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最新考核方案原则（专业19篇）篇一
根据《县文明单位创建管理办法》、《会议纪要、《关于做好20xx年度县级文明单位考核工作的通知》等文件精神，教育局将在3月上旬开始对县直教育单位的文明创建工作进行考核，现将相关事宜通知如下：
(具体考核时间由考核组提前通知到学校。)
一中职中实小实中特校县直幼儿园
(一)领导小组
(二)考核小组
考核对象：一中特校县直幼儿园
考核对象：职中实中实小
(一)门前“五包”(包卫生、包绿化、包设施、包市容、包秩序)落实情况;
(二)道德文化和社会主义核心价值观宣传情况;
(三)六项重点活动(道德讲堂、志愿服务、“讲文明树新风”及核心价值观公益广告宣传、网上传播文明、帮扶共建、文明礼仪教育及文明行为引导、文明素养培育)开展情况。
(四)开展“十星级文明教师”、“十星级文明学生”创建情况。
1、看：看现场，重点看单位环境建设和宣传文化氛围。
2、听：听取被考核单位文明创建情况汇报，侧重创建工作组织领导、活动开展及特色亮点提炼、问题分析等。
3、查：查看创建重点活动档案资料(文字、图片、视频)收集整理是否齐全规范。
4、评：组织单位干部职工、服务对象、“两代表一委员”对创建满意度进行测评。测评人员不低于20人，“满意”、“基本满意”、“不满意”分别达80%以上的计10分、6分、0分。
1、各考评单位要高度重视，落实相关人员协助做好相关组织工作。
2、各考评单位参照县文明下发的考评细则进行自评。
3、考核组准备充分，分工具体，操作规范，力求公正公平，确保考核质量。
4、存在“一票否决”的单位不能参评。
最新考核方案原则（专业19篇）篇二
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨billgates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
如何设计绩效考评文件。
从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么?谁来考?怎么考?如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么?”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
绩效评估的面谈技巧。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
回馈与肯定。
主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理(managementbyobjectives，简称mbo)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展。
所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观。
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的。
为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈。
我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢!
事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。
如何减少绩效评估中的误差。
由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：
1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。
2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。
5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
制定绩效改进计划。
最新考核方案原则（专业19篇）篇三
学生实习前综合技能考核不但能促进护理专业学生熟练掌握护理技能，而且也是检验学生学习效果的一种手段，是提高教学质量、实现教学目标的一个重要环节。结合我院实际，现制定具体方案如下：
一、时间：实习前两周。
二、地点：临床实训中心。
将所有的临床护理技能操作项目进行分类，组成综合性实验操作项目，并制成题签。学生在考试前半小时抽取题签，每人抽取一项，明确考核项目的及要求。按要求准备用物，并在规定时间内完成技能操作的全过程。（评分标准见附件）。
考评小组由理论课任课教师和实验教师组成，两名教师为一组，按照操作项目的评价标准要求给出考核成绩。
考核成绩为100分，如低于80分为不及格，在实习后准予补考一次，如补考不及格则需重修。
医学院。
xx/4/2。
附件1：xx年护理专业学生综合技能考核安排。
附件2：护理专业学生综合技能考核评分标准（7项）。
附件1：
xx年护理专业学生综合技能考核安排。
xx级护理学本科1-8班、xx级护理专业专科1-12班。
xx年5月25、26日xx级护理学本科1-8班。
xx年6月1、2日xx级护理专业专科1-12班。
医学院医学北楼模拟病房。
加强学生的实践动手能力，使理论与实践相结合，更好的与临床护理相结合，同时进一步巩固对理论知识的掌握。
在校所学的所有基本技能操作中选择临床常用的7项操作作为实践技能考核内容。具体考核项目为：
（1）心电图检查（2）无菌技术操作。
（3）生命体征监测—血压测量（4）氧气吸入。
（5）密闭式输液（6）肌内注射。
（7）心肺复苏基本生命支持术。
1.考生带准考证入场，入场保持安静。
2.学生进入考场抽签确定考核项目，并准备操作用物。
3.用礼貌用语，
（2）报告老师，操作完毕。
4.操作完毕用物归还原处。
5.经监考老师同意后方可离场。
1.根据技能操作考核标准进行评分。
2、学生操作考核成绩满分100分。
（1）心电图检查xx。
（2）无菌技术操作xx。
（3）生命体征监测—血压测量xx。
（4）氧气吸入xx。
（5）密闭式输液xx。
（6）肌内注射xx。
（7）心肺复苏基本生命支持术xx。
考试过程中老师应做到认真负责，公平公正公开，不徇私舞弊；学生考试必须佩带准考证。
最新考核方案原则（专业19篇）篇四
为了调动班主任的工作积极性，提高德育工作水平，营造良好的教育教学氛围与环境，在充分肯定班主任的工作成绩，保障班主任工作福利的前提下，实施班主任工作考核方案，全面推进班主任工作。
学校根据班主任任职条件聘用班主任。
1、班主任津贴按月发放，每月考核一次，由学校下发自评表格，班主任根据实际情况，按照表格要求进行自评并上交大队部，大队部递交学校行政会考评。
2、班主任工作当月考核得分在80分以下（含80分）的，考核等级定为基本合格。
3、当月工作中若出现下列情况之一者，只享受合格班主任津贴的50%，出现两次的不享受津贴。
（1）私自收费或因工作方法不当造成恶劣影响者。
（2）有学生故意造成他人严重人身伤害的。
（3）体罚或变相体罚学生造成恶劣影响的。
（4）因管理不当造成学生严重安全事故的。
1、在对班主任工作每月考评一次的基础上，每学期对班主任工作进行一次综合考评，将月考评得分相加，所得总分前六名的班主任，被学校评为“管理服务星”。
2、班主任工作期间，因病、因事请假一个月（含一个月）以上的期末不参与“管理服务星”的申报和评选。
最新考核方案原则（专业19篇）篇五
《市卫生局关于印发〈市20xx年“四小”行业及二次供水考核细则〉的通知》。
区卫生监督所、各街道办事处。
成立区“四小”监管工作考核领导小组，人员组成：区卫生局局长任组长，区卫生局及街道办事处分管领导任组员。领导小组下设办公室，办公室设在区卫生监督所，具体负责各项考核事务。
对办事处考核内容及评分标准详见附表。（考核内容附后，月报表、评分标准和检查表格见excel表格），对卫生监督所考核内容另行制定。
（一）资料报送。
每月25日前，各街道办事处将“四小”监管工作相关资料报区“四小”监管工作领导小组办公室复核，并作为季度考核指标之一。区卫生监督所及时统计汇总，报送区卫生局。
（二）季度考核。
每季度未，“四小“监管工作考核领导小组采取听取书面汇报、审核台账、现场查验等方法对各街道办事处的”四小“工作进行考核。每次考核由办事处推荐一条街道，考核小组抽查一条街道，取平均得分为办事处本次得分。年终排名以四个季度成绩均分排序。区卫生监督所加强监督检查，做到“四小“监管工作本底清晰，整治规范，至第三季度末，监督覆盖率达到200%，规范整治率100%。
（一）按照区政府“考核结果必须拉开差距”的要求，第一名按实际得分上报，以后的名次以5分递减后上报。
（二）如果得分相同时，依次按以下单项得分排出名次：
（三）考核依据目前暂以市20xx年标准为依据，待新标准出台后另行修订。
区政府将根据“四小“监管工作考核领导小组考核验收的情况，结合市城管委对本区检查验收结果，对“四小”监管工作成绩突出的单位和先进个人予以表彰和奖励。
最新考核方案原则（专业19篇）篇六
根据《xx市河长制工作考核问责办法》和《20xx年河长制湖长制工作总结》，经充分征求各县市区和市级责任单位意见，制定本考核方案。
考核分自评与市级考核。各县(市、区)按要求组织开展自评工作，在规定时间内上报自评结果，并做好市级考核的各项准备工作。市级考核按照职责分工，由市级责任单位分别负责。
(二)时间安排。
1.20xx年12月底，各县(市、区)完成自评工作，将自评报告于20xx年1月4日前报市河长办公室。各县(市、区)考评材料，按照负责考核的市级责任单位的通知要求分别报送。
2.20xx年1月10日前，xx市对所辖县(市、区)自评结果进行复核，并完成市本级自评及考核工作。市级责任单位完成年终考核工作，并将有关考核评分结果报市河长办公室汇总。
3.20xx年1月底前，市河长办公室统计并汇总考核结果，并将结果报送市政府及有关部门。
考核实行百分制，计分方法采取缺项比率计分法，如某县涉及考核内容90分，缺项10分，考核得分88分，那么最终考核得分为：88÷90×100%=97.78分。具体考核评分细则和任务分工另行印发。
(一)县(市、区)上报考核自评结果作为市级考核评分的依据和参考。
(二)最终得分为市级对县(市、区)的考评分。
(一)考核等次分为优秀、合格、不合格三类，按得分高低进行排序。得分90分及以上的评定为优秀，89分至60分评定为合格，60分以下评定为不合格。
取得优秀等次的县(市、区)可分别获得2至4名优秀河长推荐权。
(二)考核结果纳入市县科学发展综合考核评价体系。
(三)考核结果纳入生态补偿机制。
(四)考核结果抄送组织、人事、综治等有关部门。
最新考核方案原则（专业19篇）篇七
为弘扬我国优秀的书法文化，继承我校优良的写字教育传统，进一步锤炼教师基本功，提高我校写字教育教学质量，学校决定在全校教师中开展毛笔字过关考核活动。
时间：20xx年11月下旬（具体时间另行通知）。
地点：报告厅。
考核时，由学校统一发放书写纸，毛笔、墨汁等其他书写用品由老师自备，书写内容现场公布。参加过关老师要求独立书写，并在规定时间内完成作品。过关测试结果纳入绩效考核。能够按照汉字的笔画、笔顺和间架结构，书写规范的楷书，并具有一定的速度。根据书写质量评为优秀、合格、不合格三个等级。
对考核优秀者，学校将给予适当奖励。本次考核未过关的老师要继续训练，于本学期末参加第二次考核过关。仍不过关者，下学期继续参加考核，直至过关为止。
50岁以上女教师、55岁以上男教师适当降低要求。
云灌实验小学。
20xx年11月4日。
最新考核方案原则（专业19篇）篇八
把安全工作纳入班级绩效考核内容特拟定此方案。
2、打扫卫生时老师不在场而引起的安全事故一人次扣1分;。
4、课间活动追逐打闹引起的安全事故一人次扣1分;。
5、上、下楼梯未靠右行走引起的安全事故一人次扣1分;。
6、凡班级学生带刀具、铁棒、仿真枪、水枪等危险物具到校一人次扣1分;。
7、凡在校燃放烟花炮竹(搭炮、擦炮、火柴、打火机等)一人次扣1分;。
8、凡节日期间买面粉、喷雾到校一人次扣1分;
9、学生在校抽烟或喝酒一人次扣1分;。
10、未经老师允许随便攀爬体育器材一人次扣1分;。
11、晨检工作，经学校安排后，未上报病情一次扣1分;。
12、发现大学生诈取小学生的钱物一人次扣1分;。
13、校园内不准学生骑自行车、溜滑板、旱冰鞋，发现一人次扣一分。
最新考核方案原则（专业19篇）篇九
第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
第二条绩效考核的宗旨和范围：
一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围：公司全体员工。
第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章绩效考核的组织。
第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
第四章绩效考核的实施。
第八条部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章绩效考核结果运用。
第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为a、b、c三档，比例分别为40%、50%、10%。
第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。
第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。
第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为d档。一、无正当理由，不服从工作安排的;。
二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;。
三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。
第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为a档，绩效工资上调15%，考核为b档，绩效工资不变，考核为c档，绩效工资下调10%，考核为d档不再补发绩效薪。
第十九条连续两次考核为a等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为c等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为c或一次考核为d的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为d的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。
第六章附则。
第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。
第二十一条本办法自下发之日起实行。
附件：1、部门负责人绩效考核标准表2、员工绩效考核标准表。
部门负责人绩效考核标准表。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
1.全面性原则构建考核指标应该涵盖考核对象的各个方面。即从财务、客户、内部控制以及学习与成长四个维度，合理地构建这四个大指标的下层指标，包括层次数量和指标层次。虽然平衡计分卡具有很强的灵活性，但是在划分层次和选取指标上并没有一个绝对客观的标准。因此，要根据实际情况通盘考虑，才能确保对企业考核有一个合理的结果。
2.重要性原则构建指标体系时，既要考虑整体，更要重点突出、层次分明。信息化绩效考核的一个很重要的特点就是要能够方便数据的提取。如果将所有反映信息化绩效的指标及数据都一一罗列，则无法突出关键指标的重要性，因此，设计企业信息化绩效考核指标时，要尽可能选取与目标关联最紧密的重要指标，指标体系的层次以及指标的数量要尽可能地精简和概要，粗略化相对次要的指标。
3.层次性原则由于考核对象具有一定的复杂性，要求对反映企业信息化绩效的多重指标，进行一定的归类和分析。构建基于平衡计分卡的.企业信息化绩效指标体系时，应将平衡计分卡的四个维度作为指标体系的第一层次，即一级指标。将概括性较低、从属性的指标放在第二、第三等层次。这样具有层次性的指标体系有助于明确指标之间的内部联系，并简化考核过程。
4.易度量性原则指标的易度量性主要是指，评估指标除了要对企业有一定的考核和衡量作用之外，所设计的指标数据还要易于取得，方便操作。主要考虑成本效益原则，在能基本满足考核要求的前提下，如果过多地增加考核指标，收集数据所花费的人力物力就越多，这样就会对数据处理和考核分析带来困难。
5.动态性原则企业信息化绩效考核指标体系是开放的，随着信息化建设的不断推进，企业需要对指标体系进行不断的完善和发展，从而能够指导企业信息化的方向，使企业长久受益。
6.可比性原则设计的指标能够进行横向和纵向的比较，通过横向比较，分析企业在财务、客户、内部控制以及学习与成长指标及其下层指标中存在的问题，这样企业可以投入主要精力到薄弱环节中去。通过纵向比较分析信息化建设过去和现在取得的成绩，发现还有哪些问题没有从根本上解决，从而进行改进，对未来信息化建设起到预测和指导作用。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核指标设计原则。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十一
1.现金报销:。
2、打印报表，出纳付款：
3.到款确认：每日对上日的收款（现金及银行存款）进行录入（含合同到款的登记）并于每月5日前完成上月现金及银行存款的录入及与出纳对账工作，并打印上月收款明细给销售部门，让其核对收款明细。
4.每日收到汇款申请单时，如果申请单内附有入库单，应先将凭证交给入库单录入人员，待其进行操作后，然后按汇款申请单与入库单进行审核，需要对采购员所确定的数量，单价，金额与入库情况进行核对，收到检定费，运输等费用时需审核该费用由我公司承担，是否重复,有差异的查明原因。收到采购员的汇款通知时，于每天下午2点左右将单据传给出纳安排汇款。采购部已预付过的款项，在收到入库单时就应该跟踪发票，发票送达后再汇出该笔余款。
6.每月6日根据相关凭证确定上月的所有销售收入，（出口合同收入的确认为出口当月的首个工作日的外汇牌汇价折合人民币给予入账），所有的收入，必须明确客户名称，不出现例如，xx办事处，x先生等此类，每户客户的名称应一致。
7.每日及时根据专项领料单对产品的成本进行跟踪审核与归集，三包成本、售配件成本、车间领用零星易耗品成本、辅助材料成本进行跟踪与归集。并且每月6日前完成上月上述工作。
8.各项发票的催促及接收时的核查，并登记，（含检定，运费，会员费等）并及时将发票传输给负责记账的会计，增值税专用发票积压超过认证或使用期限的，给予票面税额商品0.04%经济处罚，且此项不得分，负责记账的会计应该及时对发票进行认证，由于个人原因致发票超过认证期限的，同样给予票面税额0.04%经济处罚，且此项不得分。其它票据及时交接。
9.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。
11.记账人员按统计局规定的时限完成各种统计报表的编报，做到准确及时。缺1项扣2分。
12.发票管理人员应该对发票使用情况进行跟踪，引导开票员按照发票管理办法开具发票，杜绝虚开发票等违法行为，购买及税务规定的时限内注销发票。
13.各税种申报表的打印，归案，会计凭证装订成册，编号完整。
14.各月与审核会计沟通应该对检定费、会员费、运输费、标书费、中标服务费等的发票进行进一步的跟踪，投标保证金到期日期等，并打印相关对账表给业务发生部门催收发票。财务工作规范，经上级有关部门审计、检查，无处罚现象。凡是受到处罚的此项不得分，情节严重的追究责任。每发现一次扣100元。
15.完成领导临时交代的任务。没有按时完成的1次扣元，不完成的1次扣元。
16.合同的台账的建立（根据合同按照台账的项目进行合同登记）。
17.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。
18.所有的财务人员在在工作中改进方式方法，并为公司开源节流做出贡献，或提高工作效率的，可提出书面申请，经部门领导与总经理研究决定给予附加分数。重大贡献的给予物质奖励。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十二
绩效考核的项目是针对工作，是对员工的工作态度、工作行为、工作结果进行考核，不可将与工作无关的因素带人考核工作，更不可涉及个人的隐私。考核过程应就事论事，针对员工工作中的实际情况进行考核。
(二)客观性原则
进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深人调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比、摩擦，破坏团结精神。
(三)公开的原则
应该最大限度地减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感。绩效标准和水平的制定是通过协商来进行的，考核结果公开，借此取得企业上下的'一致认同，使得考核工作制度化、程序化，从而有利于组织的有效管理。
(四)可行性和实用性原则
考核过程中可行性要考虑到和绩效标准相关的资料来源以及对潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。在实用性方面要考虑到考核的手段是否有助于组织目标的实现以及考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
(五)重视反馈的原则
在绩效考核之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，这样不仅能够发现考核工作中的不足，也能总结各方面成功的经验，对于存在的问题及时改正和弥补，对于成功的经验予以保留，发扬光大，从而完善考核体系。
(六)时效性原则
绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能用近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
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最新考核方案原则（专业19篇）篇十三
外资行另一个绩效考核上的细节是辅导和反馈。首先辅导和反馈是贯穿于整个绩效考核的过程之中的;其次，辅导和反馈是帮助员工改善绩效表现的有效手段;再次，辅导和反馈是加强团队管理的有效手段。
在外资银行，一般都有一个绩效改善计划。一旦某位员工出现了持续一段时间的绩效不好的情况的话，这一计划就能派上用场。这一计划，也是由员工和主管共同来参与的，双方必须明确，在目前的情况下，需要采取怎样的措施进行补救，如何在补救的过程中进行回顾与确认，并保证补救的后果是否达到了计划的标准。这里的意思是，当员工的绩效不好的时候，主管是有责任的。外资行处理员工绩效低下问题的时候，首先问的是主管究竟有没有采取对应的措施，日常的辅导和反馈究竟有没有做到。同样，把这一点放大到一个团队管理的过程中，辅导和反馈无疑也是帮助主管树立威信、加强团队凝聚力的有效手段。
与绩效考核目标的制定不同，绩效考核的确定流程是从下至上的。也就是从员工到主管，再经过上级的批准、主管与员工的沟通之后，得到最终的确定。
在绩效考核的应用上，首先的一个要素是，绩效考核的完成并不等于经济利益上满足，不能以如此简单的方式来理解绩效管理的整个环节。绩效考核的应用，是很重要的落实员工对他过往工作的认可的.一个阶段。这种认可首先体现在职位和职级晋升的依据上，其次也是基本工资调整幅度的依据。绩效考核作为调薪的依据也是绩效考核结果不公开的原因之一。因为绩效工资是根据员工的业务成绩来确认的，公开透明，大家都知道，但基本工资互相之间是保密的。
同样，考核结果在外资银行也可以被当做员工留任、外部培训、重点培养、储备干部等等计划的参考依据。
首先，在零售网点的设置上，外资银行有自己的一套方法。渣打银行将网点分成三大类，根据客户数、aum来分;花旗只看存款，就按存款规模来分，存款是用来干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利润导向型，全部讲的是利润增长、新增客户数、aum的增长，这也是日均存款的增长、新增客户的成长还有费用收入，都非常现实。
外资银行在零售网点的岗位设置也有一些独到的地方。比如，外资银行在行长之下分别设置了零售副行长和运营副行长。所谓运营，就是指的后台的一些业务。外资银行并没有高柜、低柜这样的称呼，而统一称之为运营。零售副行长与运营副行长这样分开的设置，是出于风险考量的因素。
外资银行零售网点岗位设置零售副行长下辖客户服务经理、客户服务助理和大堂经理。有一些银行因为业务开展比较好，所以还有一些外拓的驻点营销人员，由他们来负责向外拓展客户。运营副行长下辖的员工比较简单，只有柜员。
中资银行的岗位设置其实与外资银行比较接近，但在职责的划分上有些不一样的地方。以柜员为例，中资银行的柜员还是承担了一定的销售的任务的;但在外资银行，销售助理、大堂经理、柜员都完全不用承担销售的指标，而是承担转介的指标。
再进行比较的话，如以外资银行的这一岗位设置模型与农行某中部省区分行进行比较，我们可以发现，农行网点主任的指标可能有七八十个，其中有一项重要的指标是存款，这种指标并非落在客户经理的头上，但客户经理的绩效却有百分之三十是要和网点的整体绩效挂钩的。因此，当网点主任不能完成自己网点的业绩指标时，他会先要求客户经理来协助完成整个网点的业绩。这就会产生一种现象：为什么有那么多的网点中间业务的销售情况都不太好?答案可以从两方面来找，除了客户经理自身的销售能力上的问题之外，另外一个就是整体导向的问题了。因为网点主任一直都要求客户经理首先要帮助他们完成整个网点的业绩，那么客户经理自然也就没有动力来进行自己的工作了。
在外资银行，销售指标是完全交给零售副行长处理的，网点主任不用承担，只需给自己的副行长以支援。整个销售层面的活动、人员的管理、指标的分解，都由零售副行长负责。另外，与中资银行相比，外资银行设置的销售人员更多。比如，一家较大的外资银行的支行，可能有多达十三到十五位客户经理，全部面向零售业务，这就在销售任务的完成上保证了足够的人力配备，而中资银行相对不会设置这么多的客户经理、理财经理，也自然会有一些兼顾不到的地方。
首先，外资银行指标下达方面和中资银行采取同样的方式，逐层分解。考核指标分核心指标与非核心指标。核心指标产生钱，为公司带来利益的;非核心指标增值类的，服务类的。
另外，外资银行在支行层面，支行行长和零售副行长的销售指标完全一致，但所占比重不同。
再次，客户服务经理的销售指标在同一支行内，同一城市内保持一致。这一点中资银行就有明显差异，同一银行在同一城市内的不同支行的销售指标和考核指标都有区别，这个网点可能黄金(1572.40，5.50，0.35%)的指标比较高，但在另一个网点黄金可能就会占得很少，这就容易导致在对客户进行营销的时候，出现口径上的不一致。这对于vip层级的客户影响是比较大的，因为他们会很敏感的察觉到同一家银行在同一座城市的不同网点，跟客人作介绍的时候的口径居然会有差异。
最后，营运副行长，柜员属于后台人员，不带销售指标。这一点前面也已经提到过。
接下来，外资银行通常会采用平衡计分卡的考核方式来对包括网点主任在内的全体岗位进行考核。
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最新考核方案原则（专业19篇）篇十四
员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;。
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖。
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;。
b、员工的第13个月月工资的四分之一;。
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十五
而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展。
1、系统原则。
绩效考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；
绩效考核内容：综合指标而不是某些方面的指标。
2、透明原则。
3、客观原则。
绩效考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响绩效考核结果的客观性。
4、沟通原则。
绩效考核者在对被绩效考核者进行员工绩效考核的过程中，需要与被绩效考核者进行充分沟通，听取被绩效考核者对自己工作的评价与意见，使绩效绩效考核结果公正合理。
5、时效原则。
员工绩效考核是对绩效考核期内工作成果的综合评价，不应将本绩效考核期之前的表现强加于本次的绩效考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个绩效考核期的业绩。
6、对等原则。
指标权重与职责范围相对等；绩效绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。
7、可行原则。
绩效考核者能正确执行绩效考核；绩效考核者能保证绩效考核的公正性；
最新考核方案原则（专业19篇）篇十六
为体现“安全事事无小事”，增强教师对安全工作的责任感，提高教师对安全工作的认识，确保安全事故一个不能出。为把责任落实到个人，特制定教职工安全管理方案，由学校和相关责任人签订。
总负责人：
组长：
成员：全体教职工。
1、本责任书作为相关责任人考核其政绩，评先授奖和职级升降的重要依据，考核结果和学校福利直接挂钩。
2、严禁教师体罚和变相体罚学生，轻者全校通报批评并扣其考核分10分；较为严重者警告处分，并扣其考核分30分；造成后果的，由当事人承担全部责任，找负责赔偿全部经济损失交上报教育局处理。
3、严格执行首问制，对于老师在地场而发生了校园内斗殴、追打，由于学生之斗殴、追打等发生的事故，要追究江事教师的责任，并扣其考核分20分，并通报批评，对于造成了严重后果的要追究其行事职务。
4、全体教职工要及时发现学校不安全的因素并及时上报学校负责人，如果发现了安全隐患而不上报的，要追究当事人的责任，并扣其考核分15分，并通报批评。
6、发生重大安全事故的班级，该学生所在班主任承担主要责任，学校和课任教师承担次要责任，上述责任人年终考核为不合格，不评优，不评模。
7、商店的食品安全，由商店店主负责。食堂的饮食安全，由后勤主任和司务长共同负责。发生与之相关的安全事故，一切由相关责任人负责。学校用电安全由电工张华欣负责，门卫安全由廖丛义负责。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十七
想起杜拉拉有一个关于smart原则的详细解说：
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。
在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次smart原则的辅导。
——先解释一下smart原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
s就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。
m就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
a是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
r是relevant：设定的目标要和岗位的工作职责相关联。
t是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
——举例说明一下。
1、关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，做任务会不太好量化，比如r&d(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发布了的电话，送快件的'又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又不如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2、关于“具体”
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3、关于“可达成”
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够的果子，才是愿意所在。
4、关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。
5、关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了，一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。
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最新考核方案原则（专业19篇）篇十八
为进一步加强教师职业道德建设，强化师德素养，提高教师队伍的素质，树立教师的良好形象。根据学校师德师风建设实施方案要求，制定本考评细则：
1、日常规范2分。
2、廉洁自律2分。
3、教育行为3分。
4、教学常规3分。
1、学校成立师德师风考评领导小组，负责教职工的师德师风考评工作。
2、日常规范由党支部办公室负责，其它部门配合；廉洁自律情况由工会负责，其它部门配合；教育行为由政教处负责，其它部门配合；教学常规情况由教务处负责，其它部门配合。
(一)日常规范2分。
1、违反党和国家政策、法律、法令、法规的，一票否决。
2、在教师之间搬弄是非、散布谣言或吵架等影响教师团结的言行扣0.1分。
3、女教师穿奇装异服，浓妆艳抹；男教师穿背心、拖鞋进课堂每例扣0.1分。
4、上班迟到、早退、擅自离岗的每例扣0.2分。
5、不参加各类集会、会议(含教研活动)的，每例扣0.2分。
6、不服从学校各项工作安排的每例扣0.3分。
(二)廉洁自律2分。
1、向学生及家长索要钱物和推销商品的每例扣0.2分，情节严重的一票否决。
2、以教谋私，通过家长为自己办理私事，造成不良影响的每例扣0.2分。
3、违规订购资料等，每例扣0.2分，收受回扣的每例扣0.4分。
4、班主任收费宣传不到位、违反收费规定、私自收费或搭车收费者扣0.2分。
(三)教育行为3分。
1、私自搞有偿家教者，每例扣0.2分，情节严重者一票否决。
2、因教育、管理工作不到位，造成安全责任事故的每例扣0.2分。造成重大安全责任事故的一票否决。
3、在学生干部培养、评先评优工作中明显不公，循私舞弊的每例扣0.2分。
4、不执行家校联系制度的扣0.1分。
5、出于各种目的，对学生进行打击报复的，每例扣0.3分。
6、教师有体罚或变相体罚等师德师风问题，情节轻微的扣0.2分，情节严重的一票否决。
7、对待家长态度粗暴造成不良影响的每例扣0.2分。
(四)教学常规3分。
1、上课迟到每例扣0.1分，无故缺课，每例扣0.2分。
2、擅自增加学生的课业负担，家长、学生反响严重的扣0.2分。
3、上课时间接听电话、抽烟的每例扣0.1分。
4、未经教务处同意私自调课者每例扣0.1分。
5、作业未及时批改每例扣0.1分。
1、本细则计分分为四部分，各部分基分扣完为止。
2、每学年总评一次，计算每位教师考评得分，有疑义者，由校委会裁决。
3、本细则最终解释权归学校校委会。
最新考核方案原则（专业19篇）篇十九
在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，那么企业在制定绩效考核时需要遵守哪些原则呢?一起来看看!
企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照，可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈，员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息，清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
增强绩效管理制度的`“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。企业要为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
企业绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理制度奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
通过建立业务案例，可确保高层管理和主要权力群体的全力参与，确保行政管理人员理解优异的绩效管理制度实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理制度工作，使行政管理人员不断地对绩效管理制度的设计和实施提供支持。