，导致了服务效率的降低。另外，银行基层一线员工技术仍然处于技术操作阶段，只能用于处理一般的传统业务，而现在银行频繁推出新业务，而银行员工的业务技能培训却滞后。银行缺乏咨询、理财等方面的专业人才，无法满足高端客户业务的投资融资、理财等业务的需要，造成了服务时间过长、服务效率低、服务质量不佳的状况。
三、 调查结论：
金融市场开放以来，银行面临着激烈的竞争，虽然银行服务比以往有了很大的提高，但还是普遍存在客户排队严重，服务标示不明，服务效率不高的现状。银行作为金融服务行业，提升顾客满意度是提高银行核心竞争力的重要因素，而银行的服务质量在很大程度上决定了顾客的满意度，所以提高服务质量，成为商业银行面临的重大问题之一。
投诉效果、协助解难等方面而应该是目前银行需要重点改进的内容。
四、 解决方法：
针对以上问题，银行要提高服务效率需要进行以下改革：
（一） 做好顾客细分，合理分流
现在一般银行虽然进行了分区，有柜台区、等候区、自助服务区，但还是不能足够满足网点内部服务和销售流程的需要，应做好顾客细分，实行差别化服务战略，及时快速依据业务办理情况做好客户分流，以减轻柜台负担，提高服务实行差别化服务战略，及时快速依据业务办理情况做好客户分流，以减轻柜台负担，提高服务效率。另外，要大力发展atm机自助渠道，不断完善atm机自助渠道功能，让自动柜员机充分分担银行中低端客户，降低大众客户服务成本，达到顾客分流的目的，提高柜台服务效率。
（二） 拓展电子金融业务，提高工作效率
银行需要积极努力地推广网上银行和手机银行的理念，让公众信赖通过网上银行和手机银行也可以安全的办理转账结算业务，首先减少了来营业网点办理业务的客户人数。在营业点，大堂经理进行合理分流，需要实现影印文件在排队叫到号之前就已经准备好，叫到号就可以直接办理，缩短业务办理时间。
一、大连银行概况及发展历程：
大连银行前身大连市商业银行成立于1998年3月28日，是一家由大连市国有股份、中资法人股份及个人股份共同组成的地方性股份制商业银行。经中国银行业监督管理委员会批准，大连市商业银行于2015年2月17日更名为大连银行。2015年7月19日，大连银行在天津设立了第一家异地分行，迈出了从地方银行向全国性银行转型的第一步。2015年7月18日，大连银行第二家异地分行――北京分行正式开门纳客，标志着大连银行实现了自身发展的又一次重大跨越。2015年1月18日沈阳分行开门纳客，为大连银行东北地区战略布局落下了一颗重要的棋子。2015年9月成都分行、10月营口分行相继开业，大连银行全国性战略布局提速。2015年，成功设立了上海分行、丹东分行和重庆分行，异地分行已达8家，成为唯一在全部四个直辖市均设有分行的城商行，大连银行作为全国性股份制商业银行的架构初具雏形。
大连银行秉承“稳健经营、科学发展”的经营理念，以完善法人治理结构、增强风险控制能力和建立资本约束机制为手段，以支持东北老工业基地振兴和地方经济发展为己任，进一步明确了“服务地方、服务中小、服务市民”的市场定位，先后为大连市基础设施改造、区域经济发展提供了一揽子金融支持，实现了中小企业融资的一站式服务。
全行现有员工近5000人，总行下设27个管理部门，4家中心支行，8家分行，共130多个营业网点。
近年来，大连银行资产质量不断提高，盈利能力持续增强，各项经营指标实现了历史性突破。截至2012年末，大连银行资产规模达到2506亿元，一般性存款余额1747亿元，贷款余额1016亿元。在2012年7月出版的英国《银行家》杂志全球前一千家大银行排名中，大连银行位列第468位，在中国内地的银行中排名第39位。
二、大连银行业务：
1.个人业务
1
2.公司业务
3.小企业业务
4.国际业务
5.信用卡
6.电子银行
三、经营业绩：
截至2015年三季度末，大连银行资产总额798亿元，比2015年末增加411亿元，增长94%；存款667亿元，比2015年末增加328亿元，增长96.8%；资产和存款三年来接近翻了一番；贷款423亿元，比2015年末增加181亿元，增长75%；净利润4.5亿元，比同期增加3.2亿元，增长246%；不良贷款比例从2015年末的6.24%下降到2.75%；拨备覆盖率从47.9%增长到163%；资产充足率从4.72%提升到10.8%。2015年末，大连银行存、贷款市场份额双双位居大连地区首位。
截至2012年6月末，大连银行资产规模达到2276亿元，一般性存款余额1606亿元，贷款余额964亿元，实现净利润11.17亿元，不良贷款余额为8.67亿元，不良贷款比例为0.9%，资本充足率为10.89%，拨备覆盖率达到337.14%。
四、获奖情况：
2012中国最佳城商行零售银行
2012年11月，在“2012第五届中国最受尊敬银行暨最佳零售银行”评选中，大连银行荣获“2012 中国最佳城商行零售银行”和“2012最具成长性城商行零售银行”两项大奖，并受邀将出席在京举办的颁奖活动及“2012中国零售银行年会”。
本次评选活动是第三方对中国银行业发展的一项客观评估，由中国银行业协会全程指导，至今已举办5届。评选基于行业监测数据，对银行的企业声誉、管理能力、发展战略、服务质量、财务运营、业务创新等指标进行综合评估，是国内银行业具有权威性和公信力的评选，也是唯一的针对零售银行业务的评选。
2012最具成长性城商行零售银行
2012年，大连银行零售业务规模快速增长，服务与销售能力持续提升，品牌影响力和市民口碑大幅改善，这次获奖，充分显示了社会公众、研究机构、专家学者等对大连银行零售业务优良成长性的肯定和认可。
五、小组感悟：
为了更好的学习商业银行这门课程，在任课老师的安排下，我们小组对大连银行做了相关的调研报告。这次的调研，对我触动很大。不仅拓展了对银行相关业务的知识的了解，也提升了对于银行行业的认识，为以后的踏入社会工作开启了一些新的想法。
通，该网点的大堂经理针对新行员存在的困惑都给予了耐心的讲解和指导，让我们对银行的工作和建设银行有了更直观的认识。
调研后，小组成员们纷纷表示受益匪浅，并感谢大连银行如此热情积极的对我们的指导，我们深刻意识到要进一步增强自己的业务本领，拓宽自己的知识领域，为自己的职业生涯做好规划，准确地进行自我定位，不断提高个人素质，只有这样，在未来的工作和学习中我们才能处理问题游刃有余。
六、附大事记：
1998年1月21日
大连市商业银行各项存款余额达到100.26亿元，首次突破百亿元大关。
2001年3月28日
大连市商业银行北方明珠卡正式发行。
2015年1月4日
大连市商业银行圆满完成增资扩股任务，实收股本超过20亿元。
2015年7月27日
大连市商业银行中小企业融资中心成立。
2015年2月13日
中国银行业监督管理委员会批准大连市商业银行股份有限公司更名为大连银行股份有限公司，简称大连银行；英文名称变更为bank of dalian co.，ltd，简称bank of dalian。
2015年3月31日
中国金融大典第三届中国金融（专家）年会在北京隆重，王劲平行长被评为“2015中国城商行年度人物”。
2015年4月3日
在大连银行更名庆典上，中央政治局、国务院副，时任辽宁省人大会主任、辽宁书记的同志与大连书记张成寅共同为大连银行揭牌。
2015年6月29日
大连银行uu信用卡发行，这是全国首张具有风景游园功能的信用卡。
2015年7月19日
大连银行天津分行开业，实现了跨区域发展的突破。
2015年7月26日
大连银行ipo工作正式启动。
2015年12月31日
大连银行存、贷款市场份额在大连市众金融机构中双双名列首位。
2015年5月14日
大连银行向四川地震灾区同胞捐款500万元，员工个人捐款120余万元；全行累计捐款625万元，列全国城市商业银行首位。
2015年7月18日
大连银行北京分行开业，为大连银行的发展带来难得的历史机遇和发展空间。
2015年9月1日
改版后的大连银行网上银行正式向社会推出。
致 谢
首先呢，想说这是第一次做调研报告，前前后后的忙碌真的让我学到了不少。很感谢我们的老师，给我们提供这样的机会，这项任务不单单只是一个作业，更是我们学习过程的一个成长，一个进步。其次呢，很感谢我们这个小组的全体组员，合作，是一个团队少不了的精神，正是有了你们才有我们这个小组，也只有大家的共同努力，相互配合，积极创新思维才能完成我们这份调研报告。最后，不得不对大连银行的职工们说一声谢谢，正是你们的热情，你们的耐心，你们的豁达才让我们深刻的学习和了解到这么多知识，为我们的知识添加了营养剂。以上是我们小组这次的调研报告，望老师给予一定的批评建议。
银行业务调研报告篇三
人行潮州市中心支行：
－、农村信用社开展银行间市场业务的基础。
农村信用社作为主要面向农村的金融机构，它的资金余缺程度往往容易受到农村信贷季节性规律的影响，有时需要通过一定的渠道进行短期资金余缺的调剂。全国银行间货币市场正是为农村信用社提供了这样一个调剂头寸的场所。它既可降低融资成本，又可规避资金往来中的高风险。可以说，货币市场为农村信用社调节头寸、调整资产结构、增强资金使用效益提供了很多契机。
至2011年上半年末，市区农信联社同业往来资金运用余额13717万元，有价证券及投资269万元，高流动性资产合计13986万元，占比5.85%；库存现金4316万元，超额准备金存款785万元，合计5101万元，超额备付率2.14%。由于我联社目前的超额备付率不高，因此暂时没有开展银行间市场业务的意愿。
了一个很高的台阶，在银行间市场上是大有可为的，而且现实中也确实有不少做得很好的单位。我联社地处粤东，与珠三角等经济发达地区的农村信用社相比，自身经营规模相对较小，如果抽出有限的资金投入到银行间市场，既形成不了规模，又影响了支农资金的投放。
三、农村信用社开展银行间市场业务的好处。
提高了农信社的经营效益。开展银行间市场业务有助于信用社用活资金，减少低息资产对资金的占用。信用社可以灵活调度头寸资金，减少现金占用，降低超额备付金率，提高资金的使用效益。
另外，农信社通过开展银行间市场业务，改变了过去单一的存贷业务格局，改善了资产结构，实行了资产多元化，达到资产分散经营、降低风险的目的。同时，提高了资金的流动性，使农信社克服了头寸资金不足出现的存款支付、结算困难，有效降低和化解了区域性金融风险的发生，保证了农村金融业务的正常开展。
四、推动农信社开展银行间市场业务、拓宽投资融资渠道的几点建议。
1．农村信用社开展银行间市场业务，要根据自身经营实际出发，实事求是，保持冷静的头脑，切忌一哄而上。
政策传导和指导力度。二是采取多种方式，提高农信社对银行间债券市场的认识，鼓励和支持农信社参与市场运作。三是引导和组织农信社更多地参加各类专业培训，提高其市场操作水平，积极搭建平台，推进农信社与优秀交易商的业务合作，以提高市场运作效率。
3．鉴于农村信用社目前的经营状况，结合正在进行的农村信用社改革，是否可以通过行政、经济手段相结合的方式，在自愿的基础上，以省级联社或较发达中心城市联社（或商业银行、农村合作银行）为单位，组织辖内农村信用社统一参加银行间市场，改多家经营为一家经营，这样做，有利于节省人力物力，减少一部分无效交易，发挥机构、资金、人员等优势，使风险得到更好的控制，实现经济效益的最大化。
市区农信联社
2011年9月27日
3
中央经济工作会议确立了2011年将实施积极的财政政策和稳健的货币政策，巩固和扩大应对国际金融危机冲击成果，保持经济平稳较快发展，促进社会和谐稳定的大计方针，为我们来年的经济工作指明了方向。市行公司业务部遵照省分行加快发展步伐的指示精神，认真搞好市场调研，力争为我行改革转型和“十二五”的顺利开局打下坚实的基础。
一、 我市公司业务市场现状 xx市向来是一个农业大市、工业弱市。近几年来，企业虽经改革改制逐渐恢复生机，但由于底子薄，科技含量低，工业经济仍呈不强之势。加上近年来受到国际金融危机的影响，市级财政状况并未有大的改善,工商税收增长乏力，非税收入占财政收入比例过大，经济增长速度过慢。2015年1-9月全市财政总收入累计完成390896万元，全市税收收入（含上划收入）完成286627万元，税收收入占财政总收入比重的73.33%。，经济总量在全省处于中下地位。
2015年10月市场占有率为4.78%，与四大国有商业银行及城市信用社相比虽有一定差距，但已创历史最高。在各县（市）支行中，超过市均占有率的单位有7个，分别是：xx县支行（15.84%）、xx县支行（13.62%）、xx县支行（10.11%）、xx县支行（8.67%）、xx县支行（6.89%）、xx县支行（6.63%）。市场占有率偏低的单位是：市分行支行（1.78%）、xx县支行（1.45%）。
截止到2015年10月底，xx市全金融机构对公存款余额为163.11亿元。截止到2015年12月23日，全市公司存款共开立对公帐户533户，余额达到96976万元，完成全年竞赛任务进度87.25%，我市余额绝对值在全省排名第四。跨入亿元县阵营有3个，分别是：xx（12052万）、xx县（12015万）、xx县（11135万）。提前完成全年竞赛任务情况的单位有xx县支行（148.47 %）、xx县支行（133.42%）、xx县支行（131.84%）、xx县支行（114.78%）和xx县支行（102.20%）；完成全年竞赛任务较差的单位是：xx县支行（90.76%）、xx县支行（83.17%）、xx县支行（77.93%）、市分行（58.01%）和xx县支行（29.55%）。
二、 目前公司业务市场存在的'问题：
层次的业务需求，不方便客户资金流融通，因而市场竞争力不强。以致我们能开发的目标客户局限于有闲置资金而没有贷款需求的纯存款户，造成我行公司业务吸存能力不强。
2、我行客户行业结构单一，导致存款余额大起大落。目前我行对公存款近70％的资金属于“财政性质资金”，而且大部分是过渡资金，虽然资金量大，但资金流转速度特别快，且沉淀时间不长，月底进月初出，导致公司存款余额很容易惯性下滑。
3、信息渠道不通畅，信息利用率不高，导致市场竞争被动。目前我行信息来源渠道少，政府方面的经济数据以及各类财政专项资金信息搜集较为困难，尤其同业信息难以掌握。市行内部业务人员对信息资源也重视不够，信息资源得不到充分利用。
三、建议和措施
1、恳请省行为我们多争取国家政策支持，扫清公司业务发展障碍。同时加强公司业务产品的开发，进一步完善公司业务系统，以便更好满足客户需求，提升公司业务的核心竞争力和市场认可度。
2、打破客户单一行业结构，坚持“抓大不放小”。在努力推进大客户市场的同时，兼顾中小型企业, 特别是各类经济技术开发区的新型企业。该类企业处于成长期, 对金融产品和服务的需求单一, 与我行地位对等，容易成为我行客户，对扩大规模、调整客户结构均有好处；且大都属于国家扶持的新型产业, 发展前景较好, 有较大的成长空间，适合培养成我行的优质客户。
3、完善公司业务信息网络，让资源共享,促进各单位平衡、协调发展。业务部要安排专人与财政局各个部门密切联系，及时掌握信息，全面了解各类财政专项资金拨付情况，收集全市同业动态信息，发现新的信息，挖掘新的客户。通过信息平台,加强信息交流，争取市场主动。
一、调查内容的分布情况
本次民-意调查的内容包括客户选择光顾的银行、银行服务质量的评价、客户认为银行服务业务应改进的方面等三大部分。
（一）、客户选择的银行
4.8％、1.8％。在反馈回来的信息来看，有30%的客户会选择就近的银行进行业务办理，也有接近32%的客户会因为银行的服务态度好坏而选择银行，也有接近35%的客户在选择办理业务的银行时把等待时间是否更短放在第一位考虑，还有2%的客户受其他因素影响来选择银行，这当中个人情感因素和习惯占了主导。
（二）、银行服务质量的评价
据统计七成调查者去银行主要办理存取款、转账汇款业务，三成是办理投资业务。而在与银行进行交易时，大部分受访人员还是觉得很安全的，只有1%认为不安全。由此可见，银行的安全性还是受到广大人民的认可的。银行从根本上吸引跟多的客户就必须从业务安全性上下手。
绝大部分群众选择银行时仍会以四大国有银行为首选。而四大国有商业银行目前服务水平确实比前几年有了比较明显的提高，但由于多年来在市场中占有着相对的垄断的地位，客户群体较大，中间业务较多，市场竞争压力相对较小；同时银行一线工作人员相对少，年龄高龄化，综合素质参差不齐，导致服务满意度偏低；另一方面，在央行对存贷款利率管制的情况下，银行提高服务质量使顾客享受更好的服务，都要付出成本。提高服务质量所花费的成本要从银行利润中支出，一些银行因种种原因在服务上投入较少，导致服务效率偏低，顾客满意度偏低。
（三）、银行服务质量尚需改进的方面
通过上述的分析，客户在问卷中所反映出来的问题集中体现了银行服务所存在的问题和需要改进的方面。在这次调查中，受访者大多数要求缩减业务办理手续过程，他们觉得繁琐的业务程序浪费了他们过多的时间，提高员工服务质量是 客户最集中的期望和反映，主要表现在员工客户服务的接待和操作手续的效率，同时提供更丰富的银行项目也不可忽视。
二、调查结论
从服务的角度来看, 我们应该从员工和顾客两个方面的努力来提高服务质
量。顾客对服务质量的感受往往是从一线员工那里获得的。根据客户调查的分析结果, 银行员工的专业素质、员工的响应速度、业务流程、业务权利和义务、员工态度和行为等方面应该是目前银行改善内部服务质量的主要内容。从外部服务质量方面来看, 缩短业务时间、重视顾客要求、关注顾客意见、根据顾客要求改进服务方面应该是目前银行需要重点改进的内容。
（一）区域分化进行
现在一般银行虽然进行了分区，有柜台区、等候区、自助服务区，但还是不能足够满足广大顾客的需求，还应该设立相关的个人理财顾问咨询专台，做好顾客细分，实行差别化服务战略，通过对不同客户需求，进行分批分类服务，以减轻柜台负担，提高服务效率。另外，要大力发展atm机的数量和分散地点，不断完善atm机自助渠道功能，让自动柜员机能够充分分担柜台人员对普通客户，降低大众客户服务成本，达到顾客分流的目的，提高柜台服务效率。
（二）业务分离进行
根据客户的需求整合业务流程，规范柜员业务操作程序，应进一步整合业务处理中的同类内容和环节，最大限度地削减不必要的工作环节，避免重复劳动，提高处理速度 。分化业务流程，合理地把一个大的业务流程分成若干个小而具体的业务流程，这些经过细分的业务流程可以包含一个部门或一个团体，也可以只包含一个员工、一个环节；明确各个流程提供的产品或服务，同时也要确定测量范围。
（三）.效率办事提高
等候时间过长，特别是在繁华的城市网点中，存取款速度较慢，影响存取款
的速度的原因之一就是人员素质问题，但是主管原因也不能忽略，系统在制定上实现事权分离的同时，一笔业务2人办3人办也是客户不能理解而抱怨的原因之一。