无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
菱形组织结构图篇一
第一部分为个人基本情况，应列出自己的姓名、性别、年龄、籍贯、政治面貌、学校、系别及专业，婚姻状况、健康状况、身高、爱好与兴趣、家庭住址、电话号码等。
第二部分为学历情况。应写明曾在某某学校、某某专业或学科学习，以及起止期间，并列出所学主要课程及学习成绩，在学校和班级所担任的'职务，在校期间所获得的各种奖励和荣誉。
第三部分为工作资历情况。若有工作经验，最好详细列明，首先列出最近的资料，后详述曾工作单位、日期、职位、工作性质，如果是刚毕业的学生，则可以填写自己的实习情况，在学校参加的各种活动等。
第四部分为求职意向。即求职目标或个人期望的工作职位，表明你通过求职希望得到什么样的工种、职位，以及你的奋斗目标，可以和个人特长等合写在一起。
菱形组织结构图篇二
副班长(纪律委员)——纪律控制小组
学习委员——各科代表
班长——
——宿舍长
劳动委员——车队长
生活委员——财产管理小组——包干区小组长
文娱委员（兼音乐科代表）
体育委员
团支部书记——
——黑板报小组
宣传委员——教室美化、班级对外形象小组——仪表监督员
同时团支部书记还负责由普通同学组成的班干部监督小组的意见收集整理工作如此的班级管理结构，主要就是区域小组负责制思路的继续，理想的层次应该是：
班长负责对班干部进行管理与监督，有对班委干部进行教育与帮助的义务，同时也任命权，其他班干的工作思路与此类似，在具体的班级事务工作中实行金字塔结构的管理系统，充分调动每一个成员的管理积极性。
也就是说，每一个管理成员对自己负责的工作区域承担全部责任，同时拥有改造的权利。
为避免权力过于集中，因此班委主要负责具体的常规任务，而团委经过改造，除了团支部书记外，淡化团委其他成员的政治功能，变为以宣传、服务于同学们的课余生活为主的部门，而团支部书记要组织普通同学起到对班级干部进行监督的人大职能。
考虑到高一学生的特殊性，在班级结构上，主要由我负责帮助进行搭建，学生干部的权力使用上限制要多一些，主要以具体工作的成效体现出来，因此为了维持班级管理系统的运转，班团干部每周面队前提学生进行述职就显得很有必要。
同时，为了减轻班干部的工作压力，这两天要好好思考一下值日班长如何应用进班级管理的问题，目前来看，好处有两个：１是让普通同学多一份对班干部的理解，为班干部开展工作提供良好的舆论条件，同时可以使班团干部腾出手来做更有意义的事情２是调动普通同学的班级主人翁意识，增强同学的班级认同感。
菱形组织结构图篇三
摘要：高校是聚集优秀师资力量最密集的地方，为了充分对高校人才资源进行优化配置和开发，越来越多的高校采取了高校之间教师资源共享、高校与企事业单位联合办学等方式进行优势互补，这无疑对地区的经济发展、高校自身的建设以及企事业单位的进步都具有极为重要的意义。
文章通过对安徽工商管理学院办学的案例研究来探讨高校人才共享组织结构应如何构建。
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菱形组织结构图篇四
沈阳理工大学应用技术学院
题目：浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
姓
名
院（中心、所）学
号 年
级 专
业 考试科目 考试时间 考试分数 教师签字
经济管理学院
2011级
工商管理 组织行为学
摘 要
我国自改革开放以来，建立社会主义市场经济体制成为我国经济改革的目标，社会主义市场经济体制的建立和发展推动了国有商业银行的改革，经济的市场化要求国有商业银行市场化。中国工商银行基本上是从“大一统”的计划经济时代演变而来，经过20多年的改革，其机构设置仍带有明显的机关特征，未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配置效率低下，市场反应滞后，无法适应市场经济的要求，并严重制约了其他各项改革的进一步深化。面对“全能化”商业银行的发展趋势和加入wto给中国银行业带来的机遇和挑战，中国工商银行必须仔细审视组织结构设置存在的问题，使之真正成为以市场为导向、有序竞争的市场主体，提高综合竞争力。
关键词：组织结构，市场化，银行再造
ii 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
目 录
1.中国工商银行组织结构现状分析 ·················· 1
iii
2 2 4 4 5
5 6
7浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
1.中国工商银行组织结构现状分析
1.1工商银行经营结构设施
目前中国工商银行纵向不是按现代金融企业要求依据市场、客户和效益设立机构，而是仍然采用与行政区划相对应、多层次的分、支行制，其组织结构呈金字塔式，即：总行、一级分行、二级分行、支行、分理处等基层网点五个级次。
1.2省、市及县区支行的部门划分及特点
中国工商银行总行、一级分行、二级分行都是按照类似的部门划分设置组织结构，甚至有些地区的县区支行为便于上级支行的垂直领导，也会按照上级行的模式设置全套的部门体系，并且在每一个部门中都设有处、科、股等级别，在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。
2.中国工商银行现行组织结构设置的弊端
组织结构决定了银行的管理方式，并在一定程度上决定了银行创造和核心竞争力的能力。一个企业是否能顺利达到经营目标，在很大程度上取决于组织结构的完善和优化程度。中国工商银行基本上是从“大一统”的计划经济时代演变而来，经过二十多年的改革，组织结构的设置仍存在着比较明显的缺陷。
2.1内部组织结构存在的不足之处
（1）按照业务种类或产品设置内部组织结构。以贷款为例，这种内部机构设置实际上违背了信贷资金内在的运营规律，客观上也容易造成各信贷部门相互扯皮的现象。既不利于银行自身对于现代资金的管理，使得银行的信贷风险难以有效避免，还给客户造成了很大的不便，使得一个客户可能要同时与多个部门打交道，延缓了客户服务态度。
（2）机构设置行政化。由于银行内部设置有着很强的行政色彩，银行的内部结构中行政部门越来越多，它们在银行的结构部门中所占比例过高，使得银行内部结构愈发臃肿。机构设置的行政化还表现在强调机构设置时的“上下对口，左右看齐”，纵向联系十分紧密，形成一种浓厚的官本位管理结构。正是这种结构，使得银行的历次结构和人员精简循环反复不仅达不到好点的效果，反而是部门越简越多，银行队伍越来越大。
（3）部门分工不明，职能重叠。我国传统银行机构庞大，部门林立，人员众多，使得银行成为一个“小社会”。一些管理层上的后勤服务人员在数量上甚至超过了业务部门，但是在提供服务时却往往相互推诿责任，不愿承担更多的责任。
2.2外部组织结构存在的不足之处
益和银行业务发展需要设置，而是按照行政区划设置，由于过于追求机构层次与政府层次的对应，形成了一些经营规模小、效益差、经营发展无望的低效机构，带来了巨额的营业费用、管理费用、人员工资费用等。近年来随着市场竞争的加剧和科技水平的进步，银行机构整体营销成本增大，这种低效率、高成本的机构明显消弱了工行的盈利能力。
（2）委托代理链条过长，市场反应滞后。在中国工商银行现行金字塔式的（3）管理模式下，管理信息沿着总行、分行、支行、分理处、储蓄所，一级下管一级的渠道传达，流通环节多，传递渠道长。这种信息传递模式使总行制定的营销政策无法及时、准确被基层行执行，基层行在营销过程中收集到的客户需求信息和对工行的服务的意见也无法及时反映到总行，存在市场反映滞后的弊端。
（4）管理费用居高不下。组织结构体系中管理机构多，经营机构少，从总行到省分行再到地区中心支行，都是管理机构，都不从事具体的业务经营，只有营业所、储蓄所才是经营机构，才从事存贷款、代收付和结算等业务。如此庞大的科层结构和众多的管理人员，俨然是一个准行政系统，不可避免会滋生官僚主义、本位主义等弊端，也使得银行经营管理费用膨胀，经营效益较差。过多的管理机构必然带来过高的成本费用和过低的经营效率。
（5）缺乏系统的经营成本核算机制。要想使中国工商银行的一切经营活动都按照经济的原则进行，提高资源使用效率，就应建立一整套分产品、分客户、分地域的经营成本核算机制，使经营活动有法可依，有本可算，否则，经营活动业务就是盲目的，业务决策就变成“权利”的体现。
3.对中国工商银行组织结构存在问题的解决对策
3.1形成与经营战略相适应的企业文化
改变组织结构及企业文化是涉及面广、具有探索性质、协调性极强的高难度工作，极富挑战性，没有高层领导者从始至终的关注是不可能成功的。工行的高层领导者必须首先充分认识到工行组织变革的必要性，在全面分析内外部环境的基础上，准确判断工行组织变革的的方向和方法，并坚定信念，利用言传和身教，通过他们展望未来的能力影响下属们的行为、思想和情感，并及时处理组织结构和企业文化再造过程中出现的问题和部门间的矛盾，准确把握变革的进度和方向，引导变革成功。高层领导者有必要持续的接受决策相关者们的反馈意见。高层领导者必须始终如一的支持和积极参与变革，这是工行组织结构再造成功的根本保障。
3.2建立配套的人力资源的开发、管理、使用系统
（1）加强对现有人力资源存量的开发。银行是服务性行业，银行业务人员的素质高低直接决定了营销活动有效性，不断提高业务人员素质是工行应始终坚持不懈的抓好的一项工作。加大对员工的业务和技术的培训力度，突出抓好关键人才、高层次人才的培训，积极培养各业务领域的专业技术人才或业务专家，并逐步完善培育机制。
（2）大胆引进优秀的银行管理人员，努力创造吸引人才的环境。加快建立健全以能力和业绩为导向、科学的社会化人才评价机制，公开、平等、竞争、择优的选人用人机制以及与工作业绩相联系、鼓励人才充分施展才能的分配制度和激励机制，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干事业、帮助人才干事业的良好环境。
施流程再造提供坚实的智力支持和人才保障。
（4）建立有效的指标考核、激励约束机制。新的组织结构仅是重新构建了组织外壳，保证正确处理部门间关系，保证组织长期、安全、有效运转的基础应是一套科学的财务核算和绩效考核体系，和在此基础上建立的员工激励约束机制。
3.3建立完备的信息决策支持系统
（1）实施管理信息系统大集中工程。建设各类经营管理信息自动采集、加工和转换的信息披露平台，开发各种分析、应用、管理系统，搭建起完善、高效的决策支持系统。
（2）加速推进信息系统国际化。建设统一的支持多分行、多语种、多时区的业务应用平台，提高业务处理系统的灵活性、可扩展性和国际化程度。
（3）构建统一的企业客户和个人客户金融产品平台。建立单一视图的企业和客户信息系统，加快开发客户关系分析、客户营销等业务应用，实现系统自动识别客户类型和客户等级等功能。
（4）进一步提高科技管理水平。加大应用产品规划和整合力度，加强前、中、后台各业务处理的资源共享，建立需求整合的专业队伍，推进业务产品设计和应用开发的深度融合。
3.3.1优化分销渠道，提高客户忠诚度
要帮助优质客户对个人账户进行整合，帮客户开通网上银行、电话银行等并教会客户如何使用，否则，一般客户看到电子银行等新的金融产品一是会害怕不好用，而是害怕不会用，仍旧会到银行柜台办理业务，使柜台人满为患，服务效率低下，劣质客户驱逐优质客户。
3.3.2注重优质客户的开发和关系的维护
要的工作。
3.3.3发展客户经理制
客户经理制是国际上大商业银行塑造企业形象和营销业务的一种通行做法，它是一种“以市场为导向、以客户为中心”的面向市场的营销方式，是现代商业银行在经营管理制度上的创新，也是现代商业银行对客户提供金融产品或金融服务方式的重大变革。
4.结束语
致 谢
由于水平有限及阅读文献不够全面，必有疏漏之处，研究深度也不够，请老师和同学提宝贵意见。感谢老师对我孜孜不倦的指导，感谢专业人士的见解。
参考文献
菱形组织结构图篇五
随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。扁平化的组织结构有以下几方面的优点：
第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
第三：扁平化的组织不再有复杂而又严谨的组织结构图，每个部门都有适合自己的管理方式与制度，决策将在组织的最低成做出、用于沟通和协调的会议减少、组织成本降低，竞争力提升。
扁平化的组织结构的也有缺点：
第一：许多企业“因为扁平化所以扁平化”，他们往往为了将自己变得与时代同步，请专业的咨询公司对本公司进行组织结构的改革，而往往只有企业本身才真正明白到底应该朝着哪方面该，许多公司虽然看起来扁平化了，但是由于观念以及改革与企业本身实际情况的冲突，导致组织在实质上没有太多改变。
第二：扁平化的组织在控制上难度变大，如何有效的协调各个团队，使各个子目标都朝着组织的战略目标前进成了公司管理的难题。
第三：扁平化的组织对员工管理更加复杂，扁平化带来了分权，员工的权利增大使得各个分公司与总公司的意见分歧越来越多，管理者在充分发挥员工潜能的同时如何把握“分权”的量值与界限相当困难。
菱形组织结构图篇六
一、直线制监理组织形式
这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级命令，项目监理机构中不再另设职能部门。这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。如果建设单位委托监理企业对建设工程实施全过程监理，项目监理机构的部门还可按不同的建设阶段分解建立直线制监理组织形式，对于小型建设工程，可以采用按专业内容分解的直线制监理组织形式。直线制监理组织形式的优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确；缺点是对监理工程师的要求高。
二、职能制监理组织形式
职能制监理组织形式是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级。这种组织形式的优点是加强项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能化机构专业管理作用；缺点是可能产生矛盾命令。
三、直线职能制监理组织形式
这种组织形式保持了直线制组织统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长。
四、矩阵式监理组织形式
矩阵式监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点是纵横向协调工作量大，可能产生矛盾命令。