为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢？下面是小编为大家收集的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
销售绩效考核与薪酬管理方案篇一
调研结果显示：的5～6月是个分水岭，前半年的全行业薪酬增长仅为2%～3%之间，低于整体物价指数增长，说明在考虑通胀前提下，上半年市场受经济危机冲击最为严重的时期，包括员工在内的高管层的实际收入缩水，但是，进入下半年以来，随着中国内地经济的整体反弹变化，企业在年中薪酬调整方面也呈现出一些积极的变化，最终20全行业的薪酬增长率在9%左右。这一增长比率为以来的最低点。
中国ceo薪酬调查说明:
“2009中国ceo薪酬调查”是由《经理人》策划运作，由北京太和企业管理顾问有限公司提供独家调查数据支持。
区域：薪酬调查覆盖中国大陆地区30余个省、市、自治区、直辖市。
行业：薪酬调查涵盖房地产、金融、高科技、汽车、能源化工、消费品、医药、制造、传媒、零售及公共事业10余个大类近百个细分领域。
企业性质：包括外商独资和合资/合作类型的企业，同时包括民营/私营和国有企业。
报告采样：数据收集时间为月，涉及全国千余家各类企业。
薪酬结构：
本文提及的薪酬是指年度总薪酬。其定义及构成部分如下：
1.年度基本现金：每月的月工资月薪数量（如每月收入5000，一年的基本现金为500012个月或13个月）。
2.年度固定现金：在基本现金基础上，加上各项补贴收入（包括车辆补贴，通讯补贴、住房补贴等；补贴是指以现金形式、非定向性的、按月发放的现金补贴）。
3.年度总现金：在年度固定现金基础上，加上变动收入（包括销售提成、绩效奖金、加班费、长期激励的当期兑现部分等）。
4.年度总薪酬：在年度总现金的基础上，加上各项福利（包括法定福利的公司缴纳部分、特殊福利、补充福利、年金、人事代理费等）。
数据截取说明：提及的行业前10名平均水平，指在一些企业数量较多的竞争性行业，取该城市该行业薪酬靠前的10家企业相应职位薪酬的平均值；75分位值，指有25%的被调查者薪酬等于或大于此数据，其他75%的被调查者的薪酬小于此数据；75分位值代表薪酬市场的高端水平，代表有较强市场竞争力的薪酬水平。
销售绩效考核与薪酬管理方案篇二
日前，据德国的一家知名《明镜周刊》报道说，大众汽车ceo马丁文德恩薪酬将在新规则下较去年同比缩水两成，为1,400万欧元，约合1,870万美元。
文德恩薪酬为1,750万欧元(约合2,300万美元)，在德国达克斯指数榜单前30强公司ceo的薪酬中居于首位。相形之下，20薪酬同比下跌大约20%。文德恩的薪酬仅为930万欧元，约合1,224万美元。
《明镜周刊》还披露称，大众汽车监事会将为管理委员会成员制定新的薪资方案，新规则将在2月22日下一次监事会会议上决定。未来，只有大众汽车集团利润达到50亿欧元以上，管理委员会成员才会拿到分红。当前大众高管的薪酬包括固定薪资、分红和利润奖励。
该媒体表示，文德恩提议应当为其本人减薪。此前有大众高管指出，如果按照当前规则，文德恩年的总薪资将达到2,000万欧元，超过201,750万欧元的纪录。
大众汽车对上述报道未予置评。
由此可见，无论是在名企还是非名企，薪酬也是有涨有缩的。无可厚非，薪酬永远是人们最关心的热门话题。
销售绩效考核与薪酬管理方案篇三
以下是我平常的一些读书、学习心得，与大家共享。
本篇先分享前半部分：战略、目标、方向篇。稍后和大家分享后半部分：选人、用人、育人篇，如果有不明白的可以关注新浪微博@1001个管理故事。
1.战略制定与评估
【中国的决策者制定战略需要解决两个问题】
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在接受专访时说，中国传统文化中缺少战略，更多只是一些谋略而已，就是研究如何治人的。他认为，企业的决策制制定战略时必须解决两个问题：首先是必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度，把这个企业看成儿子一样，特别容易觉得自己什么都好。但这样不行。专注管理的新浪微博@1001个管理故事认为，必须把自己的企业摆在开放的系统里，才会看到非常多的问题，这是制定战略非常重要的一个经验，如果有不同见解的，也可以关注我，提出你的疑问。其次，制定战略的时候，要考虑清楚自己的定位到底是什么，因为做战略的时候，有时闹不好会不由自主地人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但到底为的是什么没想清楚。如果定位不清楚，可能就会做错。
【战略规划流程的四原则】
【评估战略：要基于对现实的充分了解和把握】
在即将成功卸任的宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科看来，设立长期精密和过于复杂的目标意义不大。“最重要的是如何应对现实的情况。就像开车一样，不能只是自己开，还要考虑周围的环境。有的时候做出的反应，可能比原本的想法更加重要。”而他了解环境和现实的方法就是，每次出差只要有时间，他就会到宝马当地的经销店与一线员工、与用户直接沟通。“为什么要全相信报告，我与真实的情况接触过。”
2.客户永远是起点
【客户才是目标和战略的核心关切点】
可口可乐董事长内维尔•伊斯德尔(nevilleisdell)在其新作《可口可乐的征服》中说，和客户的关系是靠每一时每一刻的维护换来的，如果你认为他当你的客户是理所当然的事情，那就是在拿自己开玩笑。这是一个ceo最不能掉以轻心的事。
【如何赢得客户?】
宝洁ceo雷富礼如是说，“宝洁每天必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品;第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”新浪微博@1001个管理故事。
3.战略决策的责任
【战略决策是ceo无可推卸的责任】“你的下属敢质疑你的判断或决策吗?”对这个问题，京东ceo刘强东说：“这也是我近几年最担心的一件事情。我没有做到这一点。这是风险，是个大问题。如果我的决策有问题，连核心团队也不敢提出来，那就是严重的问题。但是，一个创业者，不强势不行。宁肯让一个ceo犯错误，也不能容忍一个庞大的团队不做决策。在战略问题上，我很强势。我不觉得，战略方向是讨论出来的。我不会按照民主原则，用投票来决策。”
【如何承担好决策责任：好决策的标准是“傻”“根”精神】
在冯仑看来，企业家要赢，需要“傻根”精神。所谓“傻”，就是为理想献身的勇气与毅力，而所谓“根”，就是根植于理想深处的价值观。一个机会，十个聪明人最先看到，于是就有十个聪明人挤进去竞争，原先看似容易的事，刹那间就变成最难的了。而被聪明人讥讽为“傻”的事，正因为聪明人和他的追随者都不愿加入进来竞争，反而变得容易起来。不仅如此，干傻事，因为没有竞争者，时间上也很从容，三年五年之内即使每天慢慢悠悠地干都不会有人来搅局，最终的成功一定属于痴迷于它的“傻根”。1001个管理故事。
4.战略落地——商业模式做支撑
【化战略为现实，需要正确的商业模式】
在周鸿祎看来，商业模式不是赚钱模式。它应该包括四方面内容：首先是产品模式，即你提供一个什么样的产品。在产品模式之上，是用户模式，即你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。第三是推广模式，即你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。最后才是收入模式，即通过产品获得足够用户基数，在此前提下考虑如何来获取收入。
5.如何面对新经济时代的战略管理课题
【不确定的时代的战略管理】
通用电气ceo杰夫•伊梅尔特(jeffreyimmelt)在最近一封致股东的信函说道：“当环境总是处于不稳定状态的时候，我们就不能再将其视为一种偶然情况，而是应当意识到我们已进入了一个全新的经济时代——不确定性无处不在，因此我们必须切实拥有强大的风险管理能力、大量的现金、投资意识(即便未来不清晰)，以及优秀的人才。”欢迎关注新浪微博@1001个管理故事，共同交流进步。
销售绩效考核与薪酬管理方案篇四
第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于xx物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。
第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
组长：物业总经理
副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员
成员：各部门负责人及项目经理
第四条：绩效考核的基本原则：
1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：
1、通过进行绩效考核，提高管理者"领导、带队伍"的能力;
2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作
1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职务说明书》。
2、员工每月必须按时完成《月度工作计划表》和《月度工作目标完成情况汇报表》。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进、相互提升。
第七条：绩效考核的考核因素
1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、经营报表和例外考核四部分。
岗位职责：是指员工岗位责任说明书中规定的工作内容与权责条款;
报表：是指按管理制度的相关规定，必须按时上交的经营表格、报告、会议记要等;
例外事件考核：
出勤、重大贡献、重大失误及其他对公司经营改进项目的考核。
2、考核因素的比重及计算方式：
考核因素比重表
工作业绩岗位职责报表例外考核
50%40%10%另计
评分权重表
备注：专业对口部门是指：员工所在专业对口部门职能上级领导。比如财务部由地产财务经理进行考核;客服部由地产客服部经理进行考核;工程部由物业总部的工程主任进行考核;安全部由物业总部安全主任进行考核等。
3、工作业绩考核办法：
(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据：第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。
(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的`情况，以100分为满分，先由直接领导进行评定，然后由地产客服部进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。
4、岗位职责的考核办法：
(3)根据每个员工的岗位职责，直接领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先由分管领导进行评定，然后由专业对口部门进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。
5、报表的考核办法：
(1)员工每月不填写某一份报表，此分全失;
(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。
6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)
(1)出勤考核办法：
缺勤扣分表
缺勤种类扣分标准
事假特殊情况下扣1分，非特殊情况下事假一天扣3分并按《员工手册》执行有关规定
病假扣1分并按《员工手册》执行有关规定无故缺席扣20分并按《员工手册》执行有关规定(2)重大贡献、重大失误考核办法：
重大贡献考核奖励标准
奖励种类奖励标准
公司全员大会，总经理表扬每次加5-50分
参加公司组织的培训成绩优秀5-10分
重大失误惩罚标准
扣分种类惩罚标准
丢失重要文件、泄漏公司机密等5-100分
损失在20xx-10000元，扣20分
(3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由管理处及品质部增加设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减5-10分。
7、考核的时间：
月度考核的时间为次月的1日至6日;年度考核在次年的一月10日至15日，若逢节假日，依次顺延。
第八条：考核定级
依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：
指标完成情况定级及打分表
级别对应标准
第九条：绩效考核结果的管理
人事行政部、品质部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案。
销售绩效考核与薪酬管理方案篇五
一、应付职工薪酬的概念及认识
应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。
二、应付职工薪酬核算对企业的影响
(一)应付职工薪酬核算对企业的财务状况和经营成果的影响
1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。
2、应付职工薪酬的会计处理方法上对企业也有影响。
企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。
3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。
(二)有助于全面的反映企业的人工成本
在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。
三、应付职工薪酬的主要账务处理
(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。
企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。
企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。
企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。
企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。
(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。
四、应付职工薪酬在核算过程中应注意的问题
(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准
企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。
(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额
在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。
应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!
如何设计员工的薪酬制度
有时候企业为自己的员工多做一点，因此得到的效益却可能放大数倍。
根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
员工要什么?
要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。
安全感
员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。
有盼头
也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。
适当的压力
压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。
与努力匹配的回报
其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。
考核指标尽量量化
杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。
考虑员工的现实处境
要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。
制定实际薪酬要考虑的因素
在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：
第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。
第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。
第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。
第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。
第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。
薪酬设计方法
第一、计划将某几个品牌的产品分配给a业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给a业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。
第二、保底工资
也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工资
用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成。
第四、季度奖、年终奖
如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。
第五、工作表现奖
每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。
第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。
第七、不定时红包
对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。
第八、产品特别奖励
在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。
第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。
第十、成就奖励
对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。