总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够使头脑更加清醒，目标更加明确，让我们一起来学习写总结吧。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？那么下面我就给大家讲一讲总结怎么写才比较好，我们一起来看一看吧。
绩效考核个人总结篇一
在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例：
熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键：企业既不能没有库存，也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎样做到适量的呢?首先，a公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，a公司就对计划目标进行迅速调整。当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。
反观b公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。实际上，各个车间主管都倾向于多备货。这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢?此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。简而言之，b公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。
关于案例中两家企业的最新的消息是，在金融风暴的冲击下，b公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。
首先，a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。
然而，a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。第三，a公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。反观b公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得非常松散，相互之间缺少起码的一致性;同时，对目标的执行情况也是失控的。最后，b公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。
a公司所进行的活动，就是绩效管理。简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。
绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。
案例：
日本企业管理者认为5s是现场管理之基石，5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe)，形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识;清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽;素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度;安全，一切工作均以安全为前提。
为了使6s的标准真正得到执行，海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时，由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。
在上述案例中，6s是一种行为标准，而站在大脚印上进行总结或检讨，则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是，它们都包括了目标或标准的制定，以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。
绩效管理中的监督，是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量，是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量，如对销售收入、投资收益的计量，都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估，也是对实际绩效进行的计量，但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量，如行为是否符合6s标准，就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价，则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比，例如，对实际销售收入与目标销售收入进行对比，对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差，但含义相差很大，需要非常注意。
基于上述定义，我们发现，绩效管理实际上并不陌生，而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标，并监督、控制目标的实现情况，是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行，是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标，并监督、控制项目组成员的目标实现情况，是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准，并监督、控制标准的执行情况，也是绩效管理。
显然，即使没有绩效管理这个新的概念，各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。
当代管理的一个重要趋势是：将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来，形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。
在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。例如，在测量生产人员的结果绩效时，我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效，而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中，我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目，而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系，但这只是为了更好地提高绩效，而不是得到某一个人的总体绩效。
绩效考核则不同，它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。
所谓“一定期间”，一般是一年或半年，但也有组织以季度，乃至月度为周期进行绩效考核。
所谓总体评估和评价，意味着绩效考核的对象，是所有绩效的总合，其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效，既包括行为绩效中的所有具体绩效，又包括结果绩效中的所有绩效。
绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的;绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
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绩效考核个人总结篇二
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
绩效考核个人总结篇三
;绩效考核方案-绩效考核方案
1绩效考核方案实施的必要性
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核方案
3考核方案制定的基本点
对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。
对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。
根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。
业绩好、行为差的员工，应限制使用；
业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；
业绩差、行为好的员工，应培养使用；
业绩好、行为好的员工，应予以重用。
4业绩考核包括什么
业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。
目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；
职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。
平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核
行为考核包括什么
行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。
纪律考核指对员工遵守公共规则，遵守公共纪律能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。
品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。
5绩效考核方案制订流程
开展工作分析
工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。
建设绩效指标库
1、基于企业经营目标的分解
指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
2、基于工作分析
通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。
3、基于综合业务流程
根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。
6选择关键指标
同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。
选取关键考核指标的选取顺序图：
1、时间〉质量〉利润
2、先生存后发展
3、先客户后大客户
行为指标量化
行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义
形成考核表
考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。
7kpi绩效考核方案制定
kpi即关键业绩指标，kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。
kpi的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年kip的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把kpi考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的kpi绩效考核只会流于形式。
kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于kpi方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、做好实施kpi考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到kpi考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出x%作为kpi考核的奖金，kpi考核跟员工的直接利益挂钩。
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;绩效管理和绩效考核方案
总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本方案。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。
第六条：本方案规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本方案范围，由公司招聘与录用制度
做出具体规定。
第七条：本方案规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
制定绩效目标
制定绩效目标
建立工作期望
建立工作期望
建立目标任务指导书
建立目标任务指导书
绩效形成过程指导
绩效形成过程指导
绩效考核
绩效考核
绩效面谈
绩效面谈
制定绩效改进计划
制定绩效改进计划
第二条：制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；
3、部门非量化指标：
（1）针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
（2）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
（3）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
（4）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（5）不良事故考核。
4、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
（2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
（4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
（5）管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）
（6）不良事故考核。
5、非管理职能职位的考核内容包括：
（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
（2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
（4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
（5）不良事故考核。
6、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
（1）期望员工达到的业绩标准；
（2）衡量业绩的方法和手段；
（3）实现业绩的主要控制点；
（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
（5）出现意外情况的处理方式；
（6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行
为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方3、共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
4、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和5、目标任务指导书；
6、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核
准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入
员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，
也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一
周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可
以进入劳动争议处理程序。
考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
标准
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表二：
表二：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
标准
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、
b（一般）、c（轻微）三个等级。
第五条：不良事故惩罚办法见表三：
表三：
等级
系列
a（重大）
b（一般）
c（轻微）
年薪制
不享受考核年薪
和奖励年薪
扣除50%考核年薪和奖励年薪
扣除20%考核年薪和奖励年薪
等级薪酬
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
销售支持
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
直接销售
扣除当月提成
扣除当月70%提成
扣除当月30%提成
生产计件制
不享受年中或年终奖
扣除50%年中或年终奖
扣除20%年中或年终奖
第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度奖金的分配；
2、年度奖金的分配；
3、绩效工资的确认；
4、年薪上限的确认；
5、晋级资格的确认；
6、晋等资格的确认；
7、晋职资格的确认；
8、培训资格的确认；
9、其他资格的确认。
第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员
工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
表四：
公司总体
业绩完成
等 绩效
级 工资支付
比例（%）
100%及以上
95％－
99％
90％－
94％
85％－
89％
85％以下
不称职
80％
70％
60％
50％
50％
基本称职
90％
75％
65％
55％
50％
称职
100％
80％
70％
60％
50％
良好
100％
90％
80％
70％
50％
优秀
100％
95％
90％
85％
50％
第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免月度奖；
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》；
第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、年度考核不称职者，免年度奖；
2、连续两年考核不称职者，辞退；
3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》。
第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年
考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖
金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
表五：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
年中奖金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
年终奖金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
表六：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
标准
60%月基本薪酬
40%月基本薪酬
30%月基本薪酬
20%月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》；
第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
表七：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
标准
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：
建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；
2、不良事故惩罚办法参见表三。
第十五条：年薪制员工的季度考核：
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
表八：
等级
a（优秀）
b（良好）
c（称职）
d（基本称职）
e（不称职）
考核系数
1
0.9
0.8
0.6
0.5
3、连续两次考核不称职者，警告；
4、全年累积三次考核不称职者，免职。
第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的关系为：
1、年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；
考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数
考核系数见表九：
表九：
考核等级
a
（优秀）
b
（良好）
c
（称职）
d
(基本称职)
e
（不称职）
考核系数
1.0
0.9
0.8
0.6
0
1、奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：
该岗位对比系数*考核系数
各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额
∑（对比系数*考核系数）
2、不良事故惩罚办法参见表三。
3、其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法；
考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；
第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋级；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；
主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报
总经理核准后执行。
第二十条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、病事假全年累计一五天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、其他总经理认为不予以考核的事项。
附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人力资源部。
第三条：本规定由总经理核准并报董事会。
第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
*****公司
*年*月*日
end谢谢各位！
end
谢谢各位！
靠制订和管理标准吃饭的，有什么样的判断就会有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。
time \@ "yy.m.d" 20.4.13 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "mmm-yy" apr-20 date \@ "hh:mm" 19:30
没有年少轻狂，只有胜者为王。
time \@ "eeee年o月a日" 二〇二〇年四月十三日 time \@ "yyyy年m月d日星期w" 2020年4月13日星期一
单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。
date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020
我们要记着，作了茧的蚕，是不会看到茧壳以外的世界的。
date \@ "" 4.13.2020 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00
是员工养活了公司。
date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "mmmm yy" april 20 date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "m/d/yyyy" 4/13/2020
想要富，灭事故；要想甜，保安全。
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大丈夫处世，当扫除天下，安事一室乎？—汉·陈蕃语。
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读书必须反复多次地读，这样才能明白书中所讲的意思。
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员工岗位调动的依据
作为一种激励手段，绩效考核的数据将成为员工未来职业发展的依据，人尽其用，又要发挥出每个人各自的优势。对那些在本职工作上工作业绩突出，考核分数高的职工，可以适当的提高岗位，进一步激发员工的工作劲头，为企业创造更高的效益。而那些在本职工作上绩效考核分数很低，不能胜任的员工，则要降职处理，让有能力的人补充上去，避免公司损失。
培训员工的依据
员工的能力各不相同，需要培训补充的知识也不尽一致。眉毛胡子一把抓的笼统的对所有员工培训不但对某系员工可能培训没有意义，同时还浪费了公司的培训资源。而考核作为员工的能力水平依据，可以准确的定位那些员工需要什么培训，将员工的需求分类汇总，有针对性的培训，提高了培训的效率和效果。
1影响主要的管理者
企业的管理者作为公司的领军人物，掌握着企业最核心的商业机密，思考着企业的战略发展方向和战略规划，对企业的影响至关重要，所以作为企业的高级管理者，他们工作能力和职业素质对企业产生深远的影响，企业管理者必须与企业的发展目标相一致，同时这些领导者也必须能够胜任自己的工作，对企业的发展提出建设性的意见。而绩效目标的考核一方面可以通过考核指标的设定，鼓励激励高级管理者;另一方面通过设定各种详细的指标，明确公司的发展方向，并能够使高级管理者们的工作方向与公司的发展目标相一致，工作更有目的性。企业通过绩效目标考核能够实时监控高级管理者的工作动态，防止个别的管理者滥竽充数，增加企业负担。
2优化员工结构，提高工作效率
现在市场竞争激烈，企业竞争已经发展到企业员工的竞争层面。核心竞争力中，也包含企业人力竞争力。缺乏市场竞争力的企业将被市场无情的淘汰。因此企业为了保持足够的竞争力，除了产品、技术、设备等方面保持竞争力外，还需要有人力竞争力，而根本上，不论是产品、技术和设备都是人在操作、设计、研究的，因此最根本的竞争力还在人上，人力资源关系企业的发展和提高。绩效目标考核作为一种人力资源管理技术，通过严格的考核标准，利用科学的考核数据，评价企业人员的等级。企业员工的能力水平可以及时、客观的放映出来，对那些工作能力低、职业素质差的员工，公司可以区别对待，并使用各种方式将这些员工清理出员工队伍，保证企业中的员工都能符合岗位需求，并能胜任岗位工作，可以为企业创造价值。员工希望在公平公正的环境下工作，能力低的'职工占据重要岗位或者高位，对工作能力突出的人而言就显得不公平，久而久之这些有能力的员工就会对企业失去信心和希望，再去寻找可以给他们公平、公正的岗位竞争环境的企业，对企业来讲是不小的损失。每一个有能力的人离开企业对企业都是一种损失，这种损失有无形的也有有形的，而这种损失进而会影响企业的经营和管理。
3降低员工流失率，提高员工的工作技能
员工流失率高，企业岗位变动大，工人工作的效率就低，并且员工频繁的流动，还增加了企业的招聘、培训成本，新员工进入企业，由于环境陌生，工作内容需要熟悉，人际关系需要培养等等因素制约着新员工发挥出他的实际能力，所以企业效益会大打折扣。绩效目标考核通过科学合理的考核内容，和逐渐提高的考核指标，让每个职工都参与到其中。设计优秀的考核制度，能够吸引员工，给员工希望和干劲，让员工清楚其职业生涯的发展路线，有明确了努力方向。同时在完成工作指标的同时，还在提高着自己的劳动技能，员工技术能力的提高，就能够给企业创造出更高的价值，创造更多的利益。
4有效的绩效目标考核能够降低各种成本
首先可以在考核目标设计中加入各种费用的控制目标，企业员工有意识的降低各种费用和成本。再者由于有了考核指标的数据，人力工作就变得有针对性，减少了盲目和浪费。费用、成本和浪费减少，企业利润就相应增加，提高了企业的经营管理水平。
结束语
绩效目标考核通常和员工的奖罚、职位的晋升、工资的调整等相联系，绩效目标考核与企业的核心思想一致，为企业最大限度的提高经营利润，保证企业的健康发展。适合企业发展的绩效目标考核体系能够提高企业职工的工作业绩，提升员工的能力水平和潜能，有利于企业选择适合企业发展的人，并对正确的人加薪、晋升、调岗，人力资源管理更加科学和客观，提高企业人力资源的管理能力，促进企业发展和公司经营水平的提高。绩效目标考核能将员工的目标与企业的目标保持一致，实现个人和企业的双赢。因此绩效目标考核是企业人力资源管理中非常重要的内容，也是企业打造核心竞争力，提高企业经济效益，降低企业经营成本的重要内容。对企业的经营和管理具有重要的作用。
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绩效考核个人总结篇六
二十世纪七十年代以来，新公共管理运动兴起。许多企业有效的管理方法和竞争机制被引入到公共部门管理之中。这是爱尚网小编整理的如何看待绩效考核，希望你能从中得到感悟!
大部份人认为不可理解的事情不一定是错的事情，绩效考核与被考核是一个对立体，也可以说管理者与被管理者永远都存在对立面。就如学生怕考试每次听到考试就有抵触情绪一样，你认为考试是一种错误吗?每个国家一定要有一套适合自己国情的教育方式。高考一直被视为国家选才第一手数据，由此推理每个公司一定的要有一套自己的考核体制，这样才能激活企业的潜在力量，让从业者积极向上。
当然创业初期、中期可以运用人情化家族式的管理，但企业到了一定的规模经济就不行、当一个只关注结果的管理机制在一个企业运用时就会出现个人英雄主义，一但这个英雄离开公司后对公司的业绩影响可能会达到30%-55%之间，且通常会以某员工的最终业绩来评定一个员工的能力，但这种评定是不真实的，就如一个业务员每个月的业绩数字都很高，但开发出来的客户都没有生命力前期效果显著后期影响企业声誉，如果同是一个岗位另一种员工每个月开发数量很均衡但所开发客户生命力也很强，如果这时正好有一个管理岗位可晋升在没有考核标准情况下你会选谁出任，就这时很容易出现以感觉好与坏去评定一个员工，并没有标准数据去晋升一个人，如果建立了标准的绩效考核体制只要把整体库存数据一调出来就可以很直观的作出选择。
同时以标准化的绩效考核流程来执行一个企业的正常动作会让一个企业更安心，即便某一个重要员工离开公司企业也不用太担心，因你公司已经运行了一套标准的体制;所以走了其中的某个员工最多只会让公司暂时运转的慢一点，只要你快速反应以考核数据为准重新安排一个有潜力有执行力的职员到岗，并培养他按一、二、三、、、、、步做事就行，没有建立标准考核机制的企业，就如中国式酒店大橱控制着酒店主导菜谱一样，如果这个大橱离开了这家酒店，很多的老客户一吃以前那道特色菜就知道味道不对了，就会问是不是你们换橱师了，但麦当劳公司每年那么多员工走了你怎么就感觉不出来他们的味道会变呢?这就是注重结果与注重标准流程的区别。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的`方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
公开性原则
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
折差别性原则
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则
及时反馈原则
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。