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精选企业变革读后感范文（17篇）篇一
企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天本站小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。
在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。
大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。
什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以newportnewsshipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以中国台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。
余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有：一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声音，更好的做好服务工作。
随着经济的日益发展，社会的变迁，以及中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，企业面临和强大的跨国公司的竞争，在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，许多企业面临被淘汰的危险。为了保持和提升竞争能力，企业不能只靠吃“老本”(原有的竞争优势)生存，应当通过积极变革和不断创新，不断提升竞争力，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。
企业文化与群体的共识是企业变革的基础。企业成功变革主要靠员工对企业发展战略的认同，有赖于员工的共同奋斗。一句话，企业变革要从老板开始，员工也应该从自己开始，参加到变革队伍中来。
狭义的企业变革就是流程再造、流程管理，它是企业变革的一个部分;而企业变革又是3c(竞争、顾客、变革)中的一环。
企业在什么情况下一定要变革，才能生存呢?
第一、竞争环境有了变化，经济处于竞争激烈和变动加快的时代。改革开放初期，企业关心的是如何提高产量，满足消费者数量上的要求。因为只要求达到数量，企业只要增加员工的数量就能解决问题，组织架构相对比较单一。到了20世纪90年代，顾客的需求开始多样化，为了勉强迎合顾客需求，使得企业流程变得冗长，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企业的竞争原则有了变化。过去的竞争原则很简单：以最低的价格，为顾客提供可接受的产品或服务。而今的企业竞争原则：以最低的价格，为顾客提供最佳的产品或服务。
第三、公司的发展有了变化。面对而今的市场环境，我们迫切需要变革，变革一样也是有多种形态的，被迫变革，这是最为被动的，明显落后了才被迫学习，这种态度的企业往往走得不远。能够预先感觉社会动向，做到先知先觉，并主动变革，这就是生存者。变革的最高类型是创造变革，也就是领导产业发展，制定行业规则。变革必须抓住两个观念：品质第一;一切都为顾客而坐。
在变革过程中难免会遇到很多的困难。被人反对，不被支持，发生内部冲突，放弃一些短期利益等等，个人文卫企业应该加强同员工的沟通，让员工了解和接受企业的战略目标，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正;遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。员工不可怕，可怕的是领导不与员工沟通，人心惶惶。
文化也是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果;如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果;但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。企业应重视文化的影响力。
我们的公司现在也处在变革阶段，参与变革的领导可以翻翻本书，取得一些经验，因为本书很注重案例的分析，不会觉得过于文字化，理论与实践的结合还是比较紧密的，有很好的借鉴作用。向企业推荐此书，更深层次地了解变革与文化的影响力。
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精选企业变革读后感范文（17篇）篇二
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产——从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇三
在豆瓣推荐书单认真筛选后，我选择了《变革中国：市场经济中国之路》一书，在当前世界格局处于大变革之际，了解中国市场经济的发展历程，对保持中国特色社会主义市场经济制度的自信有重要的意义，通读此书后每一章节都有独特的收获，按照本书的章节排序，将主要收获和感悟总结如下：
一、毛泽东时代的中国——中国改革的出发点。
毛泽东时代，中国对发展经济做出了不懈探索，虽然1958年的分权运动和后来的文化大革命均以失败告终，但毛主席当时的一些论断至今仍具有指导意义，比如书中列举的1956年《论十大关系》报告中“我们国家这样大，人后这样多，情况这样负责，有中央和地方两个积极性比只有一个积极性好的多”，“为建设一个强大的社会主义国家，必须有中央的强有力的领导，必须有全国的统一计划和统一纪律，破坏这种必要的统一是不允许的。同事，又必须充分发挥地方积极性，各地都要有适当地情况的特殊”等。毛主席执政期间，由周恩来总理提出的四个现代化，即工业现代化、农业现代化、国防现代化和科技现代化，也为后来中国经济改革之路指引了方向。
二、中国在转折年代——开放和反思的重要性。
在这一时期，发生了两个最大的变化，一是在意识形态上，提出了实践是检验真理的唯一标准，开展了一场思想解放运动，为后期的经济改革奠定了正确的思想基础，二是在对外开放和自我反省方面的深度，中国代表团集中出访，一年走访了五十多个国家，接待了三十余国代表团访华，思想上的解放让当时的领导人坦诚过去在经济改革中的错误，接受市场经济的优势，同事保持对社会主义高涨的信心。
三、中国市场体制改革的起源——微观经济主体的力量。
在中国经济体制改革的历史进程中，可能没有人能够提前预测到，一场成功改革的起点不是由国家主导的，而是源于一系列的“边缘革命”家庭联产承包责任制充分发挥了农民（当时的微观经济主体代表）的积极性，实现个体和集体的共赢。现如今在经济结构转型调整期，国家推行万众创业大众创新，推行减税减负，充分激发市场主体活力，很难说不是从历史中汲取智慧的做法，进一步改革开放，也是在历史发展中总结的成功经验，无论何时都要不能小觑微观经济主体的力量。
四、社会主义下的市场经济改革与中国特色的市场经济——政府（计划）和市场的关系。
纵观这一时期的经济改革，最主要的问题是对政府（计划）与市场之间的关系的认识，以现在的眼光看历史，显然“以计划经济为主，市场调节为辅”的思想是错误的。正式那个时期的意识形态困境和不断的探索，使我们今天得出“使市场在资源配置中起决定性作用和更好的发挥政府作用”这一论断，当时西方市场经济因为看不见的手失灵而反复出现危机时，中国正在靠着这双有形的政府之手，推动经济始终朝着正确的方向改革和发展。
五、从单一市场经济到多元市场经济——始终坚持社会主义。
本章两句话特别值得回味，“中国的经济改革，从始至今，从来都没有想过放弃社会主义，而转向资本主义”，可见从始至终我们都对社会主义充满信心；“中国共产党在市场化转型的30年中不但没有消亡，而且发展的更加强大”，充分体现了中国共产党强大的组织灵活性和适应性。
30年来，我们党带领中国人民不断探索，正确认识经济发展规律，不断完善和发展中国特色社会主义市场经济，取得了举世瞩目的成就，回顾历史，是为了未来更好的发展，通过阅读此书，激发了我对中国特色社会主义市场经济制度的进一步研究探索的热情，能都让我在日后的学习和工作中更加关注与之相关的经济学知识，可谓受益良多。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇四
由全球金融危机引发的地产熊市给飞速增长的地产市场一计当头棒喝量价齐跌信心丧失空置率居高不下一片哀鸿遍野尽管出现楼市小阳春但信心的恢复市场的稳定行业的净化企业的健康仍需假以时日。可以形成共识的是变化伴随着机遇痛苦带来了成长危机引发了变革。独占资源、坐收渔利、不创造相应价值的地产暴利时代一去不返只有找准战略定位、充分把握机遇、直面风险、并且走向规范化、精细化管理的优秀企业才有可能凤凰涅逢绝地而重生。
某地地产商人间流行谈论“商鞅变法”，在这个时点，是一种个人爱好的偶然，也是地产企业管理变革的必然，实际上，商鞅变法大可类比地产企业此次面临的管理变革，其中精髓之处，颇值得借鉴深思。笔者在这里抛转引玉，对比分析，试图管中窥豹，见其一斑。
一、以重构利益格局为变法之突破――以锁定运营模式为变革之关键。
商鞅变法，顺应了春秋末期社会结构的剧烈变化，在当时的历史条件下，不适合生产力的生产关系亟待改变，变法呼之欲出，一方面是时势造英雄，另一方面，变法推动了利益格局的重构。财富地位不再以血统论，而是以军功和耕织成绩论。废井田，开阡陌，推行县制，打压了分散的奴隶主贵族的权势，加强了国家的控制力，解放了平民和奴隶的生产力，刺激了底层人民的战斗力，成就了秦国的“虎狼之师”。这是利益格局的大改变，也是对整个国家运行机制的一次改变。
同样，身处剧烈变化的市场环境中，地产行业的重组、战略定位的重新审视亦呼之欲出。分散的市场格局并不利于企业竞争力的提高，资源会进一步向利用效率更高，创造价值更优的企业集中。地产市场的专业化要求进一步提升，上下通吃的香港模式会进一步向强调专业分工的美国模式转变，这就要求现有的地产企业给自己找到精准的战略定位。是做专业住宅开发商，还是向商业地产稳步发展？是专注某些区域，还是向外扩张？是向投资商发展，还是强调某一环节开发能力，还是打通价值链，形成一条龙业务链条？无论如何选择，专注会造就专业，盲从会导致平庸，甚至灭亡。
在宏观的发展战略上，企业要把握市场脉搏，顺时而动，在微观的自身管理上，也要着眼于一种精细化的管理变革，提升专业性，提升能力，顺应市场的要求，随着战略定位的调整，必然造就原有格局的一种变化，也就是对企业运营模式的创新，组织结构和管控体系的变化亦是在所难免。通过一套完善的分权机制，配以能够高度吻合战略规划的计划管理体系、项目管理模式、成本、质量、进度控制机制，在原有基础上变革生成并锁定更为完善的运营模式。例如，如果企业强调标准化产品的研发和复制，那么在组织上就会强化研发部门，在管控上就会强化集团对开发前端的把控，在计划管理上就会强调对开发节点的准确把握，在质量控制上就会强调标准化管理等等，不一而足。
二、以富国强兵为变法之终极目标――以组织能力为变革之最高追求。
地产企业身处沉舟侧畔，病树前头的地产熊市，练好内功，增强实力是生存与发展的根本。地产企业为社会创造的价值，是能够作为“流动的音乐”传世的城市建筑，是整合的资源，创造的社会财富。这一切都需要强大的组织能力――组织能力能够固化和发扬个人能力，能够充分体现专业性，能够使业务高效有序运转，能够快速对市场做出反应，能够防御风险，提升产品质量，能够严格控制产品成本，提高资金利用效率。精细化管理变革，目标指向就是形成这种振奋人心、无往不胜的组织能力。
相应的，增强组织能力对应着一系列变革的措施和手段，例如施行鼓励敬业、专业、创新的绩效考核制度，搭建系统知识管理体系，强化市场研究职能，建立高效有序的计划管理体系等等。
三、以精细简洁的法令为变法根基――以标准流程体系为变革载体。
商鞅初见孝公时，孝公对帝道不屑一顾，对王道恹恹欲睡，只对建立在法的基础上的霸道很感兴趣。商鞅变法的法令设置“明白易知”，且非常清晰、明确、细致。例如军功进爵制度设计精细，标准明确：以敌人首级数量论，很好的调动了平民和奴隶作战的积极性。而到汉武帝时在秦法基础上加入了军爵赎买制这样的例外法，法的体系不再清晰、明确，价值取向不再单纯、严肃，反而背离了强兵的本意，损害了军爵制度。
同样，地产企业的精细化管理变革，要以一套切实可行的制度流程为载体，做到管理行为有据可依，业务运作有规可循。以运营模式为主线，以地产业务程序为基础，在流程中体现管控和分权，体现运营体系的设计思路。对重点环节进行明确和细化，规范固化合理的动作程序。流程的精细和简洁都是要追求的目标，精细体现在对重点业务活动的描述更加细致，权责明晰，对部门之间衔接问题突出、对成本和效益影响大的业务过程尤其关注，精细处理。例如设计变更和工程签证流程，几乎在每个地产公司都是需要重点处理的流程。作业指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究环节提供清晰完整适用性强的报告模板，设计任务书和评审要点都形成标准做法，成本控制环节形成成本科目体系和清晰的责任目标成本分解和控制方法等等。简洁体现在剔除言之无物的空洞文件，对体系有一个逻辑清晰的梳理，对程序和标准的描述简练，对动作的规定和评判标准能够简化。就如秦法，看似简单生硬，却紧扣“耕”、“战”，达到了了清晰、明确、细致的要求。
四、以步步为营控制变法节奏――以循序渐进稳步推进变革步伐。
商鞅的变法，融汇了实用的法家思想，提倡治世不一道，便国不法古。以法为根基和主线，也讲究策略，在推进变法的过程中，尽管多用重刑控制人民，多对贵族无情打压，但最终还是能够推行下去，取得成功，这与商鞅变法过程中运用的策略是分不开的。变法分了两次，首先是徙木立信在民众中树立法令的威信，之后开始第一轮变法，第一次变法主要集中在“手段”的层面，比如制定连坐法，奖励耕战，重农抑商，压制儒家等等，并没有过多的触及旧贵族的利益。及至变法取得一定的成绩，获取了大范围认可时推出第二次变法，开始废井田，开阡陌，移风易俗等，更广泛深刻的触及到旧贵族利益，大刀阔斧的革除陋习。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位时，尽管新君对商鞅恨之入骨，但此时新法已经逐步显示出其功绩，新君对于新法早已认同，车裂商鞅后，秦世代都坚定的坚持了法家的法治理念。
地产企业的变革是一次管理能力的提升，是精益求精的品质跨越。不能一蹴而就，应当把控节奏，设计出一条合理的路径，步步为营，稳扎稳打，逐步实现精细化管理。实现专业化和精细化，不是朝夕之间的事，尤其对于管理基础差，管理不规范的地产企业来说，更不能贪大求全，脱离实际。为企业树立规矩，也要经历一个由简入繁的过程，对原有经营模式的激励机制的变动不宜过大，往前走一步，收到成效，再大踏步前进才有基础。
面临变革，地产企业要经受市场的洗礼和考验，是凤凰涅还是一蹶不振，是实现跨越式发展还是在生存线上苦苦挣扎，取决于是否有魄力，有能力，有毅力进行一次企业内部的变革，向着精细化、专业化的方向，将自身打造成为竞争力强、真正能为社会创造价值的企业。就像商鞅变法，顺时而动，因势利导，坚持正确的治国方略，步步为营，最终实现富国强兵的梦想。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇五
一个企业的成功或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新，如此等等，但是这些成功因素一旦固化为企业的成功“配方”，往往会成为其发展的“惯性”陷阱。当环境的急剧变化??新政策的出台、市场需求的变化、新技术的涌现??使已有的成功“配方”失效的时候，“惯性”陷阱会令企业家依旧固守原有的成功“配方”，如此下去，不仅会吞噬掉企业创新进取的原动力，甚至可能毁掉整个企业，90年代以前的ibm公司就是一个很好的例证。这个时候，企业需要的就是打破原有的成功“配方”，实施变革。
大刀阔斧的变革是一把双刃剑。
企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例也已经被传为佳话。ibm前任ceo郭士纳在it业井喷初期接手ibm，9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。而相比起来，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了，以中国市场为例，三星在97年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿自负盈亏。在行销战略上，三星果断改变原有的以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以惊人的速度在国际市场上迅猛发展并成功地实施了战略转型，表现已远超欧美大型科技龙头企业。
但是，大刀阔斧的变革是一把双刃剑，它既可以给企业带来生机，但也可能成为加速组织肌体死亡的催化剂。旭日集团就是一个例子。从1993年始，旭日集团通过十几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，旭日以人们无法想象地速度滑向了“残阳”，2002年下半年，旭日升停止铺货。旭日败落的客观原因是由于饮料市场内竞争白热化的状况，“冰红茶”的概念被康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市场份额开始迅速缩减，同时企业内部制度和人员的问题也越来越突出。在内忧外患的情况下，公司领导决定进行大刀阔斧的“三步走”改革。给企业高层大换血，一下引进了30多位高学历的年轻人才；把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变；把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。变革带来的震荡太大了，矛盾不可避免地尖锐起来，也因此企业出现了失控和分裂。
积少成多的变革更容易成功大刀阔斧的改革往往能在短期内见效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图同时改变一切的同时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；另外，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。
相比起来，渐进式的变革反而更容易成功。丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要得选对时间点。但从日常工作的方法中，就可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可化解企业潜在的危机。
就象西方后现代主义者常引用的一个故事，讲的是上帝命令argonauts乘一条叫argo的船去完成一个长途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置换了船内的每一个部件，所以当船到达目的地的时候已经变成了一条新船，但argonauts丝毫没有改变它原来的名字和外形。这种置换并不依靠所谓的天才、决心和革命之类的因素，而只是巧妙地置换并维护它旧有的名誉。其结果是，argo船在没有损坏它的原来身份的情况下得到了新生。
在这方面，毕博管理咨询公司就是一个很好的例子。2002年5月，毕博和安达信正式签署了合并协议。并购案往往会伴随着剧烈的人事变动、组织结构的重大调整，但是毕博并购案却显得安静许多，毕博全面接受了安达信员工和客户。而在文化的整合上，毕博的做法是“不耗费过多时间精力在内部，利用项目推动整合”。任何一个项目小组里都有毕博、安达信的“混合式员工”，通过项目促进彼此的亲近，提升合作的绩效，以实现“外面的工作带动内部的整合”。在众多并购案例中经常发生的“树倒猢狲散”的悲剧没有发生，到2003年12月，当初从安达信到毕博的顾问年流失率低于8%，这个数字甚至低于咨询公司正常的员工流失。
利用信息系统化“冲突”为玉帛。
在我们对企业客户的访谈中了解到：很多企业老板都希望自己的企业能顺利地进行平稳改革，但是实施的时候却总是遇到这样那样的阻力，最后的结果总是与变革的最终目的有所偏差。其实，即使是渐进式的变革，只要涉及到内部利益的调整，遇到阻力也是自然的，关键在于执行的方式。
不妨换一种方式来对企业变革重新认识。我们可以将企业所有事务看作是工作流程的整合，企业变革、战略调整也就可以看作是流程的重新调整。运作流程的设置大致涉及到两个方面：第一，人员的职责，关系到权责分配的问题；第二，做事的顺序，也就是工作项目的流程。这样，变革的实施过程就成为对权责再分配以及做事顺序再调整的过程。因为事务的流程化，也使我们可以利用信息系统实现渐进式的变革，通过信息系统逐渐对流程进行细微的调整，但每次调整都是向变革目标靠近了一步，最终实现由量变到质变的飞跃。借助于信息系统，不仅企业实现变革的时间可以大大缩短。它更可使员工将注意力放在效率提高，而不是变革之上。企业信息化已经成为企业界乃至广大员工所接受认可的概念，通过信息系统来重建流程，将可以在很大程度上避免内部冲突的发生，也使改进的流程方案更为顺利地实施。
值得注意的是，这里所说的信息系统，并非简单的业务系统，因为企业变革更多涉及到的是战略调整、资源的重新配置、组织结构的变动等决策层事务，而这些并不是单纯的一个oa、scm、crm甚至是erp能够解决的。它必须是一个直接面向决策层，同时还整合了各个业务子系统的集成系统。比如，战略信息系统，它通过对海量业务数据的筛选、加工、汇总提取出关键决策信息，作为企业管理者制定与实施战略的依据，最终发现、保持和强化企业的核心竞争力。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇六
邮政职工是企业组织文化变革的主要参与者，组织文化变革要依靠邮政职工来实现。由于体制及现存组织文化的影响，导致不少邮政职工对组织文化变革漠不关心，当一场组织文化变革来临之时，他们会因各种原因而进行有形无形的抵触，这些原因主要有：
（1）有的职工认为变革会影响到他们的地位，削弱他们的影响；
（2）对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识；
（3）对自己能否适应新的组织文化产生怀疑；
（4）认为自己现在相当好，无需进行变革。
当上述这些观点盛行时，组织文化变革的努力就会大打折扣，甚至付之东流。
四、邮政企业组织文化变革的主要对策。
邮政企业为了实现其战略目标，必须依靠邮政职工来实现，即组织文化的变革必须以人为本，把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置，充分调动职工的积极性、创造性，使职工与组织之间形成一种相互的责任感，当组织与职工之间的责任感建立起来以后，他们就有了共同的目标，就必须带来劳动生产率的提高和邮政企业的发展。为了建设这种组织文化，根据我国国情，主要必须采取以下对策：
1。对邮政企业的外部环境进行改造，使邮政企业有一个健康、稳定的外部环境。
为了实现这一目标，只靠邮政企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政府扶持邮政事业的发展，给邮政一个比较宽松的经营环境，但邮政企业不能过于依靠国家的扶持，要避免官商作风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度，保障《邮政法》的顺利实施，提高《邮政法》在整个法律体系中的地位，杜绝一切侵权行为的发生。金融部门要给予邮政储蓄一个宽松的环境，严格依照金融法规办事，为邮政的文化变革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、协调运作来实现一个健康、稳定的邮政企业外部环境，在这个环境中，邮政企业严格依照《邮政法》实施经营，其他各个部门协调运作，严格按照法律的程序办事，为邮政和其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。
2。对企业的高层领导进行严格的招聘、选拔、培训和指导。
为了激发和调动邮政企业中的高层领导对组织文化的促进作用，主要必须采取以下措施：
（1）对企业高层领导实行招聘和选拔。
1成立专门的招聘委员会，委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专家和邮政专家组成，让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题，最后由他们各自对应聘者打分。这些招聘委员会委员只有建议权，没有决策权，但是他们所打的分数将直接影响到招聘的结果。
2招聘信息要向尽可能大的范围发布，使尽可能多的有能力的人都有机会展现自己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子，就会使招聘机制名存实亡。对于每一个应聘者来说，都应处于一个平等的位置，应给应聘者以充分的空间来体现公平竞争。
3聘用时要注重学历，更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视，这并不是要求学历越高越好，只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当严重，因此，在注重学历的同时，更应注重能力，对能力的重视要甚于学历。选聘时，最好选用具有一定工作经验的管理者，对一个高层管理者来说，经验是一笔宝贵的财富，但是对具有管理经验的应聘者，我们更应对他过去的管理的成功和失败加以分析，同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。
4聘用的决策权掌握在职工代表大会手中，在聘用委员会对各个应聘者进行综合平衡后，向职工代表大会提出建议，然后由职工代表大会表决。
5在应聘委员会中，加入心理学专家，对应聘者进行必要的心理测试，主要包括智力测试和个性测试，然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供这方面的建议，使用的测试手段最好无重大缺陷，且能区分不同的测试者，还应具有相当的可靠性。
6条件许可的情况下，尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重缓急的安排，然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价值，为应试者完成任务的能力提供了佐证。
（2）对邮政高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导。
培训和指导的方法很多，但是最终目的是使邮政组织的高层领导认识到组织文化变革的重要性，由他们主动、积极地去发起、组织文化变革，才能达到预期的目的。常用的培训方法主要有以下两种：
1指导性的培训。聘请国内先进邮政企业的领导者以及相关的专家学者对邮政企业的高层领导进行指导性培训，使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻的了解，或通过相关专家学者进行指导后，让他们知道该做什么，不该做什么。当然我们也要注意理论与实践相结合，这是组织文化的扩展，目的是使邮政的高层领导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性，并注意在进行文化变革过程中积累一定的实践经验。
2正规培训。正规培训包括讲座、讨论、案例研究等多种形式，通过先进企业组织领导的言传身教，专家的讲课、讨论或其他形式，使邮政企业的领导者真正认识到组织文化变革对企业能带来好处，邮政企业组织文化变革只能加快，不能退缩。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇七
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。
2、变革历程中，建立团队最重要。ge前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。eds总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，ceo太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(michaeldell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇八
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
中国农村的经济，在上世纪七十年代开始悄悄变革。早在小岗村实现联产承包之前的几年，全国各地均已经出现了类似的情况。只不过，小岗村最出名罢了。实行家庭联产承包，就等于承认人民公社的失败，承认集体主义的失败。只要我们承认人性是自私的，我们就不得不看到，产权明晰才是私营经济快速发展的必由之路。而随后在八十年代涌现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
城市改革比农村改革则要复杂得多。国企改革造成了两极分化：一批国企，利用垄断地位开始牟取暴利，形成后来的利益集团。比如，电信、金融、电力、烟草、名酒……这些国企沿续了中国历史上的一个传统：专卖。早在接近两千年前，汉代著名经济学家桑弘羊先生就提出了这个观点并付诸实施。武帝穷兵黩武，国家财政吃紧。怎么办？桑老师指出，可以搞一搞盐铁专卖。于是乎，中国最早的.一批垄断型国企就此出现了。盐铁关乎百姓生活，在当时都是必须品。对此课以重税，可以达到一种目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范围之内。这是一种最不痛的课税方式――或者说这是间接税而不像土地税那样是直接加重农民负担的，因为直接向农民征收税赋容易引发农民反抗危及帝国安全。桑老师这一招的阴险程度有多深有多招人恨，看看他的下场就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因为经济改革丢掉了性命。桑老师的牺牲，并没有换取后来人的警醒。他天才的制度设计，被后人广泛应用。比如今天，你无论到哪家电信公司办业务，总会得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因为你没有民营公司可选。加油就到两桶油，油贵油贱定价权必不在你，你也没有议价权，因为你没有其他选择――民营加油站也得从两桶油进货。你上哪家银行存钱，人家也不会给你高利息――因为有银行业协会管着呐，你不存放家里？一分钱利息没有，还容易让老鼠咬喽。电价从来没涨过是好事吧？不过你可能不知道，当年修三峡电站时，许给人民的是――每度电8分钱呐。茅台牛吧，块一瓶子，成本不过40块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
1851年，伦敦，水晶宫，第一次世界博览会。英国产品以其力量、耐用性、质量，在几乎所有领域都领先，无论是钢铁、机械还是纺织品。20世纪则见证了美国巨人的崛起，洛克菲勒，卡内基，福特，通用汽车，通用电气，波音，ibm，可口可乐，宝洁，以及近年来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
与之形成鲜明对比的是，即使最具知名度的中国企业，例如联想、华为，青岛啤酒，海尔和吉利，在西方都不是家喻户晓的品牌。中国在《财富》500强中排名前十的企业分别是：中国石化、中国石油、国家电网、工行、中国移动、中国人寿保险、中行、建行、中国南方电网和中国电信。这些企业，集中在能源与服务行业，受政策保护，没有开放全球竞争。中国的生产型企业在全球具备竞争力，但大部分企业仅仅依靠低廉的生产成本打价格战，在创新与提高质量方面，苦苦挣扎。由于创新乏力和缺乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产――从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
改革开放解放了中国企业，使他们获得了自由，坦然直面国际市场竞争。同样在改革年代，中国的大学与自由和竞争却渐行渐远。中国的大学和整个教育体系依旧在政府的严格控制之下，在这里，中国市场化改革最严重的缺陷暴露无遗。只有在这里，我们才能找到中国经济问题的症结。，钱学森临终前提出了一个清醒异常的问题：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？事实上，教育改革并没有带来思想的自由市场。中国的教授实行计件报酬，收入由职称和发表论文决定，变成了“发文机器”。而将学术动机与物质利益合二为一，是扼杀科学工作者创造力与原创性的有力工具。如果你知道无处不在的政府干预，就不难理解中国大学的平庸表现。在任何现代社会，最宝贵的财富都是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇九
当美国变革大师约翰科特在大谈战略、愿景、和紧迫感的重要性的时候，我们不能不考虑到中国现状中的个人目标、部门目标及潜在个人目标、潜在部门目标对公司整体变革目标的影响，在中国，只要有个人目标和部门目标，就不能忽视他们的存在。因为善于打太极拳的职场老手你永远不知道他们的力要往哪里使。太极拳讲究的就是声东击西。打太极拳最关键的是“听劲”（通过接触对方，感觉对方力道所在）。因此，当企业进行变革时，只要目标成为潜在的，就需要化大力气去挖掘。
作为管理咨询公司，在对企业咨询时，一般是根据初步收集的企业及行业资料分析，做出预期性假设，依据假设进一步收集支持它的资料，从而设计出变革方案，然后是大张旗鼓宣导和强行推动（加大专项考核力度）。即通过诊断－方案－实施的步骤进行变革。其结果必然是当咨询公司离开时，一切恢复原状。
问题出在哪里？
洞察力问题：在中国，咨询顾问常批评企业的战略是老板战略。从而制定了以企业高层和顾问为主体的团队战略。问题是在这个团队里有几人能比老板的行业直觉和决策经验更丰富？在充满幼稚与偏见的讨论中，也许没人真的知道答案，许多人只是试图让你相信他们知道罢了。这些论点经过精心打造，夹杂着一些伪装成事实的错误假设。所谓内行不缺答案，真正的战略导向，还是让给老板来拍板吧。顾问只能从方法论上给出指导。“如果给出的答案是正确的，但所提出的问题却是错误的，那么这种情况的无效性和所造成的破坏性，可能是无与伦比的。”（彼德德鲁克）。
方案的问题：咨询公司在方案设计之初，重在收集资料，对企业家的沟通咨询由于顾问的企业管理经验的缺失而被有意无意地减弱，导致难以深入与其探讨对企业发展的看法，从而在战略方向上出现偏差。彼德德鲁克：“不可避免地，人们肯定是从某种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本是不可取的。他们会像每一个人通常做的那样，寻找那些符合自己已经得出结论的事实，而每一个人都能找到他所需要的事实。”
另外，设计如果没有站在实施的角度，方案对实施中的阻力考虑必然缺失。方案设计没有中层的参与，其在实施时，中层心理架构的转变将十分困难。主要来自于对不确定性的恐惧和没有得到足够尊重的抵触情绪。
实施的问题：咨询顾问常玩的精英造神运动，可一，可二，不可三，
这种运动只是站在咨询公司的角度，延长与企业的蜜月期。当他们走下神坛的时候，所有的实施问题都留给了企业的“非精英”们。仅仅通过实行自上而下的机械式培训方案，想成功地推行变革计划是不可能的。而唯我独尊，不能尊重企业中层的意见，以及没有建立变革文化是实施不到位的关键。
中国变革管理咨询的出路。
在中国进行企业变革，对企业家本人的战略咨询过程不可或缺，而真实战略目标在第一阶段往往不是宣导，而是保密。同样变革愿景也往往存在真实的和虚拟的，紧迫感对于个人及部门层面的重要性大于对企业层面的重要性。在实施中，体现出更多的个人尊重，灵活和妥协。这些恰恰与西方的理论背道而驰。
一直致力于变革管理咨询的上海求势管理咨询公司大胆提出：企业变革要重方案的艺术性、操作的实用性和文化的操作性。
变革的艺术性。
澳大利亚有一个名叫约翰尼的五岁男孩，他的朋友们拿出两枚硬币让他选择，一枚硬币是1澳元的，另外一枚小一点的硬币是2澳元的，他被告知可以选择一枚硬币并拥有它。他选择了大一点的1澳元。朋友们认为他很傻，不知道小枚硬币的价值是另一枚的两倍。无论何时当他们想愚弄约翰尼时，就让他按照惯例选择硬币。他总会拿走一澳元的硬币，似乎永远也学不会。
一天，一个成年人注意到这件事，将约翰尼拉到一边，告诉他小枚硬币的价值实际是另一枚的两倍ddd即使看起来可能不是这样。
正是约翰尼的人性认证允许他有更宽阔的视野，并考虑重复交易的可能性。这是非常认知。约翰尼必须估计，他的朋友们多久想愚弄他一次；他们愿意付出多少个一元的硬币；以及他们什么时候会意识到他的意图。还有风险因素。
深入了解人性、公司政治是一个变革管理咨询顾问必备的能力。本人在操作一个改制企业人力资源项目时，明知因素分析法不适合这个公司。但仍设定使用因素分析法的虚拟阶段目标，然后在高层当众公布结果。其目的使得原本傲气不接受变革的阻碍者面对明显不合理的结果，承认不适合做自我评价的事实，不得不改变不合作态度。
咨询管理工具只是工具，只有将工具和人性结合起来，才能真正实现公司的目标。在这个过程中，有虚拟目标，有真实目标。在变革中，只有一个公司目标和一个愿景是不够的。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十
马克思主义理论家基于物质资料生产提出的'概念和规律,同样适用于非物质资料生产.教育是重要的非物质生产活动,适用于非物质生产活动的概念和规律,同样适用于教育生产活动.在市场经济条件下,竞争机制和价格制度等市场经济规律,对教育生产活动会产生一定程度的影响.高等教育是高层次的教育生产活动,遵循非物质生产规律.
作者：王建民作者单位：北京师范大学管理学院刊名：北京观察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分类号：关键词：
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十一
营销致胜终端为王：前手机市场是洋品牌一统天下，在当时购买力水平下，其价格仍然是高高在上，对于众多中产阶级还属于“奢侈品”，仍披着神秘的“高科技产品外衣”，但此时2g时代手机历经四五年的快速发展，在技术方面实际已经日趋成熟，各品牌之间产品严重同质化，新品面临技术上的瓶颈。手机市场正在由卖方市场向买方市场的转变，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是众多洋品牌带给渠道经销商的“鸡肋”，对于伴随手机市场成长起来的代理商x，如何寻找新的奶酪，尽快摆脱面临亏损的局面是当务之急。恰逢此时，国产品牌手机正在试图挤进来，但是国产品牌手机在当时产品同样也没有取得技术和产品差异化的突破，抓住当时卖洋品牌手机不赚钱的市场机会，利用家电营销成功经验“营销致胜，终端为王”，从产品渠道上突破，采用省代取代国代的方式来强化市场积极性，并逐步在各省市建立市场队伍，实现先抢市场后拿技术的策略。
质变引发的量跃：时间进入“金九银十”黄金销售旺季，市场部人员忙着抢占终端拉动销售，但销售货源非断货即推广机型上柜政策谈不好，市场资源与销售资源不能紧密结合，七大产品线让销售人员忙了诺基亚，忘了摩托罗拉，销售管理难度太大，销售部经理和市场部经理一天需要开四个厂家的销售市场会议，根本无暇于顾营销工作，大大影响公司销售快速发展，x公司决定销售部与市场部合并，进行事业部制式的变革，按照产品品牌进行划分，成立七个产品分公司，强化独立运作，适应市场的快速发展和代理品牌丰富化的资源；并新增成立物流部、结算部、人力资源部、企业规划部等众多职能部门，实现销售与市场的集中，业务流、货物流、资金流的分而治之，产品分公司独立核算、自主经营，操盘所负责品牌的订货、政策、市场、销售、客户维护（产品售后成立独立的售后服务分公司），独立的人事权，监督下的财务权，在经营考评上贯彻，分公司治理结构黄金公式：利润指标+经营指标+管理指标+权重指标=当月考评得分，月均考评分+资金回报率=年度考评得分，而这些工作都是由原企业规划部后转型为业务管理中心负责综合考评实施（详见《分部管理：核心指标克服鞭长莫及》）。在经营上，强调总公司统一集中管理的物流、资金平台，各产品分公司不得私自经手任何钱货，并且必须按照公司统一的账期内进行结算，若有应收延期则计收利息，冲抵分公司经营利润，货物自入库之日起计算在库时间，超过30天视同超期库存，强行计提10％跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本，每日统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他占用各项资金使用，进一步强化周转率和资金使用效率；在管理上总公司强化集中指导、反馈、考评，如每月公布客户满意度指标（由投诉、满意度表、客户问题处理等构成），员工管理指标（培养、公平、工作氛围等方面评价指标组成）；在市场上强调各分公司八仙过海各显神通，鼓励良性适度竞争，正如宝洁的多品牌战略，品牌事业部操作实现公司整体销量达到前所未有的新高，翻了数倍，公司代理品牌由过去的三个增加到8-10个，机型由过去的30多款，增加到100-120款。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十二
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）。
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十三
市场和营运环境的不断变化，竞争对手的步步紧逼，机会和威胁也在同步上升，对于企业而言，变革才是未来的出路。然而，cio绝不能为了变革而变革，而应根据企业的最实际、最迫切的需求采取相应的行动。
信息时代，企业的实际需要是什么呢？显而易见的是，越来越多的企业已经将其业务运行于信息系统上，这些信息系统一旦因为安全或者是其他问题不能正常支持企业的业务，整个企业的业务必然会因此受到极大的影响。没错，我们在这里说的就是业务连续性的问题。由于企业对信息系统的依赖度不断上升，尤其是在金融、电力、交通等行业中，信息系统的使用已经到了关系企业存亡的程度，这些信息系统一旦发生故障使得业务中断，其所造成的损失是难以估量的。
这种说法并非是空穴来风：根据市场调研公司strategicresearchcorp的研究报告显示，证券业的业务每停顿1小时，平均损失将达到650万美元；atm系统中断1小时，平均损失为1.45万美元；而银行业的信息系统中断，平均每小时则高达8.4万美元。
因为在虚拟化的环境下，灾难备份和恢复面临着更大的挑战，如何更好地应用灾难恢复从而保障企业业务连续性成为cio们关注的焦点。
根据我们的观察，多数企业很少或根本没有考虑制定业务持续性计划的需要。部分企业可能会针对特定的情景，编制局部的灾难恢复计划，但是由于种种原因，也往往不一定对计划定期的更新和演练，因此并没有得到真正的实施。
需要说明的是，业务持续性计划绝不仅仅是一份简单的文件：计划本身只是一个载体，更关键的是所有的配套元素，包括人员，设备，技术等，并同时考虑到内部、外部的沟通和协调。其中，外部的沟通和协调可能更为关键，包括监管方、供应商、客户、其他第三方(如服务供应商)、传媒等，而且必须通过统一的渠道发布信息，避免错误的信息把已经混乱的局面弄得更糟。在业务持续性计划中，适当的应急组织结构是一个基本的组成部分，来负责所有紧急决策的制定，协调相关的准备工作等等。相关人员的职务和权责必须明确界定，才能使计划有效地执行。
我们的具体建议是，在建立业务持续性计划后，cio应当通过适当的培训和定期演练，不断提升企业内全体员工对于灾难的认知，和灾难一旦发生后各自的工作职责，达到强化和维持业务持续性计划的有效性，使所有参与工作的人员均能熟悉业务持续性计的运作流程与恢复策略。由于企业的不断发展、其人员和运作环境的不断变化，业务持续性计划必须定期得到持续维护，以确保计划的持续可用和有效性。
对于业务连续性的要求已经迫在眉睫，cio为企业带来的这一变革，将为企业打开胜利之门还是潘多拉盒子，引人关注。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十四
企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.
作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十五
之所以读《大数据变革》这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的'需求。()在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十六
在阅读了约翰。科特的著作—《变革之心》—后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析—思考—变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前mdi产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）。
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
a。痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来。
b。举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念。
c。找寻合适的场景，给他们看以下图片。
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
精选企业变革读后感范文（17篇）篇十七
经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战，这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。
良性循环的发端。
你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。
高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星ceo或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。
同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。
2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。
帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。
上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。
创造良性循环。
在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。
1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。
3.善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。
4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。
5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。
6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。
7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。
创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。