在质量月期间，我们将通过各类培训和学习活动来提高员工的技能和专业水平。这些质量月总结范文详细地记录了在质量月期间所取得的成果和遇到的问题，对于我们进行总结和改进有很大的参考价值。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇一
1.1缺乏良好的成本控制意识。
在开展高速公路项目管理工作中，很多管理者缺乏良好的成本控制意识，并且成本控制理念较为淡薄。要想真正的有效开展成本控制工作，就必须将成本控制的理念进行不断的渗透。在建设过程中，对于技术、管理进行合理的控制与改进，并且通过经济学与统计学进行分析，可以更好的实现对工程成本的控制与调节。在项目管理的过程中，良好的成本控制意识可以提前预知工程项目中存在的问题，通过针对性的整改，保证工程预算得到良好的执行。但是，现阶段的高速公路项目管理过程中，管理者仅仅通过项目任务的分配来实现项目建设，并没有对于成本控制进行强调，在实际项目开展的过程中，相关人员缺乏成本管理理念，无形中逐渐增加了工程的整体成本与造价，降低了工程的经济效益。
1.2成本控制水平有限。
成本控制工作是一项系统性的工作，需要在项目建设的各个环节采用全过程跟踪的方式进行控制。与此同时，有效的成本控制工作也要依托合理的成本控制制度来进行。但是，很多企业缺乏有效的成本控制制度，成本控制体系不够完善，难以真正的在项目运行期间产生重要的作用。
1.3非生产性费用支出过高。
施工企业在开展项目施工过程中，非生产性费用的支出逐年增长，对工程成本控制工作造成了很大的影响，增加了成本控制的难度。非生产性费用支出过高的原因主要是由于企业的经营规模不断扩大，相关开支费用种类与数额不断增加，组织内部机构设置增加，相关人员费用支出不断膨胀。造成非生产性费用支出过高的原因有很多，由于部分企业缺乏严格的财务预算管理工作，相关费用控制不够深入与严格，进而造成了这种情况的发生。
二、如何提高高速公路项目管理中成本控制水平。
2.1加强对成本控制意识的宣传。
在高速公路项目建设的过程中，企业要深入的宣传成本控制与管理的重要性，让参与项目的全体人员都形成良好的成本控制意识，将成本控制理念真正的融入到工程建设的每一个步骤当中。企业要大力的开展日常宣传与培训工作，提高人员成本控制技能水平，让工程项目管理人员在项目建设的过程中主动地进行成本控制，进而更好的提高企业的凝聚力，实现成本控制的真正目的。
2.2建立良好的成本控制体系。
完善的成本控制体系，是保证成本控制工作科学、高效、有效开展的重要基础。企业要对于成本控制制度进行不断的完善，构建科学的成本管理控制架构。在高速公路项目建设之前，对于其项目成本进行深入的分析，并且提出科学合理的项目预算。在项目实施的过程中，要严格按照预算进行管理。全过程的成本控制工作，是成本控制体系中的重要一环，也是直接执行成本控制工作的重要过程。企业在项目管理的过程中，要保证不同部门之间紧密的配合，保证整体成本控制制度得到有效的落实，形成一个完善的成本控制体系。
2.3控制非生产性费用支。
非生产性费用支出是工程管理成本中的重要组成部分，同时也是成本控制工作所需要重点关注的内容。由于非生产性费用支出的组成部分较为复杂，并且很多内容都具有较高的控制难度，为成本控制工作带来了一定的困难。项目管理工作中，针对于非生产性费用支出的具体情况，要通过机构的合理精简与加强计划管理的方式，保证非生产性费用支出的合理性。企业要避免项目管理人员的结构繁杂与冗余，要对于多余的人员进行精简，进而实现对非生产性费用支出的控制，撤销不需要的机构。科学的费用计划是保证后续费用支出管理效果的重要前提，管理人员要科学的制定费用计划，严格的按照计划进行执行，并且本着节约成本的理念，有效的控制非生产性费用支出。
2.4控制工程直接费用。
高速公路项目中，工程直接费用是主要的成本，并且包括了施工过程中的材料、人工、机械等费用。合理的控制工程直接费用，是提高成本控制效果，降低工程成本损耗，提高工程经济效益的重要措施。在进行材料成本控制的过程中，要严格的`控制相关材料的使用量。在施工之前制定准确的材料采购计划，并且结合实际设计和施工现场情况，保证采购计划的有效性。根据施工设计图纸，对于工程材料的消耗数量进行明确的计算，并且采用限额领料的方法，结合奖惩措施，保证材料成本的有效控制。企业要建立有效的价格信息网络，保证材料的市场价格信息的准确把握。采用投标、审查等方法，保证选购材料的价格与质量，并且合理选择供应方，降低相关材料的成本。与此同时，还要考虑到资金占用、仓储等综合成本，保证材料管理的效率。
三、结束语。
获取经济效益，是企业经营管理的重要目标，也是企业发展的核心内容。高速公路建设项目是一项综合性的系统项目，要想真正的做好成本控制工作，就必须对于整体项目进行有效的分析，制定科学合理的预算，建立完善的成本控制体系，通过落实相关成本控制措施，全过程的完成成本控制工作。成本控制工作要在保证工程质量与工期的成本之上进行，通过建立成本控制数据库，为企业开展下一步的管理工作提供有效的执行依据，进而更好的提高企业自身的竞争能力与发展能力。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇二
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇三
近几年来，企业质量成本管理越来越热。随着iso9000族标准在企业的推广和深化，引发了人们对iso9000问题的理性思考，其中最突出的是质量体系的有效性问题。在iso9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出：“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的赢利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。
对于获证组织而言，开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中能充分发挥质量体系应有的作用。
考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
企业战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。也就是说，对产品质量的要求不应一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。
质量成本的构成质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。因此，质量成本包括3个方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本3方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤为重要。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。因为评估并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
转变观念走出误区。
对获证组织而言，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少组织未认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争，导致出现“质量管理体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象。因此，企业在成本管理上，应从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。
明确职责。
加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。
注重培训提高素质。
“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。
第二，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。使其了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，通过他们建立适合企业实际的质量成本管理体系。
第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断加以改进和完善。
突出重点有的放矢。
合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇四
为了搞好施工项目成本控制，在管理过程中应遵循以下原则：
1.1项目全员成本控制原则。
施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
1.2项目全过程成本控制原则。
施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3实时原则。
成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。
2.项目施工成本控制的方法。
2.1以目标成本控制成本支出。
2.1.1人工费的控制。
在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
2.1.2材料费的控制。
在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量，特殊材料的需用计划更应提前提出。给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。
2.1.3机械费的控制。
施工中机械费用控制通过编制项目机械使用计划，使用前进行选型、租赁商选择和现场管理控制,根据施工方案的要求选用适合的机械设备，在满足施工要求的前提下，尽量选择作业效率高的，尤其在大型吊装施工中，吊装费用在分项工程费用中占得比重很大，作业效率高的机械能节省台班费用。
2.2以施工方案控制资源消耗。
在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗.也等于是控制了成本费用。
3.项目施工成本控制实例分析――材料费用的控制。
在工程造价中，材料费要占总价的50-60，甚至更多，而且工程材料门类多，品种复杂，小到螺丝钉，大到设备构件，可以说是五花入门，包罗万象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制难点。
对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采（购）、收（料）、验（收）、（库）管、发（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。
3.1材料采购的管理。
材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行管理。
3.1.1材料计划。
材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。
因此，应尽量采用招标方式选择厂家或供应商，通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。
3.1.3材料质量。
繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的.差异，而且同一种材料的质量水平也相差较大，为此，在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。
3.2材料的收验管理。
收料和验收是材料管理中的两个不同的环节。不能合二为一，也不能忽视其中任何的环节。
3.2.1收料管理。
收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货（或收料）通知单进行复核，任何一项与计划不符都要及时提出并与有关人员联系，以确定收还是退。对质量不清楚时，应通知专业人员参加共同验收，不能把存在质量问题的材料收进现场。
材料收料人员确认符合要求后，要立即开具符合要求的收料小票，一式三联，送货人、验收入、留底各一份。验收联要在当天送至验收入员。
3.2.2验收管理。
在收到收料人员的收料小票（验收专用联）后，主管验收的人员要在收料的当天（12h内）按收料小票上的规格。数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立，不能收验合一。经验收符合要求后，填写材料验收单。
3.3材料的库房管理及“虚拟库房管理”
为便于管理，材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没问题的，但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中，对后一类材料基本上是露天存放，施工队随用随取，月底一次性开具领料单，完全失去了限额领料的作用，为改变此类状况，应设立“虚拟库房”。
所谓“虚拟库房”即材料管理的“一米线”规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求，可在现场存放上述材料的周围lm处设置警戒线或标线。进入警戒线或标志线内取用材料必须由材料管理人员在场，并持有工长签发的限额领料单，否则应视同超用。应加倍罚款或采取其他处罚措施。
3.4材料的发放管理。
材料的发放工作是材料收与用之间的连接环节予以重视。也是控制材料用量的关键。因此，必须予以重视。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工员根据成本控制计划的材料用量开具的限额领料单到库房领料（包括库外存放材料）。发放人员必须严格按限额领料单中的数据、数量发放，不得超发。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。
3.5材料的使用管理。
材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程中的管理，及时收旧利废，凡能及时回收使用的要及时回收使用。
虽然材料在使用中达到零损耗是不可能的，但是通过加强管理，可以尽量降低损耗，因此，达到零损耗是我们进行成本管理的追求，尽可能地接近零损耗就是我们提倡的“零损耗原理”。
【参考文献】。
［2］罗福坚.浅谈工程造价全过程管理建筑经济，，9．。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇五
铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。
4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系。
铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节。
首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇六
随着我国经济的发展，公路工程项目的成本管理问题正逐渐发生改变。新的时代会对应新的问题，而新的问题就会对应新的改进措施。公路工程项目一般都由国家或地方财政投资，且资金投入较大。项目在成本管理的问题上，需要进行严格的考核，防止因成本问题而造成公路工程质量问题的出现。
要想加强公路工程成本管理，就要对其管理方法中存在的问题进行一定的分析和探讨，发挥自己所学对存在的问题提出一些有效的解决方案。
1.1认识不足。
虽然我国的经济发展已经更上了一层楼，但对于公路工程项目成本管理的认识还存在许多的不足。对于公路工程项目的成本是受多种因素影响的，许多人对此认识不足，以为公路工程项目成本管理只与施工过程中的花费有关。所以，我们要全面思考影响公路工程项目成本管理的各个因素，找到适当的突破口，对成本进行严格的控制和把关。
1.2编制制度不健全。
实际的公路工程项目成本管理管理中定额编制存在很大的问题。由于市场经济变化灵活快速，就经常导致其编制的价格不符合实际市场定价，经常需要对现有的定额工程预算进行大幅度的换算。这使得在成本管理过程中很容易导致失误的发生，同时也耽误了项目工程的整体进度，拉低了工作的效率，给公路工程项目带来了极大的风险和损失。
1.3项目的频繁变更导致成本增加。
公路工程项目所包含的内容非常复杂，项目工程中成本管理所出现的问题是有多种因素导致的。其中，建设单位和施工单位过于重视自己的利益而忽略了整体的利益，在施工过程中经常导致项目变更现象的发生。项目一但变更，又要对项目进行新的成本管理预算，不仅耗时，还极大地降低了工作人员的工作热情。消耗了人力物力财力，影响了整个工程的工程进度。
1.4施工企业间缺乏竞争。
竞争一直都是促进发展的一条非常有效的道路，因为竞争我们能够让企业具有危机意识，从而产生优胜劣汰的形式出现。由于我国目前的工程实施项目是通过招投标的方式来承包给施工企业进行项目施工和管理工作的，这使得企业之间有了一定的竞争力。但由于招标过程中，财务的预算能力不足，以及招标的标准不够明确，使的招标过程木能严格执行。大大削减了本应存在的企业之间的竞争力。而竞争力是企业进步的一大推动力，没有竞争，就没有企业的进步。只有通过竞争后的筛选才能找出符合施工条件的施工企业，为施工过程提供了一定的保障，加快了公路工程施工项目的工作进程，大大缩减了成本的支出，而企业也将从中得到进步。
我国对于公路工程项目成本管理较之前已经有了很大的'进步。但是，通过上文的分析可以看出，我国的公路工程项目成本管理问题还存在着很大的进步空间。只有对于上文出现的问题作出及时的解答，才能不断完善公路工程项目中因成本管理控制不足而造成的不良影响，提高人们的工作效率。下文就以上提出的公路工程项目成本管理中所存在的问题进行了一定的分析和探讨，并提出了自己的一些建议，希望对解决公路工程项目的成本管理问题有所帮助。
2.1提高认识度。
随着中国社会化进程的加快，人们对于公路工程项目成本管理问题的认识较之前已经有了飞速的提{，但仍旧缺乏一定的深度和高度。影响公路工程项目成本的不仅仅是建筑花费这一单一因素，它是由多种因素共同影响的。要通过对所有因素的分析和研究才能使成本更有效地进行分配和管理，找到最适合工程进展的平衡点，最大化地节约成本，将成本到读用的地方去，使是整体的利益最大化，而要做到这些必须要深刻的理解公路工程成本管理的真正内涵。加强自己公路工程项目成本管理的认识，督促自己不断学习，到达认识的新高度。
2.2考核制度的完善。
由于企业间缺少竞争力，常常使得公路工程项目的成本浪费在不断的项目变更过程中。而为了找到负责任的施工企业来完成整个项民的施工工作，就要对前期的招标工作进行严格的考核。这样才能从一开始就保障成本的节约。除此之外，在施工过程中要进行严格的考核和监督，防止个人因私利而影响了整个工程的进度。尤其是对管理人员，要进行严格地监督，防止违法乱纪现象的出，最大化的保证公平，这样才能积极地调动员工的工作积极性。只有将考核工作深入到每个人的身上，才能真正地提高工作效率，节约成本。
2.3加强对施工过程的管理。
由于公路工程项目成本编制体制的不完善，使得在施工过程中经常出现价格变换的问题。为解决这一问题就不得不大幅度地对定额与实际价格进行核算，极大的浪费了人力和物力，降低了工作的效率。在施工现场的过程中，对于建筑材料价格的变化应及时更改，严于职守，防止失误的出现，做好自己的工作，防止因自己的环节，出现失误而影响了整个工程的进度。对于已经发生的失误要进行及时的补救工作，防止问题恶化，而影响了工程项目的进行，导致了一些不必要的成本增加。
人工成本一直都是在中国的企业之中占比比较大的成本之一，尤其是在建筑施工企业之中，因为其主要的公共作业人员都是由一个个的人组成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一个占比。那么为了较少人工成本，又要保证施工质量，就需要将人工的使用素质上有一定的提升。在公路工程项目的成本管理过程中，人工成本的管理是一项很大的自变量。由于部分施工人员的素质比较低，工作积极性和责任心不够。所以，在施工过程中要对施工人员进行一定的监督工作，防止因其偷懒而造成，工作中失误和拖慢项目进程问题的出现。只有有效且快速的完成工程项目，才能最大化地节约项目的成本，提高工作效率，实现整体利益的最大化。除此之外，要对施工人员进行一定的培训和素质教育。一方面，可以在失误发生时及时的做出正确判断；另一方面，对自己的修养来说也是一种提高。
3.结语。
相比以往，公路工程项目的成本管理工作已经有了很大的进步。但时代的发展是迅速的，在工作过程中还会有新的问题出现，我们要时刻保持一颗不断进取的心，才能保证公路工程项目工作的顺利进行。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇七
实例如在，中铁某局中标贵广铁路第七标段全长94.048km，投标总价为52.66亿元，合同工期47个月。该标段存在结构多、工程量大、工期紧张、技术含量高、管理跨度大、环保要求高等特点。该铁路施工企业想要对复杂的施工进行成本的控制，需要加强项目责任成本管理。该局通过设立责任成本挂历、评估及其他相关小组组建了责任成本管理组织机构。
首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。
5.2责任中心划分和建立。
根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。
6结语。
综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。
参考文献。
[6]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[j].价值工程,2011(36):24.
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇八
在借鉴有关目标管理、目标成本管理和责任成本管理有关理论研究成果和其他企业成功实践经验的基础上，密切结合xz水利工程公司的实际，提出了以项目成本管理为核心、以科学的施工组织设计为起点和降低成本的主要手段、以精细的项目成本预算为突破口、以严格的项目责任成本管理绩效考核为保障的公司责任成本管理模式设计思路。
提出了公司责任成本管理模式设计的原则，给出了责任成本管理内容与流程，建立了公司层和项目部层两级责任成本管理组织，提出了过程控制和责任成本管理绩效考核的办法，从宣传、人力资源开发和发挥领导才能三个方面提出了推动责任成本管理模式和使其落实到位的措施。
针对xz公司成本管理中存在的成本预算能力弱、“事后算账”、缺少过程控制和成本管理绩效考核的问题，从建立以精细施工组织设计为中心的项目利润、项目成本测算的`“小循环”成本预算体系、加强成本过程控制、健全项目成本管理绩效考核体系等方面，提出了通过推进责任成本管理模式以解决公司成本管理中存在问题的办法。
关键词：成本管理目标管理责任成本工程项目。
目录。
第一章绪论。
1.1选题背景。
1.2研究目的和意义。
1.3研究思路与方法。
1.4论文的内容框架。
第二章相关研究成果综述。
2.1目标管理的概念与基本内容。
2.1.1目标管理的概念。
2.1.2目标管理的属性。
2.1.3目标管理的原则。
2.1.4目标管理的实施过程。
2.2目标成本管理的概念与主要内容。
2.2.1目标成本管理的概念。
2.2.2目标成本确定的方法。
2.2.3影响工程项目目标成本的因素。
2.2.4目标成本管理责任的落实。
2.2.5目标成本管理的原则与方法。
2.3责任成本管理的概念与主要内容。
2.3.1责任成本管理的概念。
2.3.2责任成本管理体系的构建及管理。
2.3.3相关实践经验。
3.1xz公司概况与实施责任成本管理模式需求分析。
3.1.1xz公司概况。
3.1.3工程项目三大成功要素。
3.4建立责任成本体系和划分责任单元。
3.4.1建立责任成本体系。
3.4.2划分责任单元。
3.4.3确定责任目标的原则。
3.5责任成本核算方法。
3.5.1责任成本核算的原则。
3.5.2责任成本核算内容。
3.5.3成本核算工作的组织。
3.6工程分类与责任成本分解。
3.6.1工程分类。
3.6.2责任成本分解。
第四章组织建设与岗位职责。
4.1组织建设。
4.3公司层业务部门职能。
4.4项目部责任成本领导小组职能。
4.5项目部各责任单元责任成本管理职能。
4.5.1工程科。
4.5.2财务科。
4.5.3质检科。
4.5.4安全科。
4.5.5机电设备科。
4.5.6计划统计科。
4.5.7作业队。
第五章过程控制与绩效考核。
5.1工程控制的办法。
5.1.1建立责任成本报表制度。
5.1.2建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。
5.2责任成本管理考核办法。
5.2.1建立分级考核制度。
5.2.2建立奖罚兑现制度。
5.2.3绩效考核的主要依据和内容。
5.2.4不同类型工程的考核办法。
5.3针对责任成本管理绩效的奖惩办法。
5.4推进责任成本管理模式的措施。
5.4.1广泛宣传推行责任成本管理模式重要意义。
5.4.2开发人力资源。
5.4.3发挥领导才能。
参考文献。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇九
[摘要]伴随着经济的迅速发展，企业之间的竞争日益激烈。经济环境的巨变推动着企业在成本管理的领域不断探索革新。提高我国企业的成本管理水平，增加其竞争力，寻求企业持久的竞争优势，已经成为企业管理的重要组成部分。本文通过描述我国企业成本管理中存在的问题，探究产生这一问题的原因，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、企业成本管理概述。
1.企业成本概念及分类。
成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。
成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括：一是原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；二是折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；三是工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。另外，在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
1.企业成本管理过分侧重于宏观需要。
成本产生于企业的生产经营等各个环节中，因此成本管理应是企业的一项日常工作，是企业管理的重要组成部分。企业是成本管理的主体，通过成本管理来提高企业的经营效益，因此成本管理应是企业关注的焦点，但是我国有些企业并没有认识到这一点。成本管理仅限于国家颁布的财务法规中关于成本的有关条例方面的遵守与执行上，成本管理只是侧重于宏观需要，却忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。
现阶段，我国企业的成本管理体系是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，和全方位的成本管理体系还相距甚远。在国有企业中，管理者对企业的承包期短，流动性较强，导致企业行为出现明显的阶段性。由于这些管理者在任职期间为了突出工作业绩，因此他们对企业的发展后劲关心很少，对于企业成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和摊或计提等方面，常常出现该提的不提或是该摊的不摊，人为地调整成本等问题，这些现象会给后任的管理者在成本管理改进方面造成很大的困难，甚至在有些情况下，后任的管理者为了完成指标或是达到其他目标，只得继续通过伪造成本管理数据来制作虚伪的财务报表。
3.没有将成本管理与企业的战略联系起来。
在我国许多企业中，对于成本管理只是一味地追求降低成本，将成本最低化做为企业的目标，却忽略了企业产品提质、技术革新等企业的核心竞争能力的提升，忽视了企业成本效益分析环节，导致企业成本管理目标与企业的战略目标相脱节。企业只是片面地追求降低成本，在短期内效益有所改观，但是这种短视行为对于企业的长远发展却是不利的。企业在进行成本控制的时候必须同时兼顾企业产品的创新、质量的提高，科学技术的引进、吸收、再创造，人才的培养和引进等方面，以企业战略为引导进行成本管理，实施战略成本管理。绝不能片面地为了降低成本而忽视企业的其他环节，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工减料、冒牌顶替、粗制滥造等歪门邪道来降低企业的成本，否则其结果不仅坑害了消费者，而且也会导致企业丧失信誉，危害企业的生存发展。
三、企业成本管理存在问题的原因分析。
1.市场的不正当竞争挫伤了成本管理的积极性。
在现阶段我国的市场经济运行中由于法律机制的不健全、监管机制的缺失，一些地方政府和相关部门受到利益地驱动，不追求成本管理创新或是对企业出台具有指导意义的'政策文件，而是大搞行业垄断、地方保护主义，或是搞些假冒伪劣行为以获取利润，这种市场的不正当竞争行为不仅削弱了企业本身对成本管理的积极性，更重要的是会挫伤整个市场环境中企业对于成本管理的积极性。
2.成本管理缺乏市场意识。
成本反映了企业资源的投入与产出之间的对比关系，低成本则意味着企业投入了较少的资源而获得了较多的产品和服务，体现了企业的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我国许多企业都采取按照成本习性划分和核算产品成本的办法，认为通过提高产量或是生产率便能降低单位产品成本，进而增加企业的利润。由于这种思想的存在，许多企业不顾及产品市场的需求，一味地通过扩大生产规模、提高产量来达到降低产品单位成本的目的，结果却导致积压了大量产品，仓储成本骤升，反而成本上升。正是由于企业缺乏成本管理的市场意识才造成了这种现象的产生。
3.缺乏成本约束激励机制。
在成本管理中有些企业存在着不严格执行成本管理制度，管理者任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表等不良现象。由于企业内部缺乏应有的成本管理的牵制制度，导致企业不仅无法获得准确的成本资料来进行企业管理，而且会破坏市场经济的正常运行。与此同时，由于缺乏激励机制，导致在成本管理较好、经济效益有所提高的企业中难以调动管理者与广大职工的工作积极性，未能提升有关人员的职业道德素养。
四、企业细化管理压缩成本的对策。
1.加强成本信息系统建设，提供技术支持。
由于成本管理、控制所涉及的范围广，需要的信息量大，并且须要不断进行分析与处理，但是传统的成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供准确及时的信息支持。所以，通过对传统成本管理信息系统进行改革，按照企业成本项目与成本要素所提供的现行的成本信息的要求进行重新整合，从而使企业成本管理与企业的各项价值活动相匹配，同时不断地拓展信息的来源渠道，提供企业战略成本管理所需要的上、下游渠道和企业环境以及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化、交互式、超企业边界的成本信息系统，为企业实施成本管理改革提供技术保证。
2.扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。
目前我国企业影响企业效益的主要因素并非是制造成本而是管理费用，降低和控制企业管理费用已经势在必行。在完善了企业产品成本的考核指标以后，应对企业的管理费用进行逐项分解，并纳入到主管科室的经济责任制考核体系中，同时财务科适时建立“企内银行”，使部门之间的所有费用都可以通过内部银行支票来进行结算，对于年末超过额度的，除个别原因并且经过主管领导批准同意的作适当地调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中进行扣除。通过这种办法的运行便可在企业中产生成本控制的良好现象：部门用款必先问价格，细算帐目，确定最优的成本策略。
3.优化资源配置，降低企业成本。
优化资源配置就是通过对企业的资源进行重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源，从而达到降低企业成本的效果。首先，通过妥善地安置职工，降低人工成本，加强人力资源的培训工作，合理使用企业内部原有的在职职工。其次，通过合理地选择融资方式降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。
参考文献：
[1]西南财经大学战略成本管理课题组.四川会计.2009,5:p3-6。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十
美国旧金山当地时间2010年6月7日上午10点，备受期待的苹果开发者盛会wwdc2010(appleworldwidedevelopersconference2010)拉开帷幕，苹果ceo乔布斯在开幕演讲中公布了新一代iphone的名称为“iphone4”。在功能上新一代iphone升级之处多达百项，很多方面超出之前的预期。其中硬件方面包括全新的外观设计、革命性的retina显示技术和ips硬屏显示屏幕、三轴陀螺仪、a4处理器、全新的拍摄系统等。系统和软件方面iphone4的升级包含ibooks商店引入、ios4的装载以及iads广告系统和facetime视频通话功能的加入。除此之外，电池性能、802.11n无线网络支持、企业功能的增强都非常强大。
iphone4自问世以来各大地区销售异常火爆，消费者排队竞购，还出现卖断货现象。毫无悬念的拿下了销量冠军的宝座，充分体现了苹果手机在当前市场的超高人气和无与伦比的影响力。iphone4的成功再一次印证了苹果一直追求的是尖端技术创新与高品质的人性化特色产品。
苹果公司具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果俱乐部的一员。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来，以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯曾骄傲地说道。乔布斯是一个极端追求完美的人，奉行质量比数量更加重要。
根据美国著名质量管理学家朱兰的观点，产品质量就是产品对用户的适用性,即产品在使用时能成功地适合用户目的的程度。对用户来说，用户对质量的评价，是以到手的产品是否适用，并且它的适用性是否持久为其基础的。质量包括设计质量和符合性质量，设计必须体现适用性的要求，而生产出来的产品又必须符合设计的要求。设计要求与顾客需求之间的差异就是“市场质量”。如果产品设计质量过高，不切合实际，对顾客来说并没有多大的益处，造成功能过剩，不能满足顾客的要求，而且设计质量脱离顾客需求，成本必然上升。而“质量意味着成本”，产品或服务的质量越高，成本也越高。产品质量的高低要以顾客的需求为基础，质量是顾客想要得到的。从这个意义上说，质量是顾客对企业所提供的产品或服务所感知的优良程度。
质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到规定质量水平而造成的一切损失之和。质量成本除包括预防成本、鉴定成本、内外故障成本外，还应包括为改进和提高产品质量而发生的质量提高成本，它主要包括：新产品试制、评审费、采用新技术、新工艺多支出的费用，采用新的检测手段而发生的费用。
(1)预防成本：是为预防故障发生所支付的费用,即在质量体系运行中为了避免施工过程中的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。
(2)鉴定成本：为达到质量要求而进行的试验、检验和检查费用。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，进而减少质量问题带来的成本。
(3)内部故障成本：前因产品未能满足质量要求所造成的损失，包括报废、降级、停工损失和返修、质量事故处理等费用。
(4)外部故障成本：后因产品未能满足质量要求所发生的费用，包括保修、索赔等费用。
通过质量成本特性曲线(见图1)可以看出，预防和鉴定成本曲线随产品合格质量水平的提高而不断增加，内外部故障成本曲线随着合格质量水平的增加而不断降低。质量成本曲线是曲线和曲线的合成曲线，其上存在着一个最低点，所对应的合格率就是组织生产时应当控制的合格质量水平，所对应的质量成本就是适当的质量成本水平。
与有形产品不同的是，服务企业为顾客提供的服务主要是一种消费的经历或体验。对于服务企业而言，顾客满意往往取决于顾客对服务企业产品或服务的期望与实际感知的比较程度，顾客期望得到产品或服务的响应时间越短、质量越高，顾客的满意度就越高，反之将导致顾客满意度下降。与此同时，服务企业凭借服务设施设备为顾客提供产品或服务的过程也是服务企业各种资源的消耗或者成本的支出过程，只有在顾客满意的前提下，服务企业的资源消耗或成本支出才是合理有效的。服务质量成本对顾客满意产生积极影响。
服务质量成本是一个客观存在的经济范畴，它所包含的内容反映了服务质量经济性的重要方面，反映了服务质量对服务企业经济效益的影响。服务总质量成本随着服务质量水平提高而下降后，又会随着服务质量水平的提高而上升，因此服务在达到某个质量水平或最佳区域后，就应保持现状，如果再进行改进就会提高服务总质量成本，使经济效益降低。由于顾客满意是顾客的一种动态心理状态，它会随着顾客服务经历的增加而对企业提供的产品或服务的期望不断提高，要使顾客满意度提高就只有不断加大服务质量的保证和评价成本，才能降低顾客的消费风险，满足顾客的需求。
基于服务的无形性、生产与消费的同一性、顾客的高度参与性，使得服务企业的质量成本控制和管理较之制造企业的质量成本控制和管理难度更大，任务也更艰巨。服务企业只有树立全新的服务质量成本观，持续不断地改进服务质量，加强质量成本的经济核算、统计和分析，提高顾客满意度，才能既满足顾客利益需求又提高企业经济效益，实现顾客和企业的双赢。
医院是带有一定公益性质的社会福利事业，每个医院都有自己的市场定位和相对的患者消费群体，不同的患者群体对医院的医疗服务质量有不同的需求标准。现代社会对医疗服务质量的要求越来越高,各级各类医院要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,必须在质量和成本两个方面都取得优势地位。高质量的服务能提高患者的满意程度,扩大市场占有率,提高医院的声誉和形象,增加收入和利润。但服务质量的高低是与付出成本的多少密切相关的。
目前医界普遍存在着一些过度医疗行为,如过度临终治疗,新技术过度使用以及过度急救治疗等。目前质量成本管理中有一种普遍存在的错误导向,觉得质量成本主要是质量不足导致的成本,而忽视了质量过剩问题所导致的成本。
当前质量成本的定义是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。医院在质量成本管理过程应转变观念，提倡“合理质量”成本管理。质量工作必须始终以患者需要为根本,质量水平也应以达到患者期望的质量为最低界限。另外，为了减少成本耗费,赢得利润,医院又不能盲目地提高质量。质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的,否则就是无效质量或不必要质量。无效质量是医疗服务质量完全或部分与患者需要发生背离,从而不能为患者所接受,这实际上是质量传递的失效；而不必要质量则是指医疗服务的质量远远超出了患者的期望,虽然它也可能实现患者的需要,但要以失去后续提高质量的潜力为代价。无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩,它意味着成本的损失和浪费,是“合理质量”所不容许的。质量成本管理应把握一个合理的“度”,以寻求患者与医院双方利益的满足,这才是质量管理所要达到的真正目标。
随着建筑业竞争的日趋激烈，建筑施工企业逐渐认识到质量成本管理的重要性。由于我国的招投标普遍采用低价中标的策略，施工企业在投标时为了中标不得不尽可能压低报价。在施工过程中为了降低施工成本会倾向于减少施工相关质量预防措施费用的投入会造成质量缺陷从而产生质量缺陷成本，最终反而增加施工成本。
建设工程的三大目标是质量、进度和成本,如何将其辩证统一是施工企业一直研究的课题,而其中的质量管理目标便是最适质量。对于建筑施工项目来说，在适量投入工程预算内的质量预防成本的同时，建立健全的项目管理制度和项目质量管理工作流程，加强过程控制，在项目进行过程中严格按规范、工法及工作流程开展项目的各项工作，能显著的降低质量问题发生的概率。一旦发生质量问题则需要及时整改，才能避免质量问题扩大，真正做到有效的降低质量缺陷成本，降低预算外成本，提高施工企业的经济效益。在企业竞争日益激烈的今天,还需要考虑到社会效益以及企业的持续发展,有时候为了企业的整体利益,必须加大质量成本的支出,提高质量的水平使之超出经济范畴的最适质量水平。因此,建筑施工企业质量成本管理的目标应该是在满足企业整体目标(包括企业的经济效益、社会效益、企业信誉、经营策略等的综合考虑)的条件下,对质量成本进行分析、测算、控制和审核,使质量水平和支出成本达到统一,避免“质量不足”或“无效的质量过剩”。
物流企业的产品是为顾客提供物流服务，这种服务能使货物的潜在使用价值转化为现实使用价值。物流服务是由多个环节组成的，物流服务的总体质量受到物流各个环节质量的影响。物流服务质量管理活动不是物流企业服务中的具体环节，而是为达到顾客认同的合理质量标准发生的应有支出。
对物流企业来讲，虽然在产品的提供过程中大多数基本实体并不是直接被消耗掉，但其构成的好坏同样会影响产品的服务质量。投入技术性、适应性及成套性不足的物流设备，操作人员的素质不高等都会影响物流服务质量，发生的成本费用就是实体质量不足成本。相反，虽达到了物流客户的质量要求，但对物流企业来讲，由于投入过大，造成浪费，这种支出就属于实体质量过剩成本。在质量过剩条件下，物流服务价格相对于正常情况偏高，从而影响顾客对本企业服务选择的欲望，业务量减少，产生间接质量成本，这也是一种潜在的隐性成本。
物流企业应明确符合客户需求的质量水平并对自身的质量战略有一个清晰的定位，根据各个顾客群的不同需求，在尽量低的成本和风险下求得差异化的服务质量。质量成本管理要落实到物流作业的每一个环节，离不开员工的理解、支持和配合。向员工普及质量成本理论基本知识，使员工相信质量可以提高、成本可以控制并愿意长期为之努力。建立严格的质量责任奖惩制度，并使之制度化、经常化，对于发生的质量事故要追究原因和责任，运用经济手段增强员工质量成本意识，保证合理服务质量水平。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十一
随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。
1.责任中心划分。
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.1编制依据。
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容。
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解。
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.1工程数量控制。
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制。
4.2.1合同内的人工费控制。
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制。
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制。
4.3.1物资采购计划管理。
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理。
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制。
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制。
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制。
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现。
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语。
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十二
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在上半年营业收入高达1514.25亿元，超过的一倍，然而其利润率只有6.82%，比20还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业20累计亏损36.52亿元。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十三
1、质量成本是企业的无形成本对象。
在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品，而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平(续致信网上一页内容)、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。
2、质量成本属于企业的管理不善成本。
质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此，它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的，而只能不断地减少和提高其效率水平。
1、能够提高企业的经济效益
在开展质量成本管理活动时，通过进行质量经济分析，合理确定的最佳质量成本，提升产品的适用性、经济性，在保证生产出符合客户需要产品的同时，尽可能地降低质量成本。不仅可以提高企业的经济效益，而且有利于提高社会效益。
2、能够提高企业的市场挑战能力
有效的质量管理可以改善经营管理，发展科学技术，培训高级管理和技术人才，不断开拓质量方面的新领域和潜在需求，努力寻找更多更好的机会，以质量求生存、以质量求发展是正确的经营之道。
3、有利于成本控制
开展质量成本管理，对质量成本中的各项目进行分解，落实到相关的责任部门。通过编制质量成本预算和计划进行控制和考核是实现目标成本管理的重要内容，也是降低产品总成本的重要途径。
4、提高产品品牌口碑
较好的质量会给企业带来较高的利润回报;质量管理是公司品牌的保护伞，严抓质量管理可以提高品牌美誉度;加强质量管理也是维护人们的生活以及身心健康的必要措施。
1、对质量管理体系的重要性
质量成本管理是企业质量管理的定量管理，同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的'效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制，质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。
2、对企业总成本控制的重要性
质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言，质量成本与企业总成本的关系是：当质量预防成本投入后，由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加，企业总成本相应的减到最少;而随着质量预防成本的不断投入，由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加，企业总成本体现了相应的增加。因此，企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。
有资料显示，在2001年，全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中，三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车，造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响，第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元)，而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见，质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失，而且也造成直接的非正常效率损失。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十四
(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。
(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．。
(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。
（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2．全面管理委员会。
(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。
(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。
(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表。
(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。
(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持。
(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。
(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。
(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。
(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。
(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会。
(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。
(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。
(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。
(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。
(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。
(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责。
(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。
（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制。
（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识。
(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。
（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。
(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。
职能职责．。
1、质量保证。
质量保证主要由质星管理部负责。
〔3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性。
(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。
（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制。
(6）汇总，统计分析客户信息．负责客户满意度的测量和评价。
(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验。
进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：
(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响。
（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认。
(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验。
产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责。
(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。
(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。
(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。
(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。
．计量设备的控制。
计量设备的控制由质量管理部负责。
(l）负责计量设备的校准、维护及管理。
(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程。
项日管理和工程主要由生产部负责。
(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。
(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。
(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。
(6)项目总结评价。
6．生产计划。
生产计划由生产部。
生产车间由各生产部和质量管理部负责。
（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。
(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。
(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。
(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。
(5）负责生产设备及辅助工几的管理。
(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。
(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。
(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库。
仓库由各生产部负责。
(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。
(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。
(3）进行年终盘点、分析和总结。
(4）做好仓库的防火安全工作。
(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制。
9．客户服务。
客户服务由客户服务部负责。
(i）负责系列产品的安装、调试及维修。
(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。
(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。
(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。
(i）根据需求进行物资和服务的采购。
(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。
(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11．供应商管理。
供应商管理由供应管理部负责。
(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。
包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。
(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户。
(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响。
（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响。
(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养13．标准化。
标准化山技术开发部负责。
(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。
(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。
(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训。
培训由人力资源部负责。
(l）组织制定公司年度培训计划。
信息系统由信息系统部负责。
(i）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。
(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务。
财务由财务部负责。
(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。
(3）确定质量费用科目；
(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；
(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；
(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部。
(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；
(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部。
(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；
(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4．客户服务部。
(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；
（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。
质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：
公司质量原始凭证及传递设计：返工单。
废品报告单。
退换货报告单。
返工单传递程序。
废品报告单传递程序。
退货报告单传递程序。
(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；
(6）进行最终汇总。
质量成本分析质量成本报告质量成本预测质量成本计划质量成本控制。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十五
1.1转变服务思维与观念：为了使精益化管理模式在医院管理中得到有效实施，要求医务人员必须要转变服务思维与观念，才能改变自身服务行为，使医院服务水平得到有效提高。首先，要求每个医务人员必须树立良好的服务理念，以患者作为服务中心。其次，树立良好的质量观念，明确服务质量与患者生命间的关系。再者，树立良好的危机意识，正确认识到“提升医院服务水平，才能促进医院可持续发展。”最后，明确每个部门、科室、医务人员的职责，定期开展精益化管理培训活动，以使医务人员服务观念与思想得到更新和统一，为精益管理实施提供重要动力。
1.2强化项目团队培训工作：精益管理属于系统性项目，涉及范围较广，管理较为复杂。所以在开展精益管理项目之前，必须建立一支精益化管理的项目队伍，不仅精益管理项目部门、各个科室负责人及一线管理人员要参与其中，同时必须与其他有合作关系的部门进行联合，组成一个项目团队。最后组织人员参与到精益化管理培训活动中，使其能够掌握精益管理的相关措施与方法，并壮大精益管理项目团队。
1.3增强精益管理凝聚力：精益管理项目团队建立后，组织负责人必须积极调动团队人员，明确精益管理的最终目标，并以精益管理目标作为讨论核心，充分发挥“头脑风暴”的作用，制定具体的实施措施与方法。再者，与医院各个部门、科室建立良好的沟通关系，让全院人员都能够了解到精益管理的目标与方案，并形成统一的共识与责任感，凝聚全院人员力量，才能保证精益管理项目的有效开展。
1.4明确精益管理部门职权：在精益管理项目开展前，要求医院领导者必须明确项目部门职权，以避免精益管理项目受到阻碍。医院领导者必须给予精益管理项目充分肯定与支持，并给精益管理项目调配充分资源，并提供改善对策。通过明确精益管理部门职权，能够提高管理人员积极性，团队人员提出改善意见与建议，均由项目团队进行通过采纳与分析，无需经过审批程序。精益管理部门在获取职权后，应以“5s”管理制度作为重要基础，即整理、整顿、清洁、自律及标准化，才能达到短期管理效果，为精益管理项目后续发展奠定基础。
1.5实行有效的激励机制：为了巩固精益管理效果，要求医院必须实行有效的激励机制。当精益管理项目取得短期效果后，医院领导者应给予充分的肯定与祝贺，同时在精益管理项目组织大会上，表彰优秀团队与优秀人员，并给予适当的奖励。通过实施有效的激励机制，能够提高精益管理人员的工作积极性，为精益管理创造更高的效益。
2.1提升医院的管理水平：首先，精益化管理模式的实施，能够转变医务人员的管理服务理念。其次，在精益管理项目实施过程中，医院每个部门与科室服务主动性、管理主动性得到有效提高。再者，医院从原有的经验管理模式转变为科学化管理模式，不仅提高了全院人员的综合素质，同时提升了医院管理水平。
2.2改善医院服务流程：通过在医院管理过程中实施精益管理模式，改善医院服务流程，减少很多不必要的服务环节。从医疗设备维修上来看，维修流程较为简便、快速，通过建立多个报修电话系统，以形成完善的.设备报修中心，能够提高医疗设备报修效率与质量。从药库采上来看，能够使库存管理与采购流程得到有效改善，大大缩短药品采购审批时间，同时减少库存经费，保证采购资金流通性与周转率。从出院带药上来看，从原有八个管理环节缩短为四个管理环节，缩短了出院带药时间。
2.3促进医院文化建设：从医院文化建设角度来看，医院文化建设与精益管理有着密切联系，以患者作为核心价值取向，使医院文化得到不断更新与完善，并发展到新的阶段。同时通过强化医院内部服务理念，提高临床服务水平，将服务患者作为医院文化建设宗旨，以提高患者满意度作为医院文化建设重要内容。医院通过实施精益化管理模式，能够将以患者作为管理核心的理念有效落实到医院管理工作中。
2.4提高医院服务满意度：精益管理在医院管理中的应用，就是为了改善医院服务流程，提高医院服务效率，缩短患者等候时间，提高患者对医院服务的满意度。从医院实行精益管理项目以来，患者满意度得到有效提高，并吸引很多患者前来就诊，门诊量也大大增加。再者，医务人员对取药管理、设备维修管理及手术室管理等管理流程也较为满意。
三、结语。
精益管理主要通过对医院管理操作面流程进行完善，以此来改变医务人员的服务行为，同时使医院管理组织结构发生改变，促进医院文化建立与发展。因此，医院领导者必须正确认识到精益化管理的重要性，并给予充分的肯定与支持，才能确保精益化管理项目在医院管理中得到有效实施。大量实践证明，精益管理是一种科学合理的管理手段，在医院发展中起着至关重要的作用。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十六
2、收发文、合同、预结算等资料协助收集、整理;。
3、目标成本的编制，管理收方、认价、索赔、上会、变更等台账;。
4、协助部门进行供应商管理等工作项目;。
5、完成上级安排的其他任务;。
1.成本标准化管理：包括目标成本标准编制，成本数据库管理，供应商管理等。
___项目全过程成本管控：包括项目经济测算，造价咨询公司选择，施工图预算管理，合同管理，成本动态管理，结算管理，成本后评估等。
2.负责属下公司工程项目的目标成本核定、跟踪管理工作;。
3.负责属下公司工程项目成本月报、成本分析报告的汇总初审工作;。
4.负责属下公司采购招标台帐的收集、汇总、上报工作;。
6.负责业务的工作台账、资料归档，统筹整体成本管理业务的台账及资料归档管理工作。
2、人力配置及标准产能的建立;。
3、工厂布局规划与优化;。
4、标准化sop的制作;。
5、ie持续改善;。
4、负责生产成本的核算、新产品预测和报价;。
6、参加公司精益成本改善项目及评审;。
7、领导安排的其他工作。
2、完成项目投资概算、预算、结算跟踪审核;。
3、完成项目公司资产结转;。
4、完成项目公司投资分析;。
5、负责项目公司账务检查;。
6、完成其他临时工作。
1.建立和完善成本核算和控制体系;。
2.负责成本策划，确定成本总控指标;分解成本控制指标，提出控制要点;。
3.负责成本预算、分析、控制运行系统的审核与监督;。
4.负责项目建设、运营过程中的成本管控;。
5.编制成本管理动态评估报告，提供相关财务管理信息及建议;。
6.协助建立成本信息系统，健全成本控制档案。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十七
a、实现有效的项目成本控制。
b、使项目承包方的收益提高。
c、使项目业主的支出降低和利益上升。
d、a、b和c2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里（a）。
b、变更管理计划。
c、绩效衡量计划。
d、偏差管理计划。
3、在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该（b）。
a、识别项目各组成部分以分配成本。
b、将项目时间表作为成本预算的输入项。
c、进行详细和精确的成本估计。
d、制定成本绩效计划。
4、制定项目成本概算的三个最通常的技术是（d）。
a、预算式、团队式的和参数式。
b、类比式、自上而下式和自下而上式。
c、类比、参数式和直接式。
d、类比式、参数式和自下而上式。
5、根据学习曲线理论，当重复生产某产品时（c）。
a、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本。
b、单位成本随生产率的提高而下降。
c、随着产量的增加，单位成本有规律的下降。
d、培训成本随着自动化程度的提高而增加。
6、在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下哪一个不是直接成本？（a）。
a、融资费用。
b、设备费用。
c、项目所用的材料。
d、项目经理的工资。
热门质量成本管理研究论文范文（18篇）篇十八
2011-1-2514:41:29来源：环球网校（edu24ol）频道：质量专业技术资格分享：
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
环球网校2012年质量专业技术资格辅导方案。
考题预测更多课。
精讲班。
辅导科目班程。
课时试听课时试听报名。
点击查看2012年质量专业技术资格考试辅导招生简章。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本(coq)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。