青春是一个人最宝贵的财富，我们应该珍惜这段宝贵的时光。青春是一个建立人际关系的时期，我们要学会与人相处并培养良好的人际交往能力。以下是一些精选的青春总结范文，希望对大家的写作有所帮助。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇一
其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：
空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。
身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。
注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇二
企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一，绩效管理是企业实现发展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中非常重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程控制的目的。
一、销售主管绩效面谈的基本知识。
1.合理化的目标达成模型。
企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。
2.系统化的绩效管理流程。
绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。
系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。
3.人性化的员工压力管理。
虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。
人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。
虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。
优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。
二、销售主管绩效面谈的重要观念。
1.领导与朋友的双重角色。
权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。
管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，
同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。
2.监督与指导有机配合。
人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。
3.行为与结果要整体把握。
绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。
1.注重性格的沟通能力。
管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。
2.区别管理的激励能力。
管理学家和实际工作者提出了许多可以激励员工以期实现更高绩效的管理计划。这些计划中出现最多的内容包括金钱奖励，丰富工作内容，行为修正等。
无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低，团队中总有个人绩效相对高低之分。对于高绩效和低绩效的员工，在绩效过程控制中需要采取不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求，除了物质奖励外，关注精神奖励，包括尊重、荣誉、差异化待遇、参与管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工，管理者在分析其绩效低下的基础上，更多地通过营造公平的管理环境，强化员工对工作的价值认同，关注具体工作方法并予以及时有效的训练和指导，甚至通过惩罚措施促使其快速改变等一系列管理和激励措施，有效地改善员工的绩效。
3.面谈过程的控制能力。
管理者绩效面谈具备的知识、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展示和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈，也是主管辖下人员数量较多，且面谈频率较高的情况下采用的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题，也没有特定的流程，谈话内容和方向完全随主管根据现场情况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的知识和信息，更好的观察、逻辑思维和反应能力，更高的掌控能力和突发事件应急能力。
无论哪种面谈方式，开始面谈前需要做到如下几点。第一，尽量提前通知对方时间，让被面谈者有心理、态度、信息等准备;第二，提前确定面谈地点，以确保面谈开展期间不被干扰;第三，主管需要提前整理员工绩效表现数据，分析关键问题及可能的建议，了解不同对象的个性以设定谈话的风格。
面谈过程中良好的控制技巧能直接促使达成积极的谈话结果。管理者在面谈过程中，需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信赖;需要清楚地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人，以避免对立及冲突;鼓励下属说话并注意倾听，不随意打断;集中讨论影响绩效的具体因素并提出指导建议;强调下属的优点，并协助其改进缺点。
面谈过程的控制，目的是让下属对谈话持满意的态度，并激发其更努力更有信心地开展未来的工作。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇三
在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事，那么怎么实施绩效面谈才是有效的呢，一起来看看!
首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。
让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。
首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的.地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。
最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。
如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：
建立和维护彼此之间的信任
清楚地说明面谈的目的
认真倾听
避免对立和冲突
集中在绩效，而不是性格特征
集中于未来而非过去
优点和缺点并重
该结束时立即结束
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇四
经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的'废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。如需了解更多相关信息可登陆一览合肥英才网官方网站查询阅读！
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇五
为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。
在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。
例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。
经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本知识与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”
说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：
4、还需注意面谈的流程，一般依次为：
（1）开场：告知员工面谈目的；
（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；
（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；
（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；
（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。
5、其他注意事项：
（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；
（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；
（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。
在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：
20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议。
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；
2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的`人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。
4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。 对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题：
1、培训力度不足
自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。
2、宣讲层面不够：
20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）
3、贯彻不够彻底：
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。
从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更准确；
20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。
5、绩效管理的各项工作需及时完成。
通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。
四、20xx年考核工作中需注意的问题
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。
2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇六
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇七
1、谈话信心要足，吐词要清。所谓信心足，不是盲目自信、盛气凌人，也不是低三下四，低人一等，而是情理通达，气质不俗。要做到这点，重要的是要有自信心，不要把自己摆在一个被动的位置上。面谈双方是平等的，用人单位选择你，你也在选择用人单位。如果你很紧张，可以坦率地告诉对方：“对不起，我很紧张！”、“我太紧张了，请你原谅！”等等。这样一说，对方一定会理解你、安慰你，帮助你放松。
2、回答问题，要先思后述，从容不迫，不要不加思索匆忙应答。要考虑清楚什么该说，什么不该说，什么先说，什么后说。尽量做到简明扼要，思路清晰，重点突出。
3、回答问题要言之有物，避免抽象空洞。对对方提出的问题要做肯定或否定的回答，不可模棱两可，似是而非。
4、回答问题要诚实、谦虚。知之为知之，不知为不知，知道的要诚实地回答，不知道的就要坦率地承认：“对不起，我回答不上来”。如果不懂装懂、冒充内行，没有掌握的硬要说掌握了，会给对方留下不诚实的印象。
5、采用呼应式交谈，巧妙引导话题。成功的面谈是一个相互应答的过程，自己的每一句话都应该是对方上一句活的继续，要给对方提供发言的余地，不要滔滔不绝，长篇宏论，使人插不上话。并要巧妙地引导话题，使双方所谈的内容与你的求职有关。
6、说话要注意语音、语调、语气和速度。谈话时吐字不清、语言不畅、语调呆板都会减少你的说服力和吸引力。语气声调不当，会使对方感到乏味，听不下去；说话太快，像打机关枪一样没有停顿，会使别人无法掌握你说话的主旨；如说话太慢，则会使对方听得烦躁。因此，说话一定要吐字清楚，干脆利落，语言和缓流畅，声调抑扬顿挫，速度快慢适当。还要注意不要讲口头禅和“脏话”。“半截话”，这样才能更好地表达你的思想，给人以美好的感觉和良好的印象。
7、说话要富于幽默感。现代心理素质的重要组成部分是富于幽默。适当地加一些健康。自然的幽默语言，既能表达你优雅的气质和风度，也能给面谈增加轻松愉快的气氛。尤其是当你遇到一些难以回答的问题时，幽默的语言往往使你走出窘境，化险为夷。
8、不要答非所问。面谈时要认真倾听对方的谈话，要善于抓住对方谈话的要点和实质，并从中找出他未能表达出来的“弦外之音”，如果没有听清对方的问话，千万不要胡乱猜测对方的意思，答非所问，答案与对方的问题风马牛不相及。这样会给对方留下头脑不清醒的印象。
9、交谈切忌过多重复。有的求职者总是怕对方听不清自己的介绍，不明白自己的意图，将自己说过的话翻来复去谈几遍，给入以啰唆、吩叨、婆婆妈妈的感觉，使人非常反感。
10、注意尽量避免使用以“我”为中心的语句。下面一些语句就不利于造成良好的面谈气氛：“我的看法是……”、“我的观点是……”、如果你不同意的话……”、“我要对你申明的是……”、“我不同意你的看法……”、“你应该明白我的意思……”、“依我的看法应该……”、“我不同意你这样做……”等等，应予避免。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇八
评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?
如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?
在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：
叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。
在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。
寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作，解决问题的`过程。
一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。
(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题?
教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。
除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。
在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。
绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。
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实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇九
平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分?他说：2分就2分!还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”
“不管我的事”听起来虽然自私冷酷，但是没错，这不再是你的问题了。
有些人喜欢纠正事情，我也是其中之一。这样做的时候我们总在想：“只要我解释说，joe是个微管理的家伙，那么大家就会改变这种情况。”但那不是真的。公司高层不可能不知道你的经理身上的问题，带来的麻烦。他们只是不在乎，也不在乎他的最终结果，或者现在正在努力与他合作。
“他们不在乎”这样的事情经常发生。这未必是因为高层管理人员不称职。只是还有其他值得忧虑的事情，而一个经理的行为还不值得现在担忧。
如果这不仅仅是你经理的问题，而是整个公司文化的问题，那么向人力资源人员抱怨说，公司文化发臭了，这个信息会到达谁的手里?当然，是那些塑造公司文化的人。他们通常不会采纳这些信息。
我是怎么知道这些的?因为如果他们能接受改变，你以前就会有机会讨论这些事。就像《财富观察》评论员reganad说的那样：“真的，如果我还是雇员的时候公司对我的建议就不是很感兴趣，我辞职后，为什么我相信他们会对我的建议感兴趣呢?”
的确，为什么呢?
这就是为什么你在离职面谈中向人力资源人员抱怨，会什么也得不到。仅仅员工流动率太高就表明公司文化出了问题。你不需要提到这一点。这些数字会堆积在他们自己的面前。
那么，这是否意味着你不应该说任何东西?也不是。你只需要提到能产生影响、又不会激怒老板(将来你还需要他的推荐)的事情。比如这类事情：“我将要去的公司有三周假期，而这里只有两周。”或者“我在这里的最终工资只增加了20%。”这些实际上都能帮助公司做出改变。
但总的来说，你应该保持积极心态。在这个公司中，你生存下来，并且度过了一段时光，在这里你走向更好的东西。现在还不是切断后路的时候。不要让你的同事感到内疚。他们是成年人，如果你能找到新工作，他们也能。
然而，如果你见到有非法行为，就应该向适当的权威报告。但如果只是烦人、不友好或者工作负担太重，那就礼貌地微笑，感恩地想你就要离开这里了。
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实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十
到了年末再来纠结是否当初“目标设定过高”“战略方向错了”这些方向性的问题，是公司人绩效面谈中的大忌。
如果公司人早已预感目标很难达成，理想的做法是一年之中多创造几次跟上级沟通的机会，不论是提出困难点，还是寻求更多的资源支持，类似于“为了实现这个目标，我计划怎么做，已经做了哪些事但效果不佳，您还有什么建议给我吗？”这样的话术，一方面能让管理者在面谈前对“目标略高”这个事实有点意识，另一方面这样的沟通说不定可以帮你解决工作困惑。
到了年终绩效面谈的时候，公司人应当回溯当时kpi的设定背景，管理者为什么要设定这个目标，“他的需求是什么？是看业绩增长还是看盈利，还是看效率提升，或者是创新？”弄清楚了这一点后试着去理解管理者的战略和方向。
举个例子，作为研发部门的成员，如果没有实现老板要求的“新品上市”的目标，可以考虑从“把各个部门研发管理的流程梳理清楚”“夯实了研发体系的基础、为来年或者公司下一步的创新发展做好了准备”等角度去陈述。因为这些是支撑产品发展的驱动力，也是影响公司未来是否成功的关键要素，更重要的是，它体现了“和管理者站在同一战线看问题”。
类似的小窍门还包括，尽可能多地收集相关事实，不用局限于自己的工作完成情况，可以加上同岗位其他同事、竞争对手公司、行业平均水平、历史数据等多个维度的情况，让上司能够充分了解当时设定的目标和最后实现结果的情况，以便制定下一年的战略。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十一
有人说绩效管理是管理者的圣杯，小编下面为你整理了在绩效面谈中如何倾听的文章，希望对你有所帮助。
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的.不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十二
近日，我参加了一次绩效反馈面谈的实训，在此次实训中，我汲取了许多宝贵的经验和教训。通过这次实训，我认识到一个团队的成功离不开有效的沟通和及时的反馈，也意识到个人的成长需要不断接受反馈并且加以改进。在这次实训中，我有了以下的心得和体会。
第一段：尊重与信任是开展有效面谈的前提。
要进行有效的面谈，首先要确立良好的关系，建立信任。在进行面谈前，我们可以适当聊聊其他沉淀事情，以放松双方的情绪。然后与被面谈者交代事宜，如在面谈中，我们不会开口攻击对方的个人品质，而是集中讨论工作中存在的问题和提高的机会。在交代清楚后，我们再进入正题。在面谈中，我们要客观、公正、明确地表达自己的观点，并且尊重被面谈者的意见，让他们有机会表达自己的看法和想法。只有建立起信任，双方才能达成一致的共识，完成有效的反馈。
第二段：面谈反馈要适时而准确地表达。
在面谈过程中，要尽可能地避免临时抱佛脚，应在平时注意积累问题，观察和记录日常工作中的点滴细节，及时把握问题的实质。面谈反馈的重点是站在工作角度出发，为对方提供有价值的建议和指导。在反馈时，要避免语言过于生硬或者含有攻击性的言辞，而是通过情景描述、具体分析来表达自己的观点。结合实际案例，讲清楚工作的不足之处，并提出可改进的方案，让被面谈者可以实现家喻户晓的效益。
第三段：正确的心态决定了面谈的效果。
能否接受并且正确处理反馈，取决于心态的态度和身心状态。在反馈时，我们需要保持心态的平静，接受同事的反馈，并关注同事的情感体验，充分掌握和了解自己的短处和优势，并进行解决。同时，我们也要对他人做出积极的评价，为对方提供及时的鼓励和支持，鼓励他们面对工作中的问题。
第四段：整理反馈意见并实施。
在面谈之后，我们要认真整理和梳理反馈意见，识别出自己在工作中存在的问题，确定和整合针对性的提升方案。需要强调的是，反馈意见不应仅仅停留在纸面上，而是应该付诸实践，切实地落到实处。我们可以通过工作计划表的方式，列出具体可行的改进措施，并制定出可执行的时间表和计划，不断评估和追踪整改计划的进展。
第五段：反思且不断改进。
在实施完整改计划之后，我们需要进行改进与反思，以全面认识改进后的过程，以便发扬其优点，避免错误的方向。反思还可以使我们进一步认识自己工作上的不足之处，并提出更深远的问题和需要改进的方面。通过反思，可以进一步提高自身的反馈能力，在工作中更加成熟和有序。
总之，绩效反馈面谈实训是一个磨练自我的机会，也是提高工作能力的过程。在这次实训中，我收获颇丰，深刻认识到一个团队的成功离不开有效的沟通和及时的反馈，以及工作人员成长需要学会接受反馈和加以改进。这次实训不仅拓宽了我的思路，增强了我的交际能力，还给了我提高工作效率的积极激励，引领我不断向前迈进。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十三
绩效反馈面谈是现代企业管理中常见的一项工作，旨在通过对员工绩效表现的反馈，激励员工积极向上，提高绩效表现。在这个大环境下，本人参加了一次绩效反馈面谈的实训，受益良多。在此，将本人的体会分享给大家。
第二段：准备充分的重要性。
在参加面谈前，我们需要对自己的工作表现进行充分的自我评估，为面谈做好准备。通过自我评估，我们可以对自己的优点和不足有一个较为全面的认识，更好地了解自己的表现，也使我们在面谈时更加清晰地表达出自己的想法和观点。另外，我们还要准备好面谈需要的相关资料，例如业绩报告、工作日志等，这些资料能够让我们有依据地说明自己的绩效表现，也能够让我们更好地与领导沟通和交流。
第三段：面谈中的交流技巧。
在面谈中，除了要有足够的自我准备外，还需要掌握一定的交流技巧。首先，要保持良好的心态，尊重对方的意见，听取领导的评价。在听取领导的意见时，要求证明确，理性分析，而不是墨守成规，盲目否认。其次，要注意自己的表现和语言，保持镇定，姿态得体，避免使用过度自信或不合时宜的口吻。最后，要注意掌握面谈的时间，避免两个人讨论过程过长或过短，影响面谈效果。
第四段：面谈的意义和价值。
绩效反馈面谈不仅是一次评估和反馈绩效的过程，更是一次促进个人成长和发展的机遇。在这个过程中，我们可以了解到自己的优缺点，收到领导的指导，明确自己的发展方向。同时，通过面谈，也增强了领导和员工之间的沟通和信任，建立了更好的关系。
第五段：总结。
在大环境下，面谈已经成为了企业管理的标准过程，是我们工作中的重要一环。通过参加这次绩效反馈面谈实训，我深刻认识到了面谈的重要性和意义，也进一步提高了自己的面谈能力。这对我的职业发展有很大的帮助，希望大家也能在工作中重视绩效反馈面谈。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十四
一忌无证据无数据的乱说，经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话，
经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
实用绩效面谈三则（汇总15篇）篇十五
为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。
本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。
企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。
以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。
对机关部室的考核：以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。
对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。
对机关各部室的考评程序：工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。
对生产、营销、维修等基层单位的考核程序：由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位当月实际发生的各项费用进行审核，并深入现场实地考核(或择机抽查)，再由企管部对考核结果进行整理、汇总，报主管副总审核、总经理审批，批准后兑现奖罚，最后由企管部对考评中发现的问题提出整改措施及意见。
对特殊情况的考核程序：当有严重影响到被考核者达成定量考核指标的单位或个人时，被考核者须及时主动以书面形式将问题及受影响程度阐述清楚，并由主管领导与影响考核指标实现的单位或个人进行沟通协调，协调不成的由总经理判定结果并确认。否则，视为被考核者之责任。
生产、维修部门在汛期和桃花水及紧急事故处理、节假日期间对出厂水质、电耗、费用等考核指标有特殊要求的，可根据实际情况经领导研究后确定。
如遇计划调整时，以调整后的计划为准。
分为月度考核、季度考核、年中考核、年终考核等四种考核方式。
月度考核时以各类报表、计算机提供的数据为重点，采取择机抽查的方式进行考核;。
季度、年中、年终的考核将组织相关部门和人员深入到各基层单位进行全面、系统的检查。
奖励标准。
各单位(部室)能够按计划完成生产经营指标及各项重点工作，且没有违规违章现象的，全额发放绩效工资。
在义务劳动中表现突出的，可根据其具体表现给予个人元元的奖励。
生产、维修单位在一年的工作中，没有发生安全生产、安全保卫等责任事故，给予单位元元的奖励。
对节能降耗、小改小革及合理化建议等工作的奖励，由总工办组织评定，视情况给予奖励。
对在完成临时性、突发性工作任务中表现突出的单位或个人，视情况给予相应奖励。
处罚标准。
机关员工有违规违纪现象，一次扣罚绩效工资元元，累计三次以上扣发当月全部绩效工资。
对各基层单位的考核，采取百分制。经考核，达到95(含本数)分的，全额发放绩效工资;低于95分的，每降低1个百分点，扣罚单位元绩效工资。
水厂以《市自来水公司年度生产部门绩效考核实施细则》为依据。
维修公司以《市自来水公司年度维修公司绩效考核实施细则》为依据。
水质监测中心以《市自来水公司年度水质监测中心绩效考核实施细则》为依据。
水表检测中心以《20__年度目标责任状》为依据。
供水安装公司以《20__年度目标责任状》为依据。