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企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇一
摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。
关键词：人力资源；成本控制；具体措施。
21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。
一、人力资源成本的含义及构成。
人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。
当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。
二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题。
第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。
第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。
第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。
第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：
第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。
第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。
第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。
第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。
第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。
第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。
首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。
其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。
最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。
近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。
根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。
控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。
总之，现代企业竞争越来越激烈，企业所提供的产品差异化越来越小，要想在竞争中取得优势，降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中，人力资源成本是很关键的一部分内容，因此，加强企业人力资源成本的管理，对现代企业有着重要的战略意义。
参考文献：
1.胡玲.人力资源成本若干问题探讨[j].内蒙古科技与经济,(19).
2.范欣.浅析企业人力资源成本问题[j].商业现代化,2009(5).
3.王晓莉.企业人力资源成本控制与管理的新视角[j].商场现代化,(12).
4.孔凡慧.浅析当前企业人力资源成本控制的问题及对策[j].现代商业,(15).
5.吴会娟.论企业人力资源成本控制与管理[j].科技资讯,2009(18).
6.宋树柏.关于人力资源成本的探讨[j].企业导报,2010(6).
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇二
摘要：近几年来随着中国市场经济的快速发展，中国的钢铁行业竞争越来越激烈，钢铁市场上出现了产能过剩，钢铁材料价格不断走低的现象，很多企业都出现了亏损大于盈利的局面。因此为了在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，对企业进行物流成本的管理具有十分重要意义。本文将对目前中国钢铁企业的物流成本管理现状进行分析，并在这些问题的基础上提出一些控制措施。
关键词：市场经济；钢铁企业；物流；管理成本；控制措施。
改革开放以来，由于中国市场处于一个发展的阶段，百废待兴，国家建设以及社会发展面临着极大的需求，所以钢铁行业面临到了一个巨大的机遇。但是随着近几年来，国家经济发展脚步的放缓，钢铁企业的不断增多，钢铁市场出现了产能过剩的现象。市场上供大于求，导致钢铁产品的价格不断的降低，产品效益越来越低下。在激烈的市场竞争中，一个良好企业想要得到发展，关系到方方面面，其中就设计到企业管理的优化。对于企业管理的优化可以降低企业的管理成本，同时通过合理科学的手段去降低生产成本。
物流成本管理也就是企业在进行管理活动的时候，既能够保证物流原计划的有效实施，又能够让企业的物力、人力以及财力等得到充分的利用，避免资源的消耗，从而达到物流资源的节约，物流成功的降低，进而提高企业的经济效益。虽然物流成本管理并不像生产一样，能够产生出具有实质性的产品效益，但是从企业经营管理的角度来看，物流成本管理是一种增值服务活动。钢铁企业正是运用这种管理理念，从而加速自身物流体系的升级发展，提高自己的物流运转能力，降低自己的物流成本，提升自身的产品在国际竞争中的巨大优势。
随着国际市场钢铁行业的竞争越来越激烈，钢铁企业的物流成本管理已经成为一种趋势。但是由于我国钢铁企业的物流管理起步较晚，仍然处于一种摸索阶段，在进行物流管理方面，仍然存在着各种各样的问题，物流管理上跟发达国家的钢铁企业相比，仍有较大的差距。目前我国钢铁企业在进行物流管理时，存在的管理问题有以下几个方面。首先是物流的相关会计核算方法不够准确。在进行物流成本管理时，会计核算方法是最核心的内容之一。它是做好一个企业物流管理的重要环节。但是由于中国工业起步较晚，在企业管理方面仍然存在许多问题，因此很多钢铁企业在进行物流会计核算上，存在许多方面的困难，而这一困难给企业的物流管理带来了巨大的不良影响。钢铁企业之间没有按照统一的标准来进行物流成本的核算。由于不同企业之间对物流成本管理的理解不同，在进行成本核算的时候，采用的方法也不同，因此无法将不同企业之间的物流成本管理进行对比，无法衡量两者之间的一个物流绩效，进而不能对企业之间物流进行统一的管理。其次就是钢铁企业在进行物流成本管理时，专业化程度不高，因此导致整个企业的物流体系布局不够合理，搭建不够完善，在进行物流规划的时候，缺乏战略性的眼光。钢铁企业的周围环境在不断地变化，以前的用地逐步被征用为建房用地，用地成本提高，环境污染严重，加上同行业之间竞争激烈，企业彼此之间不进行任何交易和业务交流，钢铁市场对于物流资源难以进行整合，无法形成一定规模的物流市场。最后就是缺乏专业的物流管理人才。钢铁企业在进行物流成本管理时，管理的核心主体正是专业的物流人才。这些人才是整个物流行业发展的关键。但是目前在钢铁物流行业从业的人员普遍专业素质都比较底下，高学历高知识的从业人员很少。参与市场运营的基本都不是专业的科班出身。同时钢铁行业的交易还处于传统的交易模式，这钢铁企业大多处于电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段，绝大数钢铁企业是靠纸为媒介来传递信息，还不满足物流信息要在相关企业进行广泛的交换、在相关交易者之间进行网络连接的现代物流系统要求。
首先是对于钢铁企业的物流成本管理进行一体化推进，将物流成本管理每一个环节都互相结合起来，对不同的资源进行充分的利用，全面的提高物流管理的效率性以及安全性，消除各个环节之间的障碍，推进物流体系的一体化进程。在物流一体化成本管理模式下，企业可以从物流全局的角度进行成本分析，有利于降低物流成本，而且还有利于实现生产、销售和物流部门之间的沟通和协调，提高经济效益。其次是对钢铁企业物流成本管理的供应链进行完善，通过当代先进的科学技术和管理方法，对于整个企业物流供应链不断的进行完善，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。从整个市场发展需求为出发点，提出互利共赢的发展目标。最后就是建立钢铁电子商务平台。电子商务能够解决钢铁物流公司管理不够规范化的问题。面对近几年来物流公司在运输过程中资源整合力度不够，资源无法有效协调，各个环节缺乏充分联系的问题，电子商务都能够有效进行解决，同时提高物流公司的竞争力。
根据目前中国钢铁行业的一个现状，仅仅靠压低生产成本，对于企业经济效益的提高十分有限。但是物流成本的控制给企业的发展带来了巨大的利润空间，因此钢铁企业要加强自己物流成本管理的控制。
[1]王金妍。物流运输管理实务[m].北京：清华大学出版社。2014.
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇三
一篇毕业论文虽然不能全面地反映出一个人的才华，也不一定能对社会直接带来巨大的效益，对专业产生开拓性的影响。但是，实践证明，撰写毕业论文是提高教学质量的重要环节，是保证出好人才的重要措施。
摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。
关键词：人力资源;成本控制;具体措施。
21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。
一、人力资源成本的含义及构成。
人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。
当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。
二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题。
第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。
第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。
第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。
第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职;员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：
第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。
第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。
第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇四
近年来，我国纺织服装企业产品国际市场份额不断缩小的同时，劳动力、原材料和能源成本持续上升，出口产品纺织服装的成本在近几年也随之不断攀升。因此，我国出口导向型纺织服装出口企业为了提高国际市场竞争力纷纷进行转型升级，而搞好成本控制是出口导向型纺织服装企业转型升级考虑的重要因素，这既关系到企业在国际市场产品的价格优势和议价能力，也关系到企业销售利润的大小。在此背景下，深入研究出口导向型纺织服装企业的成本控制问题，通过科学的方法将企业成本控制到更具有竞争力的低水平，对企业的发展具有重要意义。
一、出口导向型纺织服装企业转型过程中的成本现状。
纺织服装业是典型的劳动密集型产业，人力成本在总成本中占比大。近几年，日益高涨的人力成本让“中国制造”优势不复存在，年均增长超10%的工资使中国的人力成本远高于东南亚地区甚至东欧地区的水平。工资增长还带动职工福利等间接费用的支出，在人力成本中除了直接工资之外，还有一部分间接福利费并不是受市场份额大小、经济形势好坏所决定的。由于法定制度成本随着工资增长而上升，我国出口导向型纺织服装企业人力总成本比以前支出也有明显增加。
除了人力成本上升之外，原料价格在这几年也是不断攀升，高品质棉花供应严重不足，其价格连续三年超过国际同等级棉花价格的30%，8月份。新疆阿克苏地区的手摘籽棉零星成交价格在5.8—6元/公斤，9月下旬国家七部委及新疆将陆续公布新年度棉花政策细则，届时新疆新机采棉预计销售价格每吨将在12500元和13000元之间，为此纺织服装出口企业原料成本将要增加。
我国纺织服装业制造技术仍然达不到国际一流水平，尤其是化纤开发应用严重不足，再生纤维的加工技术及回收渠道发展相对落后。现阶段，我国经济也正出于转型时期，节能减排要求越来越严格，这都明显地增加纺织企业的环保费用支出，这些费用也最终转移到产品的成本中，进而抬高了纺织服装产品的定价，削弱了纺织服装出口商品的价格竞争力。
传统纺织服装企业对本行业的先进生产技术、工艺流程、供应链管理和营销方式等认知相对落后，生产过程中的资源消耗和污染都很严重，企业生产的纺织服装产品有的含有害物质超标，没有达到国际市场要求的安全标准，因此我国纺织服装出口产品近几年来一直面临着“绿色壁垒”的挑战。企业对成本控制仅仅局限在人工、原料、物流等传统显性成本，而忽视了资源配置到其他产品中的机会成本，忽视产品贸易过程中可能出现的低于质量标准的诉讼费、赔偿费等随机成本。
迫于当前纺织服装企业对外贸易面临严峻形势，加上新疆拥有政策优势、资源优势和区位优势等因素，内地纺织服装企业纷纷搬迁到新疆。据统计，截止到今年6月底，已经有118家内地纺织服装企业在新疆投资新项目，其中纺织类项目58个，总投资267.5亿元，服装家纺类项目60家，总投资29.29亿元。然而，新疆与内地距离遥远，其搬迁成本也是一笔很大的开支。当前纺织服装企业的竞争已不是单纯依靠原料和劳动力，而是越来越依靠高素质劳动力组成的技术性人才资源。据统计，新疆纺织产业的高级技工以上技术人员只占整个职工队伍的0.8%，中级技工也只有3%，初级技工占6.2%，同比之下内地有些纺织企业和国外的同类企业高级技工、中级技工和初级技工分别占45%、50%和5%，因此搬迁到新疆的纺织服装企业又要面临一部分高素质产业工人的培训、考核费用。
二、出口导向型纺织服装企业转型过程中的成本压力上升。
（一）制造设备大都缺少更新，产出成本仍然居高不下。
由于纺织服装业属于典型传统行业，行业入门槛相比较低，我国出口型纺织服装企业多数还依靠廉价劳动力成本赚取利润。现阶段国内人力成本急剧上升，传统制造设备能源消耗大、生产效率低，大量的成本开支严重削弱了出口纺织服装商品的国际市场价格竞争力。传统生产制造设备需要的生产操作人员数量也多，人力开支成本较大。以传统纺织制造设备为例，一台普通络筒机需要35个工人操作，这些工人的工资、福利支出和普通络筒机的电力耗费、维护支出占用了产品大部分成本比例，与此形成鲜明对比的是一台智能络筒机仅需要两名工人操作就能正常运转。单位时间内普通络筒机耗费多、生产效率低下分摊到企业单一产品中的费用多，生产设备落后是导致企业产品的成本水平居高不下的重要原因。
（二）电子商务利用程度不高，中间环节成本支出大。
近几年跨境电商贸易在我国发展迅速，并保持年均30%的增长率。艾瑞咨询公司研究预测我国的跨境电商贸易额在20xx年将达到进出口贸易总额的18.9%。从整体来看纺织服装出口企业的跨境电商利用率还是不高，多数中小外贸企业依然依托贸易代理公司让企业产品顺利通过海关到达国际客户手中。外贸代理商除了替出口企业报关收取费用外，还在代理收取国外货款，帮助企业办理出口退税等环节收费。除此之外，去年5月份国务院出台稳外贸政策之后，一些外贸代理公司纷纷注册成立，他们除虚报出口额骗取出口退税外，还以回扣方式与企业分享出口利润。出口导向型纺织服装企业中间代理环节成本控制不好，会增加企业开支，减少企业利润。
（三）国内制造成本不断攀升，企业承受巨大开支。
在原料成本方面，纺织企业的原料——高品质棉花仍然需求大于供给，价格一直居高不下。化纤开发技术成本较高，且没有先进的技术对其进行回收和处理，这又制约了纺织服装企业原料供应。在能源成本方面，我国电价依然处在国际较高水平之上，纺织服装企业是传统用电大户，耗费的电力成本较高。从企业生产成本构成看，纺织企业能源资源消耗占成本的比重超过70%，多数出口企业只能被动接受高电价负担。尤其是到夏季用电高峰，电价更是居高不下，例如江苏省物价局针对当地用电大户在7月和8月实施高温错峰用电，导致该地区工业用电价格比峰期电价高出0.1元/千瓦时。在人力成本方面，我国工人工资过去十年间增长了3倍，纺织服装企业除了承担较高的工人工资成本之外还要承担“用工荒”的风险，现在我国制造业整体产品制造成本已经和美国相差在5%以内。
当前我国纺织服装出口企业尚处于管理模式转型阶段，受原料成本、人力成本和政府出台棉花进口限额影响，企业产品成本一直持续增加。在纺织服装商品出口下滑背景下，不少企业仍然坚持“薄利多销”“走量获利”的传统道路。企业在接受订单之后，仅把成本控制重点放在每笔订单的整体成本，生产过程中没有具体计量到对每一件出口商品成本。还有不少企业一味的追求订单加工速度，忽视生产过程中隐性成本的计量，没有对生产过程的人力、原料额外消耗采取措施进行有效控制，这都无形中增加了出口商品的成本。出口导向型纺织服装企业依靠消耗大量的物质资源支撑企业发展，且普遍存在重外延、轻内涵的现象。
（五）绿色低碳标准日趋严苛，检验检疫技术投入增加。
近几年，发达国家一方面对绿色纺织品的需求增加，另一方面绿色低碳标准也在不断提升。例如，20xx年4月国际环保纺织协会颁布新的环保纺织品检测标准及限量值，壬基酚和辛基酚的限量就50毫克/千克加严到10毫克/千克，使用环保型助剂需要大量的设备升级，导致企业投入不断增加。欧盟也将五氯苯酚、生物杀虫剂的要求从生产延伸到了运输、采购等环节，这对质量体系不成熟的出口企业来说压力巨大。纺织服装出口企业在争取产品获得一个绿色认证过程中，必须改变企业原有的生产方式，加大企业检验检疫资金投入；同时，企业在绿色标识测试、认证、评估、审计等方面的也要投入一部分资金，获取绿色认证之后，又要拿出一部分资金投入到企业产品的包装、标识、广告等。企业突破“绿色壁垒”方面的资金投入，也是不能忽视的成本。
（一）加大技术投入，实现智能制造。
从现有阶段看，实现纺织服装企业的低成本制造必然要走智能制造之路。从企业的智能设备升级开始，逐渐形成产品设计、制造工序和供应链的智能化，并将企业中的生产设备、计算机和操作人员结合起来进行低成本生产。佛山爱斯达服饰有限公司就通过自主研发智能激光雕刻裁剪一体机，能够在18秒内裁剪好一条牛仔裤，3分钟内完成水洗效果，这种智能设备投入到企业进行生产之后，生产效率大大提升，成本有了显著下降。同时企业还要积极探索新型生产方式，结合纺织行业高度自动化生产流程的特点，推进重点行业智能制造应用示范，不断探索云制造等新型制造模式。应当注意的是，随着企业智能生产设备推广范围扩大，生产人员的素质要求也越来越高，只有实现操作人员和智能生产设备的有效配合，让智能生产设备产生最大效能，才会最大程度降低纺织服装企业的产品成本。
（二）融合互联网技术，利用跨境电商出口。
出口导向型纺织服装企业可以借助互联网技术，提升企业的精准制造能力和优化供应链能力。跨境电子商务模式下企业与客户省去中间贸易代理商环节，这样企业的产品承担成本会更低，增加了企业利润。例如，现在国内以“阿里巴巴一达通”和“敦煌网”为代表的外贸服务平台，企业可以在此平台注册账号直接与国际市场客户进行贸易，节省中间贸易代理商的代理费用。今年5月，阿里巴巴更是面向出口外贸企业推出免费出口代理服务，同时还给予成功订单的出口加工企业补贴。过去三年，跨境电商贸易在全球经济缓慢复苏下大幅上涨，有些纺织服装出口企业已开始从事跨境电商贸易，大幅省掉中间代理成本，把自身的产品成本尽可能限度降低。如报喜鸟企业在今年5月12日宣布与多家互联网金融公司合作，参与到供应链金融业务之中，加快了产品资金流通速度，也降低产品生产资金再利用的机会成本。
（三）设立境外制造分厂，降低制造成本。
据国际纺织制造商协会统计，中国纱线生产的成本已经高于美国30%。企业在转型过程中，可以考虑将制造工厂设在低制造成本国家，降低自身产品的制造成本。20xx年4月，浙江航民科尔棉纺厂在美国产棉区设立，美国拥有廉价的能源和棉花原料，当地税收优惠力度大，算上节省掉的物流运输成本，科尔棉纺的制造成本大大下降，其生产的产品除了供应美国市场之外，还能低价销往墨西哥。企业在境外设立制造基地，还能更早的接触国际先进制造工艺，加快企业生产设备更新速度，实现低成本生产和高技术制造良性发展。在海外设立制造厂，除了能维持低成本的制造价格之外，还能让企业更及时了解国际市场需求变化，让企业生产出更适合国际市场上的产品。
（四）实行精细化管理，控制成本费用。
企业在转型中的成本控制，要将精细化成本控制贯穿到整个生产过程始终，在接受订单开始就要编制成本预算计划，并制定每类产品的目标成本。企业成本精细化管理就是要将这一部分可控成本降到最低，给予具体的定额消耗数据，在生产一段时间后将这些数据进行考核评估，与开始接受订单时做出的目标成本预算对比，并不断完善成本指标。管理成本的控制方面，企业要规范自身的管理制度，改进组织管理模式，降低管理成本，对于生产设备，企业要将生产设备运行、维护细化到具体产品种类生产中，提高设备生产的使用效率；对于人员精细管理，企业要提高生产人员的操作技能，减少生产过程中的浪费，减少人员不当操作造成的原料、能量消耗。
（五）立足绿色低碳生产，实现可持续发展。
纺织服装企业要加大绿色研发技术，注重绿色技术积累，以绿色环保为导向，实现企业产品的“绿色采购”、“绿色生产”和“绿色出口”。纺织服装出口企业在转型升级过程中，要立足长远眼光，紧紧抓住国际绿色标准发展机遇，加大自身产品的研发投入，积极完成iso9000质量管理体系、is014000环境管理体系和oshms18000职业安全健康管理体系的认证。企业还要积极参与国际认证，以便企业产品尽早符合国际市场需求，应对国际绿色壁垒体系和相关贸易保护措施。所以，企业还要与行业同类企业共同建立“绿色壁垒”信息平台，及时获取国际绿色壁垒信息，提高绿色壁垒预警。同时，企业在日常生产过程也要提高自身产品绿色出口标准，尽快与国际绿色环保标准相一致。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇五
随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。但是，我们对于物流成本的认识还是比较粗浅的，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：
1、伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；
2、物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；
3、对上述活动进行综合管理的费用。
由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向比较。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围、计算方法，以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”、“物流是第三利润源”，以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视。
物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制。企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行。要有专司物流管理的部门，实现物流管理专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理、降低物流成本的最佳途径。
2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识。现代物流的一个显著特征是追求物流总成本的最小化。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。但是，在实践中，不少企业把降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。
3、加强物流成本核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。
传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法（物流abc）。
按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，而引起物流成本上升的原因来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的`考虑降低物流服务水准。
4、优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状，寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门，应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作，还涉及到生产、销售等部门，物流部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。从物流部门的角度出发，作为优化物流系统的基本方法之一，应从改善物流作业效率入手，对物流系统进行优化。还要将企业的物流活动与生产销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。只有这样，才能实现真正意义上的物流系统优化，降低物流成本。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇六
物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。
物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。
物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。
我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。
如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。
（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。
（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。
（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。
我国企业在物流成本核算中主要存在的问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。
（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。
（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。
（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。
（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。
（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
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企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇七
企业要想达成既定的经营目标，就要采取有效的行动，制定有利于企业发展的制度，我们称这个过程为企业管理。为确保企业的快速发展，推动企业在日常经营中获取经济利益，能够让企业朝着好的方向发展，就必须对企业实行精细化管理。在竞争日趋激烈的今天，企业的对手不只是国内企业，还包括了国外企业，企业要想抓住这次经济大发展的机遇，在竞争中越挫越勇，那么实行精细化管理控制企业成本势在必行。不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题。
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制。
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段。
1.树立精细化管理控制成本的意识理念。
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新。
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的.财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台。
现代化企业应该将管理的所有环节置于监控体系当中，这是进行精细化管理的重要手段，尤其是财政部门，要重视市场中相关资料的收集与整理，进而运用这些信息建立相关的反馈信息，运用企业内部的数据库系统，将这些有利于企业发展的信息进行共享，建立精细化成本管理所需要的平台是进行成本控制的关键一步，因此，企业内部应该对财务相关的科室部门进行整合，建立更加科学合理的组织结构。与此同时，企业还应该根据自身业务特点，分设一些小的部门来负责成本管理的细节和关键环节，比如企业生产经营过程中涉及的技术引进、生产设备更新、物资管理、成本分析、成本核算以及成本策划等各个方面，只有各个部门科室之间相互配合，才能够有效实现精细化成本管理。
四、结论。
综上所述，对企业运用精细化管理控制成本是一个复杂的系统性工程，不能在一朝一夕之间完成，需要企业付出长久的努力。一个企业经营的目标就是盈利，因此，精细化管理成本控制也要以企业获利为目标，在管理的时候要在环境保护和资源节约的基础上用最少的成本获取最大的利润，只有对企业的成本进行精细化的管理，并且以市场为导向，进行科学的生产，企业才能够实现经济效益和社会效益的统一。
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企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇八
成本管控是物流企业在生产经营过程中，通过对企业自身现状以及经营情况、目标等的分析所进行的成本管理和控制行为。由成本主体管控成本消耗、预防各种不利于节约成本的因素和现象，对所出现的不利因素进行调节和解决，以保证企业完成预期的成本管理目标。成本管控是物流企业长远经营与发展必不可少的管理手段之一，能降低物流企业的运营成本，提高物流企业的利润，从而提升物流企业的竞争力和生存能力。
1.合法原则。
物流企业进行成本控制所制定的规章制度，所进行的管控行为活动都应符合国家相关法律的规定，不得违法进行管控活动。
2.科学合理原则。
企业进行成本控制需遵循科学合理的原则，结合企业自身的实际情况，采取科学合理的，与企业现状相适应的管理措施，提高成本控制活动的效果。
3.效益原则。
遵循效益原则，在众多成本控制方案中选择科学合理且能带给企业最大经济效益的方案，使物流企业自身能从中获取更大的利润，使企业具有更广阔的发展空间和更强的生存能力。
一直以来，物流就在物品运输方面起着举足轻重的作用，随着网上购物的热潮袭来，物流企业更是在短时间内飞速发展和壮大起来，物流运输成为网络信息时代人们不可缺少的一种物品运输方式。然而，我国大多数物流企业的经营依然遵循了传统粗放型模式，以数量为单一追求目标和评价手段，忽视了成本控制对企业发展的重要意义。同时，物流行业的`入门要求较低，对入门企业的规范和限制不够，这造成了物流行业的整体服务水平和专业素质良莠不齐，一些企业鱼目混珠，甚至出现一些物流企业投机取巧的现象。而物流企业自身也缺乏健全完善的企业内部成本控制机制和体系，成本管理的规章、规范没有建立起来，成本控制的管理部门和人员没有得到明确分工，成本控制管理人员的专业技术不过关等都成为了阻碍物流企业成本控制的重要因素。此外，部分物流企业缺乏成本控制的意识，没有了解和掌握现代企业制度下的新型管理模式，这将导致物流企业与现代经济市场不相适应的现象。
2.会计核算时对物流成本的核算不明确。
企业要对自身经营成本进行控制，就应对运营成本进行定期核算，从财务报表中了解和分析企业的收支状况，以此来进行成本控制的决策。然而，由于我国会计制度的漏洞，导致物流企业在进行成本核算过程中出现了问题：会计制度中设立的会计科目并没有单独的物流成本一栏。而物流企业的大部分支出都在物流成本中，这提高了财务人员的工作难度，也增加了财务人员工作出现失误的可能性。同时，这样的财务报表将无法反映出真实的物流成本支出情况，而由于物流成本被分摊到多个部门中去，这份财务报表也将无法反映出整个企业中各部门的真实收支情况。这对整个企业的发展都将造成不利影响，而企业进行成本控制的难度也将增大。
3.物流企业的运输速度不够快。
物流企业的运营活动大致由五个方面组成：仓库储存、装卸货物和搬运、包装货物、配送货物和运输物品。每一部分消耗的时间增多都将使物流企业的运营成本加大。在仓库储存过程中，物资所存储的时间越长，仓库的租用成本就将增加。而且，物流企业作为服务客户性质的企业，物资在仓库所存储的时间越长，一些易碎易坏物品很可能受到损害，从而降低用户享受服务的满意度，对物流企业形象产生不良影响。而在物品包装环节，包装工人的工作效率低，工作速度慢、时间长的话，将增加聘请工人所需的费用，增加物流运营成本。在装卸货物和搬运货物时，如果搬运装卸货物的人员工作速度慢，将影响后期的运输时间，延误规定到达时间，同时，也将增加雇佣人员的费用；而驾驶人员如果在运输途中驾驶速度慢，导致时间变长，不但将导致物流企业无法在规定时间内完成计划的运输目标，而且增加了运输物品所消耗的燃油量，这也是运营成本中的重要组成部分。大部分物流企业的资金都运用在成本支出之中，对物流企业自身的信息系统的完善方面不够重视。物流企业的公共信息平台不完善，将无法对企业自身的资金状况和信息综合起来进行成本评估。而缺乏科学合理的评估环节，物流信息的传递过程很容易发生脱节现象，信息共享活动被阻碍，信息利用的程度与预期目标相差甚远，科学化的成本控制管理无法顺利进行下去，物流企业的发展将受到不良影响。
1.健全成本控制体系。
物流企业的成本控制活动需要在一个拥有健全管理体系的环境之下进行，因此，物流企业应尽快建立起系统完善的成本控制管理体系。首先，在国家法规政策允许的条件下，结合企业自身的具体情况，制定出一套严谨、科学、合理的规章制度和标准规范，要求企业员工严格按规定执行。同时，企业应设立成本控制管理部门，引入先进成本控制技术，引进专业型高素质人才作为管理人员进行成本控制管理活动，对企业全体员工定期进行成本控制知识培训，加强员工的成本控制意识，将成本控制落实到每一个人身上。此外，企业应积极实行绩效考评制度，从成本控制管理部门派遣监督考评小组对物流企业运营的每一环节实行监督与考核，对成本控制工作完成良好的个人或团队进行嘉奖，对资源浪费、无视成本控制的人员和团队进行惩罚。此外，成本控制管理部门应分工明确，追责到人，以保证成本控制活动的高效性。全体员工都有权利对成本控制管理人员的管理活动进行监督，对工作懒散、管理不合理现象可以予以指出并要求其改正。
为了物流企业的良性运行和长久发展，针对企业当前分析中出现的问题，健全物流企业财务分析制度，强化成本核算力度非常关键，解决成本核算问题主要从三方面进行。一方面，建立健全的成本核算管理体系，选择出最佳的财务部门负责人，对财务分析处理活动起领导掌舵作用；挑选出综合能力特别是具备财务分析敏感性较强，对企业总体情况掌握度较高的财务分析人员，共同进行企业财务分析报表的编制工作。另一方面，明确成本核算工作的目的，确定成本核算的基本流程，规范报表的编制时间段、定期对资料进行收集整理、明确财务分析的目的和要求、对财务信息进行保密等。第三，合理设置财务分析报表的传递和运用流程，保证财务分析结论和改进措施有利于物流企业成本控制相关决策的制定和企业的健康高效发展。
3.提升物流的速度。
要降低物流企业的运营成本，保证企业对成本的控制成效，努力提升物流速度是关键。物流速度得以提升，可以在原有的时间内做更多的事情，缩短了物流运输的周期。物品在仓库中储存的时间将得以缩短，降低了储藏费用，同时也保证了物品的品质，增加用户使用的满意度，提升了企业形象和信誉。要缩短装卸货物和搬运、配送货物和运输物品的时间，提升该环节的效率，企业可以采用现金奖励的方式激发工人的劳动热情，加快物流运输中的速度，缩短各环节耗费的时间，从而降低运营成本。而包装环节，企业可以采用计件方式使工人们多劳多得，提升劳动工人的工作积极性。物流的周期缩短，资金消耗量减少，在相同的时间内，企业可以进行更多的服务，得到更多利润，这种提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企业运营成本，还能为企业实现多元化发展提供更多可能性。
四、结语。
在当前市场经济环境下，物流企业对其运营成本进行控制是迫在眉睫的，企业应尽快建立系统完善的成本控制体系；加强成本核算的力度；提升物流的速度，使物流企业不断进步和发展。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇九
当前，作为企业经济管理中的重要方面，成本管控与企业的经济效益与发展有着密切的关系。对于企业来说，要想获得长远发展，需要在成本管控方面制定科学的举措，重视起定额管理的重要性。笔者主要针对相关问题，提出了定额管理在企业会计成本控制中运用的科学手段，希望能够有效帮助企业赢得相应的利润。
一、定额管理的内涵与组成。
所谓定额，主要是针对企业自身的现实情况，在生产经营时制定的标准额度，以此来对参与生产的人、物、财等进行合理分配，这样的手段能够对生产中的现实需要进行客观反映，以此可以使一些不必要的损耗得以减少，在保证生产成本降低的基础上，提升利润。这是企业进行成本控制管理的重要手段，可以促进企业经济效益的提升。而对于企业的定额管理来说，主要由三方面内容组成。首先，就是对经济活动的定期考察，在运用具有针对性的手段的同时，对经营手段进行科学调整，以此使其与既定的标准相符，保证企业的成本管控。其次，就是企业预算的管理。企业需要合理审查立项项目，考察期投资可行性与收益情况，这样有助于企业更好地进行资金预算，保证成本得到科学的管控。最后，就是定额标准的制定。作为定额管理的基础，定额标准需要进行科学的制定。企业的成本控制具有相应的变化性，所以在制定定额标准过程中应该注重时效性。此外，还要从自身企业的类型出发，从企业的现实情况出发，积极落实好定额管理工作，从而能够为企业的发展做出积极的贡献。
作为企业来说，成本控制是非常重要的。尤其是定额管理这一环节。针对一些具有大规模、管理架构复杂的企业，定额管理也会被单独设计成一个部门，并且还注重对其管理体制的完善等。因此，首先定额管理能够增加成本经营的透明度。借助定额管理部门的作用，能够使企业的定额管理质量得以提高，使其具有相应的科学性与合理性。在定额标准制定完成后，各个不同部门会依据相应的标准来实施工作。这也能为企业未来的发展，行业以及市场现状等的分析提供重要依据，具有相应的公开性、透明性等，促进部门竞争意识的提升，保证竞争的公平性与透明性。此外，还能积极完善事前成本控制。作为财会部门工作的重要内容，分析、总结与评析一笔支出是非常重要的。然而，这属于一种事后核算，而且不能实现事前监督的目标，这会造成相应的损失。因此，制定定额标准是非常重要的，能够合理改善这一状况，可以借助财会部门的作用，转变这种单纯的事后核算，使其成为事前、事中与事后共同管理，以此能够更好地实现成本管理。最后，作为企业的管理来说，应该积极区分开事前控制与事后管理。对于事前控制来说，主要是借助定额指标的形式，系统管控成本开支，从而以此为指导来工作，以此促进企业成本管控质量的提升。
从目前来看，企业会计成本控制中，定额管理方面存在着一些不尽如人意的方面。因为企业的生产成本与经济效益密切相关，而要在保证质量的前提下，更好地降低成本已经成为企业最为重视的问题。当前，很多企业的成本控制比较混乱，存在着不清晰的数据统计情况，而且反馈不够，缺乏完善的管理体系，而且管理队伍水平不高；不能人情管理主体，成本控制水平不高，以及没有构建科学的成本管理激励体系等等，这都会在成本控制方面造成较大的问题，以此不能为企业带来更高的效益，对企业未来的健康发展造成不良影响。另一方面，企业中的会计从业人员水平不高，管理水平较低，这不利于会计成本的良好控制。对于企业中会计成本控制工作，定额管理程度的高低会对企业未来的发展造成直接影响，因此应该培养良好的会计管理队伍。但是，当前尽管高等院校中对会计人才的培养比较多，但是整体上会计人才的职业素养较低，而且一些会计人员缺乏相应的实践水平与能力，在现实工作中不能承担起相应的职责，这也不利于企业做出合理的经济预算，会计成本预算的科学性也较低，决策不够科学，不利于企业的积极健康发展。
（一）定额管理方向的合理明确。
对于企业来说，要想能够使会计成本得到最大化的控制，进行成本的定额管理，需要对成本定额管理的环节进行良好把握。一方面，能够保证企业会计成本控制目标的实现；另一方面，还要提升企业的利润。因此，首先，主要借助核算会计成本中相关的对象项目，进行采集与控制企业会计成本的'基础台账数据；其次，需要在会计工作中，摊销会计成本费用，定额管理企业摊销费用的期限与比例等。最后，还要合理采集各個经济业务的数据，针对企业中出现的会计成本进行科学的定额管理控制。
（二）定额管理流程的积极优化。
会计成本的控制工作需要企业对自身财务资源的合理整合，对会计成本控制流程进行科学优化，以此使资源消耗降到最低，借助不同的资源，合理树立工作流程，将会计成本控制定额管理点确定下来，使冗余的管理环节得以减少，降低会计成本消耗。所以，首先，可以积极按照企业会计的直接成本与间接成本，将会计成本定额标准的预算制定出来，将其当做成本控制的标准；其次，基于企业会计基础数据，对各个因素进行综合归纳考虑，制定企业会计成本的定额标准，合理对比会计目标成本与现实成本等，并且根据两者的差距找到相应的关键点；最后，将成本控制的业绩考核标准加以制定，将定额管理的成本与收入作为企业效益的评价标准，从而能够保证企业会计成本定额管理的科学性。
（三）构建科学的人才管理机制。
企业的会计成本控制工作离不开会计工作人员，而会计工作人员的职业素养与能力直接关乎企业资源的运转。因此，针对当前企业中会计工作人员素质较低的现状，需要努力改善这一现状。首先，应该提升企业会计管理人员的能力素质，可以合理借助团队合作的形式，促使会计人员的相互进步与发展，促进职业道德的提升。其次，作为企业来说，可以向外聘请专业的经济管理专业人员，从企业的现实情况出发，积极指导相关工作人员，对其进行科学的培训，能够在巩固会计人才理论知识的同时，提升会计人员的实际能力与水平，以此更好地为企业的成本控制工作作出贡献，促进企业会计人员实践能力的提升。最后，还需要构建科学合理的人才管理机制，并且需要对激励机制进行不断完善与发展，能够吸引更多的优秀会计人才，从而能够为企业储备优秀的会计人才。
（四）定额管理水平的科学评审。
企业进行会计成本控制与核算的依据主要是企业将要开展的项目，而借助与分配率结合的形式，能够科学计算项目的各项费用以及总和，以此可以对企业项目预算成本目标进行合理测算。定额管理能够基于成本预算，对成本控制的方向进行合理明确，针对定额管理中会计成本控制的问题，需要实施科学的举措来解决，以此保证企业会计成本控制定额管理效率的提高。另外，需要積极了解企业会计成本控制管理的现实情况，在对企业成本进行认真分析与核算的基础上，以此能够实现会计成本控制的精细化管理。
五、结束语。
总而言之，作为企业经济管理中的重要内容，定额管理能够为企业未来的发展以及经济计划提供重要依据，能够帮助企业进行经济核算。因此，作为企业来说，制定相应的定额管理策略是非常重要的，以此能够积极适应当今社会对会计发展的需求，有助于企业积极抓住机遇，能够在复杂的经济社会环境中获得更大的经济效益，谋求长远的健康发展。
参考文献：
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇十
中交一航局第五工程有限公司（以下简称航五公司）在大型水工项目中不乏采用工程分包法，分包工程合同额占到了项目施工总产值的一定份额，因此分包成本控制成为项目投标成功和公司利润保证的关键环节。本文结合航五公司项目管理实践，提出了几种创新的分包成本控制方法。
1.创新项目分包成本控制方法的必要性和紧迫性。
1.1创新分包成本控制方法是施工企业可持续发展的需要。
类似航五公司的大型施工企业，工程分包费用在施工总成本中所占的比重较大，工程分包费用对施工总成本和企业效益具有重要影响作用。创新分包成本控制方法，实现分包成本可控，持续推动分包成本降低，是项目管理的紧迫课题，也是大型施工企业生存和发展的需要。
1.2创新分包成本控制方法是避免企业成本失控的需要。
由于客观条件的不确定性和管理人员素质以及人为因素，传统的工程分包模式经常产生以下问题，导致分包成本失控。
1)缺少成本策划，项目目标成本不清楚，分包价格“走到哪，说到哪”。
2)没有合理的分包策划。前后工序分包给不同分包商，多个分包商交叉作业，经常出现人机干扰情况和工序顺序性延期，引起分包商索赔。
3)项目管理因素导致分包商索赔。由于项目部供应材料、设备和服务不及时，造成分包商工期后延，给分包商“创造”出索赔点。
4)无限制增加公司的供应成本。由于分包商不负担主辅材料、船机设备费用，造成设备利用率低下，材料浪费现象严重，大幅度提高了项目施工成本。
5)不能规避物价上涨风险。对于物价波动引起的价格调整，业主方通常在超出3%或5%以上予以调差，项目部将承担这部分物价上涨费用，从而增加了项目成本。
以上问题使分包工程工期无法保证，分包商索赔点多，分包结算难度大，分包成本大幅增加甚至失控，项目管理处于被动状态。
1.3创新分包成本控制方法是宏观形势和行业竞争的要求。
近几年，随着国家经济发展形势的变化和宏观经济调控，北方传统水工工程市场萎缩，竞争激烈，施工利润空间持续压缩，创新分包成本管理方法成为企业实现利润的必要手段。同时，国内大型施工企业的管理模式和水平不断向国际接轨，同业竞争不进则退，也要求施工企业主动创新分包成本管理。
2.创新分包成本控制方法在项目管理中应用的内涵和主要做法。
2.1应用内涵。
树立“成本可控”的管理理念，减少分包中不可控成本比例，提高可控成本比例，大胆创新分包工程成本控制方法，通过一系列机制的创立和实施，在确保分包工程顺利进行的同时，降低分包工程成本，确保企业获得合理利润。
2.2主要做法。
2.2.1编制成本预控方案，明确分包项目最高限价本文建立了成本预控流程，如图1。
1)项目中标后，公司下达标后预算，作为项目部的责任成本，即项目经营成本最高限额。
2)项目部及时编制成本预控方案并上报公司。成本预控方案包括编制说明、项目成本控制职责与分工、实现项目成本目标的保证措施、项目索赔策划方案、主要施工方案、主要投人船机设备、主要经济指标、成本对照分析表等。
3)制定分包项目限价。参照发包市场的招投标限价制度，根据市场价、标后预算及已完类似工程价格，测算水工工程分包项目的强势指导价。项目部根据指导价格实施分包合同的单价控制，分包合同价格必须控制在指导价格的浮动范围内。
2.2.2科学进行分包策划，合理划分分包工序。
尽可能将交叉作业工序或对紧后工序影响大的工序划分给一个分包商，一方面减少项目部对工序衔接分包商之间的协调工作，另一方面规避分包商工期索赔风险。
2.2.3分包模式因地制宜，减少施工不可控成本。
在实际施工中，由于海况与天气的不确定性、项目部管理因素、分包商施工效率等原因，传统分包模式产生了大量不可控成本。因此，本文提出了新的分包模式。
1)推荐分包商自带船机设备，减少项目部提供船机设备。少量大型施工船舶和设备，市场上包月租赁同时租赁费用较高，分包商难以承受时由项目部负责租赁。除此之外的小型施工船机、工器具，强制推行由分包商负责购买或租赁。
2)除主材外的其他材料由分包商自行采购。钢筋、混凝土、大型组合模板等主要材料对工程质量影响巨大，必须由项目部负责供应；其他质量容易控制的材料、辅助的零星材料、小型简易模板等，强制推行由分包商自行采购，项目部进行质量监督和检查，质量不合格的必须清退出场。这样做能够降低项目部材料采购成本，减少人为因素影响，同时规避了项目部承担的物价波动风险。
3)项目部不承担施工过程中辅助用工。分包项目的测量、试验、用电由项目部进行监督检查，辅助用工由分包商自行负责。分包单价中包括了文明施工费用，由分包商负责组织，项目部只进行监督检查。
上述分包方式既可单独使用，也可组合使用，但是要以施工成本可控为目标，根据分包项目具体情况进行灵活合理的选用。
2.2.4引进比选竞争机制，选择优质优价的分包商。
本文提出了图2的'招投标流程，筛选质优价廉的分包商。
1)成立分包招标组织。项目部成立以计合部长为组长，工程部、安质部负责人及预算员、合同管理员为成员的招标工作组，负责按照项目部基本情况和业主要求编写招标文件、发招标邀请、答疑、组织开标和评标、编写评标报告或会议纪要等。同时项目部成立以项目经理为组长，支部书记、副经理、总工为副组长，工程部、计合部、安质部、物资部、财务部的负责人全程参与的分包招标评审委员会，并邀请公司专家参加。评审委员会由5人以上的单数组成，坚持“独立评审、各自打分”的原则，使用综合评分法筛选出质优价廉的分包商。
2)分包项目招标遵循以下原则：第一，每个分包项目选择分包商时，项目部至少邀请3家以上有资质、有实力、信誉好的分包商进行投标。优先在公司每年年初发布的合格分包商名录中邀请投标人。第二，招标文件说明投标价为固定单价或固定总价。依据公司的分包指导价或最近市场价（没有分包指导价时）测算出分包投标限价，报价高于限价的投标文件不予评审。第三，以“质优价廉”为分包商中标原则。
3)依据分包项目难易程度确定投标方式。预制及现浇钢筋混凝土等施工难度大的分包项目，项目部编制招标文件，要求被邀请人的投标文件要包括投标函、清单报价表、施工方案及资质证书等。除混凝土以外的其它施工难度小的分包项目，项目部发送投标邀请函，投标人只需要报送报价文件（包括清单报价表及资质证书等)。
4)组织分包项目开标和评标。首先，进行符合性检查，投标人报价高于限价，或质量、工期承诺不符合招标要求，视为废标，不予评审。其次，进行投标评审，评审委员会对投标人的企业资质、质量管理措施、技术方案、工期计划、安全措施、工程造价控制方案、服务承诺、所报单价、合价和总价，以及拟派人员情况等详细评审，推荐合格中标候选人。第三，确定中标人，根据评审委员会的推荐，以“质优价廉”为原则依法确定中标的分包商。
5)实施分包项目招标的成果。在锦州港煤炭码头一期工程和葫芦岛港柳条沟港区6号、7号、8号、9号散杂泊位工程等项目施工中，项目部对全部分包项目进行了招标，共签订了33份分包合同，分包单价全部控制在公司的分包指导价以下。
2.2.5推行分包管理责任书，提高分包合同严谨性。
严谨的分包合同有利于分包项目顺利实施，确保施工工期、质量和成本受控。经过探索，本文提出如下措施，规避分包合同风险，减少分包商的索赔点。
1)明确项目部供应材料的范围。除了钢筋和混凝土等工程主材、大型组合钢模板由项目部供应外，其他辅助零材料由分包商自行采购。在分包合同中明确项目部供应材料的时间、规格质量、数量及损耗系数，超过损耗系数以外的由分包商承担费用，促进分包商自觉节约使用材料，减少人为损坏，加强对材料的保管和保养，提高周转材料回收力度，降低材料成本。
2)认真执行合同评审和交底工作。严格执行分包合同两级评审制度，即项目部级和公司级，以此完善合同条款。项目部对分包合同条款、内容进行讨论，形成一级评审；公司各部门和主管领导进行二级评审。项目部注重分包合同交底工作，合同签订后，合同管理员将合同的主要内容，包括合同工程量、施工范围、质量标准、违约责任等，通过合同交底使每个相关部门和人员都能清楚职责、权限和标准，有利于分包工程管理顺畅。
3)实行分包管理责任书制度。分包合同签订后，项目部向分包商下达《分包管理责任书》，内容包括企业文化的延伸、质量目标、工期目标、安全环保目标，以及达不到管理目标的具体罚则。《分包管理责任书》由项目部经理与分包商负责人共同签订，推动分包商融人项目部管理，积极认真履行分包合同，促进分包项目工期和安全环保目标的实现，降低分包成本。
2.2.6监督检查分包过程，保证成本控制及时性。
1)坚决禁止“以包代管”。在分包项目实施过程中，项目部注重对分包队伍的管理能力、员工技术素质及劳动生产率的跟踪，帮助分包商分析问题根源，尽可能为分包商提供帮助和解决问题，促进分包商提高施工效率和质量，有利于不断优化项目部制定的分包价格，降低分包成本。
2)每月召开成本分析会。对分包项目施工过程中成本执行情况进行监督检查和分析，查找原因，及时纠偏，保证分包成本处于受控状态。成本分析会由项目经理主持，项目部领导及各部门负责人参加，公布当月产值、成本、利润及收款情况；利用估价表比较工、料、机费用与实际支出情况，发现问题，分析原因，提出解决方案，并明确下月的成本控制计划；分析影响成本、利润的关键点，查找可能出现的分包商索赔点，提出应对措施，并安排责任到人；分析分包工程结算工作进展是否满足分包合同规定。
3.多种创新分包成本控制方法的实施效果。
3.1提升项目成本控制能力，实现效益最大化。
本文提出的分包成本控制系列做法和机制，减少了管理行为对分包成本的影响，提高了分包工程成本的掌控能力，促进了分包结算工作顺利进行。同时，引进招投标机制选择分包商，使得公司在选择分包商上具有绝对的主动权，能够选择到质优价低的分包商；规避了项目部与分包商的讨价还价，中标价即为最终分包合同价；由于分包商之间的竞争，降低了分包价格；通过标书比选可以发现更简便合理的施工工艺，促进施工顺利开展和降低成本。
3.2提升管理水平和履约能力，促进企业健康和谐发展。
分包管理是项目管理的重点，通过分包成本控制，使分包合同更具有操作性，保障了分包项目的工期、质量和安全环保目标，公司的分包管理能力实现了较大进步，提升了项目履约能力，赢得了建设单位和主管部门的赞誉，更促进公司在国内外建筑市场上赢得更多机会。同时，也提高了分包商管理能力和技术水平，便于培育优秀的专业技术人员；降低成本，提高劳动生产率、利润率；提高应变能力，促进分包队伍发展，塑造公司与分包商之间长期合作、优势互补、诚信互利的双赢关系。
3.3顺应建筑市场的发展形势，在行业内发挥示范效应。
在公司内部大力推行分包成本控制的系列做法和机制，极大提升了企业的核心竞争力，进一步强化了公司作为一级施工总承包商的行业代表性和影响力，对其他大型施工承包商具有很强的示范作用。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇十一
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。
关键词:资金成本企业管理原则问题优化。
有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
一、资金成本管理概述。
(一)资金成本管理的目标。
众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的`的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则。
很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题。
(一)资金管理制度不够健全。
企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊。
我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙。
企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低。
随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、企业资金成本管理的优化。
(一)健全资金管理制度。
企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式。
企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。
(三)完善资金预算管理。
企业应及时做好资金的预算管理工作，根据资金预算进行相关的资金投入，减少不必要的资金浪费，降低企业投入成本。
(四)加强资金信息化管理。
现今，是信息化、科学化时代。信息化管理的参与，大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制，提高资金使用的管理水平，减少资金投入失误，提高资金使用有效率，为企业的经营活动获取更高的经济效益。
四、结论。
随着我国市场经济的不断发展、完善，资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面，努力改善资金管理模式，提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。
参考文献：
[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[j].,2。
[2]王君彩,现代企业集团财务管理研究[m].北京:中国财政经济出版社,,6。
[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[j].会计师,2005,7。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇十二
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
企业物流成本控制研究论文（专业13篇）篇十三
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。