演讲比朗诵更自然，更自由，可以随着讲稿的内容而变化站位。一般说来，不要在演讲人前边安放讲桌，顶多安一个话筒，以增加音量和效果。好的演讲稿对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇演讲稿接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇演讲稿吧，我们一起来看一看吧。
我的核心竞争力演讲稿分钟篇一
[摘 要]企业本质上是一个能力结合体，企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争，但从本质上看则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。企业拥有的核心竞争力一般分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。现代企业要积极构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架。通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的，培植比竞争对手更强的核心竞争力是企业生存之本、兴盛之道。
[关键词] 企业核心竞争力；管理模式创新
一、核心竞争力的基本内涵与特性
所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力，一般能力是企业进入市场的基础条件，而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”，即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术，而是一组技能或技术的结合体，它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。核心竞争力并非固定于企业的某一个方面，而是充斥于企业不同的研究、工程、设计、生产及营销等部门。然而，就每一具体企业而言，核心竞争力并非包括所有方面，一个企业即使缺乏整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或知识领域而获得成功。亦即企业各式各样的能力具体到每一个企业并非都同样重要。
核心竞争力是一相对概念。看一个企业是否具有核心竞争力，仅仅看其内部效率及管理体制是难以得出准确结论的，它只有通过与竞争对手比较才能看出。
通常核心竞争力具有如下特性：1．明显的用户价值。即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。2．具有延展现象。核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业找出多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本。它具有发散作用，从而能够将能量持续扩展到最终产品上，为消费者不断提供新的产品。核心竞争力的这种特性可使企业在产业、技术的演变进程中生长出许多受人推崇的最终产品，使企业出现许多商机，从而使企业具有竞争优势。3．具有独特性。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成，是特定企业个性化发展过程的产物，具有突出的路径依赖性，不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。4．不可交易性。核心竞争力与企业相伴而生，是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知，但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖，它一旦在企业内部形成，即与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。5．价值可变性。企业核心竞争力不可能一成不变，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。
二、企业核心竞争力的构成
企业本质上是一个能力结合体，由各种各样的能力组成，包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能，它通常分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。前者指各种各样可能成为核心竞争力的技术能力，后者则主要是确定企业从事核心活动的范围，它通常涉及企业的有效性及成本效率等方面。由于企业竞争最终体现在市场上，产品又是技术能力的竞争，因此，企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言，它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。
企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。就核心技术能力而言，与其相关的能力主要有：1．企业战略决策力。它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况，超前决策，以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。2．快速反应力。它是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力。3．生产制造力。这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。4．市场界面力，如销售、广告、售后服务等，这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力。5．组织协调力。它通过管理过程的制度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等。
三、以企业核心竞争力为中心的企业管理创新
中国加入wto，国内企业面临更大的竞争压力。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展，构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架，使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新，将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体，协调运作。
当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大，正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命，使得世纪之交的全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在，随着全球经济一体化和市场竞争的日益激烈，企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大，其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当然顾客所购买的并不是产品中包含的知识本身，而是产品中凝结的知识的成果，这就需要企业由过去的机器化产品生产经营方式转向知识化产品生产经营方式。从企业生产经营方式的变化来看，企业中技术等知识因素与其他要素相比，将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同，企业若都集中在某些技术等知识因素上，有可能造成过度竞争。但问题是技术等知识因素在其种类、运用角度方面的选择范围很大，且它极易改变并处于不断的扩张之中，根本不会短缺，更重要的在于企业并不是仅仅拥有技术等知识因素就可以将其转化为现实生产力，对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果，由此企业应适应当今知识化运作发展趋势，选择技术等知识因素为企业核心要素，并结合自身实际和特性进行综合运作，以建立企业特有的竞争优势。
为促进企业中的技术等知识因素的企业核心要素高效运作，企业需以技术等知识因素为中心，进行相应的要素管理创新，主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人是企业高效运作的决定因素，一个企业即便有先进的技术、设备，而人的作用如得不到发挥，其有效运作也等于空谈。人本管理知识化与社会化，它强调人员管理中的知识因素，并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起，使人员在掌握和运用知识的同时实现自我，是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行，同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作，极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。
可见，企业通过人本管理知识化和管理信息化的创新，使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现，是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系，在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程，也有处于非核心地位的基础过程，二者的相互配合，使核心流程得以顺利运作。企业运作虽然是基础过程与核心过程相互配合的结果，但基础过程却为核心流程的运作指明了方向，是企业主体动力的集中反映。每一个企业核心流程的确立实际上就是在企业设计、开发、工艺准备、生产线运用等诸多过程中，选择既能体现企业核心要素的地位，同时又能充分反映企业核心运作的主要过程，并由此形成以主要过程为主的具有辐射结构的运作体系。当随着企业技术等知识因素的企业核心要素的确定，不同企业的运作则将着重突出设计、开发、工艺准备、生产线运用等过程，确立能符合企业自身实际的特有的企业知识化核心流程。
企业过程再造是当今企业管理过程创新的典范，以特有的企业知识化核心流程为中心进行企业过程再造，将使企业核心流程适应性更强。企业过程再造是对企业现有系统的否定，给企业带来的变化是剧烈的、跳跃式的，是一种突变。在当今企业运作方式发生重大转变的时期确立企业核心流程时，若通过企业过程再造对长期以积累、演变而来的在人们心中已经习以为常的流程和工作体系进行根本变革，将使企业核心流程的运作能不断地适应环境的变化。以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造重点须掌握4个方面，即面向过程、根本性反思、彻底性再设计和惊人的飞跃；二要将主要过程与企业其他过程融为一体，以形成知识化的企业整体运作体系。根本性反思就是企业对过去的运作过程进行根本性思考，找出运作中产生矛盾的根本原因，为今后的流程设计打下基础。彻底性再设计就是根据企业运作方式的转变，重新设计知识化的企业核心流程，增强其适应性和运作中的可行性。惊人飞跃即促使知识化企业核心流程尽快地融入企业进行运作，使企业能够在知识化运作方面迅速发展起来，并取得相应的收益。企业通过以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造，将使企业核心流程运作更具生命力。
企业还应以企业核心产品、核心竞争力为中心，进行企业管理创新。与最终产品相比，企业核心产品可回避最终产品市场的激烈竞争，并且受到限制少，对企业核心竞争力的实现发挥着重要作用。为促进核心产品的选择与运作，企业需以核心产品为中心进行企业管理创新，即企业应由过去注重实物资产管理转化到更注重无形资产的管理上来，使企业能更好地进行专利技术、非专利技术、商标等知识产权的运用，与其他企业、客户、政府机构的协作关系更加协调，让企业商誉、企业形象更加深入人心，从而为核心产品的构建打下深厚的基础。
企业核心竞争力是企业核心要素、核心流程、核心产品三者的集合，是三者相互作用的结果。随着企业核心要素、核心流程、核心产品的知识化，作为三者集合的核心竞争力的实现为中心，企业应从整体上进行管理创新：一是管理意识创新。企业需建立以知识为轴心的竞争优势观，应改变过去对知识有限度地转化为生产力状况，使企业拥有更大的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中取胜。二是进行企业管理制度创新。它在整个企业管理创新体系中居于基础和保证地位，它使企业运行更加合理，以促进企业知识化运作能力的提高。
四、企业核心竞争力的培育
(1)要使企业核心竞争力统领企业的权力结构。因为只有拥有高技能的人才能推动企业的重要决策。如一些跨国公司，其商标管理部门对该公司的所有重大决策起着决定性的作用，而其核心的市场界面能力即隶属于商标管理部门。
(2)应由企业主要负责人亲自选择核心竞争力战略。企业核心竞争力没有经理的一致认可是不可能形成的。
(3)紧密结合企业实际情况。企业应从自身及环境特点出发，专门进行某一方面专门业务能力的培养，最终成为该领域的最强者，企业只要在某一点形成核心竞争力就能够获得超额利润。
(1)开发与获取阶段。这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能以组成特定竞争能力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术、率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。美、日企业在这方面的做法较为典型，他们通过外部引进再经自身组合，结果形成了在世界范围有一定影响的核心竞争力。
获得外部资源的途径，主要有关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。
(2)整合阶段。核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取得到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言，其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术与技巧，这是一条漫长的需要持久加以努力的过程。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题，实际上是对企业内部资源进行优化设置，这是一项实质性的工作，是第一阶段工作的必然结果。然而，就我国这几年的实践看，一些企业集团内部成员之间缺乏有效的协作，缺乏在技术、市场及管理方面的整合，这种状况亟待改变。
(3)开发核心产品市场。核心产品是介于企业竞争力与最终产品之间的中间产品。核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在的进入市场的多种方法，显然核心产品市场的进入有多种方法，开发出具有竞争力的核心产品市场，是企业核心竞争力提升的重要方面。
我的核心竞争力演讲稿分钟篇二
竞争，是商业战场的常态而非意外。竞争，也是企业适应外界环境变化，不断进行自我调整的过程。
面对来势汹涌的经济全球化浪潮，越来越多的企业逐渐认识到，那些曾经有效的地方保护或行政性壁垒，那些规模至上、垄断制胜的传统竞争举措，正在日益丧失捍卫企业市场优势的作用。企业的成功不再取决于产品或生产，而是取决于企业的综合实力，特别是企业的核心竞争力。
核心竞争力，又称为核心能力。它是一个企业拥有或控制的、可以持续产生独特竞争优势的能力或资源组合。它是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。关注核心竞争力，能够促使企业基于自身的条件和特点进行竞争，而不是盲目地在宏观环境或行业竞争格局中寻找出路。
我们认为，创新以及企业的创新能力，应是核心竞争力的本质和企业竞争优势的根本来源。对于这一认识，我们将结合有关认定标准的阐述，尝试进行论证。
归纳中外管理学者的观点，核心竞争力的认定，一般需要同时满足以下六项标准。
一、核心竞争力应是稀有的和不可替代的。
这一标准是指，核心能力只能存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中；与此同时，它还应该没有战略上的等同物或者代用品。
众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势，不能产生竞争的优势；而多种资源组合可以彼此替代、实现相同的战略目标，则无所谓谁是“独特”的，谁有“核心价值”。
按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的时代背景下，通过市场交易，上述条件和优势却都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。
但是，如果这些优势是“与众不同”或“别具一格”的，则另当别论。与众不同的，往往就是稀有的；而别具一格的，常常就是不可替代的。“同”与“不同”的分界点，在于创新。
曾经与“海尔”难分伯仲、同为短缺经济宠儿的“香雪海”、“齐洛瓦”们，目前还有几个能与海尔比肩？“企业是一个放置在斜坡上的球，加强管理可以阻其下滑，不断创新才能推其上升。”张瑞敏的形象概括，值得品位。
二、核心竞争力应是不易模仿和学习的。
这一标准是指，核心能力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生、具有突出的路径依赖性。竞争对手难以模仿或者难以通过努力很快建立起来。
企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢？ 如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件，以及特殊的社会复杂现象有关；或者它与竞争优势之间的联系模糊不清，使得竞争对手难以识别。那么，它自然不易模仿和学习。
一般来说，越是不易观察的，就越是可保持的，也就越有
可能成为持续竞争优势的来源。因此，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却往往具有成为核心能力的可能。
“领导智慧”本质上应是观念创新的结果，“忠诚和价值观”则是文化创新的产物，而“运行机制”可以归因于制度创新。这里的核心概念仍是“创新”。
海尔的产品你可以模仿，但海尔“只有淡季的产品，没有淡季的市场”、“有缺陷的产品就是废品”以及“先卖信誉、后卖产品”等等全新的创造性的经营理念，你难以“克隆”。
三、核心竞争力应是综合或整合的结果。
这一标准是指，以知识与技能为基础的、体现综合或整合特点的活动，才有可能成为核心竞争力。
产品，即使是专利产品，都很容易被模仿或替代；而职能活动，即使是非程序化的职能活动，同样容易被学习或复制。因此，产品或传统的职能活动不是核心能力的来源。
实践表明，只有各种资源、各项职能活动内部及相互之间的全面整合以及有效的相互作用，才能使企业获得超越对手的综合优势，同时又让竞争对手难以模仿和学习。
整合需要由人来推动和实施。整合的过程，其实就是人的知识与技能重新组合的过程。因此，也是一个创新的过程。
海尔的市场优势，就部分地来源于它以“订单”为中心、以“市场链”为纽带、彻底的组织结构整合与业务流程再造。这种创造性的整合，使得上下工序或岗位之间相互咬合，实现自行的调节和运行。
四、核心竞争力应是有限的、可控的。
这一标准是指，企业的核心能力在数目上应该是有限的，而且它必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
任何一个市场主导或行业领先地位都不是朝夕成就的，都必须以持续、巨额的资源投入为代价。事实上，即使是世界级的大公司，往往也只能集中财力、专注于三至五项核心业务。
企业“优中选优”、刻意选定某个具体领域进行重点投资，它必然要求投资行为的结果是企业能够掌握的，通过自身努力有望超越其它竞争对手。否则，一旦外界环境或内部条件有所变化，企业将遭受不可估量的投资损失。
与政府建立特殊关系或者寻求行业保护，显然已超出企业的控制能力并且难以保持；而致力于扩大生产规模或者实施多元化战略，又过于泛泛和常规化。这些领域都不能、也不应成为核心能力的生成点。
与此相应，创新能力对于企业的未来成功是至关重要的，同时也符合可控性的标准。企业有理由将其列为投资重点之一。
分析海尔的战略决策思路，创业初期，全心塑造品牌形象；八十年代，专注构建网络渠道；九十年代，倾力推进星级服务。“一个时期聚焦一个重点”逐步在品牌、渠道、服务等方面赢得优势地位。进入二十一世纪，海尔再次集中自己的市场资源和管理资源，致力于在核心技术领域谋求市场领先。
五、核心竞争力应该具有杠杆作用。
这一标准是指，企业在核心能力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。也就是说，投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
分析企业价值链的构成环节，哪些符合以上标准呢？
首先，每一次关键技术的突破，都能为企业开启一扇获取超额利润的“机会之窗”。以“高投入”为特点的“高技术”，往往也正意味着“高回报”。因此，投资于“技术创新与研究”有可能产生杠杆作用。
其次，每一次营销方式和营销网络的改进，都有扩大预期经济流入的潜力。整合营销观念早已取代产品观念和生产观念，成为企业经营的主流。因此，投资于“营销创新与网络建设”也有此种可能。
再次，现代管理的精髓是“以人为本”。人的素质决定企业的素质，人的能力决定企业的能力。创建“学习型组织”不再是少数企业的专利。因此，投资于“教育创新与培训”同样具有产生杠杆作用的可能。
不再一一枚举，显而易见，杠杆作用的支点在于创新。回顾海尔的历史，从单一产品到相关多元化、从相关多元化再到企业国际化；从锻造品牌到兼并“休克鱼”、从“海尔的国际化”再到“国际化的海尔”。不断创新，正是它一步一个跨越的内在动能。
六、核心竞争力应具有应变力和延展性。
这一标准是指，企业的核心能力不能仅仅局限于某一领域或某种产品，而应能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯、消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。
另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能
力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。
企业的创新能力，是一种根植于企业文化系统的积累性学识。由于知识增长、技术进步没有止境，因此创新能力就具有纵向提升的无限空间和横向扩展的无限可能。从而能够为企业提供持久的竞争优势，不断为顾客创造有竞争力的价值。
海尔的“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、“沙漠空调器”等等新产品层出不穷，“6s脚印”、“oec管理”、“sst机制”等等新措施渐次推出，都与其“理念+典型+制度”的创新管理体系，以及这一体系的易适应性、可扩展性密不可分。
行文至此，有关认定标准的探讨基本结束。
需要说明的是，对于“核心竞争力”，目前还没有一致公认的概念界定。有些学者将其直接定义为“企业适应市场变化，不断创新产品和服务、不断创新管理机制、不断创新营销手段的能力。”我们认为这一定义是有根据的，也是基本准确的。
创新或称创新能力，不仅自身充分满足以上六项标准，而且也是其它资源组合成为核心能力的必要条件。
创新，是企业核心竞争力的根本来源。
我的核心竞争力演讲稿分钟篇三
引导语：绩效也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。下面是小编为你带来的以绩效管理提升企业核心竞争力，希望对你有所帮助。
绩效(performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据;第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬;第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;第四，是员工提升与晋级的依据;第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
武汉船用机械有限责任公司(以下简称船机公司)成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的`阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，公司正式推行绩效管理体系。
绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为kpi.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。
(1)取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。
其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。
其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。
(2)存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。
其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。
其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。
其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。
其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。
(3)改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度(旷工、迟到、早退、病事假情况)，被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。
二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。
三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。
四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。
五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。
平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。
从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。
考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。
企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标;在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。
员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。
绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。
我的核心竞争力演讲稿分钟篇四
no．1 2009
地，就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式，形 成强有力的核心竞争力。
（1）是一种竞争性的能力，具有相对于企业竞 争对手没有的竞争优势。
（2）是一种处在核心地位的能力，是其他能力 的统领。
（3）是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无 法模仿的。
（4）是长期起作用的能力，一般情况下不随环 境的变化而发生质的改变。
（5）是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根 于企业之中。
核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系，表 现为多种形式；凡是企业特有的足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业 创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机 制等都可以说是核心竞争力的构成要素。
2.1主要表现
我国许多企业都实行多元化经营战略,但由于
应，也没有达到增加效益、分散风险的效果。主要表
现在以下几个方面：
（1）经营观念上重视规模，不重视企业自身能
力和竞争力的提高。许多多元化经营企业认为只要
企业达到一定的规模，就可以具有很强的竞争力和
持久的竞争优势，因而就盲目地追求企业规模上的扩大，对企业自身素质和竞争能力没有给予重视。
（2）经营方式上重形式而不重本质。我国许多
多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究
实际效果，只注重表面现象，而不从企业自身的素质
和竞争力出发经营企业。
（3）经营效果上重视短期的赢利，不重视核心
竞争力的培育。我国许多多元化经营企业比较重视
短期的赢利能力，而对企业长期的竞争优势缺乏一
个整体的、合理的战略规划。
2.2制约因素
许多多元化经营企业在经营过程中，没有认清
形势，抓住机遇，培育起自己的核心竞争能力。其主
要制约因素有如下几点：
李铁民，滕华英
（徐州华东机械厂，江苏徐州221006）
摘要：简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用，核心竞争力的含义及培育的方 向，我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题。
关键词：多元化；经营；核心竞争力
中图分类号：c931.2文献标识码：b
91煤炭科技2009年第1期
为活动。企业经营管理同样受到观念的制约。
（2）企业决策者和企业成员的综合素质低。首
先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力
是企业核心竞争力形成的关键；其次，企业工程技术
人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业
核心竞争力的培育。
（3）企业投入研究和开发的资金缺乏。企业研
究和开发必须要有大量的资金作为保障，企业财力
雄厚，则较容易筹措资金，进行大规模的研究开发活
动。
（4）企业的技术力量薄弱。企业的核心竞争力
主要是以知识为基础的技术能力，也就是企业获得
和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力。
（5）企业创新机制不健全。创新思想和创新能
力的形成，需要一个有利创新的客观环境和一套完 善的机制。
（6）企业的组织、文化弱化。企业的凝聚力是其
成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。3对策及建议
3.1树立企业新的经营观念
树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力
培育的前提，是企业生存和发展的基本条件。三一重 工是典型的多元化经营企业集团，他们抓住产品市 场策划这个战略，在工程机械、煤矿机械等行业占有 相当的市场份额，他们成功地进行市场策略这个核 心竞争力的培育，是其他行业没有的。
3.2改善和提高企业决策者的素质
随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰
成败与企业决策者的关系越来越大。企业决策者是 核心竞争力的人格主体，也是影响我国多元化经营 企业核心竞争力培育的重要因素。
3.3优化企业内部学习机制
在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度
和能力已成为竞争优势的源泉。企业核心竞争力的 培育离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要 求企业成为学习型或知识型组织。
3.4不断进行企业创新
面对变幻莫测的国内国际市场竞争，企业核心
竞争力的培育是重大的理论和实践问题。要保持核 心竞争力持续不断的领先优势，就必须进行持续不 断的创新。
3.5加大科技开发的投入
研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证。在市场全球化的趋势下，一些非关键技术、产品是可以 买到的，而研发的基础和能力是买不到的。它需要精 心构造和持续积累。如吉利集团生产中低档汽车，企 业抓住产品研发这个核心，每月都研发一个新的产 品，他们的研发速度是同行业中最快的，是其他同类 企业不可比拟的。
3.6完善企业技术体系
技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技
术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软 件的相互联系、协同作用的有机系统，它包含以技术 知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产 品为表现形式的显性技术资源。有了这些技术资源 就要不断地对它进行创新和完善。
3.7健全企业信息体系
全球一体化进程的加快，全球网及局域网的完
善；技术迅猛发展，市场竞争更加激烈，因而及时获 取有关技术、市场信息就显得越来越重要。在组织内 部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提。在 信息时代没有自己完善的信息体系，不要说培育核 心竞争力，形成竞争优势，就连生存都十分困难。
3.8加强人才的培养和选拔，建立完善的人才机
制
企业发展的根本在于智力资源的占有，而人才
是智力资源的载体。因此，必须建立一套选人、用人 机制，为人才成长创造一个良好环境，这是关系到企 业生存和发展的大计。
3.9重视企业文化的塑造和培养
企业文化是企业全体成员共同创造的群体意
识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是 形成团队精神的思想根基。企业文化的塑造和培养 对核心竞争力的形成是至关重要的。当它被企业员 工共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝 聚力，使企业员工关心支持企业发展，积极参与企业 事务。
作者简介：李铁民（1961－），男，辽宁铁岭人，1983年毕业 于江苏广播电视大学，江苏省委党校企业管理专业研究生，徐州华东机械厂高级工程师。
（收稿日期：2008－10－17）
我的核心竞争力演讲稿分钟篇五
教育部、财政部自启动了国家示范性高等职业院校建设计划．全国有100所高职学院先后被批准为示范性高职院校建设单位。如何将这批学院办成竞争优势明显，特色鲜明，真正引领全国其他一千多所高职院校的发展，提高中国高职教育的整体水平，是一件十分重要而紧迫的事情，开展示范性高职院校核心竞争力研究无疑是推进示范院校建设计划的基础性条件。
（一）核心竞争力是合力。它是各种能力的总和，各种不同类型、不同层次能力的有机结合，而非单一的某种能力．它们之间是一种矢量叠加关系而非标量叠加关系。它来源于学院不易被其他院校仿效的办学理念、办学方式、充满活力的学术氛围、校园文化等互相影响的综合因素。
（二）核心竞争力是构建力、生长力。它是一种动态能力，而不是静态力，是知识、能力的不断积累和有效组合。这种构建力主要表现在构成核心竞争力的分立之间以及构成核心竞争力的力与它们的载体之间存在着支持和构建的关系。
（三）核心竞争力的核心是能力，不是资源，也不是构成要素。资源和要素都是可以引进的，两者均非核心竞争力。
（四）核心竞争力是一种持续的、内在的竞争力。这种蕴涵其中的、独具的竞争力，能使得高职院校在长时间的竞争中能取得主动权和竞争优势，从而超越对手。
（五）核心竞争力的形成和培养提升是一个长期的过程。高职院校的核心竞争力是实现学校可持续发展的坚实平台．是学校在发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育与学校的文化，融合与学校的内质之中，是保证学校基业常青的关键因素。
示范性高职院校要做发展的示范、改革的示范、管理的示范，就必须有其他高职院校难以模仿的竞争优势。综合上述关于高职院校核心竞争力的内涵分析．结合国家对示范性高职院校的要求，本文认为．示范性高职院校的核心竞争力归根结底是通过不断改革与创新而形成的对学院发展具有持续竞争优势的能力系统，它是由多个层次构成的有机整体，主要包括核心层领导力、内隐层执行力和外显层影响力。
二、示范性离职院校核心竞争力的层次结构及构成要素
示范性高职院校核心竞争力的层次结构及基本要素与其内涵和鲜明的特征是相互依存、相辅相成的，深入剖析这些要素，将使我们对示范性高职院校核心竞争力有更深刻、更全面的认识。我们认为．示范性高职院校的核心竞争力是由多个层次及其内在要素构成的有机整体，呈现为一种系统分层模型，核心层是领导力，内隐层是执行力，外显层是影响力（见图1）。
（一）核心层一领导力
《教育部、财政部关于实施国家示范性高等职业院校建设计划，推动高等职业教育改革与发展的意见》关于示范院校入选的首要条件就是“领导能力优先”。领导力是示范性高职院校核心竞争力生成的核心因素。示范性高职院校组织的本质是其固有的内在规律的反映，组织效率的运作完全取决于组织中人的素质和潜在积极性的发挥。院（校）长是示范性高职院校组织的法人代表，又是示范性高职院校教育思想的集中代表，其教育思想与办学理念将影响示范性高职院校的运行与发展，对一所示范性高职院校的发展和竞争力的形成至关重要。当领导力得到发展时，也就是学校能够实施科学管理，并以这种管理能力为纽带，整合学院的核心资源的时候，领导力自然就形成了核心竞争力。
领导力包括领导班子的战略规划能力、科学决策能力、资源整合能力、人格魅力。
（二）内隐层一执行力
内隐层是执行力，由管理执行能力、专业建设能力、文化生成能力三个方面构成。
。把执行层的管理者称为中层管理者（各部门负责人），中层管理者承担实践学院决策、目标落实、战略执行、任务分解、基层管理、与决策层的协调沟通等职能。把操作层的管理者称为基层管理者（专业、专业群负责人，教研组长、课程负责人，系部办公室主任、科长等），基层管理者主要是组织团队成员（教职员工）积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。我们把中层管理者和基层管理者统称为管理骨干。
治校兴业．人才为先：治校兴学，唯在得人。管理骨干是学院愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者，是提升国家示范性高职院校核心竞争力不可或缺的“助推器”。中基层管理者在学院建设国家示范性高职院校的过程中，既要按部就班严格执行决策层的领导意图和战略决策，又要灵活机动的调整局部战术围绕总体战略制定计划，组织实施。所以，执行力强的管理骨干队伍是学院目标实现的关键。国家示范性高职院校的一个重要课题就是培养一支管理骨干队伍，积极选拔合适的人到合适的岗位上来，即选好人、用好人。
2．专业建设能力。专业建设是一切专业院校建设的中心环节．更是示范性高职院校建设和发展的灵魂．专业建设的合理、科学和质量、水平，是体现一所高职院校生命力和社会贡献率的重要标志。教育部提出国家示范性院校建设应当做到五个领先（领导能力领先、综合实力领先、教育教学改革领先、专业建设领先、社会服务领先）和三项建设重点（实验实训条件建设、“双师型”专业教师队伍建设、课程体系和教学内容）．这为示范性高职院校建设指明了方向。专业建设是示范性高职院校发展中的一项长期战略任务．是提高教学质量和科研水平的关键，是学校提高办学层次、提升整体核心竞争力的重要保证．也是学校培养社会主义建设者和接班人的重要载体和依据。
随着示范工作的进一步深入，我们认为示范性高职院校专业建设能力其主要内容包括专业结构的优化能力、培养模式的创新能力、课程体系的开发能力、师资团队的教学能力、实训条件的保障能力。
3．文化生成能力。文化生成能力是示范性高职院校保持核心竞争优势的隐形条件和精神基础。由于每个学校员工、学校发展过程、经营管理手段以及成长的环境各不相同，校园文化具有鲜明的学校特征．并且伴随着学校的成长而动态的发展变化。因此学校文化力具备了核心竞争力的特征，它激发学习力和创新力的产生，引导领导力的增强，促进人才培养力的提高。
示范性高职院校的文化生成能力包括学院对办学理念的提升能力，校园文化建设的管理能力，传统文化的传承能力，校园文化与企业文化的融合能力．校园文化对行业文化和区域文化的借鉴能力等等。
（三）外显层一影响力
1．毕业生就业力。毕业生就业力是示范性高职院校核心竞争力的生产性因素。产出不明显就无法显示示范性高职院校核心竞争力。示范性高职院校毕业生就业能力包括三个方面的内容：第一，个人特质。如自信，情商，适应力，学习的意愿和反应力等．这些有利于就业的个人特质与态度；第二，核心技能。包括专业知识、学习能力，创新能力，时间管理能力．承受挫折能力，外语和计算机运用能力，组织管理能力等方面的能力；第三，毕业生特色。准确地说是指在校园文化理念、办学特色和校园文化熏陶下形成的毕业生特色。在目前供大于求的高校毕业生就业市场上，用人单位开始注重学校的声望和办学特色．特别是毕业生特色。归纳起来，用人单位对于毕业生总的要求就是要“本色做人，出色做事，特色发展”。
2．社会服务能力。社会服务则是指示范性高职院校利用自身优势为社会提供的直接服务活动。它不是通过人才培养或科研成果的转化等间接方式进行．而是利用自身的资源直接投身于地方社会各个方面的建设和发展。示范性高职院校社会服务能力的体现在：人才培养和改革；为区域经济服务；为继续教育服务；为社会进行应用技术服务：为文化传承服务。
4．社会影响力。示范性高职院校社会影响力是示范性高职院校核心竞争力外显层的构成要素．是示范性高职院校核心竞争力直接的反映和体现。作为示范性高职院校，应该通过提高毕业生就业质量、扩大学院对区域经济的贡献度以及提升学院的社会认可度等方式，来提升其社会影响力．并在普通高职院校中起到一个引领和示范作用。构成示范性高职院校社会影响力的内容是多方面的，主要有毕业生就业质量、学院对区域经济的贡献度以及社会对学院办学的评价三大因素。
三、示范性高职院校核心竞争力层次结构及构成要素之间的关系
（一）层次递进。示范性高职院校核心竞争力的构成要素之间呈现为一种系统分层模型．核心层是领导力。它是示范性高职院校核心竞争力生成的直接和关键因素，具有统御作用。内隐层是执行力，它是示范性高职院校办学理念、办学模式得以实现的保障。外显层是影响力，它是示范性高职院校核心竞争力最直接的反映和体现。他们之间是相辅相成、相互影响的有机整体，对示范性高职院校核心竞争力的最终形成起着程度不等的重要作用，都是不可缺少的。
效发挥。(3)也就是说。只有这三种竞争力互相作用，示范性高职院校的核心竞争力才能真正实现。同时，在每一层面内部的各要素中，也存在相互影响、共同作用的关系。如领导力这一层面中，战略规划能力是示范性高职院校领导班子的办学理念、办学思路的集中体现：科学决策能力是领导班子的办学理念、办学思路在某一阶段、某一时期的反映；人格魅力是领导成员个体及班子整体在学识、能力、作风、品行的方面的综合反映，是领导班子凝聚力的主要体现。它们相互影响、共同作用构成了领导力。
（三）动态变化。必须指出的是，核心不是固定不变的，它不等于系统结构上相对稳定的中枢．它是由运动的态势所决定的。所以，示范性高职院校核心竞争力也是动态变化的，它随着我国经济社会和教育结构的变化而变化。同时，每一层面内部的构成要素也是变化的。如在外显层各要素中．随着我国生源数量的不断下降，劳动力素质的不断提高．毕业生的创业能力将会替代毕业生就业能力。社会服务能力的重点将从学历教育转变为职业培训。因此，示范性高职院校核心竞争力是一个持续培育、提升、创新的动态过程。
参考文献：
陈涛．高等职业院校核心竞争力研究．长沙：湖南大学出版社．2008.
陈恳．如何提高中层管理者执行力叨．领导文萃，2003(3)