2023年从员工到管理者心得（通用18篇）

当前，企业经营管理普遍存在三大难题：一是市场竞争越来越激烈，大家为一单生意打得你死我活是常有的现象；二是经营成本不断上涨，企业的利润越来越低；三是员工越来越难招，越来越难管。这三大难题犹如三座大山压在经营者的头上，让你难以喘气，更不要说轻松应对了。

我今天在这里主要与大家谈谈员工的管理问题，因为拥有一支稳健有素养的员工队伍是企业发展的基础，我认为这是一个关系到企业经营发展的根本性问题。抓好了员工的管理，就等于抓好了企业内部管理的重点，而要抓好员工的管理，就需要我们用心去带动。可以说，带好员工是我们管理者的一门必修课。

前几天，我和中厨部的主管谈到了员工管理问题，他的部门十多位员工，一年下来，留下来跟随他的仅有两三个人。我指出了他团队的不稳定因素，他没有认真领会我讲话的意思，反而对我说这很正常，他对我说，服务性行业员工的流动性都是比较大的。这话当然有一定的道理，但是我却不认可他的话，我对他说园府酒店这几年来员工不是很稳定吗？不但人员稳健，而且战斗力强，这是我们这几年取得成功的重要因素。见到我说的是实话，他才没有哼声。

从当前的总体情况上来说，他的话是有道理的，尤其是服务行业员工流动性是较大的。今年年初，一位同行告诉我，有一间酒店当月 15 号刚发完工资，第二天早上就再没有员工来上班了（据说当晚全部跑光了），只剩下几位管理人员无可奈何地应付着繁忙的服务工作。

员工是企业的第一资源，没有员工的积极参与，一切服务活动都无法完成，员工在企业管理中的重要性不庸质疑。作为酒店行业，特别是餐饮服务业，受其自身劳动强度的影响，员工的流动性是比较大的，但是我们不能因此就心存畏难之情。如何留住员工，带好员工，是我们每一位主管必需要解决的一道命题，也是我们的一门必修课。

这些年来，在从事企业的经营管理工作中，我们都一个感觉，员工比以前难管了。他们的维权意识比过去增强了，动不动就拿起法律的武器来保护自己，动不动就和你讨价还价，提出辞职也是常有的事。

为什么会存在这样的现象？为什么那么多的员工无法安下心来？这里既有客观原因，也有主观原因。现在我从主客观方面以及如何建设一支具有高度凝聚力的员队伍方面来谈谈如何做好员工的管理工作。

一、客观环境的变化与社会发展的需要，对企业员工的管理提出了新挑战

1 、就业机会提升，员工选择职业途径增大

没有那个时代像现在这样，凡是有一点头脑的人，都想着开厂办公司当老板。在当前公司多过米铺的情况下，老板不见得就能挣钱，但招聘员工却是一个很大的难题。企业越多，员工的选择的机会就越大，他们对选择职业的比较性就越大，一些环境比较舒适的职业就容易受欢迎，譬如，办公室文员、收银员之类的职业就容易招聘员工，而工作在第一线的服务员，相对来说就比较难招聘了，因为这个职业比较辛苦，经常一把水一把汗，干得不好还要遭到客人的投诉，因此很多人不愿意干这一行。即使他今天在这里干得好好的，明天就有可能不干了。因为选择的机会大，就算他今天辞职了，明天也能轻易地找到其它工作。而十五年前却不是这样，那时候工作不好找，能一份班上就要感谢老板了。而现在呢？是老板感谢员工，感谢员工的介绍人，甚至还给介绍人推荐费，这就是现在和以前的差别。以前的员工非常稳定，可以说不用怎么管，他们就会安心工作，因为以前的就业机会少，辞职了就难以找到工作，所以大家都很珍惜。

以前是老板炒员工，现在是员工炒老板，这就是变化。

2 、管理成本上升，福利待遇跟不上

作为一名管理者，如何保持企业的持续性发展，是我们无法回避的一个话题。我们都知道，现在企业的生存越来越艰难，特别是一些小微企业，发展就更加艰难。目前，企业普遍进入了微利时代，那种一本万利的时代一去不复返了。经营成本中房租、税收、原材料、员工工资近年来大幅度上升，而产品的价格又无法同步提高，致使很多企业几乎没有利润可言。在这样的情况下，一些企业为了保持自身的生存，不得不减弱员工的福利待遇。以前我在珠三角见到一些企业的待遇相当的好，员工每个月不仅享受交通、房租、伙食等费用补贴，一些效益好的企业每天甚至还有牛奶水果等供应，工资就更不用说了，因此，很容易就能留住员工。当前部分利润低的企业，不仅取消了员工的福利，而且工资也难以按时发放，留住员工也就显得苍白无力。

3 、培训跟不上，导致员工的素质参差不齐

4 、薪酬设计不合理，无法调动员工积极性

一间企业的薪酬制度设计不合理，就无法调动员工的积极性。这样的制度是留不住优秀员工的，相反只会给他们消极的暗示。我们经常看到，一些原本很积极的员工，由于我们管理制度的缺失，没有体现出做多得多竞争机制，致使一些员工的积极性无法得到有效的保证。在现实工作中，由于各种各样的原因，很多企业的管理制度都在一定程度上存在“大锅饭”的缺陷。这种缺陷给了个别懒惰员工一个很好的空间，反正做得再差也一样，就算做错了也不会扣他们的工资。而给到积极员工的则是一个打击，不论付出多少也不管多辛苦都得不到奖励，与那些消极懒惰员工的待遇一样，没有区别。一位积极员工生活在这种氛围的企业，就难以继续干下去，就会辞职走人。我们企业的利润是靠谁去创造的呢？业务又是靠谁去开拓的呢？就是靠这些积极员工。但是如果没有一套公平公正的薪酬制度去衡量他们的工作效率的话，就没有从根本上留住优秀人才。

有些制度不健全的企业，在无法体现对员工工作奖惩的情况下，也会对干得好的员工口头表扬几句，但是我们要认识到，单靠几句口头表扬，短期或许会有一定的效果，从长远来看是难以凑效的。从激发人的积极性和企业的发展来看，关键是要有一套实实在在的制度来保证员工积极性的发挥，否则，就无法提升员工的工作效率。

二、企业管理者主观认识和方法上存在的不足，在一定程度上造成了员工难管的困局

我们在经营实践中总结提炼了一系经营管理理念，我曾几次在酒店不同的会议中作了阐述，但是我们的主管有真正去理解了吗？有向员工们宣传了吗？我想我们很多主管都没有去做这方面的工作。譬如说我们酒店的愿景，包括两方面内容：一是成为客户值得信赖的企业；二是成为员工成长、成才的摇篮。在促进员工成长成才方面我们有一系列的措施，包括职务的提升、职权的行使、月度提成奖、年终分红、各种福利待遇等。这些待遇我们员工在酒店赖以生存和发展的基础，我们一直在为他们打好这个坚实的基础。酒店为员工所做这些工作，我们有对他们传达了吗？我们个别主管不仅没有把这种以人为本的理念贯穿下去，而且总爱讲消极话。譬如我们员工的工资由两部分组成，一个是基本工资（ 1200 元）；另一个是提成奖（根据营业额提成），但是我们的主管从不对员工说有提成，与不明真-相的员工一起埋怨酒店的工资低，甚至有极个别的主管还对员工宣称做得不好还要扣钱。其实我们从没有扣员工的钱，但是有些员工是不清楚的，经你们这样一说，员工就真的以为酒店扣了他们的钱，就会对酒店有意见，甚至辞职不干。在某种程度上来说，由于我们主管对酒店管理措施宣传不到位，造成员工出现了思想问题，这与我们在座各位主管是有一定关系的。

2 、个别主管的表率带头作用没有发挥出来

俗话说，火车跑得快，全靠车头带。我们大部分主管在这方面已经做得很好，用自身的言谈举止带动了员工积极地开展工作。员工的心里有一杆称，你做得怎样他们看得清清楚楚。作为一名主管，我们有双重身份，一是指挥员，二是战斗员，但在更多的时候，我们既是指挥员又是战斗员。作为指挥员，更多体现在工作的安排上，作为战斗员，更多的是一起与他们在同一个战壕上奋战。如果我们只有工作的安排，而没有实质上的行动，安排好工作后就闪到一边去，等到工作做得差不多了再回来，员工会觉得我们高高在上，只懂讲，不会干，而且拿的奖金又高，就会导致员工有怨气。这样，我们主管带头示范作用就没有表现出来，那就肯定带不好员工了。当然，从整体上来说，我们在座各位主管是不错的，在各自的岗位上发挥了表率的作用。当然，也有个别主管在这方面是做得不够，希望能够从自身上检讨自己，发挥带头作用，带好员工。

3 、不关心员工的生活，不了解员工的需求

我们与员工的关系不能仅仅成为工作上的同事，而更应该成为知心朋友、兄弟姊妹。如果我们不去关心员工，对他们的疑点难点问题不闻不问，员工就无法感受到集体的温暖。人是需要关怀的，特别是一线的员工，他们的想法很简单，只要你对他们好一点，他们回报给你的就更多。我曾对大家说过，员工辞职是很正常，也是不可怕的，但是最可怕的是，员工辞职没有告诉你真正的理由。如果员工能把辞职的真正理由告诉你，我觉得你还是算一个不错的主管，因为他们能够把心里话告诉你。

接下来我们要重点抓好餐饮部，目前餐饮部的员工还不够，还需要招二三个回来。但是招回来后要带好他们，在带动员工方面我有一个想法，就是一对一地带，也就是说每位主管要带好一位员工。全小英、黄思媚、陈彩云、黄仁慰、廖燕娟这五位主管，职务由低到高去选自己的员工来带，把难带的留给职务高的主管，依次分配，我也可以带一个，你们选完后剩下的一个就留给我来带。我们一定要带好员工。

几年来，我感到我们的服务是上去了，但是在关心员工方面还做得不够，我们还无法让他们在园府找到一种依归的心态，觉得还无法让员工把自己托付给我们。餐饮部和前台都是酒店的窗口部门，但是餐饮部的人员流动性更大一些，接下来要按一对一的方法带好员工，便他们稳定下来。如果你所带的员工辞职或者跑掉，属于正常的就没关系，如果属不正常的，是给你气跑的，就要对负责的主管进行一定的处罚。我们一定要把酒店的关心传达给员工，让他们感受到园府的温暖。

三、我们在员工管理方面采取的措施与取得的成效

客观地说，我们在员工管理方面付出很多努力，取得可喜的成绩，员工的稳定性得到了很大的提升。留在园府工作的员工每一年都呈现上升的态势，这和我们主管的努力是分不开的，没有主管的付出，就没有员工的稳定。我们在留人选人的措施是多种多样的，包括在福利待遇、收入分配、人文关怀等方面都做得不错，我觉我们很多做法都走在了同行的前面。

1 、员工的稳定率持续提升

在这方面我们是有目共睹的，按我们每年旅游的人数来统计就明显地体现出来了。我们的员工凡在园府上班超过一年都能参加酒店统一组织的旅游，参加旅游的人数越多就说明我们的员工越稳定。 2015 年的旅游人数的比率是 30% 左右， 2012 年超过 50% ，我想今年会超过 80% 。这就是我们这几年在留人方面所做出的成绩。

2 、福利待遇逐年提高

我们的员工是稳定的，我们的福利待遇是逐步提升的，包括节假日的慰问金，各种各样的物品，月度提成奖，还有年终的分红等。此外，我们还安排工作超过一年的员工全免费体检。我想，我们这些福利待遇是没有多少企业可以做到的。我们要把酒店这种待遇贯穿到每一位员工之中，老员工是知道了，但是新员工就不一定清楚，需要我们去宣传。

3 、员工对我们酒店的归属感越来越强

员工在一个单位工作有没有归属感就看他的工作表现，如果他愿意为这个单位付出，愿意与其他员工同甘共苦，就说这个员工在这个单位就有归属感。当我看到我们各部门员工那种默默耕耘，以店为家的工作态度时，我就知道我们的员工在园府是有归属感的。这其中包括后勤部的大姐们，我感觉她们的归属感是很强烈的，为了支持经营部门出业绩，她们很愿意奉献出自己的时间和心血，经常加班加点工作而毫无怨言。

1 、关心员工是带动员工的前提

2 、发挥示范带头作用，用心用行动去带动员工

酒店存在一种现象，让我有点担忧，个别主管与员工的工作存在断层现象，没有形成一条工作链。工作有分工是没有错的，但是我们在带动员工方面做得还不够。员工干员工的，主管干主管的，其实也没有错，但是我们的员工还没有到达那种程度。你不去关注到他，不去带动到他，他们就感受不到你得关心。再者，我们员工的工作也没有到达自动化的状态，更多时候靠我们的带动，需要我们示范给他们看，为他们树立一个标准，把服务的流程完完整整地告诉他们。在他们还没有正确掌握整套服务技能的情况下，我们要亲自去带动他们，手把手地教给他们实操的技能，譬如，何倒茶、上菜等。在服务客人的过程中，让员工跟着我们去干，多做几次给他们看，她就能够明白我们是怎样服务客人的。这样，他们不仅能学到一套规范的服务操作程序，而且能感受到我们在用心关心他们。

3 、抓好绩效考核，调动员工的积极性

当前我们酒店建立了一套相对规范的绩效考核制度，可惜的是各部门在执行过程中没有很好地按酒店的要求去贯彻落实，没有起到真正调动员工积极性的作用。我们考核的目的就是为了把干得好的与干得差的员工的收入拉开，真正打破“大锅饭”的分配机制。而我们现在的考核就无法做到这一点，在考核过加分时，要么对所有员工一齐加，要么一律不加，这是明显的平均主义。

由于我们没有用心去做好考核工作，从而不能真正地考评出每一位员工的工作表现，包括工作状态、服务态度等等，让员工觉得考不考核都一样，很多表现好的员工心里就会不舒服。

我们在座的每一位主管都要高度重视考核工作，要不断地充实我们的考核内容，增添可衡量的指标，使到我们的考核更具可操作性。在我们酒店各部门的考核中，我觉得做得最好的就是外卖部的绩效考核，他们的考核标准简单而又实用，分为三个阶梯，做到那一个阶梯的营业额就得那一种分数。如果我们各部门都能根据自身的实际情况来制定和完善考核制度，就一定能大大地调动员工的积极性。

4 、建构融洽和-谐的企业文化氛围，打造一支具有高度凝聚力的员工团队

文化这样东西好像很抽象。什么是企业文化呢？我觉得企业文化就是一间企业所倡导和宣传的理念，能够形成员工共同认可的行为标准，自学地化为员工的实际行动。譬如我们倡导员工不要随地吐痰，如果企业所有员工从下到下都能做到，就充分体现了这一企业文化理念。

但是我们看到了一种让人迷惑不解的现象，很多企业所倡导的理念与员工的行为是不对称的，很多企业的理念写得非常的好，什么以人为本，尊重顾客，员工第一，宾至如归等，但实际是却没有体现出现。这种企业文化是形同虚设，子虚乌有的。

我们在实际工作中，要通过营造良好的企业文化氛围，去熏陶员工的心灵，影响员工的行为，形成统一的行为理念，达成一致的管理目标。我们每一位主管都是园府文化的塑造者和带头人，通过我们的带动与执行，让员工跟随我们行动起来，形成一致价值观与向心力，就能建构起一种和-谐上进的企业文化氛围。

如果我们都能这样做的话，我们就能够带动员工，留住员工，就能够在员工管理方面走出一条具有园府特色的路子。我希望能够通过我们的行动，打造一支具有高度凝聚力的员工团队。我想，这也是我们共同的目标。

当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间“杀死信使”，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。

商业作家马克斯?杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。

员工每天来上班投入的是自己最宝贵的资源：时间，也就是他们的生命。管理者必须尊重他们，留心他们的工作，认可他们，感谢他们，支持他们去应对日常的挑战。这一点包括解决生产力问题，其中可能包括一切事情，比如粗鲁的行为，运转不良的电脑等等。

此外，重要的不仅仅是口头上说你很关心员工，还要用实际行动来证明这一点。研究员丹尼尔?扬克洛维奇喜欢讲述所谓的“詹金斯原则”。一位员工对扬克洛维奇说，生病住院期间，他的老板詹金斯先生曾经去医院看望他，不是一次，而是两次。第一次让他颇为感动。第二次则给他留下了一辈子都无法忘怀的记忆。这位员工说：“他其实没有义务这么做。”管理者需要注意员工的一言一行，特别是应该悉心聆听，同时保持眼神交流，以示尊敬。会见员工时，尽量不要接电话或短信。务必准时。万一迟到，要向员工道歉。及时承认自己的错误。一个令人愉悦、互惠互利的做法是，时不时地询问员工：“你怎么看？”酒店管理者比尔?万豪说，这是最重要的4 个英语词汇。他说: “聆听你的员工在说什么，向他们学习。”

教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。

管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。

管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行“一次性”的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说“谢谢你”。

如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。

我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。西班牙建筑师安东尼?高迪创造的比例模型已经成为巴塞罗那圣家教堂的建设指南，而完成他的愿景需要100 年。他在1926 年去世时，这个愿景仅仅实现了25% 。但直至今天，这些模型仍然在指导工人的建设工作，而这座教堂还需要多年的工期才能大功告成。

我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。

管理者都希望自己的员工拼命地工作，爲企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）爲员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认爲自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程式化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任专案经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

（二）爲每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，爲员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工産生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认爲这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认爲目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团 的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行爲。这种做法叫行爲强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行爲。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行爲将在员工中産生激励作用。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的头衔的吸引力更大，因爲这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力爲组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的.经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

必须避免团队成员成为“温水里的青蛙”。很多企业的营销管理者，经常告诉笔者这样一个事实，他的下属没有激-情，他的下属“老态龙钟”，他的团队处于“亚健康”状态等等，其实，如果管理者忽略了对下属的管理与激励，团队成员就很容易成为“温水里的青蛙”的：悠哉地过着日子，得过且过，感觉不到外在的威胁。“流水不腐，户枢不蠹”，任何一个团队，要想保持活力，就必须要避免下属成为“温水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他们会慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驱动力，团队也会慢慢地失去战斗力。因此，作为企业的高层管理者，就必须在团队“疲软”之前，适时引入一些“狼”进来，从而让一些“休眠”的员工“醒来”。比如，可以通过引入具有“狼性”的新员工进来，这些“空降兵”或者“外来人”就有可能会成为他们潜在的威胁，从而让一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通过引入新人，为团队注入“新鲜血液”，从而保持团队持久的活力。

团队必须导入竞争机制。一个调味品公司的总经理告诉笔者，他们公司对于车间工人，曾经采取了类似吃大锅饭的固定工资制，结果，大家都不愿意多干活，偶尔有时生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不乐意，甚至还有的以请假来逃避，为此，他苦恼不已。后来，他变换了薪酬考核方式，变固定工资制为计件工资制，充分体现多劳多得，对装卸车的工人也采取了这种方式，结果，让人欣慰的一幕出现了，很多工人再也不用催着去上班了，他们加班加点，甚至利用休息时间，帮着装车、卸车，生产效率得到了很大的提高。其实，这位总经理就是采取了引入竞争机制的原则，旨在让大家互相赶超，并让付出与收获成正比。因此，管理者要想不让下属成为“温水里的青蛙”，就一定要引入竞争机制，让大家在一个平台上体现能者多劳，能者多得，多劳多得等。

巧妙激励，激发活力。团队没有竞争，就没有活力。团队要想有活力，还必须要巧妙激励。激励分为正激励和负激励，有经验的管理者，总是通过多用正激励，少用负激励的方式，来最大化的调动员工的积极性，通用汽车公司的前ceo韦尔奇，曾经总结出激发下属的“活力曲线”，他把员工分为“明星员工”，大约占到所有员工的20%，对这些员工，采取是“加薪、加心、加信”的正激励；活力员工，大约占到70%，要求他们上进、上进、再上进；余下的10%是落后员工，对他们是裁员、裁员再裁员。韦尔奇的逻辑是—企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。“韦尔奇活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。

创新是企业生存之本。就一个企业而言，员工的创新是企业创新的源泉。在一些企业，管理者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。

1.让员工了解企业

让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。

有一个简单的方法可以帮助管理者了解员工对企业的熟悉程度：管理者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。

很难想象，对企业发展现状及规划不甚了解的员工，能为企业提出优秀的创新建议。

管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办（比如一个季度）全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。

2.区分创新意识和创新内容

员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。

将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。

这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。

3.实事求是的评价

管理者对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。

对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。

4.不要限制工作以外的创新

员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。

５．采取多种活动鼓励创新

如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。

在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的'时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

造成管理的三大难题：一是通常下，多数人是自利的；二是一般信息是不对等的；三是往往经营权与所有权两权分立。大企业如此，对基层管理者更是提出了严格要求和严峻挑战。因为基层管理者，尤其是许多企业设立在基层的办事处、分公司或联络点等分支机构的基层管理往往出现的管理危机都由此产生。

一、欺上瞒下的“山间竹笋”型危机

基层管理者的这种危机类型也正是对应管理三大难题之一的：“通常下，多数人是自利的”这一论述。这种类型的基层管理人员自恃得到了企业高层或老板的垂青与信赖，开始介入到基层独立的管理当中时，还比较老实本份，一旦在基层站稳了脚跟，对分支机构各个运营环节有所掌控之后，许多基层管理者的原形开始毕露。他们巧言令色、自私自利，几乎可以与山间竹笋——嘴尖皮厚腹中空相提并论。他们利用自身的这些特点，对上，采取的是欺骗、误导、瞒报、虚报、造假等的行为，以使上级或总部得不到真实的基层情况；对下，采取的谎言、压制、伪装、利诱、矛盾等方式，以达到自私自利的目的。

人性的弱点与这种基层管理有机可乘的空隙致使基层管理者中真正能够尽心尽力，忠于职守者几乎是凤毛麟角。对于遭遇管理危机的基层管理者而言，他们自己对高标准，严要求，能赢得部属的尊敬与怀念的这种崇高而又伟大的管理者姿态追求已经变成了一种奢望而趋之若骛。

基层管理者由于拥有一定的权力与职责，如果遇到上述危机，则修练德则是根本，这也正好迎合了时下的社会与企业 “万事德为先，用人德为重”的要求。而不是因为基层管理者以本身所具备的能力与低劣的欺骗与伪装来管理一个“城中小王国”，因为若想人不知，除非己莫为，基层管理者的人格、能力、人际关系是能否得到总部认可，赢得上级器重，获得部属尊重的“试金石”，毕竟象山间竹笋一样的华而不实和花言巧语寿命太短，终会有被揭穿的一天。

二、唯我独尊的“老爷式作风”危机

企业管理必须综合使用激励、监督、竞争、信息等手段以形成科学的，完善的管理体系来实现高水平的管理。然而由于要解决“一般是信息不对等”的管理难题，造成了的企业基层管理者在管理过程中使上面看到的现象与现实中存在着很大差别的信息不通畅的老爷作风。

这些基层管理人员仰仗手中的权力和领导者的威严，可以听不进任何建议或意见，做什么样的事是上有政策，下有对策，几乎可以一手将自己管理的一片天遮住。常常在部属面前一副吆五喝六，独断专行和我行我素的权威与主宰的老爷作风。并没有将一个分公司、一个办事处、一个联络站当成是企业的、大家的共有的，而是当作是自己释放宣泄、摆弄权术、滥用职权的“城中小王国”了。同时，将下级对自己的矛盾有意的转移到对公司总部和员工之间的矛盾中来。企业的发展目标、最新信息政策、员工的未来等等也摸棱两可，意义模糊的进行冷处理。信息屏障使员工之间不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作为管理者的他们在忙些什么。

并且，这些基层管理者也不愿意花时间关心部属工作以外的事情，更不会耐心听完部属发言后才表达意见，在部属心目中，他们得到的不是值得去信赖，而是为保住饭碗而不得不去做的“缄口、应和与冷漠”。

而基层管理者的工作是透过他人以完成工作所达到的效果与效率来提升你的领导力和影响力的，这些不是独断专行唯我独尊的强压能够达到的，相反，它是需要准确畅通无阻的信息传递和来自您平常与部属双向沟通以及对他们的关心的才能获取的，这样才使基层管理者的领导力发挥出更大的管理绩效。

三、放任自流的“一盘散沙式”危机

由于管理难题之三是由于“经营权与所有权两权分立”所造成的，而作为基层管理者更容易导致这样的不良后果，即基层的分公司也好，办事处也罢，其所有权不论属于国有、民营或集体的，但经营权应该都会落实在基层管理者身上，这样以来，如果相当一部分基层管理者要么瞎管，要么不管，采取放任自流的管理方式，团队或组织内部往往变成“放羊式”的管理，缺乏严格的纪律性和团队凝聚力，基层管理者充当的是“羊群里跑着的兔子”角色，滋生的管理危机将会使所管理的团队或组织处境更加危险，从而潜藏暗流而成为一盘散沙。

谈到创新就会让人联想到专业人士与科学家。他们透过研究与发展，从理论到实务，从基础到应用，时常扮演着积极的关键性角色。德鲁克在《已经发生的未来》中举了一个故事来说明。

在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。没有人能搞清楚到底是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。正当这位游客准备丢弃这辆汽车打道回府时，有人记起了一位老铁匠，他居住在50英里外的偏远山区，他年轻时曾经做过修理发动机的工作。绝望之际，游客派人去请他。3天后，这位老人骑着一头骡子出现了。他看了一下汽车并要求拿一把锤子来。他在引擎的一处轻轻敲了两下，说道：“发动吧。”引擎嗡嗡作响就像它刚刚离开试车台一样。

“我该给你什么报酬呢？”游客感激地问道。

“100美元。”

“什么，用锤子敲了两下就值100美元？”

“好吧，我给你列一个账单。”老人说道：

“用锤子敲两下——10美分；搞清楚症结所在——99美元90美分。”

为此，在技术专家的工作中，锤打花费的10美分很容易估量到，而“发现症结所在”的知识、贡献、创造和责任的价值是很难估量的。

这些以技术与专业为导向的知识员工究竟该如何管理呢？如何有效领导呢？这正是知识型组织最头疼的问题，更是组织里最大机会之所在。技术专家离不开管理者，专家只是在某一个领域内工作。管理者的工作就是将这些不同领域里的知识工作者整合在一起，使他们的工作紧密结合，有效地发挥功能和贡献。管理者的专业知识就是进行组织的能力。他当然依赖于专家，但专家同样离不开管理者，否则他们无法整合，从而浪费了知识资源。

德鲁克以其一贯的睿智和洞察力指出：“我们面临着新的形势，新组织既需要职业管理者也需要技术专家，其权力的执行必须通过他们来实现。管理者和专家必须信守其观点和愿景。组织不是他们实现个人目标的工具；组织具有其自身的目标——客观的和非个人的目标，个人必须通过组织的目标来引导自己的愿景和努力。并且，管理者和专家都有彼此不同的、必要的工作，但他们相互依赖才能完成。二者又都离不开组织。”

19世纪的社会旧问题是阶级的问题，20世纪的社会旧问题是个人问题，而21世纪的社会新问题则是知识员工的生产力问题。19世纪的旧问题关注经济机会，20世纪的旧问题关注的是有价值的决定和有价值的资产，而21世纪的新问题关注的则是对社会的贡献与公义。

组织为了达成这项使命，有赖管理的有效机制。因为管理就是“有目的、有条理、有系统”地有效经营每一个组织的优势与个人的长处，体现“明确、简单、清晰、具体可操作的经营哲学”的共同价值观和组织使命。

管理学是一门实践的学科，跟医学十分类似，必须吸取实务的精髓又要为实务赋予理论的架构和内容。

它提供给管理者共同的价值观、一致的目标，以及不同的方法，但每个人都要独立行事。它必须将资讯、知识、创意、判断、价值、理解和期望集中于决断、行为、绩效和成果上。管理者务必想方设法将他们的实务历练、经验累积，以及情感的、审美的和伦理的知识相结合，有效地转换为行动，转换为绩效和贡献。

有一个现象可能是管理的最大挑战。如果一个物理学博士以士兵的身份被转调到军队的一个研究部门，对于主管科学家来说，他是一个“博士”，而对于发号施令的来说，他是一个“士兵”。他在技术会议上坐在的旁边，却并不与一同用餐。

这个案例说明了身为物理学博士的士兵如何在不同的角色中自我调整，如何有效面对挑战，又如何克服来自心理与工作上的障碍。更棘手的是管理者究竟如何领导他，如何协助他更有效地工作，更有效地和同事沟通与合作，共同达成组织的使命和阶段性目标。在任何组织里，每一个人尤其是知识员工都要善用他们的专业、技能、知识、创意和判断力来制定决策并转化为行动，并力求与他人合作。但是，组织中有最高领导，他拥有最终的决策权，承担决策后的成败责任，因此，也被赋予最高的权威。这是权责相符的设计，更是组织之所以能有效运作的唯一理由。

管理之所以存在，它是一个专业，更是做对事的一个工具。不仅仅是领导者，管理者必须善用管理的`专业、管理的技能与管理的知识，并结合资源，追求成果。同样地，知识员工更须懂得管理的这一工具，使其专业技能和知识能为他人所用，能结合他人的产出为组织做贡献，能为社会带来正面的示范。

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。（对吗？）》？）

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。

管理者应该怎么样来对待新员工？应该做些什么？作为管理者，要能充分的认识你的员工，如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导。俗话说：“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，不仅要看到人士表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工，帮助员工的事业蒸蒸日上。

人的一生中会形成很多种习惯，有的是好的，有的是不好的。良好的习惯对一个人影响重大，而不好的习惯所带来的负面作用会更大。下面的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的习惯，它甚至是每一个员工应该具有的习惯。这些习惯并不复杂，但功效却非常显著。如果你是一位管理者，就应该从现在做起，努力培养以下这些习惯。

1．延长工作时间  许多人对这个习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，就没有必要加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。

作为一名管理者，你不仅要将本职工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，思考部门及公司的'管理及发展规划等。有大量的事情不是在上班的时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。

上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获得信息，可以用业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职。

2．始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情  你应该利用每一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热情，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。

当别人传播你对公司的兴趣和热情时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重职务。

3．自愿承担艰巨的任务  公司的每个部门和每个岗位都有自己的职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到哪个部门或人，而这些事情往往是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。

如果这是一项艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼自己能力难得的机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在完成这些艰巨任务的过程中，你可能会感到很痛苦，但痛苦会让你变得更加成熟。

4．在工作时间避免闲谈  可能你的工作效率很高，可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中常见的就是闲谈。

在公司，并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作，另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。

你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新的专业资料。

5．向有关部门提出管理的问题和建议  抛弃找到借口的习惯，你就不会为工作中出现的问题而沮丧，甚至你可以在工作中学会大量的解决问题的技巧，这样借口就会离你越来越远。有了问题，特别是难以解决的问题，可能让你懊恼万分。这时间，有一个基本原则可用，而且永远不放弃，永远不为自己找任何借口。