理想是我们奋斗的目标，它让我们不断挑战自我，实现自己的人生价值。如何在琐碎的日常生活中找到理想的价值和意义？下面是一些实现理想的方法和技巧，希望对你有所帮助。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇一
中小城市连锁超市物流管理是指在社会生产的过程中,依据物质资料实体的基本规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行一系列的计划、组织、指挥、协调制和监督,目的在于使物流的各项活动实现最佳的协调和配合,从而可以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。连锁超市物流管理的目标在于以尽可能低的成本去实现既定的客户服务质量与水平,并且尽可能达到一种高质量服务和低成本优势的一种平衡,从而赢得连锁超市在竞争中的战略上优势。依据物流管理的目标,如何把合适的产品以合适的数量和价格在合适的时间和合适的地点提供给客户,是客户物流管理要解决的首要问题。物流管理最重要解决问题的方法在于运用系统方法。其内容主要包括三个方面:一是对物流活动中多种因素的管理,主要是指运输等环节的管理;二是对物流系统中多种因素的管理,主要是对人、财、物、设备、方法和信息等诸多要素的管理;三是对物流活动中一系列职能的管理,主要是物流计划、质量、技术的管理等。
第一,中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后,物流的社会化程度和专业化程度较低。从中小连锁超市物流管理的历史长河中来看,我国系统性地引进物流管理的时间较短,致使国内很多企业对物流管理环节的认识不足,很多的中小连锁超市企业对现代物流管理理念仅仅有概念性的认识,严重缺乏管理战略与战术层次的综合运作能力。从我国中小连锁超市内部分析来看,由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低,大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径,这样使得物流活动非常分散,物流专业化程度低,社会规模化作业的意识淡薄。这样的物流模式存在分散、低效、高耗的特点,其实本质上阻碍了中小连锁超市的进一步发展。
第二,中小连锁超市之间的物流缺乏有效的合作。现阶段中小连锁超市与供应商的关系,仍处于利益对立,并不是共同协作互惠互利。我国中小连锁超市目前的盈利模式多数还是处于压低供应商价格获取更多利润的阶段。为了获取更多利润,中小连锁超市会尽量挤压上游供应商的利润空间,一方面会压低商品的进价,另一方面会向供应商索要一些繁多的各种费用,同时会经常性拖延货款、压占供应商流通资金等,这样的做法没有从长远战略性角度考虑,会和供应商形成了一种紧张的竞争关系。所以,超市与供应商之间很难本着互信互惠的原则,建立起来战略性的长期合作关系,致使供应商与中小连锁超市之间低效的物流管理,严重影响了中小连锁超市企业的盈利。另外,很多连锁超市没有很好的采购管理,采购权利比较分散,应该分散采购的商品没有进行分散采购,而应该集中采购的商品却没有进行集中采购。根据调研分析,大部分的中小连锁超市在总部和每个分店都有独立的采购渠道、物流渠道,集中采购的商品比例相对较少,如此会造成了商品采购缺乏计划性。对于不同区域的不同商品销售量不均衡,导致可以有些商品在某些地区会积压,而有些分店该商品反而缺货。大多情况下,中小城市连锁超市的采购总部会将商品按品种分配给不同的专职采购人员,而对这些采购又没有一整套的规范手册,造成这些专职采购员根据自己的喜好来寻找供应商,这些专职采购人员也很少会与各分店的负责人沟通,各门店利用自己独立采购权的同时会从自己部门利益出发,自我决定采购商品,这样经常出现分店与总部采购战略采购相冲突的现象频发,最终导致超市内商品质量问题频出。
第三,库存和采购成本高,很难具备价格优势。中小城市连锁超市,许多门店商品统一采购比例不足一半,其余商品都是由各个门店单独采购,其中包括个别门店里的部分商品区域是直接外包给其他个人经营者独立经营的,采购的分散提高了采购成本。采购过于分散,主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视,没有特意制定出科学的采购计划,没有清晰地商品的采购流程。另外,采购部门对其职能划分不够清楚,因为采购方面的问题时常发生,经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。如果遇到缺货,采购部大多采取追加紧急订单的方式,采购人员都会忙于对该商品下单、催货,造成采购部人手不够,增加采购成本。中小连锁超市的采购职能很少会设定专职的供应商管理的职位,对供应商的管理很少会引起这些超市企业的重视,而且选择的供应商分布区域一般比较分散,难以管理。并且,中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上,没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理,仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单,采购等相关资料不易保存,由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生,最终增加采购成本。
第四,物流信息技术落后,功能不全,配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格,但对于同一种商品,其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段,也仅仅在pos系统上做了简单的使用,库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及,许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统,总店很难及时地对各个分店进行业务指导,销售管理,信息共享,商品调剂和配送等活动。另一方面,我国配送中心发展不平衡,制度不够完善,许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递,多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致,配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋,这种情况会严重影响配送服务质量,很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象,从而导致要货、送货的准确度降低,配送成本不必要地增加。低配送率会产生诸多影响,如造成了车辆装载率低、回车空载率高,这是运力的严重浪费,并且产生递送速度慢、保证率低等影响。
经理,由该区域经理负责该地区针对不同商品不同门店在该区域的采购工作,如选择供应商和商务谈判等一系列的工作。同样,要对其分配一定的权限,如果该地区门店比较多,那么该采购经理可以根据需要对该区域的各门店配备采购营运经理,并且由这些门店经理来主管本门店少量当地供应商的选择和销售工作。对于那些总不比较远的地区则可以采用另一种不同的采购方式—即将采购部与营运部合并的方式,该方式是让每个分店都设置独立的营运部经理,营运经理下面可以设置采购助理和营运员,采购助理主要用来负责该管理分店的采购合同等事务,同时还会负责统计分析分店的商品销售情况和库存情况,根据统计分析结果向超市的供应商或者配送中心下单。营运员的职责在于按照营运经理的要求,定期根据统计分析结果对商品进行陈列配送并及时对更新的每件商品的上架或将滞销的商品下架。为了使采购部和营运部可以很好的配合工作,是每件商品的需求能够及时更新,商品数量可以及时得到供货,为了可以高质量地完成采购和销售的.工作,在总部一般会设置有专职的采购委员,专门来负责制定公司总店和分店采购部的绩效考核指标,并定期地进行考核评估;制定采购部每个相关工作人员的具体的工作职责,对比较重大的采购项目进行裁决或进行监督工作,负责制定出一套适合整个公司标准采购流程。
第二,仓库管理优化。一是保持合理的库存。通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,把握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差别都很不同,这些物流经理必须把握和学习。二是合理利用现有的空间和仓储能力。根据商品的特质和存放规格要求的不同,科学地使用现有的仓储空间。如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有像冬、夏季酒水不能存放于室外,轻易冻破或者变质。三是要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓库,及时要求拼仓板和整理仓库。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
第三,配送计划管理的优化。我国中小城市的连锁超市在许多的方面都存在着不少的问题,如资金、设施和人才等。配送业务的事务比较繁琐,商品的各种编码主要有商品编码、运输包装编码,这些编码缺少统一的编码规范。商品出货选拣、组配、商品盘点一系列的作业几乎都使用人工登记,没有无电子扫描仪器设备,出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码,还存在许多的问题都有待进一步优化。具体优化方式如下:一是依据分店订单及其分布、运输路线、距离,配送货物的体积、形状、重量、性能、运输要求以及运输、装卸条件来置顶连锁超市的配送计划,并组织配送。二是按日汇总各分店需求资料,用地图表明,也可用表格列出;计算各分店送货所需时间,以确定起送提前期;确定每日各配送点的配送计划,可以图上或表上作业法完成,也可计算;按计划的要求选择配送手段;以表格形式拟定出详细配送计划。三是按日期排定各分店所需商品的品种、规格、数量、送达时间、送达地点、送货车辆与人员等。在此基础上,优化车辆行走路线与运送车辆趟次,并将送货地址和车辆行走路线在地图上标明或在表格中列出。如何选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路,这需要根据各分店的具体位置、沿途的交通情况等做出优先选择和判断。除此之外,还必须考虑有些客户或其所在地点环境对送货时间、车型等方面的特殊要求,如有些各分店一般不在上午或晚上收货,有些道路在某高峰期实行特别的交通管制等。因此,确定配送批次顺序应与配送线路优化综合起来考虑。四是按各分店要求选择送达服务方式。配送计划确定之后,向各配送点下达配送任务。依据计划调度运输车辆、装卸器材及相关作业班组与人员,并指派专人将商品送达时间、品种、规格、数量通知客户,使各分店按计划准备好接货工作。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇二
年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。
“经营=组织工作x生产工作x营销工作”
能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。
不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。
年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：
从经营机会到经营能力的转变!
从经营产品到经营品牌的转变!
从经营个体到经营组织的转变!
一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。
计划层级。
总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。
总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。
项目层级。
总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。
营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。
根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。
这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。
项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。
项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。
任务层级。
任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。
活动层级。
活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。
由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。
“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。
用项目管理描述年度经营计划。
不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。
现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。
可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。
销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。
这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的'市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。
在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。
计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。
项目管理的具体内容。
项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
项目的六个主要特征。
b、独立性质项目与项目之间相对独立。
c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。
f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。
项目管理。
所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
立项目的五个核心内容。
立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。
客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。
比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。
五个问题五个核心内容。
a.做什么?a.项目名称。
b.做到什么程度?b.项目目标。
c.谁来做?c.项目经理。
d.什么时间做?d.时间计划。
e.需要多少资源?e.资源需求。
核心一：
每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。
项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。
核心二：
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。
并且以最终实现的目标。
目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。
只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。
核心三：
每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。
项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。
很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
核心四：时间计划。
立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。
“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。
核心五：资源需求。
要清晰地列出项目的资源需求。
资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。
立项的步骤。
第一步：分层。
根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。
分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。
任务一任务一任务一。
任务二任务二任务二。
任务三任务三任务三。
第二步：打包：
打包是工作项目剪辑的过程。
根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。
以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。
所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。
若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。
第三步：确定项目名称和项目目标。
项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。
量化分为两种形式：
一、一种状态的描述(如：xx时间内完成营销政策制订报告)。
二、有明确的数据指标(如：xx产品市场占有率提高3个百分点)。
通常用如下格式表达。
[项目目标]。
在年月日前，完成/提交;。
标准为：1、、、、、、、、、、、、
2、、、、、、、、、、、、
要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。
第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期。
一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。
项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。
立项模版。
任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。
负责人任务起止日期特殊资源需求
备注：
总体项目费用预算：
申请人：审批人：
部门：审批日期：
文档为doc格式。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇三
为了使xx物业管理服务有限公司的全局战略与总公司的发展紧密同步，共同打造具有xx特色的企业品牌，创造高质高效的企业效益，根据公司董事要求和各项目实际情况，有关20xx年度的经营管理工作，现拟定以下“四抓好、两创建”具体计划。
一、抓好现场管理，优化服务质量。
1、根据目前状况，前台服务、区域管理、绿化管理、清洁管理、维修作业、财务费用追收等方面的制度与流程尚未形成规范体系，必须继续整合与再造，并分别整理成专项指导文件，认真贯彻实施。该项工作于20xx年3月底前分别完成。
2、一切围绕“规范和优质”开展工作，强化计划先行，对各主管以上人员严格按《议事日程》要求，每日、每周、每月完成相应的计划工作，并要求完成好相应任务，避免工作的盲目性。
3、按质量目标要求，全面抓好服务质量体系运行管理工作，认真收集和点评各小区出现的各种典型案例，严格要求各管理处做好日检、周报等工作，每月定期组织和召开服务质量评估会议，努力改善和提高整体服务质量;坚持月度物业综合检查，对小区各项整治改善工作，明确主次责任部门(人)并抓好现场跟进、验证和反馈，避免管理上的真空。
4、全面整顿各小区长期乱停乱放、而且不交纳费用的车辆，重点整治xx居第三、第四、第五期的摩托车，先强化停放到指定位置，然再执行收费。在执行整顿前，先制定有明确、可行的措施，尽量降低矛盾的激化，维护小区管理秩序正常。该项工作于20xx年3月底前全面铺开。
5、各管理处实行分区管理、加强监督，责任到人。对各区域的设备设施、清洁卫生等管理，均明确操作责任人(清洁工)和监督责任人(物业助理)，将相关工作人员的相片、职务和联系电话在各楼宇信息栏顶上进行公示，以便业主与内部的沟通和识别。该项工作在20xx年4月底前实施。
6、抓好物业验收接管和移交工作，加强纵横向沟通协调，妥善解决业主各种投诉和工程遗留问题，确保公司业务正常开展。
7、严格履行装修申报项目的审核审批制度，加强现场巡查工作，杜绝各种乱倒乱放、乱搭乱建等违规现象，维护各小区物业外观的`统一与完好，确保小区物业的保值与升值，“交楼工作流程图”、“装修手续办理流程图”、“客户投诉处理流程图”，以kt板挂形式精致制作，并于各小区管理处大厅进行公示，按章操作。该项工作于20xx年4月底前完成。
8、抓好各现场管理的同时，建立好各方面台帐，包括各保安岗位工作记录台帐、清洁日检工作台帐、设备设施管理台帐、市政管道疏通计划台帐、喷泉溪流清洁台帐、管理人员巡岗工作台帐等，以便追溯核查。
9、强化保安管理工作，严格按各岗位工作描述控制好各外来车辆和外来人员进入小区，杜绝各治安案件发生，确保治安环境良好。
10、在各小区管理处和主出入口合理位置，设置明显的服务工作意见箱，在管理服务上，接受公司各部门和广大业主的监督。该项工作于20xx年4月底前实施。
二、抓好培训、考核和奖惩工作、提高员工综合素质。
1、完善培训计划，坚持开展业务培训工作，内容包括“制度和流程培训”，“物管知识培训”、“各种应知应会培训”、“礼貌礼仪培训”、“物管政策法规培训”等，整体培训计划拟定于20xx年3月底前完成，对员工全年的培训课时要求不小25小时。对管理层的人员，根据业务拓展需要可邀请相关管理专家到公司培训，也可以外派输送培训。
2、根据不同部门工作性质，尽量以规范量化标准，制定相应的“奖惩细则”和“绩效考核标准”。该项工作于20xx年5月底前完成。
3、对员工绩效考核考期为每半年度一次，通过公平、公正、公开的原则进行考核，通过考核结果，体现出员工的价值，对优秀和先进的员工适当奖励和激励;对个别落后和末位的员工，通过再次培训仍不合格的，实行淘汰处理。拟定于20xx年6月至7月中旬完成本年度的xx次考核工作。
三、抓好宣传宣导工作，建立回访制度，树立业主良好信心。
1、按中华民族传统风俗和国家的法定节日，协调做好社区文化活动宣传工作，营造良好的社区文化氛围，包括“五一”、“中秋?国庆”、“圣诞?元旦”、“春节?元宵”等;并全力协助公司做好各种销售活动举办。
2、定期向业主宣传相关的物业管理政策法规，让物业管理的概念及意识深入人心，倡导业主积极参与小区的管理，通过互动，使之形成良好互相监督局面，共同维护小区的良好环境;通过《xx资讯》和信息栏的宣传平台，充分发挥宣导作用。在各小区内尽量降低各种违章违规行为，从而促进小区两个文明的建设和健康发展，树立xx社区良好形象。
3、加强与业主良好的沟通关系，建立良好的回访制度，根据各板块工作性质，设定各种回访咨询内容，实行预约上门拜访，认真听取客户的宝贵意见，并做好汇总和分析，将回访的结果作为专题研讨内容。在20xx年一季度开始，要求各管理处每季度回访已入住的业主，不得小于30%。对业主提出的问题必须按规定的时效及时回复，不断地提高业主的满意度，树立业主良好信心。
四、抓好成本控制，实行开源节流。
1、厉行节约从点滴做起，从20xx年3月份开始，将公司部分常用的表格印刷位，待4—5月份各部门制度及表格再次完善后，将常用的印刷表格全面落实到位，尽量降低办公费用的支出。
2、各部门所需的办公用品及费用，须按计划定量定额做好分配。
3、节约水电能源，控制好各小区公共水电费用的支出，对各小区的公共水电表，做好定量定额核算，发现问题及时追查原因，杜绝各种浪费现象。在日常上，发挥技术作用，想尽一切节能办法节约能源，如xx居的部分路灯，可以实行“隔盏亮”的办法照明，在20xx年度xx居公共水电支出，力求在20xx年度总支出基础上下降10%～15%。
4、大力开展创收工作，加大费用追缴力度，将费用收缴率的高低，作为衡量项目经理、主任经营管理能力的标准之一。在20xx年度，将各小区摩托车停放收费作为创收的工作重点。尤其是xx居第三、四、五期的停车收费，力争在20xx年度中创收达5万元，以弥补经营不足部分。
5、在日常维修维护上，对各种材料的成本和使用严格控制，在选料用料方面按优质优价、货比三家执行;对维修项目的决定和经费的使用做到合情合理，杜绝各种不应有的开支和浪费现象。
6、充分利用人力资源，因岗没人，控制好人力成本，杜绝资源浪费，在用人上，尽量利用复合型人才，在操作上实现“一职多能”的效果。如：一个维修工，既能完成水电方面工作，也能完成烧焊方面工作，这样既能提高工作效率，也能避免资源的过剩或浪费，达到相得益彰的目的。
7、对各小区20xx年度的经营收支，在无特殊情况影响下，务求控制在预算范围内。
五、创建健康管理机构，做好各小区业委会成立的筹备和选举工作。
1、xx华庭和xx花园目前虽然正处于开发建设中，但大部分物业交付使用将近有两年之久，至今该两个小区的业委会尚未诞生，根据行业发展和政策指导要求，应该成立业委会(越早越好)，以便公司今后在管理上充分利用该组织的力量。国家建设部对创建示范小区明确规定，没有成立业委会的住宅小区(大厦)，不得申报参加“全国城市物业管理示范小区”称号评选。因此，打造企业品牌，成立该组织机构是很有必要的。该项工作从筹备、选择到正式成立，按法规正常要求为半年以上，该两个小区业委会组织机构拟定于20xx年6—7月份正式诞生。
2、xx居第首届业委会从20xx年6月成立，在一般情况下，任届为2年。鉴于目前该组织机构的个别成员，责任心、公益心较差，甚至拒交管理费多年，影响较差，根本不符合条件加入该组织机构，也不胜任业委会委员的工作。所以，对该组织的换届改选有着十分的必要。只有健康的管理机构，才能维护正常的局面，促进和推动小区的健康发展。xx居第二届业委会拟定于20xx年10月份选举和诞生。
六、创建市级物管“示范”称号，打造坚实品牌基础。
1、知名度。
高、影响力大的品牌企业，无不重视形象的塑造。品牌的企业不但体现在于它的诚信和实力，更重要的是体现在它的美誉度，而美誉度必须由相应的殊荣和称号作支撑。为打造xx物业管理服务品牌，促进和推动公司楼宇销售工作，创造更高的经济效益，竭力将公司业务做强做大，规范内部管理，优化服务质量，创建物管“示范”称号，有着十分的必要。只有通过市级示范，才能走上省级示范;只有通过省级示范，才能走上国家级的示范行列。xx华庭拟定于20xx年6月份开始投入创建市级物管示范申报，20xx年12月争取通过综合验收和考评。
2、加强与市建设局房地产开发科、房协单位的沟通联系，掌握行业信息动态，便于开展创建工作;通过业务的沟通，加深公司和房地产行政主管部门密切关系，在政府部门印象中，加深对xx物管的定位。
3、通过荣获市级“示范”称号，逐步扩大xx物管的影响力，在中山物管领域中，首先得到政府、同行和社会的认可。
以上计划，当否?敬请公司上级审核指导。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇四
优秀企业并荣获全国五一劳动奖状。公司在20xx年全国企业500强排名中列第353位，在山西省企业百强中位居第十，在省国资委历年来省管a类企业经营业绩考核中均位列前三。
1.报告期末公司近三年主要会计数据和财务指标。
2.非经常性损益项目和金额。
1.资产负债表。
1.1偿债能力分析。
上式图表表明，山煤国际能源集团在20xx年每1元的流动负债，有1.07元的流动资产作保障，但在20xx年，只有0.98元的流动资产作保障。因为流动比率是衡量企业短期偿债能力的一个重要财务指标，这个比率越高，偿债能力越强，债权人的权益越有保证。很显然，20xx年比20xx年更加有保障，国际上通常认为流动比率下限为1,2是最合适。20xx年，该公司的流动比率低于下限，偿债能力较低。
流动比率在评价企业短期偿债能力时，存在一定局限性。在流动资产中，短期有价证券、应收票据、应收账款的变现力均比存货强，所以，存货的流动性在流动资产中是相对较差的'。扣除了存货，应当说更加准确。20xx年比20xx年高，说明偿债能力更强。
现金比率是比速动比率更进一步的比率，最能反映企业直接偿付流动负债的能力。现金比率一般认为在0.2以上为好。山煤国际能源的现金比率较低，也就是说没有较好的支付能力。反过来，也可以说，企业的资产得到了有效地运用。
以上的比率分析都是由财务报表得知的，实际生活中，短期偿债能力或变现能力还受很多外部因素影响。所以，财务报表使用者必须具体了解后再判断。
常认为0.6时较为合适。从债权人、股东、经营者的角度来看，他们对资产负债率的期望值也都是不同的，都想着为自己谋取更多的利益。产权比率和有形净值债务率越低，企业的偿债能力越强。
2.1营运能力分析(20xx年20xx年)。
存货周转率：1.191.08。
应收账款周转款：3.193.8。
流动资产周转率：0.0980.12。
固定资产周转率：8.808.65。
总资产周转率：0.0590.102。
由以上数据进行分析可知，该企业存货周转率较低，存货的占用水平较高、流动性较低，存货转换为现金、应收账款等的速度较慢;应收账款周转率也较低，企业应收账款的收回较慢，增加了收账费用和坏账损失;流动资产的周转速度很慢，需要补充流动资产参加周转，会形成资金浪费，降低盈利水平;固定资产的周转率较高，说明固定资产的利用率较高，管理水平好，同时，这表明山煤国际能源集团的固定资产投资得当、结构合理;总资产周转率较低，该企业全部资产的使用率较低，需要采取措施来提高资产利用程度。总的来说，山煤国际的营运能力需要改善，资产的使用程度也要大大加强。
与20xx年相比，存货周转率和固定资产周转率有所增加，幅度不大：应收账款、流动资产、总资产周转率都有所下降，两年的变化不大，但从总体来看，营运能力相比20xx年有所下降。在经营管理方面，企业应该加强管理，周转率低，对生产经营活动也是有重要的影响。
2.2盈利能力分析。
销售净利率：5.2%表明每1元销售会带来的净利润。比率越高，企业通过扩大销售获取收益的能力越强，不过，对于煤矿企业，每年开采煤矿资源的数量也是有限的，通过扩大销售来增加利润不太可取。
销售毛利率：9.7%销售毛利率是企业小树净利率的基础，足够大的毛利率才能够盈利。
山煤国际能源股份集团有限公司主要是接受股东的投资。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇五
我国邮电企业于19实现邮电分营、邮政独立运营后，邮政企业的绩效评价办法作为一种强有力的绩效管理手段，对改善邮政财务状况、提高经济效益起到了重要作用。但由于邮政企业的管理体制目前基本上还是按国家行政区域的划分，经营管理面临的环境也千差万别，为了使邮政企业绩效考核工作更加科学、合理，经营业绩考核必须要考虑经营难度系数。为此邮政的.专家学者们依据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件1中“年度经营业绩考核计分试行办法”的规定，对邮政企业规模分类进行了研究，提出按业务收入、固定资产、职工人数和管理责任四项指标作为划分企业等别的依据，并将四项指标的权重经过分析研究分别确定为50％、30％、10％和10％。
邮政经营难度系数的确定可以按照以上思路来确定。把规模分类作为邮政企业经营难度系数的依据是：从理论上讲，收入规模越大、资产规模越大、人员越多、管辖的范围越大，经营管理的难度就越大。收入规模越大同比例增长的难度越大，同时国内外的许多企业都基本选择了收入作为划分企业的规模经营的依据，因此我们选择了“业务收入”指标；总资产规模和净资产规模虽然能够比较全面地反映企业规模，但是就邮政企业的生产和管理特点来说，选择有形的“固定资产”更为直观；无论国内国外，“职工人数”的多少几乎都无一例外的作为描述企业规模的主要指标；管理责任是指“所辖独立核算的下属单位（即所辖区县局）的个数”，从理论上讲，所辖单位越多，则管理难度越大，也说明企业规模越大。
2广东省邮政企业经营规模系数模型。
本文在具体测算时，参照了“经营难度系数”的计算方法，先对广东省邮政企业所辖独立核算的21个市局的业务收入、固定资产原价、职工人数、所辖区县局个数等因素的规模系数模拟分档取值，取值区间为1～1.20；再用幂函数回归方程的方式修正取值，得出每个单项指标的规模系数；最后进行加权平均得出了企业的规模系数。
3广东省辖市邮政局规模等别分类。
由于在根据表3计算结果划分等别时，注意到因多数数据较为集中，区分度不大，对此我们又利用sas软件，借助聚类分析方法，对上述数据进行了分类，得谱系聚类图（见图5）。
对比谱系图并结合表3中企业规模系数数据，我们将广东邮政企业经营规模等别确定为五等：广州局、深圳局列在一等；佛山局、东莞局、江门局、湛江局列为二等；汕头局、惠州局、茂名局、珠海局、中山局为三等；梅州局、韶关局、揭阳局、肇庆局、清远局在四等；阳江局、云浮局、潮州局、河源局、汕尾局列为五等（见表4）。综上，在对各辖市企业年度经营业绩考核综合评分时，可以此划分等别作为量化参考依据。
参考文献。
［1］董勤.关于邮政企业推行绩效评价体系的思考［j］，邮电企业管理，，（05）.
［2］谢册.邮政集团绩效评价体系的构建［j］.集团经济研究，，（33）.
摘要：参照国资委20修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，利用业务收入、固定资产原价、企业职工人数、所辖区县局个数等规模分类作为影响企业经营难度的因素，对广东省21个辖市邮政局2006年企业经营规模建立了回归模型，并借助聚类分析，确定了其规模分类等别，从而为企业年度经营业绩考核的综合评分提供了量化依据。
关键词：广东邮政企业；经营难度系数；规模系数；回归模型；聚类分析。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇六
20xx年超市百强销售规模为9680亿元，同比增长4.4%，门店总数为3.1万个，同比增长7.4%。其中，大型超市(6000m2及以上)约占总门店数的14.4%，超市(2000-6000m2)约占12.3%，社区超市(小于2000m2)约占73.3%。新增门店绝大部分是贴近社区、以经营生鲜食品为主的社区型门店。
20xx年销售先高后低，全年保持正增长。2021年上半年，超市业态由于在去年疫情间形成的高基数、疫情反复和社区团购带来的冲击，门店客流和同店收入下降，营收和利润增长承压。
头部企业依然快速发展，集中度进一步上升。
超市百强销售和门店数依然保持正向增长，但增长速度放缓。快消连锁百强（20xx年上榜企业调整为超市企业，榜单名称也改为超市百强）前十名占百强企业销售份额在提升，20xx年达到62.5%。
1.企业赢利能力分化。
样本超市整体毛利率提升，由20xx年的17.9%提升1.1个百分点，达19.0%。因防疫防护、人员加班补贴等刚性支出，净利润率有所下降，从1.2%下降到1.1%。对比20xx年企业毛利率和净利率分布，两者分化都有所加大。西部企业、销售小于10亿的企业平均净利润率下降较为显著。
2.城市表现分化，细分业态分化。
20xx年，超市企业同店可比销售增长整体放缓，平均增长率为4.1%，增长主要来源于三线城市。大型超市和超市同店可比销售在三线城市表现最好，社区超市在四线城市表现最好。从细分业态维度看，大超和社区超市增长较快，超市增长最慢。
1.店型调整，从聚客大店到便利性小店。
我国超市业态形成了大型超市+超市+社区超市的格局。大型超市和超市占据核心商圈，覆盖5-20和3-5公里的商圈，社区超市临近各居民区，覆盖1-3公里的商圈，填补空白和销售薄弱区域。每家企业也根据所在城市商圈、物业的特点，配置面积大小不等、功能定位不一的各类型门店。从超市的调查数据看，实体超市新开门店越来越多向主营生鲜食品的小型社区门店转型，面积从两三百平到一两千平不等，平均面积约900平米。目前超市百强企业门店中七成是小型社区门店。
2.定位调整，从一站购足到特定人群的品质生活满足。
1）超市品牌定位细化。
通过门店的面积、商品结构的差异设定、装修风格和配套设施的`匹配来满足不同客群的需求。比如华润万家按照可支配收入、年龄、地域等因素先后推出了万家mart、万家city等创新业态品牌；中百集团围绕“城市一刻钟便民生活圈”“社区·邻里·家”的概念，结合社区超市特点，重新细化顾客群，大力优化商品结构，推出平价生鲜店、z时代青春店和邻里生活店等新店型。
2）会员店开发及大型门店会员店改造。
从普适性的一站购物到针对会员的品质生活满足。会员店国内目前以两种形式运营，一种是以付费会员为服务对象，以山姆、costco、麦德龙plus为代表，另一种是以永辉为代表的无需付费的会员店。二者都是通过精简商品sku、精准客群定位、加大自有品牌商品占比提升门店吸客能力及客单价。从现有反馈看，大型超市改造后的门店销售业绩得到提升。
3.品类调整。
随着门店定位的细化，商店的品类结构、规格、贩卖数量也随之调整。最明显的变化就是3r商品及自有品牌商品数量增加。
1）扩充3r商品。
随着家庭小型化，一人户及二人户的小家庭比例接近五成，在家做饭的经济性日益弱化。3r产品很好地满足了消费者对三餐制作的便利性需求。零售企业在加大3r商品占比的同时，也增加了与餐饮相关的服务，一是直接将餐饮企业具有sc认证的产品作为商品进行销售，加大3r产品的品类宽度与深度；二是与餐饮企业联营，由餐饮企业在门店内提供餐饮服务；三是邀请餐厅厨师到店现场制作，提升烟火气及体验感；四是在门店自建餐厅。
2）强化自有品牌商品。
20xx年，超市百强企业平均拥有自有品牌商品近900个，销售占比4.3%，商品sku数及销售份额持续增长。国内零售商中，永辉、沃尔玛（含山姆会员店）、华润万家、麦德龙、物美、盒马、大润发、家乐福等企业在自有品牌方面都走在行业的前列，但大部分中小零售商仍处于摸索与观望阶段。
20xx年对每个国家都是特殊的一年。疫情在世界范围内的传播虽具有一定的时滞，但各国以食品销售为主的连锁零售企业面临的问题是一样的：都经历了人手短缺、线上订单快速增长的困扰，最后业绩超出预期。中国零售企业在国家快速复工复产的背景下，虽也经历困难，但具有更强的韧性，发展也更为平稳。
本报告含有多维度经营数据，从企业销售规模、门店规模、企业总部所在区域、企业主营业态四个维度对企业和门店层面的数据进行统计分析（部分指标提供城市级别维度），计算行业平均值，为超市企业提供经营指标对标基准。
参与行业调研的企业将免费获赠本报告。对报告内容如有疑问，请与中国连锁经营协会王瑞达女士联系。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇七
二是对内部职工加大培训力度，使信用社职工人人都懂pos机相关知识，人人都是营销员。三是加大对本部室人员培训和学习力度，扩展知识面，学懂学精业务知识，更好的促进工作。
总之，我们按照职责分工，努力做好本职工作，扩大我辖电子银行业务的市场占有率。
二〇一二年十月二日。
xx村镇银行作为新型农村金融机构，成立以来,在地方政府以及各级监管部门的正确领导和大力支持下，各项业务发展稳健,现将经营业务发展情况汇报如下：
一、经营发展情况。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇八
截止9月底，我辖信通卡存量张，完成全年任务%。卡内余额万元，完成全年任务的79%。采取的措施一是利用布放农信“村村通”机会，宣传以折换卡方便支取；二是宣传信通卡无年费，小额帐户管理费等优势条件；三是利用代发各种农业补贴机会，宣传信通卡优势，促进发卡量。
（二）特约商户及pos布放。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇九
（1）建立健全组织机构，逐步形成董事会领导下的总经理负责制的长效机制，下设业务部、风险部、财务部、办公室等部门。拥有一批会计师、经济师、律师等专业人才，并通过广纳贤能，致力于组建高素质高效率的专业融资担保团队。
（2）今年公司根据江苏省融资性担保公司多个工作指引，建立并健全公司治理结构，完善议事规则、决策程序和内审制度，保持公司治理的有效性。公司建立了以安全性、流动性、合法性、收益性为准则，市场化运作的可持续谨慎经营模式，成立了担保项目评审委员会，规范业务操作程序，专门制定了《评审会制度》、《风险金及责任追究制度》、《关于风险责任承担协议》等一系列关于公司业务发展地方化、多元化的治理制度。
（3）开启了“业务培训，员工自学、互学”的新模式，公司管理人员先后参加了江苏省融资性担保公司高管学习班、镇江市助理信用管理师学习班、上海复旦大学继续教育。公司业务培训班开班以来，已先后筹划了《计算机基础应用及财务核算基础知识》、《关于银票担保业务的品种介绍与业务流程》、《关于流贷担保业务的品种介绍与业务流程》、《风险评估办法的运用》、《关于个贷担保业务的品种介绍与业务流程》等课程，我们正朝着学习型、团队型公司阔步迈进。
三、存在的问题和建议。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇十
摘要：随着时代的发展，全国各大企业如同新生竹笋般拔地而起，各行各业的经营领域随之扩大，在这种经济环境下，生态环境所面临的压力极大，控制企业的经营成本成为了制约企业发展的关键，尤其是在竹业实木制造这类企业中，成本更是一个值得深思的问题，本文主要探索在经营中所遇到的问题，并提出了自己的一些想法，以供参考。
关键词：企业成本；遇到问题；调研；企业环境。
在市场经济高速发展的今天，人们对环境的要求在逐步上升，在社会环境中处于主导地位的企业成为了社会各界人士关注的焦点。为了彻底实现可持续发展这个长远的战略目标，企业在经营成本方面的预算和策略显得尤为重要，加强成本控制成为制约企业发展的一个突出的关键点。企业经营过程中应该思考的问题是，如何在高效创造利润的同时，建立起绿色循环理念，促进社会健康长效发展。
1.企业环保责任存在的问题。保险责任制本身指的是保险双方在发生环境污染问题时对各自责任而签订的协议。协议形成了以环保责任为主的制度。现今环保责任制中，有许多问题还没有得到深入完善，有些环境污染发生后，不能第一时间明确双方的责任，不愿赔偿的事情也经常发生，或者赔偿得不彻底，这让许多企业对此失去了兴趣，还有的会跟相关单位产生纠纷，不能达成一致。这样非常不利于企业发展，使得企业经营成本大幅度增加。
2.企业资源配置存在的问题。一些企业在经营过程中没有深刻认识到企业环境成本的重要性，只是把一味地关注在能够为自身带来大量利润的项目上，造成了资源浪费。企业成本管理不仅是实现资源的合理分配，还包括内部各种资源的合理利用，优化配置，以达到资源利用率最高，从节约资源这个角度来降低成本。许多企业忽略甚至无视了这一点，不对资源进行合理调控，导致大量的资源浪费，外加本身的生产工艺也没有得到更好的改进，所以经营成本很高，使得在市场竞争中因成本偏高而失去了企业竞争力。
3.外环境审计方面存在的问题。审计部门负责企业的监督工作，除了确保企业内部财务的真实可靠之外，还对企业外部环境成本在一定程度上进行制约，但是，许多企业却只注重财务而忽略了审计，忽略了对外部成本的控制，无法科学地对企业外部环境做出准确的评估。这样导致企业在资源分配方面出现漏洞，间接提高了经营成本。
二、经营成本方面问题的解决办法。
1.进一步完善环保责任制。企业环保责任制度产生的目的就是为了更好的划分双方的责任，让企业能够在经营过程中规避风险，减少因环境污染而造成的赔付损失，促使企业更加注重环境的管理，降低资源的浪费。我国现有法律在环境污染所造成的赔付方面，还有许多不足之处，主要是上限压得太低，导致在问题出现之后，受害者无法得到应有的赔偿。所以我们在经营中，要注意这些方面，一旦发生问题的时候，可以减少损失。
2.进一步增强可循环利用。想要将企业环境成本做好，最重要的就是要设计出合理的产品，在产品效果一致的情况下，最大限度地减少成本。而要设计出高效合理的产品，首先就是要清楚产品的各方面性能和质量，它有没有更大的提升空间，在可循环利用方面有没有更多的'可以发掘的地方；其次是进行深入的市场调研，了解同行业企业的各项指标，分析自己产品与其相比的优劣，有针对性地改正不足的地方，发行长处，将产品做到最优，提高行业竞争力。
2.1在生产原料方面。许多环境问题产生的原因是企业使用的原料本身就不环保，加上再利用率方面低，导致企业成本一直居高不下。长期下去，非常不利于企业的发展和进步，这样一来，使用绿色原料成为了企业发展的必然选择。绿色原料指的是既能够满足企业的生产需求，不会造成环境污染，又能够节能减排，实现可持续利用的材料。在生产经营过程中，使用绿色材料，可以将环境污染降到最低，从根本上降低经营成本。
2.2在生产工艺方面。产品制造过程大致可以分为原料的甄选、工艺制造和完成产品销售这三个阶段，对于竹业企业来讲，原料选择更有重要。在合理的选择原料的前提下，想要更好的减少成本，还要把握住工艺这个关键点。优质的生产工艺除了适合产品自身特点之外，还存在一个不断改进的过程，工艺不是一层不变的，工艺的逐渐提高，不断地促进产品质量的提高。企业必须要牢固树立起绿色经营观念，树立保护环境资源的理念，优化设备，实现资源的高效利用和合理配置。
2.3在产品完善方面。有些公司在产品被研发生产出来之后，会迫不及待地将之投入市场，以求创造利润，这其实就无意间产生了资源浪费。因为，这样不经完善地将产品投入市场，其实就是忽略了对产品的包装，如今的企业竞争中包装至关重要。有些企业仍旧使用老式的塑料包装袋，在耗费更多资源的同时，还造成了环境污染，最终还会赔付环境款项而增加成本。所以，在产品包装上必须坚持绿色循环理念，应该选择可降解塑料袋，或是一些生物材料制成的包装。这些包装物都可以回收利用，对人体无害，既降低了企业生产成本，又保护了环境。
3.进一步做好外环境审计。不管是外环境审计还是企业内部审计，都是对企业的生产经营成果进行科学分析的一个过程，在这个过程中得出有针对性的结论，供给企业管理者进行参考和决策。因此，外环境审计是对企业经营过程中外部环境进行成本预算，对各方面的损耗程度进行综合分析，在得出的各类指标中，想出好办法使提高资源利用率。审计能够有效找出企业在经营过程中的不足，不断完善资源配置，是完成企业可持续发展的关键所在。对于竹业公司来讲，客观地评估外环境压力，科学的分析企业经营成本，更是尤为重要。
三、三种创新的成本管理模式。
1.科技驱动性经营模式。这种模式重要是通过科技手段，完善产品设计，优化工艺技术，进行设备技术改进，提高员工素质和采用计算机手段进行管理，以实现管理的最优化，减低生产成本，增强企业在同行业中的竞争力，同时提高产品的附带价值，扩展利润。
2.战略驱动型经营模式。在英、美等国家一些大型企业中，战略驱动已经成为加强成本管理，获得竞争优势的主要手段。我国一些大中企业，在长期的生产时间中，也逐步摸索出了科学的管理方法和有效的管理有段，积累了很多战略成本管理的经验。战略驱动就是企业利用成本信息进行合理的战略选择，对成本进行组织管理，站在战略的角度，对企业成本结构进行科学分析，以求提高企业市场竞争力的目的。
3.精益驱动型经营模式。精益驱动型经营模式，是以客户的消费价值为导向，将其融入到企业的经营管理中，其精髓之处就是追求最小的供应成本。从采购、生产等方面全方位控制企业成本，从而使企业具备更强的竞争力。要建立完善的采购体系，必要时要进行招标采购，把采购的价格降到最低，如果有合适的供应商，要与之建立起长期的战略合作关系，保证供应的低成本和渠道的长期稳定。
四、结语。
在激烈的市场竞争中，企业想要稳定、发展，想要长期利于不败之地，甚至是独占鳌头成为行业的领军，就必须要学会转变。思路的转变决定企业的成败，资源的绿色可持续发展正是一个正确的选择。企业环境成本在原料、工艺、创新管理模式等方面改进，在保持原市场价格的前提下，大大提高了企业的竞争力，而且从根本上减低了对环境的污染，有利于让企业在经营发展的道路上走得更持久，走得更远。
参考文献：
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇十一
通用积分是指众多联盟商家使用同一种积分对会员进行奖励，会员在联盟商家消费时能够获得积分奖励，积分积累起来，可以兑换礼品或者直接返现。在同等条件下，消费者必然优先选择可以获得积分奖励的联盟商家消费，从而提高了联盟商家的销售额，而通用积分平台的运营者也可以从联盟商家的利润增长中得到收益。
在世界许多发达国家，各种“通用积分”计划已成功建立，成为了引导和影响人们消费的便捷积分服务。在美国，甚至可用一定数量的通用积分券，换走一辆某种牌号的全新轿车。在这些国家和地区，“消费改变生活”不再是一句口号，而是真正地利用各种方式使人们的生活便利，得到实惠。通用积分将成为社区生活消费新方式的创造者和“卡灾”的终结者。
像澳大利亚和新西兰的flybuys积分计划，英国著名的nectar积分计划，德国的payback积分计划，美国的goldenpoints、s&hgreenpoints和babymint积分计划，还有英国的buys&flys、韩国的okcashbag、新加坡的morerewards等等。目前世界上最成功的通用积分项目是英国的nectar，通用积分由nectar这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。项目吸引了包括barclay银行、sainsbury超市、debenham商场和bp加油站等很多企业加入。客户凭nectar卡可以在特约商户消费，或者用barclay银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。nectar因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。在很短时间内，nectar就将5880万英国居民中的1300万变成了自己的客户，并从中取得了巨大的收益。通用积分是在国外10年前就开始的商家营销和用户管理手段，在中国却是前两年才开始火起来的。开始，只有2、3家公司在做，一夜之间，忽然冒出了十几家通用积分的服务商，积分运营的市场顿时热闹了起来。
美国人文亨利2003年在上海建立了智买道，是中国最早的通用积分服务商，他们在不断地教育商家，培育了市场。为之后的通用积分运营商奠定了市场基础。
文亨利之后，2005年有了上海的大众点评，银联的ub、长沙的v-v-v；北京的紫页v卡联盟。此外，还有中国积分、深圳的异业商务、壹卡会、厦门的下班、上海的ccclub等，连cctv《赢在中国》的创业项目中也有了通用积分项目。
1）将积分作为商品出售给加盟商家，加盟商家按照实际花费出去的积分价值向通用积分运营商支付积分费用。
2）利用会员资源，推荐会员到加盟商家消费，根据会员的消费金额直接从商家获得佣金收入。
3）利用第三方，如广告联盟，根据会员的行为（点击广告、注册网站、网上消费等）从第三方获得收入。
4）为有实力的品牌商家开发、管理、运营积分项目，从而获得项目收入。
6）为商家提供消费跟踪、市场调查、数据分析、客户维护等营销服务，从而获得营销收入。
7）整合其他营销方式，如有奖问答、免费试用、自助调查、消费评论等营销形式，为商家提供综合性的营销服务，从而获得营销收入。
8）为会员提供增值服务，如通过手机为会员提供消费打折信息、优惠券等，直接向会员收取增值服务费用，同时也可向商家收取营销费用。
9）等待通用积分卡有足够的吸引力和价值后，可向申请通用积分卡的会员收取费用。
10）出售网站广告位，获得广告收入。
11）如有足够多的'内容，如优惠打折信息、优惠券等，可通过出售内容获得收入。
1）积分平台覆盖了广阔的市场资源。由线上的电子商务、网络游戏，到线下的商场、酒店、超市等传统服务行业，积分平台都提供了有力的支持。
2）“web服务器——积分收单前置系统——积分账务主机”的层次结构和结算模式都渗透了传统支付行业的业务、技术特点，更稳定、安全、高效。
3）以自主研发的softpay产品（支持多种支付形式的电子支付终端）使积分平台的积分交易体系更加完善、灵活、高效。同时成本低廉、易于维护且在一定程度上增加了积分平台的安全性。
4）在国内率先推出“积分银行、积分银联”的崭新理念，为积分互换提供了切实可行的解决方案和盈利模式。为“积分联盟”的市场需求提供了强有力的支持。实现了对“用户—商户—商户联盟”整个用户体系全面的覆盖。
5）自行设计的“积分规则动态配置体系”为商户提供了更自由、方便的积分管理手段。
6）以“积分托管”服务作为基础业务，服务为先、易于推广。
7）首次推出“积分××”的概念，将积分抽奖彻底转换为一种简单、高效的盈利模式。
由于市场上目前的通用积分运营商，如智买道、斯玛特卡、大众点评卡、积卡、v卡、通卡等往往其覆盖的范围局限性很大，有些只是某一行业或在某一区域，故只能算是一种半通用的积分卡；另外，除了积分功能外，不能针对市场的需求（商户或消费者）提供其他增值服务。
会员获得积分，商家获得客源，通用积分运营商获得销售返佣，看似皆大欢喜，没有什么难操作之处。但，实际操作中，会发现最大的难点在于积分环节的实施。
5.1前期策划。
要全局策划好项目，明确自身的资源优势和劣势，分析好当地的消费市场容量，以及实施这个项目后商家和会员的接受和认可度；如果没有详细考虑好项目的盈利模式和实施方案，就随便进入，那么往往因实施困难半途而废或者盈利没有想象的好而停止实施。
5.2资金支持。
通用积分项目不是一个小项目，需要有足够的资金支持；同时因为项目的特殊性，一般不能实现短时间盈利，所以要有做好长期的不断投资的准备。
5.3选择积分平台。
选对积分平台，可降低初期投资成本和后续运营成本，从而确保利润；通用积分的主要盈利模式不外乎是根据商家的销售来提成，如果平台过高或者运营成本过高，势必会吞噬了利润，从而导致项目长时间甚至一致不盈利。同时也要选择具有长期发展预期的合作伙伴，能持续提供平台和更新服务，确保项目不至于实施到一半时，因为供应商的问题导致终止。
5.4选好优质商户加盟。
5.5做好会员营销和宣传工作。
做好了会员营销和宣传工作，可让更多的消费者加入联盟会员，并带动商户的消费；“商户”和“会员”两者缺一不可。
积富宝（厦门)网络科技股份有限公司是一家专注于积分通用系统建设和运营的企业。在汲取发达国家通用积分成熟的运营模式基础上，结合中国市场的实际情况，以前瞻性眼光打造出独特的、适合现代商业发展的积分通用新模式。
积富宝深耕本地化生活服务为基础的实体消费市场，融合现代电子商务的创新模式，以积分增值消费为理念向导，真正地实现了积分“通积通用”的价值。
家消费，形成消费有积分、积分有增值、积分再消费的；积富宝通用积分平台致力于构建驱动消费增长的、服务；6.1公司优势；1）真正实现“积分通积通用”和o2o（onlin；2）东容（中国）集团投资，提供强有力的资本支持；3）具有致力于互联网及实体店运营的专业管理运维团；4）积富宝智能运维信息化系统；6.2o2o模式；o2o即onlinetooffline，线下销售12家消费，形成消费有积分、积分有增值、积分再消费的良性循环，达到会员、商家、公司多赢的局面。
积富宝通用积分平台致力于构建驱动消费增长的、服务于现代商业服务业的高效、实用的商业回馈模式。平台通过联合跨地域、跨行业的不同商家，建立统一的会员制积分管理平台，实现积分在各行业中的统一化、标准化和通用化。
6.1公司优势。
1）真正实现“积分通积通用”和o2o（onlinetooffline，线上和线下互动促进）模式。
2）东容（中国）集团投资，提供强有力的资本支持。
3）具有致力于互联网及实体店运营的专业管理运维团队。
4）积富宝智能运维信息化系统。
6.2o2o模式。
o2o即onlinetooffline，线下销售与服务通过线上推广来揽客，消费者可以通过线上来筛选需求，在线预订、结算，甚至可以灵活地进行线上预订，线下交易、消费。o2o模式要求消费者网站预订、支付，预订、支付信息会成为商家了解消费者购物信息的渠道，方便商家对消费者购买数据的搜集，进而达成区域化精准营销的目的，更好地维护并拓展区域性客户。通过线上资源增加的顾客并不会给商家带来太多的成本，反而带来更多利润。此外，o2o模式在一定程度上降低了商家对店铺地理位置的依赖，减少了租金方面的支出。对消费者而言，o2o提供丰富、全面、及时的本地商家的产品与服务信息，能够快捷筛选并订购适宜的商品或服务，且价格实惠。o2o模式可带来大规模高黏度的消费群体，进而能争取到更多的商家资源。
o2o模式作为线下商务与互联网结合的新模式，解决了传统行业的电子商务化问题。但是，o2o模式并非简单的互联网模式，此模式的实施对企业的线下能力是一个不小的挑战。可以说，线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功（主要是指商家的电商素质形成的市场成熟度）。而线下能力的高低又是因为线上的用户黏度决定的，拥有大量优势用户资源、本地化程度较高的垂直网站将借助o2o模式，成为角逐未来电子商务市场的生力军。
6.3产品与服务。
6.3.1积富卡积富宝通用积分卡简称“积富卡”，是代表积富宝会员身份的专用卡片；会员在积富宝联盟商家消费时使用；积富宝会员可持卡在联盟商家提供的专用pos机、积富窗或积富生活网上消费时自动获取积分、使用积分，查询积分。
积富宝卡不仅仅是积富宝公司为积富宝会员提供的积分获取、支付的工具，也可实现会员卡与支付系统的绑定，为持卡人提供安全快速的电子支付体验。无论是线上线下购物、转账收款、水电煤缴费、信用卡还款等都能轻松实现。
6.3.2积贝。
积贝是积富宝为积富宝会员提供积分服务的结算单位，在积富宝会员开通积富卡后，会员在积富生活网上的联盟商家及联盟商家实体店消费时赚取、累积、使用。
积富宝会员在不同地域、不同行业的联盟商家的消费过程中，通过赚取及使用积贝，让会员真正实现“我的积分我做主”的快乐消费体验！
6.3.3积富生活网积富生活网是基于社会化责任，为消费者购物提供分享、点评、交流等一系列体验，帮助消费者明智判断，发现更多新产品和新服务的一种电子商务服务。
积富生活聚合海量消费群体与优质商家，通过商家与消费者良性互动，促进交易额的提升。同时在积富生活提供丰富的积分活动，对积富宝会员进行多样的积分奖励，也为联盟商家奉上了全新的积分营销体验，带来了消费领域的巨大变革。
通过积富生活的消费导航功能，无论你在哪个城市，要去哪个城市，只要有联盟商家的地方，均可通过积富生活、积富窗、线下实体店消费或购买行为，获取通用积分、消费积分的增值服务，城市消费导航倾力打造消费生态圈的新潮流！
6.3.4积富窗。
积富窗是采用了网店浏览、商品展示、购买交易、互动广告、知识教育、会员管理等多种商业功能于一体的高科技软件系统的智能终端，成功将电子商务与传统零售业有机结合，实现电子商务落地经营即o2o（onlinetooffline）模式。
积富在线是积富宝自主开发的，应用于积富窗的一个综合性大型b2c电子商务购物商城，不仅能为联盟商家提供网购分账。而且每个联盟商家通过积富窗为积富宝会员代购都能获得丰厚的利润。同时，积富宝会员也能获得积分返还。可直接实现，积分支付；线上下单；线下消费；积富窗在墙上悬挂面积不足一平方米，不占地，不增加店面租金；顾客自动触摸可选服务，可交现金也可刷卡消费，不需增加人工；哪怕关门停业了，你的会员在家上积富在线选购，你仍然有收入；每天开机10小时用电2元，扩大经营范围与经营半径；一次性投资积富窗，可以为你带来常年生意。
6.3.5积坐标。
积坐标采用立体结构，利用智能手机的定位系统，推出lbs服务，就近推荐，就近搜索，解决即时消费问题；同时手机支付、手机端信息配送解决商业问题；而手机即时的拍照和点评系统，解决即时分享问题，从而使用户价值最大化。
6.3.6积友通。
积友通是积富宝为积富宝联盟商家量身定制的精准微营销系统。积友通颠覆传统的展示或点击付费模式，在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的会员沟通服务体系，创造按来电付费的一对一微营销，最大限度降低联盟商家的营销费用，并能记录大量真实、准确的营销数据，帮联盟商家筛选锁定意向客户，与短信营销无缝对接。
是一部联盟商家专用的积分pos机，能够支持积富卡刷卡支付；是一部能够完成线上支付的地面终端，以“傻瓜模式”完成电子商务交易；是一部应用于金融系统的pos机，支持金融系统所有的信用卡和储蓄卡消费；是一部多功能的自助银联终端，支持多家银行信用卡还款、转账和余额查询等；是一部全方位代缴终端，可缴纳各种话费、水电煤气费、购物、账单支付等；是一部gprs移动金融终端，体验便捷的无线支付生活。
6.4前景分析。
积富宝的产品多样化，采用积分通积通用模式与o2o模式，由东容集团投资，具有强有力的资金支持，积富宝技术平台采用信息安全保障能力优越的北斗导航级位置服务提供的统一的应用支撑服务解决方案。
善于发现并抢占时代商机，是发达国家富强和领先的重要原因，也是世界商业巨擎领先行业和对手的重要原因，通用积分以不争的事实为我们做出了一个详尽例证。
对消费者进行集中的奖励。消费者在消费的同时可以获得积分奖励，而所得的积分则可以随心所欲的兑换各种超值的礼品。
通用积分的出现为商家带来了时代商机。积分兑奖的消费鼓励极大刺激了消费者的消费热情，给商家带来更多的忠诚顾客和更大的购买力。消费者为了获得积分，往往更稳定、更积极的在商家消费。此外，通用积分强大的数据库系统，能使商家更深入的了解消费者，从而进行更为有效的忠诚维系。
加州大学伯克利分校信息系统与管理分院的研究再次证实：通用积分是一种更为有效的营销方式。它不仅能大幅降低广告支出，而且能以更少的成本更精准地瞄准客户，大幅提升收益。
增加顾客、维系忠诚、提升收益。通用积分给商家带来的多重收益，引爆了一场时代商机争夺战。几乎所有的发达国家和地区都推出了积分计划，像德国的payback、美国的clubdlm、韩国的okcashbag、加拿大的airmiles、新加坡的morerewards等都吸引了众多商家。
英国的nectar吸引了包括barclay银行、sainsbury超市、debenham商场、戴尔电脑、福特汽车、百安居、雅芳、ebay在内的众多国际知名商家。新西兰的flybuys吸引了新西兰银行、新西兰电信、联合航空、三菱汽车、壳牌石油、柯达胶卷等各行业商家。
bp加入nectar之后，年销量增长幅度超过竞争对手20%，ebay通过anytingpointsde的帮助，平均每一单交易的收益率上升了2.5%。clubdlm使稀罕物品零售商dorothylane的销售额从3600万美圆增长到6000万美圆，年均增长率接近70%。
在国外这么多通用积分的运营商的成功案例，国内通用积分的发展是极具潜力的，在目前，积富宝的发展现状来看，虽然才刚刚起步，但我相信，只要解决积分运营的难点，汲取国外积分运营的成功经验，结合国内的市场，吸引更多的合作商，积富宝成为中国积分通用运营卓越服务商的目标指日可待。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇十二
酒店认真组织职工学习自治区、局重要会议精神，按照上级党委《转变职工作风，加强工作效能建设活动方案的通知》和关于理论学习的通知要求，认真学习党的‘十七大’报告，结合酒店实际工作，立足本职求发展，以全面落实科学发展观，构建和谐南天为核心，并及时了解职工思想动态，做好职工的思想引导工作，取得了明显成效，职工的思想觉悟和政治素质得到了进一步的提高。
二、三大工作目标完成情况。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇十三
一季度，**支行在经营中出现的问题与困难主要有：一方面，**支行对公存款增速**，储蓄存款上一是活期、定期储蓄存款比例**，**受到一定影响。另一方面，**支行办公楼对外形象欠佳，也**了本行的扩展速度。针对以上问题，本行将着重做好以下几项工作：
1、提高资产负债管理水平保持良好、稳定的**净收入水平，积极调整资产负债结构，合理扩张规模及有效调配信贷资源，发展低风险的资产业务，降低资产风险程度。
最新超市经营情况分析（案例14篇）篇十四
从我支行各项存款所占的比重来看，发展极不均衡。对公存款中活期存款占存款总额的x，较年初x万元，与去年同比x万元；定期存款占存款总额的x，较年初增加x万元，比重持平，与去年同比x万元，定期存款占对公存款的x，较年初比重增加x。活期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重下降x，与去年同比x万元；定期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重增加x，与去年同比多增x万元；定期储蓄存款占储蓄存款总额的x，比重较年初增加x。
从以上数据我们分析，对公存款增势不好，受存款大户影响，下降幅度较大，。对公存款下降主要是我单位存款大户xx运用造成存款下降，虽然年初以来，我们加大了对企业存款的营销力度，走访了镜内的大小企业，宣传xx行支持企业的态度，在取得企业的信任的同时也扩大了xx行的知名度。同时受本地区经济资源和客户资源的限制，虽然我们做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帐户xx户，其中基本帐户xx户，一般帐户x户，但新增存款余额不大，不足以弥补大额存款的下降。
在过去的一年中，为求职者提供各种岗位，据求职者反映主要问题是工作时间长，大部分为9-10小时，休息时间少，每月仅2-3天时间，都希望按国家规定的工作时间来实行。
工资情况基本上都能按时发放，很少有拖欠行为。本所成立近15年来，一直依据劳动力市场管理条例，遵循劳动部门的规章制度，认真做好求职者与用工单位的桥梁工作，使双方达到满意，争取在新的一年里，扩大规模，使工作走向一个新台阶。
为民职业中介所。
2012-3-14。
关于江苏松银投资担保有限公司。
尊敬的董事长、监事长，各位董事、监事：
我代表江苏松银投资担保有限公司，向大会作2011年度公司经营情况报告，并请大会审议，2011年度经营情况工作总结。
2011年，是极不平凡的一年，江苏松银投资担保有限公司经受住了历史罕见的重大挑战和考验，在以杨自川同志为核心的董事会的坚强领导下，全体公司员工团结一致、奋力拼搏，战胜各种困难，总体来说，取得了较好成绩。下面对2011年度工作做如下总结：
一、基本情况。