优秀企业员工激励方案范文（17篇）

优秀范文的问答思路清晰明了，条理清晰，语句通顺，给人阅读留下了深入思考的空间。以下是小编为大家收集的优秀范文，希望能够为大家提供一些写作的启示和参考，一起来欣赏吧！

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇一

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态。现在，就来看看以下两篇激励方案吧!

远景激励引导。

1、组织愿景。

黑板报。

内刊电子杂志等形式将“企业愿景”公示与众，让员工知晓，更让员工认同，“志同道合”方能长久。

2、团队发展激发。

企业是个“大集体”，团队是员工生存的“小环境”，员工有团队才有归属感，有团队才能发挥更好的战斗力，有团队才能激发员工的主动性;团队激发需要强化大家的共同活动，强化日常的正规沟通，需要强化团队的协作感，让大家有所触动、有所依靠。

3、个人成长指导。

员工进入企业是希望得到发展的，是希望得到成长的，新员工更是如此，“雪中送炭”总会让人感慨非常，让人心有所动;对员工的激励就是站在员工的角度想问题，站在发展的角度考虑其职业发展，给新员工以亲切工作指导，给困难员工以贴心关怀，给问题员工以正确指导，分类施教，必会大有裨益。

拓宽职业生涯。

1、给职业目标。

员工总有自己的职业动力，或是晋职加薪，或是稳定的工作，或是开心的工作，这些都是员工真实真正的想法，企业有自己的发展目标，最好的结局当然是“合二为一”，因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其“职业目标”，明确其未来发展方向，让员工目标和企业目标合二为一，这样员工自然奋发用力了，激励更加源于内心。

2、建发展阶梯。

员工有发展目标会努力工作，但发展目标总要分阶段实现，每位员工每个阶段总会有自己的工作重点，此时员工发展更需要指导，需要企业帮助其规划发展阶梯，如何将目标分阶段、每阶段如何定重点、阶段重点如何推进，慎规划而重举措，高激励需要将员工工作和企业目标、发展阶段等紧密结合，这样必会获得员工的深度认同，高激励自然“不言而喻”。

3、定晋升标准。

有目标有阶段，更有其晋升规划，有标准才能行之有法，有规划才能更好推进;多数员工是有自己的职业想法的，有目标就有奔头，有奔头就有希望，有希望就有动力;企业定晋升标准，员工就有更好的发展期许，有更多的发展空间，也就有更强的发展动力。

工作生动化。

1、因岗选人。

企业是一个经济组织，总有其存在价值和存在意义，其岗位是企业依据发展战略、组织职能等设计的，其设立多数是经过重重专业逻辑推论而成，这也是其吸引员工的重要价值所在;企业需要根据岗位特征选择合适的人充任，根据人型确定合适的职位，员工和岗位相适应，员工才能愉快工作，才能更好推进企业发展，员工也才能有更强动力。

2、工作丰富。

工作不应是单调的，不应是无趣的，丰富的工作总能吸引员工更快的投入本职工作，因此企业在设计岗位时就应考虑到“工作的丰富化”，避免一些单调性、重复性的工作，流程设计在合理的基础上多些灵活性，工作方面多些兼顾少些单调，工作丰富本身一样可以调动员工的工作积极性。

3、适当轮换。

员工在某个岗位工作时间长了，总会产生疲倦感，懈怠就象瘟疫一样在员工群中蔓延，此时企业可以考虑进行员工岗位的适当轮换，增强员工对岗位的新鲜感，提升员工对岗位的良好体验，工作同样可以更愉快，同样可以让员工工作更有动力，做好轮换岗位的统筹兼顾也是对“企业岗位设计”的一大要求。

对等适责的授权体系。

1、对等授权。

企业作为经济性组织，严密的组织职能设计、指挥权、审批权等体系设计尤为重要，因职能职责而授权，因员工岗位不同而授予不同职权，这是对员工素质和能力的一种承认，更是对员工的一种“能力型激励”，让员工感受到公司对其能力的认可，让员工感触到公司对专业品质的认同，这同样是种激励。

2、适当监督。

职责对应权力，权力就对应监督，没有制约的权力就容易引发滥用权力现象，此时监督就变得尤为重要;监督对员工来说是一种约束，更是一种激励，让员工有上级有监督的环境下奋发工作，让员工更懂得珍惜权力，对员工本身而言也是一种激励。

专业规范的培训激励。

1、专业技能培训。

新员工在人力资源部门人员面试时经常会问到“公司是否有培训，培训形式是怎样的”，这些恰恰反应了新员工对“工作必备技能”的高欢迎度、强授受度，对新员工进行必要的行业知识培训、专业知识培训和工作技能培训是极为必要的，这些可以让员工感受到组织的专业精神和进取态度，让员工更有归属感，更有主动性。

2、高效沟通培训。

管理沟通是企业管理的“一门必修课”，优秀的管理者总会非常注意管理沟通的技巧，顺畅的沟通、高效的反馈总会使员工心情愉悦、工作顺利，“一句好话暖三冬”，高效的管理沟通、优秀的沟通类培训总会使管理者和员工双方受益，培训同样可以产生高激励力。

3、人人都是分享者。

企业内优秀员工多多，每个人都有自己的故事，有人专业能力很强，有人沟通能力很强，有人爱好广泛，有人团队领导能力很强，人人都有“闪光点”，人人都可以成为分享者，可以举办月度分享会，可以让员工参与培训互动，可以让员工在内刊等方面撰写文章，分享让员工更有激情，分享让员工归属感更强。

情感激励。

1、讲人情。

中国是人情社会，企业虽是经济组织，但必竟还是要讲些“人情”的，员工生日时可以给一张贺卡，员工红白事时表示一下，获奖时给些祝福，失落时给些鼓励，困难时给些帮助，讲人情会让大家的心更齐，会让大家的情更浓。

2、讲心情。

沟通是一门学问更是一门艺术，好的沟通总会让人心情愉悦，即使是批评的话语也会让人感觉很舒服，做工作时考虑到对方的承受能力，批评时考虑到对方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而讲究沟通策略，“心情式激励”一样高效。

3、畅沟通。

千人千言，大家对一件事情有多种想法很正常也很容易理解，只要出发点是好的，大家就可以相互理解、相互体谅，畅快沟通让企业更美好，可以设立员工信箱，可以公开领导e-mail，可以就重大问题征求员工意见，畅所欲言的沟通环境会让员工更加心情愉悦。

荣誉激励。

1、及时给。

荣誉是每个人都喜欢的，人人都想得到它，好的荣誉激励关键在于给的及时，及时奖励、及时兑现本身就是很好的激励方式，月度奖就月度给，年度评比就年末给，即时奖励就立即给，给的快表明企业快速执行的态度，同时起到快速激励的作用，让大家更快的动起来。

2、持续给。

奖励是有的，奖项是给的，但还要持续给;月度奖这个月给了下个月不给，年度奖今年有明年没有，激励效果就会大打折扣;持续给就是让员工有信心，让受到奖励的员工更有动力，让未受到奖励的员工更加努力，激励的作用是很大的，持续给就是让激励持续发挥作用。

3、大力给。

荣誉激励是多样的，可以是年度先进工作者，可以是月度明星员工，可以是先进经营团队，可以是先进班组，可以是劳动模范，不一而足，从年度、月度、季度评选，从区域、总部分开评选，分部门评选，多维度、分角度的大规模奖励必会扩大员工的受奖面，激发员工积极性，让员工更有盼头。

激发热情。

1、竞聘制。

企业的好岗位总是有限的，其岗位设计有其专业支撑和职责界定，更有“岗位胜任模型”指导，而人才选拔是可以“不拘一格”的，不限专业、不限年度、不限经验，让所有员工站在统一平台上进行竞争，开放良好的工作岗位让员工“竞聘上岗”，让员工体会到竞争的快乐，同时拓宽员工晋升通道，调动员工工作积极性。

2、树典型。

榜样的力量是无穷的，激发热情就要让大家动起来，让大家有目标、有方向、有标杆，典型也可以是多方面的，如优秀生产能手、年度销售先进个人、年度销售状元、运营支持先进工作者等，典型的意义在于其榜样作用、示范效应，促使员工认同公司的价值观导向，让员工有学习的对象，有对标的对象。

3、适当淘汰。

淘汰也是一种激励，不过是反向激励型的，通常是末位淘汰制，让工作推进的最后一名或最后几名受到一定处罚，使员工明白公司的价值取向和工作导向，激励大家更积极工作;此种方法可以让员工明晓公司态度，激发后进者的上进心，更好的投入工作，奋发向前。

目标明确以后，企业就可以：

1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：

2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：

3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。

做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：

4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：

5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：

6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

如果不能亲自表示祝贺，经理应该：

7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：

8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：

9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

经理要：

10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。

此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：

11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：

12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

谈到工作业绩，公司应该：

13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：

14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。

当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。

15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇二

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇三

针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

一、目标激励。

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注：应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：

1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励。

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工。

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

效果分析：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候。

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发，否则效果不明显)。

效果分析：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

七、绩效激励。

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

八、负激励。

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析：

1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇四

1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改。

革，员工的薪酬水平大部分都有所提升；

2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。二、目的：

根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。三、理论指导思想：

（一）激励理念。

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

（二）激励体系与激励作用。

1、组织激励体系。

2、激励作用。

（三）把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

（1）中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100×2=120000元）。

（2）为员工上五险，如有条件争取上“一金”。

（3）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

1)上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

2)研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

3)这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

（2）分院业绩竞赛。

1)每季度对直营分院在本季度的业绩和利润达标率进行排名，并逐一表扬前两名的分院的管理团队。

2)公司在公告栏上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度五大直营分院的竞赛结果，只公布前2名。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

（3）目标任务沟通。

1)在项目、任务实施的过程中，各级主管领导应当为员工出色完成工作提供信息。

2)这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

3)公司每月的经营分析会，总经理与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务（讨论是否符合实际情况），以及需要各部门完成的工作。

4)各部门每月经营分析会的第二天与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

（4）表扬和奖励员工。

1)当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

2)如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

3)每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

4)经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

5)只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（5）将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

3、机会激励。

（1）人力资源部与各部门协商制定岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

（2）员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

（3）商学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

（二）构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制。

1、赋予员工工作崇高的使命。

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，

企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

（三）构造公司内部人文环境。

1、关怀激励。

（1）了解是关怀的前提，作为一名部门主管，对下属员工要做到“六个了解”即员工的姓名、籍贯、家庭经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

（2）部门主管要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

（3）员工过生日，公司要表示祝贺，如有条件最好每月搞一次生日party。

（4）员工家里有突发灾难，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送去公司慰问及帮助。

2、团结协作氛围激励。

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失！

3、领导行为激励。

（1）一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

（2）而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

4、集体荣誉激励。

（1）公司每年通过绩效考核，都要评选一个优秀部门和一个优秀分院，授予“年度优秀部门（分院）称号”。

（2）公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门（分院）的业绩和（部分）员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

（3）通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

5、年终激励。

每年年终，公司都要召开一次年终激励大会，总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

6、外出游览。

每年公司要组织优秀团队或优秀员工外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

（四）把员工视为“伙伴”

1、公司致力于建立与员工的伙伴关系，以将xxx所有员工团结起来，将整体。

利益置于个人利益之上，共同推动xxx向前发展。

2、“员工是伙伴”这一政策具体分为二个计划：

（1）利润分享计划。

1)员工工资每年在xxx工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

2)每年年末每位员工应分享的利润。

=（本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润。

3)应分得的利润以年终奖的形式发放。

（2）经营管理人员持股计划。

1)在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的2:8原则，可以让公司关。

键的20%的员工分享一部分股份。

2)等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价。

15%的价格购买公司股票。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇五

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化，尤其是鲜明的企业文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式，注重企业文化的建设，可以使员工具有共同的价值观念，对企业产生认同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展在企业管理中真正得到高度体现，这是企业可持续发展不竭的力量源泉。

建立企业文化应从如下方面着手：一是培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响企业的行为。三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化，科教兴企有利于员工文化素质的提高，有利于企业形成良好的科技文化氛围。四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式，企业管理应把自觉素质、人的精神、群体共识放在管理诸要素的首位，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力。

除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。

企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。一般更注重自我价值的实现，既有物质利益方面的，也看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，一般来说，高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。

以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。而学历相对较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，更注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

奖励固然是为了激发积极性，惩罚是对错误的纠正，最终目的也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终，具有有效性、持续性和稳定性，必须严格地实行奖惩制度，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，两种手段，性质不同，但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定，促使员工将这种行为保持和增强，加快人的自我发展和完善，为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定，惩罚可以使员工改弦更张，不重蹈覆辙，并通过警戒受罚者而教育其他员工，起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备，二者效应互补，相辅相成，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响激励的效果，这是有些企业激励机制的一个误区。

激励的方式多种多样，关键是要采用适合本企业情况和特色的方式，选择有效的激励理论，并分析员工的基本需求，多方兼顾，确定激励因素，对症下药，制定出科学合理的激励方案，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

薪酬是对企业当前管理的有效工具，员工薪酬的提高，能对员工产生很强的激励效应，是卓有成效的激励手段之一，也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件，应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则，薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性，也应具有更加明显的差异性。

但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时，充分发挥薪酬的职能，摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬，实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构，职工薪酬视年终效益而定，与职工绩效挂钩，最大程度上发挥了薪酬的激励作用，是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是激励人才的一种重要的手段，而职位和晋升就是使员工在工作中得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

企业应引入职位激励机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度，对工作中成绩突出的员工应从重奖励、从快提拔，为优秀员工开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，为其他职工树立更远大的进取目标，更使各部门、各阶层产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门，尝试由副职主持部门工作，并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法，大胆启用年轻人才，锻炼培养后备管理人员，做到了人尽其才，才尽其用。

物质形式的激励可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。教育是最大的福利，随着市场经济的发展，在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。如今，不但人们对培训的重视程度日益提高，企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。

培训是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合，可以说，培训已成为最大的奖励。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。基于此，一方面企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

调查显示，员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励，就是尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。

参与激励，目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感，使员工发挥积极性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，坚持公正、公平、公开的原则，改变思维模式，顺应竞争态势，灵活善变，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的多样的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇六

集团各部门、各公司：

为充分利用公司一切招聘资源，鼓励全体员工为公司推荐优秀人才，提高公司招聘活动的及时性和匹配度，特制定本办法。

一、职位空缺与内部推荐。

当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》（附录），在公司公告栏或其他形式向员工发布通知，鼓励进行内部推荐。鼓励推荐岗位如下：

1、高层管理人员：指可以从事集团部门负责人/子公司副总经理以上职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，通过正常招聘渠道（如报纸、广告、网站、人才市场）几乎很难获取。

2、核心技术人才：指具备某项与集团要求技术匹配度较高专业技术人才，并可以从事主要技术职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，具有丰富的实际工作经验，某一领域的专家，能迅速为集团创造效益。

3、中层管理人员：指可以从事集团部门主管或子公司部门部长职务的人员。这类人才的显著特征是：具有中长期的实际管理工作经验，较好的沟通协调及解决问题的能力。

4、熟练技术人员：指具备与集团要求技能或工作经历匹配度较高人员。这类人员的显著特征是：技能熟练，磨合期短，能迅速投入工作，创造效益。

员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，填写《内部推荐表》（附后）向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历提交人力资源部招聘负责人。人力资源部负责将结果通知推荐人。

三、推荐成功和奖励办法。

1、如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。

2、如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，或在试用期被淘汰或主动放弃的，推荐人将获得通报表扬，奖励不予发放。

3、如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得30%的奖金；被推荐人在公司工作满一年（含试用期）后，推荐人可获得剩余70%的奖金。推荐人可获得通报表扬和相应的奖励。具体奖励金额如下：

备注：

1、中级技术岗位指有中级职称，从事相关技术工作五年以上的；或被聘为工程师的人员。

2、高级技术岗位指有中级或高级以上职称，从事相关技术工作八年以上的；或被聘为研发、工程部长、总工程师的人员。

3、一般性岗位，被推荐者转正之后奖金一次性发放给推荐者。

4、由部门主管对被推荐人进行评价划定标准，交与总经理签字。

5、推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》（附录）。

四、奖励核准与发放。

人力资源部有权对于被推荐人的任职资格、专业水平、综合能力等进行评定，确定推荐人奖励标准，并请示公司领导给予审核、批准，联合财务部发放奖励。推荐人领取奖金时要填写《推荐奖励领取记录》（附录）。

五、除外情况。

本奖励政策不适用于以下情况：人力资源部的工作人员、集团公司分管行政人事的副总经理、集团公司的董事长、副董事长。

六、其他。

除以上岗位，其他岗位推荐被公司认同有较高价值，同样享受推荐奖励。

本办法有人力资源部负责解释，本办法自颁布之日起执行，附相关岗位及奖励标准。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇七

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇八

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇九

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式。

一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一)成就激励。

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(二)能力激励。

在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三)环境激励。

倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四)物质激励。

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。

其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题。

(一)物质激励要和精神激励相结合。

物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(二)建立多跑道、多层次激励机制。

激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求;中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十

构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。

(一)确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施?

现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但情况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施。

显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金;另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。

从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。

低薪也是筛选员工有效的机制。

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案。

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。

(二)激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题。

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。

问题之一：士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

问题之三：轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。

(三)以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制。

人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

(1)强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作。

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的积极性。

(2)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有性格特质。比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃;一些人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个人干一种与其个性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。

(3)慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重。

(4)激励机制要保持公平。

员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。

(5)为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励。

有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的員工进行奖励，以强化他的进步行为。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十一

第一条为进一步促进上市公司建立、健全激励与约束机制，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定，制定本办法。

第二条本办法所称股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。

上市公司以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行股权激励计划的，适用本办法的规定。

第三条上市公司实行的股权激励计划，应当符合法律、行政法规、本办法和公司章程的规定，有利于上市公司的持续发展，不得损害上市公司利益。

上市公司的董事、监事和高级管理人员在实行股权激励计划中应当诚实守信，勤勉尽责，维护公司和全体股东的利益。

第四条上市公司实行股权激励计划，应当严格按照有关规定和本办法的要求履行信息披露义务。

第五条为上市公司股权激励计划出具意见的专业机构，应当诚实守信、勤勉尽责，保证所出具的文件真实、准确、完整。

第六条任何人不得利用股权激励计划进行内幕交易、操纵证券交易价格和进行证券欺诈活动。

第七条上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励计划：

（二）最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；

（三）中国证监会认定的其他情形。

第八条股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。

（一）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；

（二）最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；

（三）具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。

股权激励计划经董事会审议通过后，上市公司监事会应当对激励对象名单予以核实，并将核实情况在股东大会上予以说明。

第九条激励对象为董事、监事、高级管理人员的，上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。

第十条上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

第十一条拟实行股权激励计划的上市公司，可以根据本公司实际情况，通过以下方式解决标的股票来源：

（一）向激励对象发行股份；

（二）回购本公司股份；

（三）法律、行政法规允许的其他方式。

第十二条上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。

非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。

本条第一款、第二款所称股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。

第十三条上市公司应当在股权激励计划中对下列事项做出明确规定或说明：

（一）股权激励计划的目的；

（二）激励对象的确定依据和范围；

（五）股权激励计划的有效期、授权日、可行权日、标的股票的禁售期；

（九）公司授予权益及激励对象行权的程序；

（十）公司与激励对象各自的权利义务；

（十二）股权激励计划的变更、终止；

（十三）其他重要事项。

第十四条上市公司发生本办法第七条规定的情形之一时，应当终止实施股权激励计划，不得向激励对象继续授予新的权益，激励对象根据股权激励计划已获授但尚未行使的权益应当终止行使。

在股权激励计划实施过程中，激励对象出现本办法第八条规定的不得成为激励对象的情形的，上市公司不得继续授予其权益，其已获授但尚未行使的权益应当终止行使。

第十五条激励对象转让其通过股权激励计划所得股票的，应当符合有关法律、行政法规及本办法的规定。

第十六条本办法所称限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。

第十七条上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股权激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件、禁售期限。

第十八条上市公司以股票市价为基准确定限制性股票授予价格的，在下列期间内不得向激励对象授予股票：

（一）定期报告公布前30日；

（二）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；

（三）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。

第十九条本办法所称股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。

激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份，也可以放弃该种权利。

第二十条激励对象获授的股票期权不得转让、用于担保或偿还债务。

第二十一条上市公司董事会可以根据股东大会审议批准的股票期权计划，决定一次性授出或分次授出股票期权，但累计授出的股票期权涉及的标的股票总额不得超过股票期权计划所涉及的标的股票总额。

第二十二条股票期权授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。

股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年。

第二十三条在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。

股票期权有效期过后，已授出但尚未行权的股票期权不得行权。

第二十四条上市公司在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格不应低于下列价格较高者：

（一）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；

（二）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

第二十五条上市公司因标的股票除权、除息或其他原因需要调整行权价格或股票期权数量的，可以按照股票期权计划规定的原则和方式进行调整。

上市公司依据前款调整行权价格或股票期权数量的，应当由董事会做出决议并经股东大会审议批准，或者由股东大会授权董事会决定。

律师应当就上述调整是否符合本办法、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。

第二十六条上市公司在下列期间内不得向激励对象授予股票期权：

（一）定期报告公布前30日；

（二）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；

（三）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。

第二十七条激励对象应当在上市公司定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：

（一）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；

（二）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。

第二十八条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案。薪酬与考核委员会应当建立完善的议事规则，其拟订的股权激励计划草案应当提交董事会审议。

第二十九条独立董事应当就股权激励计划是否有利于上市公司的持续发展，是否存在明显损害上市公司及全体股东利益发表独立意见。

第三十条上市公司应当在董事会审议通过股权激励计划草案后的2个交易日内，公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见。

股权激励计划草案摘要至少应当包括本办法第十三条第（一）至（八）项、第（十二）项的内容。

第三十一条上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书，至少对以下事项发表专业意见：

（一）股权激励计划是否符合本办法的规定；

（二）股权激励计划是否已经履行了法定程序；

（三）上市公司是否已经履行了信息披露义务；

（五）其他应当说明的事项。

第三十二条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会认为必要时，可以要求上市公司聘请独立财务顾问，对股权激励计划的可行性、是否有利于上市公司的持续发展、是否损害上市公司利益以及对股东利益的影响发表专业意见。

独立财务顾问应当出具独立财务顾问报告，至少对以下事项发表专业意见：

（一）股权激励计划是否符合本办法的规定；

（二）公司实行股权激励计划的可行性；

（三）对激励对象范围和资格的核查意见；

（四）对股权激励计划权益授出额度的核查意见；

（五）公司实施股权激励计划的财务测算；

（六）公司实施股权激励计划对上市公司持续经营能力、股东权益的影响；

（七）对上市公司是否为激励对象提供任何形式的财务资助的核查意见；

（八）股权激励计划是否存在明显损害上市公司及全体股东利益的情形；

（九）上市公司绩效考核体系和考核办法的合理性；

（十）其他应当说明的事项。

第三十三条董事会审议通过股权激励计划后，上市公司应将有关材料报中国证监会备案，同时抄报证券交易所及公司所在地证监局。

上市公司股权激励计划备案材料应当包括以下文件：

（一）董事会决议；

（二）股权激励计划；

（三）法律意见书；

（四）聘请独立财务顾问的，独立财务顾问报告；

（五）上市公司实行股权激励计划依照规定需要取得有关部门批准的，有关批复文件；

（六）中国证监会要求报送的其他文件。

第三十四条中国证监会自收到完整的股权激励计划备案申请材料之日起20个工作日内未提出异议的，上市公司可以发出召开股东大会的通知，审议并实施股权激励计划。在上述期限内，中国证监会提出异议的，上市公司不得发出召开股东大会的通知审议及实施该计划。

第三十五条上市公司在发出召开股东大会通知时，应当同时公告法律意见书；聘请独立财务顾问的，还应当同时公告独立财务顾问报告。

第三十六条独立董事应当就股权激励计划向所有的股东征集委托投票权。

第三十七条股东大会应当对股权激励计划中的如下内容进行表决：

（一）股权激励计划所涉及的权益数量、所涉及的标的股票种类、来源和数量；

（二）激励对象的确定依据和范围；

（四）股权激励计划的有效期、标的股票禁售期；

（五）激励对象获授权益、行权的条件；

（八）股权激励计划的变更、终止；

（九）对董事会办理有关股权激励计划相关事宜的授权；

（十）其他需要股东大会表决的事项。

股东大会就上述事项作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。

第三十八条股权激励计划经股东大会审议通过后，上市公司应当持相关文件到证券交易所办理信息披露事宜，到证券登记结算机构办理有关登记结算事宜。

第三十九条上市公司应当按照证券登记结算机构的业务规则，在证券登记结算机构开设证券账户，用于股权激励计划的实施。

尚未行权的股票期权，以及不得转让的标的股票，应当予以锁定。

第四十条激励对象的股票期权的行权申请以及限制性股票的锁定和解锁，经董事会或董事会授权的机构确认后，上市公司应当向证券交易所提出行权申请，经证券交易所确认后，由证券登记结算机构办理登记结算事宜。

已行权的股票期权应当及时注销。

第四十一条除非得到股东大会明确授权，上市公司变更股权激励计划中本办法第三十七条所列事项的，应当提交股东大会审议批准。

第四十二条上市公司应在定期报告中披露报告期内股权激励计划的实施情况，包括：

（一）报告期内激励对象的范围；

（二）报告期内授出、行使和失效的权益总额；

（三）至报告期末累计已授出但尚未行使的权益总额；

（六）因激励对象行权所引起的股本变动情况；

（七）股权激励的会计处理方法。

第四十三条上市公司应当按照有关规定在财务报告中披露股权激励的会计处理。

第四十四条证券交易所应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的信息披露要求。

第四十五条证券登记结算机构应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的登记结算业务的办理要求。

第四十六条上市公司的财务会计文件有虚假记载的，负有责任的激励对象自该财务会计文件公告之日起12个月内由股权激励计划所获得的全部利益应当返还给公司。

第四十七条上市公司不符合本办法的规定实行股权激励计划的，中国证监会责令其改正，对公司及相关责任人依法予以处罚；在责令改正期间，中国证监会不受理该公司的申请文件。

第四十八条上市公司未按照本办法及其他相关规定披露股权激励计划相关信息或者所披露的信息有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，中国证监会责令其改正，对公司及相关责任人依法予以处罚。

第四十九条利用股权激励计划虚构业绩、操纵市场或者进行内幕交易，获取不正当利益的，中国证监会依法没收违法所得，对相关责任人员采取市场禁入等措施；构成犯罪的，移交司法机关依法查处。

第五十条为上市公司股权激励计划出具意见的相关专业机构未履行勤勉尽责义务，所发表的专业意见存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，中国证监会对相关专业机构及签字人员采取监管谈话、出具警示函、责令整改等措施，并移交相关专业机构主管部门处理；情节严重的，处以警告、罚款等处罚；构成证券违法行为的，依法追究法律责任。

第五十一条本办法下列用语具有如下含义：

高级管理人员：指上市公司经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

标的股票：指根据股权激励计划，激励对象有权获授或购买的上市公司股票。

权益：指激励对象根据股权激励计划获得的上市公司股票、股票期权。

授权日：指上市公司向激励对象授予股票期权的日期。授权日必须为交易日。

行权：指激励对象根据股票期权激励计划，在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司股份的行为。

可行权日：指激励对象可以开始行权的日期。可行权日必须为交易日。

行权价格：上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的、激励对象购买上市公司股份的价格。

授予价格：上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的、激励对象获得上市公司股份的价格。

本办法所称的'“超过”、“少于”不含本数。

第五十二条本办法适用于股票在上海、深圳证券交易所上市的公司。

第五十三条本办法自20xx年1月1日起施行。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十二

考虑到建筑设计企业的特殊性和激励的原理和特性，建筑设计企业的激励体系，不容易建立，但是容易破碎；点状或孤立改进效果不明显。因此，建筑设计企业员工激励体系的构建，必须着眼于系统构建、全面履行并逐步改进。

尽管员工激励是存在相当困难的一项工作，但是根据笔者对员工激励相关研究结果显示，有效的员工激励体系构建的原则可以表述的十分简单。可以说，构建有效的员工激励体系，只需要保障在合适的环境中，合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并获得合适的反馈或回报。

有效激励原则包括四个关键要素，

，主要是企业的企业文化、价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，价值观是员工工作目标定向和行为表现控制的软导向。企业文化影响了员工的工作方式，价值观内含了员工工作成果价值判断的标准。没有和公司特质相符合的文化，没有建立企业要做什么、如何做的价值创造体系，没有建立多劳多得的价值分配体系，没有发掘努力工作对个人、对企业和对社会的崇高意义，必然矮化工作的价值，导致员工行为失去方向，脱离企业的期望。

。"合适的员工"具有两个层面的含义，一是不同的工作有不同的胜任力要求，所以必须尽可能保证人岗匹配。给一个体质柔弱的计算机专家巨额的奖金，要求其从事拳击运动，无论这个奖金有多高都不会有激励作用，因为他不认为自己适合拳击，也不认为自己能赢得比赛从而拿到奖金。此外，虽然建筑设计企业员工都具有显赫的教育背景，扎实的技术基础，聪明的大脑，但是仍然不能说建筑设计企业员工对与各种岗位都能适应，都具有或者始终具有良好的可塑性，也不能因此判断其具有对各种岗位充分的潜力。企业必须把握主要岗位的胜任力模型和评价标准，并以此来选聘和培养人才。"合适的员工"第二层面的含义是适当数量的人做相同岗位的工作，即通常说的"定编"。定编数据是衡量和改善劳动生产率，合理优化人员结构的有效参照。但是，定编，仅仅能够作为短期内人员配置的参考基准。它不是一个可以精准参考的精确值，也不是一个稳定的值。作为参考，只要始终保持和竞争对手的相对、适度领先，就可以从一定程度上保证人员效率和人工成本控制。

。作为分工体系的产物，岗位成为工作分割的基本单位。工作的划分不清晰，不科学，接口不严谨、不清晰、不流畅，哪么，从事该工作不利于生产力的提高和人的发展。一般而言，分工越细，依靠学习曲线，员工会越来越专业，员工的成就感会越高，劳动生产效率也会越高。但是对于经过多年发展的建筑设计企业，可能物极必反。在外部环境稳定的情况下，这种高度专业化的分工保障的很高的劳动生产率。随着市场的快速增长和变动加剧，一方面其生产组织很难适应市场，一方面工作划分降低了工作本身的乐趣。因此，岗位的划分可能需要适度丰富化，相应的，人员配置工作需要精细化，人才开发需要制度化。

。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。

在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工因为什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者资金使用效率不高。

经常存在的误区之二就是"模糊"。员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种"预期"之上，我们称之为"心理契约"。在多数企业，管理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作—回报关系估计，以及和其他观察相结合。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十三

国有企业的基本特点:。

1官僚作风比较严重。

2阶层等级比较分明。

3人际关系过于复杂。

4潜规则。

在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。

一、理论分析。

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用。

1、激励体系。

2、激励作用。

三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制。

（一）福利。

1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。

2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作10年以上的给予10天休假，15年以上的15天休假。

3在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活；

4不定期的组织员工旅游；

5逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品；

6员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品；

7关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动；

8培训季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度。

1、授权。

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

2、业绩竞赛。

具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励。

3、目标任务沟通。

（1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力。

做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工。

（1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

（2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。

（3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。

（4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。

（5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（6）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，建立有效的薪酬体系。

（四）机会激励。

1将员工放到合适的岗位上。

2员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。

3制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

4允许新人犯错误，给机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制。

1知识性员工具有较强的超我动力，使他们具有更强的社会化动机。

2赋予员工工作崇高的使命。

公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

3用企业愿景激励员工，让员工觉得企业是他们的依靠、是他们生活的重心。

4编辑出版公司内刊。内刊刊登一些积极向上的人物，事迹。营造一个大家庭的氛围。

三、构造公司内部人文环境。

（一）关怀激励。

1了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3员工过生日，公司要表示祝贺。

（二）团结协作氛围激励。

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励。

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励。

每年年终，也是春节到来之际，公司发放年终奖。年终奖根据员工在一年里的表现和公司业绩，统一发放，让员工觉得自己与企业是利益共同体。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十四

一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作进取性，特制定此制度。

二、奖励涉及对象：公司所有员工。

三、奖励方式：精神奖励、物质奖励。

四、奖励事项分类：

1、重量级奖励。

员工涉及到如下事项，可享受100元—500元的经济奖励、100元—300加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情景由公司领导和人事部门作出)。

(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;。

(2)对公司提出合理化提议进取、有实效的;。

(3)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;。

(4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)。

(5)对突发事件、事故妥善处理者;。

(6)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;。

(7)全年出满勤的;。

(8)为公司带来良好社会声誉的;。

(9)其他应给予奖励事项的。

2、一般性奖励：

员工涉及到如下事项，可享受50元—200元的经济奖励、50元—200元加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情景由公司领导和人事部门作出)。

(1)品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)。

(2)领导有方、业务推展有相当成效者;。

(3)参与、协助事故、事件救援工作者;。

(4)遵规守纪，服从领导，敬业楷模者;。

(5)主动进取为公司工作，提出合理化提议，减少成本开支，节俭资源能源的员工;。

(6)拾金(物)不昧者。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十五

案例一：在门店中，小张今天卫生打扫的特别好，店长看在眼里。于是，店长就跑到门店外的便利店买了一瓶2元钱的矿泉水，并亲手递给了小张，说到，“小张，今天的工作特别是打扫卫生这个环节做得很好，您也辛苦了，作为奖励，我特意跑出去买了一瓶矿泉水给你，解解渴”。请问，小张接过这瓶水的感受是什么？肯定感觉暖暖的，为什么？因为他的工作得到了领导（店长）的肯定与认同。士为知己者死，我相信明天小张会更加疯狂的打扫卫生的。

建议：在门店中应该多设置小奖励（店长随身可以放几个小红包），随时发现员工表现出色，随时就奖励，这样店员优秀的行为不断地得到认同与肯定，他们的工作绩效自然会提升。

案例二：一次门店月度表彰会上，小李获得了月度优秀员工的称号，并接受了500元的门店现金奖励，同时，在领奖的那一刻，店长王月从背后拿出了一包麦当劳的薯条，并把薯条作为奖励与现金一起递给了小李。此时此刻，小李感动万分，原来小李平时最喜欢吃的零食就是麦当劳的薯条了。这次，店长将薯条作为奖品送给小李，小李自然非常感动，因为她已经感受到了店长的“用心”了，而这也让小李体会到了“家”的感觉。

建议：店长在淡场时，应该多多了解店员的兴趣与爱好，投其所好，用心去观察与了解，用心去打动员工。

案例三：笔者在管理门店的时候，非常喜欢用一招，就是pk。pk获胜的那一家门店，会获取一定的奖金，例如500元。但是，钱拿多了之后，发现弊端就显现了，那就是对钱的刺激感在下降。于是，为了深化pk的效果，我就设置了一幅流动小红旗。pk获胜的门店可以拥有流动小红旗，如果下个月输了，那么小红旗必须交出来。效果马上显现，很多门店会为了这面小红旗会不断地给自己打鸡血，因为谁也不想让得到小红旗再失去。

建议：物质奖励应该与精神奖励并重，而精神奖励更加有利于增强门店的团队意识，一面小红旗，一本荣誉证书都会使您的员工为之拼命。

案例四：门店遇到讨价还价是很正常的事情，但是很多时候店长需要请示老板或是经理才能做出价格的让步。在管理门店的过程中，我常常用授权的方式来激励我的店长。例如，我会授权给一部分优秀的店长，她们可以根据门店实际情况对商品进行让价，而不需要请示于我。一般让价的幅度是9折，换句话，在9折之内，授权的店长可以根据实际情况对顾客进行让价。当店长拥有了此种权力之后，我们发现店长的主人翁感增强，她们有了一种被信任的感觉。信任是可怕的东西，当你的员工发现她被你充分地信任之后，那么他们的工作积极性会大幅度地增强。

建议：授权是双刃剑，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分优秀的员工可以给予授权，这是对他们工作的肯定。

案例五：笔者在河北保定市一家门店里看到一组拍摄的照片，照片里的画面是公司优秀员工的代表，他已经为这家企业工作了16年了，而每路过的顾客都会看看墙上这位优秀员工的照片，我想这是对员工莫大的精神激励。

建议：还可以用优秀员工的名字命名一棵树，并种在公司的院子里，即使将来员工离开公司了，那树还在，以此来纪念他曾经为公司付出的一切。同时，也可以用员工的名字来命名一项发明创造，例如海底捞的包丹袋，就是一个叫包丹的服务员发明的一种手机防污袋。这样，就会有更多地员工愿意去发明创造。

案例六：在北京著名餐饮企业大鸭梨里，会评选星级员工的活动。他们会根据员工在一周之内的表现给予评星。他们会设服务之星，销售之星等等，而且星级是滚动的，可上可下，而且星级会直接做成胸章贴到员工的胸前，时刻激励员工。

案例七：笔者曾经就给一家物业公司做过员工星级的设计。物业公司多为普通工作岗位，以保安与清洁工居多。在给清洁工分级的时候，笔者就设置了一星、二星与三星清洁工。一次，无意间听到两个清洁工的对话，a说：你是新来的吧？b说：是的，我是实习的。你呢？a说：我啊，三星。a在话语间透露了无限的自豪感。

建议：给员工评星的本质是区分优秀员工与普通员工，犹如军队里的荣誉勋章，是对优秀员工的肯定。同时，星级员工一定要通过胸前佩戴星级标志来体现，做得让优秀的员工越来越自豪。

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十六

亚马逊在一间车库内创建，员工最初只有几个人，但如今它已彻底改变了地球上大部分人购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于像amazonkindle这样经过长期规划的产品。

贝佐斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”

为了向贝佐斯痴迷于长期规划的精神致敬，我们对贝佐斯接受采访的内容进行了整理，梳理出他的大量日常习惯，希望让大家可以像贝佐斯一样具有长远目光，不计较一时的得失。

以下即是贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或powerpoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(bencasnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。

相比硅谷其他科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的！”

相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。

《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。

《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”

贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。

贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗？不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗？是的。”

优秀企业员工激励方案范文（17篇）篇十七

企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。仅有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。并且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，并且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。仅有物质激励是害人，仅有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，并且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队活力。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人仅有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，并且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，并且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，并且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，并且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”仅有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求欢乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。