中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）

规章制度是为了管理和规范行为而制定的一系列准则和规定。以下是小编为大家收集的规章制度样本，供大家参考和借鉴。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇一

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。

第二条薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。

1、 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围，在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。

2、 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条 薪资形态

员工工资以月薪制度为标准。

第五条 薪资结算日

基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。

第六条 薪资支付日

1、薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

2、中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条 薪资之扣除

除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章 工资等级标准

管理、技术、行政部分（建议分管理、技术两类，管理包含行政）

第一条 初任工资

1、 新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：

2、非应届毕业生，则需综合考虑其所担任的职务，来公司以前的工作经历、能力、工龄（相关岗位工龄）等因素后确定。

第二条 职务工资

中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：

第三条 上表工资不包括补贴及奖金

第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额

销售部分

第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。

一级：能够协助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。

二级：有一年以上销售工作经验，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干。

三级：经过短期培训的其他员工。

第二条 销售人员薪资由基本工资（具体多少要列出来）+绩效工资+提成三部分构成

第三条 薪资的支付时间和方法（见 ）

第三章 岗位工资定级、转岗与调薪

第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪，原则上若无特别需要时，则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制：

1） 因试用期合格后转为正式员工的工资定级；

2） 因工作变动试用期后工资调整的；

3） 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。

第二条 提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪

第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。

第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现，需要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。

第五条 岗位异动动人员，由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按（）文件灰顶执行。

第六条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：

1、 录用不满一年；

2、 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者；

3、 该年度受惩戒处分者；

4、 正在提退职（含辞退、辞职、开除、自动离职）申请者；

5、 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

第四条 提薪标准

第四章 薪资保密管理

第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。

第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。

第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：

2、探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资；

3、吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。

第四条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。

第五章 附则

第一条 本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。

第二条 本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责解释。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇二

摘要：目前，我国基层医院绩效薪酬管理流程不健全，缺少信息化管理手段，没有体现出基层医院的特点。所以，我们应建立基层医院绩效薪酬管理的信息化平台，实行现代化的绩效薪酬管理手段，调动基层医院员工的工作积极性，提高基层医院的运营效率和质量。本文主要研究和分析基层医院绩效薪酬管理信息化平台构建，以期能为绩效薪酬管理信息化平台的构建提供一些有价值的参考。

关键词：基层医院;绩效薪酬管理;信息化平台

绩效薪酬考核制度是指企业或事业单位在实现自身发展计划的基础上，依据单位的发展状况，综合评估员工工作的管理制度。我国的基层医院属于行政事业单位，在基层医院内执行绩效薪酬考核制度，可以有效提高其人事管理工作的质量和效率。

1.基层医院绩效薪酬管理渗透力不足

当前，绩效薪酬管理执行直接影响基层医院员工的利益。因此，绩效薪酬管理具有敏感性。基层医院绩效薪酬管理情况大部分浮于表面，没有真正深入、全面的实施绩效薪酬管理制度。基层医院绩效薪酬管理人员因为担心管理会带来医院员工的不满，所以放弃了绩效薪酬管理的重要性，这是一种舍本逐末的制度。

2.基层医院非量化的模糊绩效薪酬考核手段

目前，我国基层医院对绩效薪酬管理制度的确立，大部分以平均分配为核心。不区分医院工作人员的能力和贡献，均采用平均分配的原则，使用非量化的考核手段。例如医院的机关和后勤部门，绩效薪酬通常以部门多少为分配单位，部门内按照人数平均分配，这样的绩效薪酬制度无法体现不同职能部门和人员的水平。基层医院员工高级职称和普通职称之间的绩效薪酬没有太大差异，无法调动基层医院的工作积极性，缺少工作的主动性。

3.基层医院绩效薪酬单纯来源收支结余

基层医院属于国家行政事业单位，具有公益性，其建立目的在于为全社会基层人员提供普通的医疗服务。对于基层医院而言，收入与支出结余能科学控制基层医院的成本与效益，这是以效益作为驱动力的制度。这种制度的实施，会带来负面效应。此外，以效益作为驱动力的制度能使基层医院的管理人员更多的看到利益，忽视了医院作为公益单位应具有的功能，也无法实现医院管理水准的提高。

基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能使基层医院可以利用信息化手段提高绩效薪酬管理水准，提高管理质量和管理效率。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能更加科学地界定绩效薪酬考核指标，利用信息化管理手段，使绩效薪酬的挂历人员可以更加高效地进行科学管理。利用互联网技术，在基层医院内部实行数据的共享，改变了原有的绩效管理模式，简化了绩效薪酬考核流程，缩短了绩效薪酬核算时间，使绩效薪酬考核实现动态化、精准化。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，对专业技术人才具有更大的吸引力，可以帮助基层医院在竞争中脱颖而出。现代化信息技术可以使基层医院的内部考核更加健全，能够针对不同种类的人员进行不同类别的考核，能够实现能力强、贡献大、绩效薪酬多的目的。对于为基层医院作出巨大贡献和业绩突出的员工，绩效薪酬考核评分高，能实现薪酬的提升。因此，基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，可以激发基层医院所有员工的工作热情，不断提高服务质量和效率，满足基层群众的不同需求，从而使基层医院在竞争中脱颖而出。

1.基层医院绩效薪酬管理方法

关键绩效薪酬指标是指将基层医院的计划细化为多个具有可行性的小计划，同时设定、计算、探究基层医院内部的进入口、出口参数，量化管理医院的绩效薪酬，实现基层医院制定的总体目标。关键绩效薪酬指标是基层医院进行绩效薪酬管理的前提和条件。平衡计分卡是新兴的管理体系，它从不同的视角出发，将基层医院的规划目标变成具有可行性的能够执行的指标。层次分析法的核心理念是使用体系分析思想，构建层次分析模型。

2.基层医院绩效薪酬考核指标的确立

关键绩效薪酬指标法的核心是smart准则，也就是细化原则、测量原则、实现原则、联系原则和时限原则。此种绩效薪酬考核指标方法可以广泛在基层医院中适用，与基层医院的绩效薪酬管理目标相一致。

3.基层医院绩效薪酬考核指标权重的确定

基层医院是综合性医院，包括有不同的组织和机构，其不同的组织和机构具有不同的工作属性，所从事的工作也完全不同。因此，考核指标也不应该相同。可以将基层医院的考核指标分成三个类别，即管理类、后勤类和技术类。利用smart指标准则对岗位权重给予指导：(1)充分了解和掌握工作程序和内容，将核心内容和具有较大作用的内容获取出来;(2)按照组织内部的长远计划和短期计划;(3)对部门的管理制度和执行状况进行研究。

1.基层医院绩效薪酬管理系统需求

建立基层医院绩效薪酬管理系统，应使用统一建模语言，探究基层医院绩效薪酬管理系统，统一建模语言能够对面向对象提供支持，还能够对系统软件研发中的所有流程都具有支持功能。统一建模语言可以将软件系统不同模块之间进行有效无缝衔接，统一和协调系统研发中存在的多种类的语言、系统、理念等问题，可以有效提高基层医院绩效薪酬管理系统的运行质量和效率。基层医院绩效薪酬管理系统的后期维护是指对绩效薪酬管理系统的日常维护和设置，可以添加、剔除、更改使用人员的权限等操作，包括可以修改和设置科室和人员的数据信息。信息模块的主要功能是添加、剔除和改变基层医院的部门信息和工作人员信息，可以查找信息数据。数据模块的主要功能是对基层医院的各种收益情况、支出情况进行计算机数据分析，同时可以对以往的数据信息情况进行比较精准的查找。绩效薪酬模块的主要功能是依据基层医院的绩效薪酬考核标准，对基层医院内部的所有人员和科室进行绩效薪酬考核评分，并自动进行评分核实，通过基层医院系统内联网，将绩效薪酬评分的考核结果发送给每一个科室和工作人员，同时提供评分的查询功能。

2.基层医院绩效薪酬管理数据库建设

在基层医院绩效薪酬管理数据库的建设过程中，使用概念数据模式呈现数据全部逻辑结构，可以实现其数据库建设的独立性，实现与其他软件的分离。构建数据库可以采用powerdesigner建模，设计数据库。同时，在此基础上，将概念数据模型转化为物理数据模型，可以使用databasemangementsystem实现对数据库的管理与维护。

基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，对基层医院过去绩效挂号程序不规范、考核制度无法展现基层医院特点、绩效薪酬考核指标不合理、没有现代化管理方法等情况的改变具有重大作用和影响，基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建可以实现基层医院绩效薪酬管理工作更加高效、便捷和科学。提高基层医院的绩效薪酬管理质量和管理效率，对于调动基层医院员工的工作积极性具有正面作用，可以保证基层医院作为公益单位的基本属性，更好的服务基层人民。

参考文献

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇三

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇四

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇五

第一条：为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制定本薪酬管理规定。

第二条：本薪酬制度体现以下基本原则：

1、公平、公正、客观的分配原则；

2、有效激励的原则；

3、在同行业人力市场具竞争力的原则。

4、按劳分配，按绩取酬，多劳多得的原则。

第三条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第四条：公司支付的薪酬，通过工资卡和现金实现。

第一条：本薪酬制度适用对象为公司内从事以常规性工作为特征的岗位，包括：高层管理人员（总经理、副总经理）、中层管理人员（部门经理、助理、主管）、财务、人事、后勤岗位（会计、出纳、采购、人事、行政、文员、后勤、班长、保安）、市场岗位（客服部、大堂、贵宾区、桑拿部、男寓女寓技师、电操、收银）。

第一条：员工的薪酬构成为：

1、基本工资；

2、绩效工资；

3、其它。

第二条：基本工资是指企业为满足员工最基本的生活保障而支付的部分劳动薪酬，具体包括：岗位工资、职级工资、工龄工资。

第三条：绩效工资是指企业为强调多劳多得的公平原则，对员工采取一种业绩及工作效率的考核的基数。

第四条：岗位工资是指企业根据不同岗位所承担的工作责任不同，公司给予支付的部分劳动薪酬。

第五条：职级工资是指企业为激励员工所采取的一种约束机制，以发挥员工的最大主观能动性。

第六条：工龄工资是指企业根据员工的工作年限的不同，对公司所作的贡献不同，而予以支付的部分劳动薪酬。

第七条：岗位补贴是指由于岗位的特殊性，企业给予员工支付的部分生活补助。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇六

企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。

贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。

公司职员。

在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。

原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。

2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照（薪资等级一览表）。

3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。

（1）一档（高管）：正（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；

（4）四档（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；

（6）注：

a、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；

b、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；

c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。

4、说明：

（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

5、工龄津贴：

（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。

（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。

（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员（辞职、辞退、开除），均不发放。

6、学历或职称津贴：

（1）高中、中专生或取得（员）资格认证（能出具相关证书的）每月50元；

（2）大专生或取得（助理）资格认证（能出具相关证书的）每月100元；

（3）本科生或取得（师）资格认证（能出具相关证书的）每月150元；

（4）硕士生或取得（高级）资格认证（能出具相关证书的）每月200元；

（5）博士生或相关任职资格的（能出具相关证书的）每月300元；

（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。

（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。

7、特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。

8、发放标准：

（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。

（1）公司对各岗位分别进行考核。

（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。

（4）考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

（5）考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。

（6）考核及格者不加薪亦不减薪。

（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。

（8）考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇七

人力资源管理在企业的发展中扮演着重要的角色，企业要想在发展中拥有良好的基础与保障，就要建立较为完善的薪酬管理制度。可以说，薪酬管理是人力资源管理中最核心的部分。企业的发展，离不开薪酬的良好管理，它不仅关系到每个员工的自身利益，也影响着企业自身的发展。因此，在企业的发展过程中，必须紧紧抓住其中的平衡点，做到既能保证企业有良好的发展，又能使员工得到切实的利益，提高其工作效率。所以说，薪酬管理并不是一件简单容易的工作，建立良好的薪酬管理制度是一项十分艰巨的任务。

当今时代，各个企业之间的竞争十分激烈，这就要求企业在发展中不仅要重视服务，提高技术，更重要的是要充分发挥人的作用。可以说，随着时代的发展，人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰，而在人力资源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分，离开了薪酬管理，企业的竞争力就会大大削弱，不利于企业的发展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使员工的工作效率得到提高，使其发挥出真正的技术水平，从而更好地为企业服务，同时，有利于吸引更多的优秀人才到企业，，降低其员工流动性，增强企业的竞争力。所以说，薪酬管理是企业管理中十分重要的部分，也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。

就当前而言，尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依旧存在一些问题，例如：

1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的问题，使得薪酬分配缺乏公平性，从而使员工的工作积极性下降，造成企业利益降低。

2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模，获取更高的经济效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低，使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职，这就使得企业的发展越发困难，没有竞争优势。

3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题，不利于提高员工的工作效率，严重制约着企业的发展。

1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂，而且很多方面难以用定量的方法去量化，考核的时候不可能做到面面俱到，必须运用关键性指标法，在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向，而且也可以简化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。

2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功，如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则，那么就会让员工对薪酬管理丧失信心，薪酬管理的推行就会十分困难。同时，薪酬管理的标准、活动和结果应该公开，让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。

3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看，无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定，还是薪酬的评价和反馈、薪酬的改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看，薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情，还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来，保证薪酬考核结果的全面性。

4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化，进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进，改善企业原有运营模式的缺点和不足。

5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通，及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行，包括书面报告、会议、正式的面谈，也可以通过非正式沟通渠道进行，包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。

6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块，相互之间是有联系的，不是孤立的，因此，不能把他们分开来看，必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心，可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现，但是，如果没有其他模块的配合，薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。

就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题，我认为，在以后的发展中，企业应当纠正其中的错误，改善薪酬管理制度，为此，应当从以下几点出发：

1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理，我们前面说过，良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以，若要使企业做到更快更好地发展，就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中，必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中，就公平来说，它有两层含义，一个是外部性的公平，另一个则是内部性的公平，其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平，而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然，企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势，这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时，企业在完善薪酬管理制度时，还要考虑一些其他的问题，除了要实现公平、公正与合理性之外，还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且，在今后的发展中，企业应认识到薪酬制度上的差别，以便更好地发展。

2、应不断完善绩效考核制度。企业要想得到更好的发展，就应不断完善绩效考核制度。企业在发展中，应当把员工的薪酬与其工作劳动量与其工作质量密切结合在一块，努力提高员工的工作效率，这样才能真正发挥其实际作用。在员工刚进入企业时，他们对工作都怀有极大的热情与信心，如果他们在努力了一段时间后在薪酬方面没有得到预想的薪额，他们的工作效率就会降低，工作积极性也会降低，不利于企业的发展，因此，企业应当对此种情况有一个比较清醒的认识，构建起良好的绩效考核体系，制定完善的奖惩制度，区别对待业绩好与差的员工，这样才能使企业得到更好的发展。

3、政府要进行一定程度的干预。在社会的经济发展中，企业是其良好发展必不可少的部分，其薪酬管理制度的构建与完善在很大程度上需要外部环境的干预。因而，政府不能仅仅只是做一个巡夜者，而应该对企业进行一定程度的干预，特别是那些国有企业，可以说，政府合理的干预对于经济的发展起到了十分关键的作用。对于某些国有企业，政府需及时灵活地进行干预，让其真正适应于变化着的市场，做到又好又快发展。所以说，合理的薪酬管理制度对于企业的发展具有重要意义，对于企业完善人力管理体系具有至关重要的意义。在竞争激烈的今天，企业若想要实现良好发展，就必须招纳众多的人才，并且使其保持工作积极性，所有这一切，都是在薪酬管理制度的积极作用下才实现的。与此同时，我们还要对企业员工的能力做合理的分析，力争让其在合适的岗位发挥其真正的作用，实现其真正的价值。这样才能使企业获取更高的经济效益，在竞争中具有更多的优势，使企业得到更好的发展。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇八

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇九

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇十

第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。

第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。

第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂得即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码。

第二章薪酬的价值导向。

【原则】。

第四条、利益结合原则：

企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平。

第五条、合理合时原则：

既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。

第六条、动态平衡原则：

员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。（薪酬相关）。

第七条、激励员工原则：

对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑。

第八条、符合法规原则：

遵照法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。

第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。

第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，（能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具），能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。

第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（kpi）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具。

第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。

第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。（薪酬管理）。

【薪点表】。

体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》。

第十五条、

1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。

2、《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级，是与《职位等级表》中的各职位名称相对应的等级数值，它代表着各职位的高低标准，一般是高数值代表高职位；横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职位的薪点，即实际薪资数额。

3、《职能等级薪点表》中的起点与顶点之间的范围，是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值，中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司绩效数据，能力数据，职位等级的人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间，区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下表：

第十六条、职能等级薪资包括固定工资及绩效工资两部分。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬，固定工资在工资总额中占40%。绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月考核调整一次，绩效工资在工资总额中占0—60%。

【新旧薪资切换】。

第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：

1、员工所在职位的职位等级；

2、新的薪点表结合公司的薪酬水平；

第十八条、薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。起点表现卓越的、能力远高于职位要求，可被晋升到上一等级的优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力都超过职位要求绩效和能力都完全达到职位要求绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提高缺乏经验的新上岗人员、或绩基本具有市场竞争力效和能力达不到职位要求的需要支付足够的薪资以吸引人才进入公司技能独特、市场紧缺人才且对公司业务至关重要顶点职能级别。

第四章薪酬框架。

第十九条、职能资薪的等级与职位评估结果挂钩。

第二十条、津贴是因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的薪点数额之内；

第二十一条、年终奖发放请参照《年终奖实施办法》（日后补上）。

第二十二条、专项奖励包含二种：

施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金（如：采取改进措施或实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金）（薪酬计划）。

法就是公司事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让公司的荣辱、利益与他们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。具体按照《员工持股制度执行》（日后补上）。

第五章薪资调整核定。

【新员工薪资定级】。

第二十四条、本次薪资整改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。

第二十五条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职能资薪级别。转正后，根据转正考核成绩，进行调整。

【转正定级】。

第二十六条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，行政人事部根据其考核结果，进行薪资定级。

第二十七条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：考核等级与转正定级的关系：

【薪资调整】。

第二十八条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。各类调整须严格按下列规定进行：

第二十九条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的1--2月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年终奖金，薪资调整挂钩。

第三十条、具体操作方法为：每年二月十五日前，行政人事部将员工年度绩效考核成绩汇总，并提出薪资调整的建议，填写《人事处理表》，报总经理审批。薪资调整在一月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见下表：

第三十一条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。此类调整不受时间限制，每月都可以进行。但必须由直接上司填写《人事处理表》，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门负责人签字后交行政人事部审查，总经理审批后方可执行。

第三十二条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写《人事处理表》，经行政人事部审核，总经理导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。

【绩效工资挂钩办法】绩效评估基于薪资挂钩的系数表。

第六章。

【薪资的核算及发放】。

第三十三条、公司实行月薪制。按月结算，给付，是薪酬的主要组成部分。

第三十四条、职能薪资=固定工资+绩效工资。

第三十五条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理办法》。

员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。

24日（遇休息日、法定假日顺延）统一发放。

薪资发放。

第三十八条、月平均工作日为26天，日工资额=当月薪资/26。

第三十九条、员工请假、休假、迟到、旷工时薪资标准，按《考勤休假管理制度》的相关规定。

第七章福利与补贴。

【福利与补贴】。

第四十二条、按公司标准提供集体宿舍及水电费补贴，参照《宿舍管理办法》；

第四十三条、公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担；

第四十五条、误餐补贴：每餐5元；

第四十七条、伙食补贴：工龄满一年员工每月补贴100元；

第四十八条、工龄满三年员工每年15天有薪假期，并可用作冲销事假和病假；工龄满一年员工公司报销制服费用。

第四十九条、管理责任者。

行政人事部负责薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解公司内、外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。

第五十条、决策者。

公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为总经理。

第五十一条、员工薪资管理权限：

1、行政人事部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。

2、行政人事部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级（新员工薪资定级和转正定级）。

4、总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。

5、申诉受理员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向行政人事部申诉。

【薪酬的保密内容界定】。

第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，行政人事部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

第五十三条、公司的薪资薪点（实际薪资数额）是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。

第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪资薪点数据的行为。

第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响。

第五十六条、本制度每年底修订一次，由行政人事部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议；本制度的修订、终止权归总经理。

第五十七条、本制度由行政人事部负责解释和执行。

第五十八条、本制度经总经理签发后，自年月日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失效。附件：

附件1《职能等级薪点表》附件2《人事处理表》附件3《员工绩效考核表》。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇十一

第一条 为落实《国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)，切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。

第二条 本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。

第三条 本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营。

责任书。

等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

(一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理;。

(二)坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。

(三)坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。

(四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

(五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章 企业负责人薪酬的构成和确定办法。

第五条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条 薪酬的确定办法：

(一)基本年薪。

企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。

分配系数：董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%，副职基本年薪为70%-90%。

(二)绩效年薪。

绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力;辅助指标为销售(营业)增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。

绩效年薪= 绩效年薪基数× 调节系数。

其中：绩效年薪以基本年薪为基数;调节系数根据考核分数，在0-3倍之间进行确定。

当考核结果为e级时，其绩效年薪为0;。

当考核结果为a级时，调节系数按2.5+0.5(考核分数-a级起点分数) /(满分-a级起点分数)确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。

凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入a级。

(三)特别奖励。

市国资委建立企业特别奖励制度，奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。

1、企业负责人岗位的分配系数差别限制。

担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1，副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。

2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。

企业负责人平均薪酬不高于本企业(含所属全资企业)职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分，列入企业负责人经营业绩记录，作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。

第三章 员工薪酬的构成。

第七条 企业员工薪酬，原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资(奖金)三部分构成，也可以根据其与企业签订的。

劳动合同。

另行确定。

第八条 基本工资是指企业支付给员工的，金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。

第九条 补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。

第十条 绩效工资(奖金)是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。

第四章 薪酬方案的制定和审批。

第十一条 企业根据自身经营特点，依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求，制订企业薪酬方案，并上报市国资委审批。

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇十二

中小型企业薪酬的管理制度大全（13篇）篇十三

随着全球化的发展，中国企业的发展趋势也随之与国际接轨，这是企业发展的必然，也是企业自身发展的需求。薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心成分，与企业各阶段及各个部门的工作紧密相关。当代企业的关键在于人才，合理的薪酬安排能够实现公平管理，提高员工的企业满意度，从而吸引更多的人才为企业发展做贡献。不合理的薪酬制度将会严重打击员工的积极性，从而导致人才流失，阻碍企业的发展。

1.企业薪酬管理的功能及目标

1.1企业薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆，它能够激发员工的工作热情，提高工作效益。当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念，有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现，从对员工的薪酬管理的表现中，可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性。薪酬在我国的企业中一般称为工资，是企业对员工的劳动价值做出的标准。企业薪酬管理制度包括对员工工资的发放标准、结构、水平的调整过程，与企业的经济效益紧密联系。在企业发展中，必须对薪酬管理有一个明确的制度，通过员工薪资管理水平，对薪酬制度作出合理的评价，以便更有效地实施财政预算、优化企业管理，促进企业平稳发展，提高企业经济效益。

1.2企业薪酬管理的目标

有效的薪酬管理必须要有明确的目标，完善薪酬管理制度，从而实现企业的发展目标。企业薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度。企业发展的过程中，资金是企业发展经营的血液，缺少资金的企业将给企业的发展带来严重的阻碍，企业的薪酬管理是企业财政管理中一项重大的财政支出，如何让企业在足够流动资金的情况下，顺利实施薪酬管理制度，是企业管理的一项重要问题。企业薪酬管理的目标要体现在对人才的激励上，以适应不断的'人才竞争；同时，企业要加强各个部门的薪酬结构管理，给予员工政策上的支持，让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。

2.我国企业薪酬管理存在的问题

2.1企业薪资管理体制认识不足

当前企业的竞争关键在于人才，人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平和经济效益[1]。业在发展中，过于注重物质资源的作用，而忽略人力资源管理的作用和地位。人力资源管理面对的是全体员工，而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度，合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理，有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理。很多企业主要关注上层管理人员的管理和薪资，而忽视了大多数的基础员工，由于不合理的薪资制度，导致很多员工跳槽，导致人员流失。由于我国很多企业对薪酬管理制度的认识不够，将薪资完全等同于金钱和福利等，一味追求物质上的报酬，导致企业员工的自我价值感得不到满足，这也导致薪酬管理不能得到有效实施[2]。

2.2薪酬管理体制与企业发展协调度不够

很多企业对员工的激励方式以薪酬作为标准，在生产时一味的追求速度，通过加班等方式增加产品的生产量，以量定薪酬，这种注重眼前效益的企业，让企业员工的工作压力很大，员工的工作效益只能在一段时间得到体现，在后期也会产生疲惫的状态，从而导致产品的质量问题，最终还阻碍了企业的经济发展[3]。市场竞争是企业发展必须面临的，企业在发展技术、开拓市场、发掘人才、效益经营等方面都需要良好的人力资源管理制度，但薪酬制度的不完善将严重阻碍企业各方面的协调发展。企业的发展需要生态的薪酬管理制度，那样才能增强企业员工的自我价值感，从而激发出归属感。只有企业的员工都为企业做出努力，企业才能向着更好的方向发展。企业员工的工作对企业经济效益的提高有着重要作用，企业的薪酬管理制度一定程度上反映了企业的发展效益，有效的薪酬管理更能提高企业的管理，从而实现高效益的生产。

2.3企业薪酬结构不合理

企业薪酬管理制度是为企业各个员工的利益，促进企业与员工共同实现发展而制定的基本制度。在企业薪酬管理制度中，薪酬结构是公司以员工在本岗位的中绩效工资为主要形式的工资结构制度，在员工基本工资的情况下，对员工的工龄、职位等综合评定，以激励员工的工作热情，提高企业生产效益。很多企业的薪酬结构复杂，对薪酬制度的标准设置不规范，概念含糊，导致员工的利益得不到充分保障，难以实现有效的激励作用。很多企业的员工薪酬呈现着两极分化的趋势，对上层管理人员工资特别高，然而对技术人才和基层工作者的工资却达不到员工期望的基本工资水平等，因此，难以实现薪酬管理的公平性，难以实现薪酬制度的有效实施。

3.优化企业薪酬管理的对策

3.1加强现代化的薪酬管理制度的认识

宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较少的工资范围，将工资的等级分成几类，同时扩大薪酬的浮动范围，从而减少等级制度，满足员工对工资上升的需求。这样在员工的努力下，他可以享受到与上级相差不大的待遇，工资薪酬幅度上升空间大，对员工的激励作用也加大了。在这种制度下，员工的凝聚力也得到加强。现代化企业对知识和技术的要求越来越高，这种模式下的企业更适合宽带薪酬管理制度。企业要根据自身发展需要，有根据的使用宽带薪酬制度，如果企业对当前的工资满意程度较高，而且跟同类工作的薪酬比例相差不大时，也不需要完全使用这种制度。其次，宽带薪酬需要比较宽松的企业工作氛围，对员工的自由限制不高，鼓励员工技术创新，在员工对薪酬制度还没有适应的情况下，也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后，带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战，需要企业管理人员具有创新的管理理念，从企业发展的现状出发，以适应新的管理理念。

3.3优化企业薪酬管理结构

企业的薪酬结构是在基本的工资基础下，按照绩效、工作年限、福利等，员工的薪酬也体现了其在岗位上承担的责任和义务，对企业的发展意义重大。企业在制定薪酬管理制度时，要根据员工自身需求结合企业自身发展需要，整合薪酬因素，改变原有的薪酬结构。为了更好的实施政策，人力资源管理部门也要加强自身管理上的认识，及时到各个部门了解员工对薪酬的满意值，通过员工的生产效益，提供给员工较为满意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度时，要在公平、平等的基础上实施，争取让每一个员工都能够得到发展和锻炼；通过员工绩效考核，实施奖励制度，以激发员工的工作积极性；在对工作上表现不积极的员工，及时找到原因，并鼓励其发展。企业在制定薪酬管理制度时，在个人薪酬的基础上实施相应的团队奖励。良好的团队效益能够增企业员工的凝聚力，促进员工之间的交流与合作，促进工作效益。

3.4重视内在薪酬管理制度

根据马斯洛的需要层次理论，将人们的需求划分为五个层次，包括生存需求、生理需求、安全需求、归属感需求以及自我价值感的需求，其中自我价值感需求是人的最高的需求。企业在实行薪酬管理制度时，要尊重个体的发展，满足企业员工的发展需要。企业员工的需求有很多，在基本生存条件未得到满足的情况下员工需要的是生存需求，这一阶段，物质需求是员工最基本的需求，因此企业在薪酬管理时要以满足员工最基本的物质条件下，实现企业的薪酬管理。保持适当宽松的条件给予员工生活帮助，以促进企业发展。随着经济的发展，很多人在选择企业时，更加注重企业的发展前景，将企业文化作为入职的参照因此员工的需求从生存需求变成了自我价值实现的平台[6]。在对技术要求相对高的企业，薪酬管理制度要在物质薪酬的基础下，提供人性化的发展薪酬制度。企业在增强自身企业文化的同时，要加强员工的培养。企业薪酬管理制度要更加注重员工的内在需求，合理设计内在薪酬管理制度，满足员工的需求，从而激发员工的创新能力，为企业的发展提供良好的人才竞争力。