生产过程中需要协调各种要素的配合，如资金、劳动力、技术等。我们精选了一些有关生产技术和工艺的文章，供大家深入了解。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇一
近期，我参加了德信诚关于精益管理转训的授课。通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会：
一、我深刻了解到精益管理是一种意识，一种观念;是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。
老子云："天下难事，必做于易;天下大事，必做于细"。精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的必然选择。因此，在工作中实施精益管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点。只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢!
二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台。
以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极开展合理化建议活动，为企业出谋划策。
三、精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次。
让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。jit是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。
四、培训非常重要。
通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训，让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的'学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。
五、规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程。
防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理。
通过这次精益管理的转训学习，使我简单地了解了精益管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础!
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇二
近年来，丰田精益管理成为企业管理的热门话题。作为一种高效的管理方法论，丰田精益管理一直受到众多企业的追捧和学习。在我的工作中，我有幸参加了一次丰田精益管理培训，从中收获颇多。以下是我个人对于这次培训的心得和体会。
首先，丰田精益管理的核心是价值流动。培训中我们了解到，丰田精益管理强调的是将价值传递给终端客户的过程中，消除任何非价值增值的环节。这也是提高企业效率和降低成本的关键所在。在我的工作中，我也深刻意识到了这一点。通过观察和分析我们的工作流程，我发现了许多不必要的环节和浪费。通过精益管理的思维方式，我成功地剔除了这些非价值增值的环节，提高了工作效率。
其次，丰田精益管理注重员工的主动参与和问题解决能力。培训中，我们学习到员工是企业重要的资源，并且应该得到充分的信任和赋权。丰田在生产线上的工人有权停线发现问题并解决问题，这种思想对于我而言是一种启示。在我工作的部门中，过去常常是由领导层做主要决策，员工只负责执行。然而，通过丰田精益管理的培训，我开始给予员工更多的权力和责任，鼓励员工主动思考和解决问题。这不仅提高了员工的工作动力，也增强了团队的凝聚力。
第三，丰田精益管理强调持续改进的理念。培训中我们学习到，在丰田的生产线上，不仅仅是工人，领导层也要持续改进。理论上，丰田认为“现场就是最好的老师”，只有亲自去现场观察和深入了解，才能找到问题的根源并制定相关的改进措施。这种积极的态度和持续改进的理念深深地影响了我。在我的工作中，我提倡企业持续改进的文化，定期组织各种形式的改进活动，并鼓励员工提出改进建议。通过这些活动和措施，我们不断地优化和改进工作流程，提高了效率和质量。
第四，丰田精益管理注重顾客满意度。培训中我们学习到丰田一直将顾客放在第一位，始终以顾客的需求为导向。这一点在我个人来说也非常重要。我们的企业只有提供符合顾客需求的产品和服务，才能赢得市场竞争力。基于这个理念，我开始关注和倾听顾客的反馈，不断改进和优化我们的产品和服务，以提升顾客满意度。
最后，丰田精益管理强调团队合作和沟通的重要性。培训中我们了解到，丰田的生产线上每个人都是团队的一员，只有团队合作才能实现高效率和高质量。这给了我很深的启示。在我的工作中，我开始注重团队合作和沟通，建立起了一个良好的工作氛围。通过与团队成员的紧密配合和互相支持，我们的工作效率得到了显著的提升。同时，我也学会了有效的沟通技巧，通过与同事和客户的沟通，解决问题和达成共识。
总结而言，培训丰田精益管理是一次非常宝贵的经历。通过培训，我深刻理解了丰田精益管理的核心理念和实施方法，并将其成功运用到我的工作中。丰田精益管理的思维方式和理念，不仅仅适用于生产线，也可以在各个行业和领域中发挥巨大的作用。通过持续改进、员工参与和团队合作，我相信我的工作和团队会继续获得更大的成功和成就。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇三
为全面深入开展精益生产管理工作，把精益生产管理工作扎实有效地落实到每一个岗位，让每一个员工都能建立精益生产的新理念，并将这一理念形成一种习惯融入到具体工作之中。下面是本站小编为大家收集整理的精益生产学习心得，欢迎大家阅读。
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点：
4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。
因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。
首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。
其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式——精益生产。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
为全面深入开展精益生产管理工作，把精益生产管理工作扎实有效地落实到每一个岗位，让每一个员工都能建立精益生产的新理念，并将这一理念形成一种习惯融入到具体工作之中，为公司创造更大的经济效益，我厂积极的响应并参加了公司举办的为期两个月的精益生产管理培训学习。通过学习，使我厂人员深层次的了解了集团公司精益生产管理体系的基本概念、各项条款及体系中的各个模块的具体实施办法和要求，并且使我们掌握了精益生产管理的新理念，并将这一理念应用到工作当中，实现了低成本高效率。
同时为全面开展精益生产活动，将精益理念深入贯彻到工作当中，公司人员努力查找不精益问题，研究思考如何改善落实精益生产，我们从以下几个方面做出了一定的精益改革：
一、技术方面。
1、重新对木制产品铸件重量进行核算、称重，减少损失。
2、编制合理的产品工艺卡，杜绝工序间的不良衔接，提高生产效率。
3、对原有的木制产品设备进行设计改造，提高产品的使用性能，满足客户要求，增加销售额，提高设备的市场占有率。
4、精确合理的预算材料，降低材料消耗。
二、质量方面。
1、开展为期百日的“消除八害，制造精品”质量整顿活动，提高产品质量，降低废次品率，节约生产成本。
2、严格执行收件检验制度，避免产品的批量废次品。
3、加强对检验人员的业务、素质培训，提高检验员的业务能力，减少产品漏检、错检，降低不必要的生产浪费。
4、严把材料入厂检验关，未经复验合格的材料禁止使用，并且标识清晰，严防混料现象发生，避免不必要的材料。
三、采购方面。
1、坚持每天对钢材等主要材料市场价格进行了解，时时掌握主要材料市场价格动态。
2、坚持对重要的原材料价格和性能等信息进行管理汇总。
3、采购前进行市场比价，同等质量产品选择价格最低厂家。
4、对于不常用的板料采用成型下料进行定货减少库存。
5、对于价格比较高的合金钢原料采用减小尺寸规格和倍尺定料。
6、对于一部分锻件改用圆钢代用。
四、物料管理。
1、标准件发放改变以前的领用方式，设备标准件的领用，库房按照标准件领用单进行发放。
2、普通刀头改变以前的换取方式，由材料员根据当月完成工时定数量，按片旧换新的方式。
3、刀具管理，数控刀具磨损后，修复以后在粗加工中使用。
4、工量具管理报废由专业人员鉴定，由人为原因的进行经济处罚。
5、工具由修理人员开展工具的定期检查和修复工作。
6、晒图和复印采用副总经理审批的手续。
五、设备、设施管理方面。
1、每天对现场设备进行检查，重点设备每周专人检查，发现问题及时处理。
六、能源管理方面。
1、水、电方面加强宣传教育，落实考核制度，对水、电设施每天检查是否正常，发现问题及时处理，每月对总的水、电消耗进行对比，对不合理高出的消耗查找原因，解决处理。
2、油类发放由过去的随意发放，改成每天定量发放，查看每周平均消耗。
通过这些方面的整改，我厂初步实现了低成本高效率的生产目标。
同时，我厂近期更是开展了“双百工程”的活动，号召每一位员工从点滴做起，在一年之内，完成节约百万的目标。在领导的大力倡导下，公司员工积极响应，目前已经完成了一半以上的任务。喜人的成果，使我们坚定了精益生产的理念。
小试牛刀，成绩斐然。可见，精益生产确实是一种降低生产成本、提高企业利润和提高企业竞争力的行之有效的方法。因此，在日趋激烈的市场竞争体系下，我们就必须在精益生产方面下大功夫。而现在对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程，是一段持续改进的过程。但是我们相信，只要我们坚持不懈的做下去，企业的精益之路将不会遥远，我们的公司必将会有一个美好的发展，必将会为强企富民做出更加突出的贡献!
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇四
精益生产培训的目的：通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现。
对于生产品质的管理，首先需做到以下几点：
1、工序自检；
2、上工序或供应商来料检验；
3、提升生产制造工艺，如通过设计doe试验，获取最佳生产制作条件、参数；
qa网络的建设意义在于，品质不仅仅是品质部单一部门进行管理，而是通过工厂内各部门提升品质意识，全员参与，共同提升品质的过程。从事后把关变成事前预防，一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持控制状态可以采用3种方法：操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。qa网络评价活动以制造部门为主，同时物流、品管、生产技术等部门连成一体共同实施。qa是对质量保证程度进行评价的工具之一。管理人员必须有强的质量意识并具备专业知识才能正确使用。管理者高度重视并有效指导是使用qa网络成功的关键。
qc工位表主要用于对重要的品质控制项目进行管理和控制。
品质改善的运作模式为pdca，即计划、执行、检查、总结。pdca是环环相扣，必须按步进行，不可逾越。同时每一次循环的结束，代表着品质的提升。其中总结为最重要的阶段，总结就是总结经验、肯定成绩、纠正错误及提出新的问题。
全面质量管理tqm，主要是将过去的事后检验，以把关为主，转变为事前预防改进为主，从管结果到管因素的转变过程。tqm的主要特点为：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量管理、质量管理的方法是科学的、多种多样的。
6σ品质管理，是生产品质的最终保证，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3、4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
通过对精益生产中品质管理的学习，结合自身工作岗位实际情况，本人对工序的品质改善提出以下几点建议：
4、通过对pdca模式的认知，是需将后续的品质改善按此方式进行，先有周密的改善计划，彻底的执行力，真实的检验结果，认真的总结改善过程中的得与失。
5、6σ为本工序改善品质的终极目标，目前工序仍存在许多问题，但是相信通过统计分析问题，最终一定能达成99.99966%的目标。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇五
“学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需要不断的.学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;“细”是我们对待事情细心细致，关注细节;而“化”是一种我们工作岗位职业化的程度。
只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥有完善的管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米**油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库的绝对安全。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇六
两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题，这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念，这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题，我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的，但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见。
1、工程项目成本控制问题。
问题概述：每个项目工程在前期并没有做好概、预算，而是直接进行设计、采购、安装，无法控制工程成本。
解决方案：待接到项目工程，有工程协议后，对此工程进行大致概算，待收到工程图纸后进行项目预算，待项目结束后进行完整的分析，比较是否与前期预算有差别，分析差别在哪里，考虑成本空间是否有下降的可能。
细节设想：
(1)市场部提供技术协议后，计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。
(2)待设计部出图后，计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右，如偏差过大需要给出合理解释)，供应部按照预算进行采购谈判。
(3)核算工程实际花费成本，按此考核部门绩效，(前期试行阶段建议考核制度相对宽松，可以准确实施后严格按照考核制度)对工程进行成本的分析，讨论是否有下降的空间，最后把工程做好分类做好统计。
(4)把决算结果发给市场部，可以为市场部签约提供数据的支持，让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。
产生的效果：让我们工程成本更合理，减少浪费，提高合同签约毛利率。
2、生产工艺问题。
问题概述：我们公司没有设立工艺部门，可能在生产过程中存在着许多不合理性，(不给供应商提供工艺流程图，要求他们摸索着进行加工，导致他们工作效率低下)由于没有正确的标准在指导，导致我们只注重结果，不注重过程，只考虑结果是否合格，而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案：建立工艺部门，出台生产标准工艺流程，要求生产部和供应商的生产进行严格执行，质管部对其生产过程进行控制。
细节设想：由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图，各部门对此流程图进行认真的分析研究，确定标准流程图，要求生产部和供应商按标准流程进行加工，如果加工中发现问题，生产部可以直接反馈给工艺部，供应商把问题反映给采购员，采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部，大家进行探讨研究，确定合理的工艺流程，相关负责人对工艺流程图签字，要求工艺合理，并且对工艺进行保密。产生的效果：节约工作时间，提高产品合格率。
3、开发供应商问题。
问题概述：供应商较少，我们生产加工很被动，工期基本都由他们决定。
解决方案：成立供应商开发部，专门负责开发供应商。细节设想：抽出设计开发人员、质管人员等，对供应商的资质、规模人员进行考察研究，如果符合要求，可以进行合作，清楚的了解供应商的产能问题，按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求，合作前期必须给对供应商进行工艺辅导，供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。
产生的效果：解决工期紧张的问题，让我们的生产加工更主动，可以按照我们的要求完成。
其实工作中存在着很多问题，我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手，只有有了一个公平公正的考核，工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对，细节设想也不是很完美，恳请领导进行批评指正!
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇七
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
erp(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的`沉寂与渐趋理性的思考。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
文档为doc格式。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇八
在刚刚结束的一个星期，我有幸参加了公司组织的精益生产管理培训课程。这次培训是在早上9点到下午5点，由公司的生产管理部门和一位外部专家共同主持。作为一名生产部门的员工，我对此次培训非常期待，并且从中学到了很多宝贵的经验。
这次培训的主要内容是教授精益生产管理的理念和实践。精益生产管理是一种追求生产效率、质量和员工幸福的企业管理理念。在培训中，专家首先介绍了精益生产管理的历史和基本原则，包括持续改进、尊重员工、消除浪费等等。然后，他详细讲解了如何在实际工作中应用这些原则，以提高生产效率、降低成本并优化员工的工作环境。
在培训过程中，我深刻感受到了精益生产管理的重要性。我意识到，我们的生产流程中存在着许多浪费，比如过度生产、等待时间等等。通过学习专家讲解的案例，我了解到如何运用精益生产管理的理念和方法，将这些浪费消除，从而提高生产效率和质量。
此外，这次培训还让我对自己的工作有了更深入的'认识。我意识到，作为生产部门的员工，我们需要不断地思考如何提高生产效率，并且要尊重每一位员工，让他们参与到改进工作中来。同时，我也学到了如何与同事合作，共同解决生产过程中遇到的问题。
最后，我认为这次培训对我今后的工作有很大的帮助。我会将所学的知识和经验应用到实际工作中，不断改进生产流程，提高生产效率和质量。同时，我也希望公司能够继续组织类似的培训，让我们不断学习和进步。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇九
光阴似箭，随着时代的进一步健康发展，大多数公司渐渐精细化已经开始推行精益管理，当然，怡宝也不例外。
从20xx年开始怡宝也推行了精益管理，起初，我们说到精益管理都觉得呆板，同时觉得这是一件烦恼之事，简直没事找事干。经常会说多年以来从建厂至今都是这样干的，为什么要改变？改变后不顺手，需要时间来习惯，麻烦！很不情愿去改变，但是在下用上级的要求下让顺从地改变了，硬着头皮做下去，慢慢的通过几个月前、一年的时间，车间由原来的旧貌变化得厂区焕然一新，就拿交接班密序修机保养设备来说，没有推进精益管理前，一交接班就开机，等到生产过程检修中设备故障需要修机维修，浪费时间，产能损失严重，而从推进精益管理后，制定了设备tpm,自主保全，设备清扫点检，润滑紧固标准。交接班时，相互交接出现问题及注意事项，交接班30分钟，清扫设备，检查机器零部件有无异常，有异常争取在30分钟内抢修好，再开机生产，这样提前打预防针，防患于未然。减少了不必要的修机检修时间，减轻工作强度，减少了产能损失，提高了生产效率，使工作轻松化。
渐渐地，通过一系列的培训和亲身改善，我们认识到了精益管理，不再是一种烦恼，可以帮助我们工作，对我们的生活都有很大的`好处，使懂得我懂得出现问题前会解决问题的思路和方法，作为自己，开展精益管理理以来，通过培养和亲身改善，使我学习了许多知识，在工作和以后的生活中以精益原则为核心思想来领导其他人做好本职工作。我相信在预计未来的路上，精益监督管理将永远伴我成长。
我坚信：我精益，我受益！
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十
20xx年7月14日到7月15日，我参加了中国台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：
一、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。
(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。
精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。?们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。
四、对分公司的浪费现状分析。
在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十一
如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。
在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开始了解精益的概念之后，发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍然很糟糕。
排队引发的思考。
拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。
今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼，专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应该不会耗太多时间吧。
实际上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成所有流程，花去两个小时，但如果把所有体检科室的时间相加，估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢？是不是理所应当的呢？这个问题我们可以说道说道。
由于生活在中国的缘故，我们从出生开始就要习惯排队等待了（甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的），我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的浪费不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，大学生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。
不排队就这么难吗?就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗?就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗?我看未必，只需要减少浪费，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大减少等待的时间。
浪费无处不在。
精益思想大师大野耐一对浪费这么定义:残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。
我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。
1、到体检中心，要走到走廊尽头去拿体检单，再走回来准备体检。
2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动，体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。
3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。
3、很多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时因为维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。4、一些技术要求简单的比如五官和内外科检查，只设有一个医生，导致人多得挤满了走廊，影响其他人员走动。
5、体检人员并不知道体检的顺序，来回跑动。
6、量血压的科室医生很快完成工作，因为偶尔才来一个人，只能等待。
7、一些大型检测设备(如x光机)等，使用的人极少，占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。
8、一些搞不清楚体检流程的人员因为提前吃了早饭，需要再等待半个小时才能进行验血和b超。
其他可以再仔细分析的产生浪费的细节等。
既然这么多浪费，那么都是什么原因导致浪费的呢?为什么没有想到要做改善呢?
产生浪费的原因。
产生浪费的原因首先是我们根深蒂固的陈旧思想，这种思想认为一切浪费的根源是我们的人口多以及素质低。不可否认，这是原因的一部分，但大部分时候，这只是借口，要知道，人是最大的资源和价值，而不是累赘。
其次，经过改革开放的洗礼，我们的脑袋被这样一种宣传充斥:进口了发达国家一套先进设备之后，某某公司或单位发生了巨大改变，生产效率迅速提高，实现了现代化。我们长期以来，一直认为只有更先进的设备，才能提高效率，但先进设别无疑使很贵的，一般的公司消费不起，于是某些'有识之士'就长吁短叹，无所作为，把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是，如果现有的状况能赚取足够的资金，根本就不需要提高生产效率。
另外一种较让人欣慰的原因是，每个人都在勤奋工作，但仍然无法避免整体上的低效率。正如前面所说的体检流程，可以说每个医生都很尽职，有些医生从早上到中午，连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态，遇到工作紧张时，就用加班的方式来应对。但实际上，没有一个医生负责体检的整个流程管控，每个医生仅仅负责自己的那部分。
总而言之，用不客气的话来说，产生浪费的根源是我们自身思想上的懒惰。遇到实际的困难，要么说几句抱怨的话，要么幻想着新建大楼，购买更先进的设备，要么埋头苦干，做到自己心安理得即可。
这些浪费已经让客户消费者心怀不满，而产品服务提供者也怨声载道，同时老板对此也深恶痛绝，因为毫无疑问，低效率的工作对利润伤害很大，很多公司因此而倒闭。不用担心倒闭的国企或事业单位，也因为效率低下，频繁更换负责人，内部死气沉沉。
有没有办法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供给客户更满意的产品或服务?
改变从自身开始。
首先需要重新定义产品(包括服务)的价值，价值只能由最终客户来定义，还是拿体检做例子，最终客户是体检者，他们需要的是精确的检验，清楚的流程，高效快速地完成体检。但实际上，各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的，医生们追求的是自己技能的精益求精，他们是不会关心外面到底排多长的队的，而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。同样，在传统的公司里，每个部门的人考虑问题大多从本部门出发，生产的人只管把产品生产出来，设备的维护状况，原材料的使用，他们是很少关心的。技术部门的人也只关心新的技术是否够先进，至于方便不方便操作，员工对这项技术是否足够了解，他们也不会过问。质量部门也只管自己最后的抽样检测，发现不合格就要求返工，不会关心生产过程中原本可以避免的质量问题。但客户是不会关心各个部门工作到底是否繁忙辛苦，每个人为公司又做了多少贡献。客户只关心的是，是否准时供货，同时价格要低，质量还要不输于同行。那种遇到成本压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃，即便是倒不掉的国企或事业单位，也会从此失去消费者信任，一旦新的竞争者被允许进入，他们就会遭遇不测。
要有效地杜绝浪费，就必须改变旧思维，打破封闭的部门藩篱，从客户的角度重新定义价值，让所有的人围绕这个价值而开展工作，而不是各自部门的小九九，这种思维的突破是非常困难的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步骤，有些工序是完全可以消除的，比如过多的质量检验，这些本身可以在生产阶段就做好的。有些工序是可以合并到另一个工序的，比如这边的零件生产好，放到盒子里，再送到另一个部门，另一个部门打开盒子，把零件拿出来再拼装，这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是浪费。有些产品零件过多，规格又不一样，可以尽可能地减少零件的数量，同时把零件标准化，不同的产品使用相同的零件，可以大大减少频繁更换规格的时间。
第三，让价值流动起来。产品或服务的过程，如果能做到像河流一样从源头一直顺畅地流到客户那里去，那么无论从时间上，还是质量上，都将会有改进。部门间的阻滞，不必要的库存，生产现场布局上的混乱，就像河流中的礁石，阻碍着水的流动。我们需要要把这些障碍清除掉。要按照流动的价值，把各个部门工序合理布局，减少不必要的来回走动。
同时，应该避免某个工序过少或过多地生产产品，这样会产生阻滞，使得前面或后面的工序出现等待，尽可能使用小型的设备，以便能快速地调整产品规格，大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势，但现在的社会需求多样化，一家公司往往有上百种产品型号，大型机械在快速转换上并不具备优势。
第四，'准时生产'的概念，即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件，从上游完成的零件就输送到手边了。仓库里刚刚缺少一个零件，供应商的送货车就出现了。减少了库存，就可以省出更多的空间用于生产，同时也节省出了原本用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备，或者用于收购。
由于价值已经流动起来，从根本上减少了排队的可能，那些原本雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了，节省了大量的人力。
准时生产做到极致，就会形成一个拉动效应，客户需要一件商品，就生产一件商品，不多不少，没有备货，也没有产品库存。节约了场地，减少了人员，也多出了大量的现金，这些显而易见的好处，并不是通过大量的技术和资金投入带来的。
第五，持续改善。完成前面的工作之后，就可以看到明显的改进，但如果就此停步不前，也会很快回到原先的状态，因为人的思想惯性很大，只有不断地持续做改进，才能形成新的精益思维方式。不要认为我们完成了一轮精益改进后就没有什么浪费存在了，我们身处浪费的海洋，有很多浪费是需要我们不断发现并消除的。
即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造，但因为自己企业产品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，这个时候就可以通过帮助原料和配件供应商实现精益化来进一步节省成本实现双赢。供应商降低了成本，一方面可以降低供货价格，另一方面，其本身也因为成本降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而获取暴利了。
知易而行难关于精益生产的书已经是汗牛充栋了，很多企业也引入了精益生产的概念，但如果我们足够留心，浪费仍然是到处存在，甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家，很多单位和个人，却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面，一些较落后地区的企事业单位，抱定了等有钱了就可以提高效率的想法，逐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际，用自身的实践，创造出适合中国发展的精益思想，也为世界贡献出本民族的独特智慧。不能仅仅满足做个世界工厂，把思考的权力和好处都拱手让人。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十二
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的'质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。
因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。
首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。
其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十三
这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢?据说能够跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎样一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个十分值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却十分深，对很多事物的探讨，能够说到了直达本质的程度。所以我不推荐初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋推荐去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了必须认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你能够直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是十分有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不就应简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其就应读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十四
工序工位及周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5s做到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所清爽很利落。
2、作业标准化在各工序工位齐全，文件修订及时，加工时间不断缩短改善。
3、对作业人员的培训和教育要做好，实现多能化工人。
4、员工改善提案制度和小组活动的实施。团队工作法（teamwork）xx每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。xx组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。xx团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。xx团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。xx团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。xx团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
5、全面质量管理xx强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保；证最终质量。xx生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。xx如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。xx对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十五
两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题,这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念,这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题，我自己想到的一些解决办法（可能解决方法并不是最好的,但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助）考虑的并不是很周全也请领导多提意见.
1工程项目成本控制问题。
问题概述：每个项目工程在前期并没有做好概、预算，而是直接进行设计、采购、安装，无法控制工程成本。
解决方案：待接到项目工程，有工程协议后,对此工程进行大致概算,待收到工程图纸后进行项目预算，待项目结束后进行完整的分析，比较是否与前期预算有差别，分析差别在哪里，考虑成本空间是否有下降的'可能.细节设想:（1)市场部提供技术协议后，计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。
度)对工程进行成本的分析，讨论是否有下降的空间，最后把工程做好分类做好统计。
（4)把决算结果发给市场部,可以为市场部签约提供数据的支持，让他们清楚知道每种类型的到底该签多少。
产生的效果：让我们工程成本更合理，减少浪费，提高合同签约毛利率。
2生产工艺问题。
密。
产生的效果：节约工作时间，提高产品合格率。3开发供应商问题。
问题概述:供应商较少,我们生产加工很被动，工期基本都由他们决定。
解决方案：成立供应商开发部，专门负责开发供应商.细节设想：抽出设计开发人员、质管人员等,对供应商的资质、规模人员进行考察研究，如果符合要求，可以进行合作，清楚的了解供应商的产能问题，按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求,合作前期必须给对供应商进行工艺辅导，供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。
产生的效果：解决工期紧张的问题,让我们的生产加工更主动，可以按照我们的要求完成。
其实工作中存在着很多问题，我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手,只有有了一个公平公正的考核，工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对，细节设想也不是很完美，恳请领导进行批评指正!
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十六
第一段：介绍培训背景及目的（200字）。
在现代商业领域中，精益管理已经成为许多公司提高效率和降低成本的重要工具。作为汽车制造行业的先驱，丰田精益管理是业界的典范，引起了广泛的关注和学习。为了深入了解丰田精益管理的实施和运作原理，我参加了一次丰田精益管理的专业培训课程。通过这次培训，我对丰田精益管理的理念和方法有了更加深入的认识和体会。
第二段：理念与方法（300字）。
丰田精益管理的核心理念是以最小的浪费实现最大的效益。通过对价值流的分析和价值流图的绘制，可以识别出浪费和不必要的环节，并采取相应的措施进行改进。在培训过程中，我学到了许多有关丰田精益管理的具体工具和方法，例如Kanban系统、5S整理方法和持续改进循环（PDCA）。这些方法能够帮助企业有效地管理生产过程和资源，提高生产效率和质量，从而实现持续的增长和发展。
第三段：实践案例（300字）。
在培训课程的实践环节中，我们参观了丰田的汽车工厂，并亲身经历了丰田精益管理在生产线上的应用。通过观察和学习，我深刻地感受到了丰田精益管理所带来的巨大改变和影响。丰田的生产线高度自动化，每一道工序都经过精细的安排和调度，以确保零件和组装线的流畅运作。在这样的管理模式下，丰田能够高效地生产汽车，确保产品的质量和交付时间。
第四段：思考与应用（300字）。
通过培训，我深入思考了丰田精益管理在我所在的行业中的应用。我所在的公司是一家制造型企业，通过学习丰田精益管理，我认识到许多生产环节中存在的浪费和低效现象。我将会运用学到的知识和方法，对我们的生产流程进行优化和改进，提高生产效率和产品质量。此外，我还将把精益管理的思维方式和方法运用到团队管理中，培养团队成员的创新性和问题解决能力，提升整个组织的竞争力。
第五段：总结与展望（200字）。
通过这次丰田精益管理的培训，我不仅了解了丰田精益管理的理念和方法，还有机会实地观察丰田汽车工厂的实际应用。这次培训使我深刻认识到了精益管理对企业发展的重要性和积极影响。我相信，只有通过持续的改进和创新，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。因此，我将会积极运用丰田精益管理的理念和方法，不断提高个人和团队的工作效率和质量，为公司的发展做出更大的贡献。
通过这篇文章，我展示了我对丰田精益管理培训的理解和体会。文章围绕培训背景及目的、精益管理的理念和方法、实践案例、思考与应用以及总结与展望五个方面展开，使得内容连贯、结构清晰，读者可以充分了解我的培训经历及心得体会。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十七
近年来，随着市场竞争越来越激烈，精益化管理成为了企业管理的热词。而在全球范围内，丰田公司凭借其独特的精益化管理模式成为了业内佼佼者。通过对丰田精益化管理模式的深入探究，我们不难发现，它所倡导的精益思想和精益文化是当前企业管理中必不可少的一环。
丰田精益化管理的核心内容在于不断地追求卓越。通常认为，精益化管理的核心内容包括：不断优化价值流、亲身接触问题现场、追求质量卓越、持续改进等方面。这些管理理念为企业注入了一种不断提高效率和质量的动力，从而提升了企业整体的竞争力。
丰田精益化管理的优势在于采用了一种高效的管理体系，可以在不断的发展中提高生产效率、改善质量、降低成本、增强企业竞争力。同时对员工的提高也起到了很好的作用，让他们成为企业的重要组成部分，不仅可以提高员工的工作积极性和工作效率，更能培养出一批队伍素质高、能力强的管理人才。
丰田精益化管理的应用方式多方面，可以适用于各种企业环境，并针对不同的场合制定不同的管理方案。其应用包括了企业战略计划与管控、生产过程管理、质量管控和客户关系管理等方面。通过这些管理措施，不仅可以加强产品品质的管控，还可以降低生产成本，提高生产效率，实现企业战略的目标，从而更好地满足市场需求。
第五段：结论。
以“卓越、精益、具备高度企图心”为经营理念的丰田公司，始终坚持着精益化管理的道路，积极探索精益理念，不断追求先进技术和管理模式的结合，成为了全球各企业努力追赶的模板。我们应该在此基础上，学习和借鉴丰田公司的精益化管理模式，不断完善自己的管理方式，提高企业的竞争力和市场地位。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十八
现场人员必须用自己的手来写标准作业，因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。
还以“保险阀”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。
在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成-。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇十九
精益就是要建立一个让更多的人如何去为客户创造价值的战略与环境。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立流程化起相应的管理模式，搞一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，良心我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与业务合作矛盾关系，减小不是浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。
丰田经营方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的就是把经验与解决问题的方法传授给员工。激发对人尊重与持续改善现状的环境，会对团队有极大的收藏价值。雪铁龙的的基本工资中，科唇工资是重要的一部分，这样可以鼓励公司员工员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生存环境，提高公司形象。永远把现状弄成最差，永远尊重员工，永远追求浪费资源无浪费的一流制造。做客户最喜欢的卓越产品。
不要担心员工不够素质，要忧虑担心的是管理者习惯对智慧的耗竭。不要把管理粗放归于员工素质低，如何回报让你在员工培育上所花出去的'时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造雇员收藏价值的过程，那么，员工就成了'人财'.员工是操作流程的主人，程序应当由员工做。看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有勒祖的空间，人发挥的唯一空间，就是搞如何把节点做得更加无缝。有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到车间协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与政务办事。把管理反向建立在'以人为本'上能才是精益的必由之路。
以上是培训我这次的精益业务培训体会。
2023年读丰田精益生产心得（模板20篇）篇二十
丰田生产方式即tps，其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，当销售价格不可能再增长的状况下，那么获取最大利润的唯一途径就是降低成本，提高效率，提升品质降低成本的途径很多，而最有效的就是消除浪费，在生产加工过程中，浪费无处不在，最典型的浪费为分七大类：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。然而除了这七大浪费我觉得还有一大浪费是企业不可忽视的，那就是-人才浪费，人才浪费分为两类，一是由于岗位定义不合理，有潜力的人在做一些平庸的事，碌碌无为，得不到成长，浪费人才;另一类是由于公司或者企业内部管理原因，员工没有归属感导致优秀员工离职，这样的浪费对企业的打击是致命的，大家都明白企业要培养一个人才是需要两到三年的时间，一个对企业有付出，有奉献能发光发热的员工，务必有一个熟悉公司管理制度、公司运作模式、公司体系，熟悉这些都是需要时间的。现阶段我们it团队在开发的hr系统将会解决人才培养、培训的难题，hr系统将建立完善的人才培养，培训管理机制，尽最大可能的使人尽其才物尽其用，让公司的高管做能识千里马的伯乐，给人才一个机会，一个展示平台，让人才与企业共同发展。
提高效率和品质。
提高效率，提高生产品质，这是一个很大的课题，也是企业的生命线，一个企业如果没有效率，没有品质，那就等于死亡。提高生产效率就务必合理安排生产计划，要有计划地完成各项工作，分清主次，轻重，企业内外部人员协同合作，团结一致，做好交接棒，做到1+1》2，采用激励机制，最大限度地发挥员工的主观能动性，目前的绩效考核，不能仅仅是考核员工，更要作为员工考核自己，企业自身提高，提高内部核心竞争力的手段。品质是企业存亡的关键，提高品质是任何一家企业的奋斗目标，丰田采用自动化的手段对品质进行管控，把不良品拒之加工门外。目前我们it团队在做mes系统，mes系统对生产各个环节进行追踪管控，焊机mes系统已经上线，能够做到从物料来料到生产加工以及到出货，构成整个流程的生产追踪及品质管控，另外mes系统中有单独品质模块，品质模块建成上线后，能够让生产品质提升到一个新的台阶，不但能进行品质异常的提前预警，不让不良品流入到下一站工序，还能将不良品的整个加工过程进行记录与分析，能够让品质技术人员对不良品的构成进行追踪分析，防止再次发生。
准时化、自动化。
丰田生产的两大支柱：准时化、自动化，这也是减少浪费的核心，准时化讲究的按需生产，拉动式生产，以需求为生产的导向，弹性生产，均衡化生产，哪里需要走向哪里，当然准时化的生产是以看板作为前提，mes中的电子看板将发挥其作用，让生产的每个环节一举一动都呈此刻大家眼里，没有看板管理，那么生产的状况就是一团糟，库存，来料，生产，品质等就无从掌握，准时化生产就是空谈。目前有很多企业为了获取市场，盲目的生产扩张，导致库存的堆积如山，这样出现了一系列的问题，货品卖不出去，运作资本周转但是来，就算旧的产品卖出去了，得不到市场的认可，需要拉回工厂进行重工升级，这样耗费了超多的人力，物力，这就是浪费的根源。公司计划把前加工作为准时化生产的先驱，按生产需求发料，不让生产线有呆滞物料，smt贴片仓库的建立完成，把原先从仓库拉料变成直接从车间配料上线，这些都贴合丰田生产的管理理念。自动化，顾名思义，透过运用机器、设备等让机器来代替人的生产方式，丰田生产的自动化不是完全的自动化，其自动化强调了人的因素，所有的自动化都是建立在人之上，是将人的智慧赋予机器，做到人机完美结合。
5w1h。
丰田生产方式的基础是“改善”，改善两个字是每个生产者及生产现场管理者就应铭记于心并且时刻运用到生产中来的，简单的两个字却是生产中最有帮忙与启示的，怎样样做好改善，那就需要用到我们充满智慧的大脑，凡事多用5w去分析，多问5个为什么，为什么会这样，为什么在这个时间点会出现，为什么上次没有发现，为什么其他人没有提出，为什么……只有在自己内心深处多问几次为什么，那么答案自然也就出来。此刻的5w已经升级了，变成了5w1h，从为什么到了怎样样解决，(fwsir.)经过全盘思考这六个问题，计划就不会仅仅停留在一张纸面上而永远得不到执行。最后改善完成，我们把改善的成果构成一个制度，一个成熟的方案纳入到企业的日常管理之中。
当今中国，人口红利不在，大多数生产制造厂商移至东南亚及其他有人口红利国家，制造行业的冬天将到，麦格米特想在行业中做到一支独秀，那么将要做到开源节流，提高企业内部核心竞争力，学习丰田生产方式是我们现阶段务必做的一门功课，只要不断与学习、反思、总结才能与时俱进，我们的企业才能做大做强，我们的员工才能得到发展，实现双赢。
最后作为一名在生产一线的管理者，我们一齐来读一读改善之魂，这也是我从事ie六年来的工作之本，也是立足之本，为麦格米特的明天，我们一齐共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功。
遇到困难不要以为实现不了，就应想如何才能实现。
遇到错误，立即纠正。
三个臭皮匠顶一个诸葛亮。
凡事多问五个为什么。
做不花钱的改善。
改善是无止境的。