在典礼中，人们以特定的方式庆祝和纪念一些特殊的时刻或者个人成就。如果是主持典礼，我们应该掌握典礼的流程和要点，以让整个典礼有序而庄重地进行。以下是小编为大家收集的典礼范例，希望能够为大家提供参考和启发。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇一
全国各地的楼宇运营者会发现，从今年上半年开始，物业管理系统倍受市场关注。其实不只是今年，近几年随着物联网技术的不断发展，物业管理系统的应用市场越来越大，只是今年一场突如其来的疫情，让物业管理系统变成了楼宇运营的“刚性需求”。除了远程化办公的应用功能外，它对于物业日常运营成本的降低也是非常显著的。
传统物业的管理方式太过依赖于人工，虽然之前有些楼宇应用了一些管理系统作为辅助，但多数为专门的岗位采用，系统与系统之间没有关联性，造成部门与部门之间、岗位与岗位之前没有形成一个完美的衔接。换句话说，只有点，没有形成线，更没有整体的面。这就造成物业的雇工方式没有发生根本性改变，整体运营效率也没有明显的变化。
真正的物业管理系统应当让整个物业变成一个“充满智慧”的有机体，让点连线成面。通过系统平台的“智慧大脑”实现统一化、自动化的管理方式，这就是十亿合伙人提出的“自动化管理工作流”的概念。具体一点说，就是通过出色的全闭环工作流，自主知识产权的核心智能硬件，从招商引流、物业维护、财务收支、报表分析、水电、停车、门禁、激励、到移动办公，全流程管理一气呵成，使这个平台真正成为园区运营者的忠实守护者。
物业建立“自动化管理工作流”直接的好处就是降低运营成本。例如：十亿合伙人的物业管理系统实现了自动化租客管理的方式，让从租客的在线招商、签约、入驻、缴费、单据、日常沟通等一系统流程，从人工转变为智能化的管理；再例如，物业管理系统完全实现了无人管理停车场，从用户的充值到计费、开票等，整个流程都无需安排任何的工作人员，一切有秩序的运营，直接节约了保安费用。很多十亿合伙人的合作物业在使用之后会明显发现，不仅岗位工资节约了，停车场的收入比原来还多，这就是因为系统避免了人工管理的种种漏洞。
办公园区、写字楼、公寓、商业场所等这些物业的主要收入都是来源于租金，收租也是最让物业头疼的一项工作，甚至要安排专人去收租，占用很大工作精力，而且收效也不理想。而十亿合伙人的物业管理系统解决这个问题却是轻而易举。系统平台结合核心技术的.物联网智能硬件，将原来单独运管的水电、停车、门禁等设施集成化管理。这样可以在物业租户拖欠租金时，自动限制门禁、停车场、水电等设施的权限，帮助物业快速回收租金，减少坏账。这种催租的效率和结果是传统人工方式所达不到的。
（一）大力减少组织成本。在物业管理企业成本体系中，组织成本是企业最容易忽略的因素。上文提及到组织成本包括静态形式与动态形式。所以，组织成本的降低，需要从如下两方面上入手：一是运作机制的健全，也就是要对组织软件部分进行完善。在设置物业管理处内部组织机构后，管理处应结合具体流程来保证物业管理体系有效运才能够达到降低企业运作成本的目的，但想要达到这一目的，需要物业管理企业深入分析的。如：要健全决策机制、与业主交流机制、员工激励机制等。同时，还需要对会计制度进行健全，实现全面预算会计，有效控制成本。二是组织成本的降低。物业管理企业在接到某个物业管理项目之后，要仔细分析项目特征与业主实际需求，之后有效的实施组织设计，确保设计的准确与合理。尽可能完善组织结构体系，并结合市场变动与业主实际需求对组织结构大力调整。
（二）创设良好的组织文化。良好的企业文化可以促进企业健康发展，从本质上而言，企业文化是企业内部成员在长久实践活动过程中被广大组织成员普遍认可与遵循的行为规范。从各方面上而言，组织文化能转变广大员工之前的价值观，构建起新型价值观念，促使广大员工积极适应社会实践活动多样化需求。组织文化作为企业所有成员共同价值观念，具备一定的自我调控功能，使广大个体成员自觉按照组织目标来要求自我的言行。在组织成本控制体系中，组织文化发挥着积极的作用，在塑造企业形象过程中，物业企业要对组织文化大力完善，提高物业企业发展能力。
（三）转变物业企业经营模式。物业管理企业在提供出上述所讲的社区服务之外，还应该充分发挥自身优势，在社区内实施多样化经营，这样不但可以发现新的经济效益增长点，而且还能满足广大客户实际需求，并且还能够降低服务成本、强化投资效益。在实施多元化经营中，物业管理企业不但不会提高管理成本，而且也不可能给业主带来更多的负担，甚至还会可能为物业企业创造更多的经济利润，所以实施多元化经营策略对于促进物业企业发展而言意义重大。（四）大力引进先进技术。一是应转变物业管理服务方式，并配置上最新的设备设施，以强化管理服务水平，从整体上减少服务成本。二是充分利用先进的、科学的管理措施，对管理与服务过程中的组织实施现代管理方法，以达到减少服务成本的目的。三是强化物业管理企业成本管理技术水平，充分引入现代信息技术，对成本管理中分析、评估以及预测中的问题完善解决。四是强化有关人员的素质素养，打造一支专业水平高、擅长控制成本的队伍，人员素质的高低影响着成本控制工作质量。所以，物业管理企业应高度重视起人才队伍的培养，并结合企业实际情况，定期或者不定期对员工队伍进行培训，拓展员工队伍的知识视野。五是，构建完善的奖惩机制，对于在工作中表现优异的员工，及时给予奖励，奖励形式包括物质奖励和精神奖励，进而提高员工工作的积极性。反之，对于表现不好的员工，及时进行处罚，为创设出良好的、积极的物业管理氛围打下良好基础。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇二
随着市场经济的深入改革和发展，施工企业所面临外部市场的竞争日益激烈，企业的盈利空间越来越小， 因此施工企业应该强化内部管理，加强成本控制，寻求利润增长的各种有效途径。
施工；企业；成本；管控
成本管控是施工企业提高经济效益的有效手段，也是能否适应激烈市场竞争的关键因素。下面就我国施工企业成本管控存在的问题及措施做一个简单的探讨。
（一）成本控制认识不足。我国大多数施工企业对成本管控认识不足，重视不够，缺少主动性，只是把成本管控的工作停留在财务部门简单的核算之中，而大大忽视了成本管控的事前预测、事中执行、事后分析的全面管理。工程成本核算不细致不准确不及时，成为施工企业的普遍现象，成本管理没有预测性和可控性，导致工程成本混乱，工程利润空间减小，企业经济效益降低。而现在施工企业的外部市场竞争日益激烈，工程利润空间越来越小，如果不强化工程成本管控，会直接影响到施工企业的生存与发展。因此对于施工企业来说，做好成本管控是追求经济效益最大化的一项重要手段，将克服工程利润空间减小的弊端，避免成本失控，提高企业经济效益。
（二）成本管控体系不完整。由于施工企业对成本管控的认识不够，成本管控制度的建设缺乏系统性，相关的组织体系也不完整，配套的奖惩措施也不健全。首先大部分施工企业没有建立明确详细的成本管控制度，没有科学的成本管控流程，成本管控不细致不清晰，疏于形式。其次施工企业组织管理分散，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，忽略了成本控制的整体性和有效性。成本管控应该是贯穿于整个工程项目管理中的每一道工序，大家共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，都要做好成本控制。施工企业必须要建立起完善的成本管控组织体系，才能有效地开展成本管控工作，提搞企业经济效益。
（三）成本管控方法不科学。首先大多数施工企业都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，缺乏工程的全面预算管理，这样就很难从根本上控制工程成本。 其次在成本控制时也只是采用传统的成本分析法，主要从成本单方面来管理，没有结合工程项目的实际情况及质量状况，从而使真正地成本控制很难落实到位。再其次实企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在相对落后的水平，整体员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。
（一）加强成本管控意识。不论是企业的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，企业应加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制重要性的认识。通过自上而下、自下而上、上下结合的过程，达到全员参与，人人奋斗，最终实现企业经济效益最大化的目标。同时应加强对全体员工成本管理基本知识和科学方法的培训，不断提高全体员工成本控制意识和水平。可以说企业成本控制的好坏，取决于企业员工的控制意识和行为，企业应让全体员工从思想上充分认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，创造良好的内部控制环境，逐步运行现代化成本管理的有效方法。
（二）健全成本管控责任。首先工程应在项目中标后，有关部门立即着手编制施工项目成本预算，以实际定额标准为依据，测算出工程的人工费、材料费、机械使用费等各项费用，对施工方案、措施可能产生的经济效果进行全面评价，探索降低成本和提高经济效益的各种途径，从而合理确定企业的各项成本目标指标。其次施工企业应将确定下来的全年预算目标成本指标分解到各职能部门、各相关环节和各责任岗位。指标要量化、分解要彻底、职能部门及责任人实施成本负责制，谁控制谁承担、指标分解要与保证措施相结合，形成全方位的成本责任体系，保证成本目标的实现。通过奖惩机制来提高员工的积极性和主动性，对完成成本指标的部门和责任人进行不同程度的奖励；对超出成本指标的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，促使员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。
（三） 提高成本管控方法。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前预算管理和事中执行控制同样不可忽视，重视成本预算，更要做好成本预算执行的工作。强化成本管理同时也要重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量和有效手段降低成本，而不是一味的降低工程物料的品质。企业要常联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制方法不论是在效果还是效率上都已经远远落后，不能跟上社会发展的需求，施工企业要多让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的引进先进管理方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。
总之，现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，加强企业的成本管控是重要途径之一。因此，在建立现代化企业制度中强调成本管控十分重要，尤其对于我们这些市场竞争激烈、市场准入条件不高的施工企业来说显得尤为重要。为了企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，改变企业传统的重干轻算、重权轻责的管理模式，把成本管控贯穿于施工生产的整个过程，努力降低工程成本，提高企业市场竞争能力，保持企业在社会的发展大潮中立于不败之地。
参考文献:
金家芳. 关于建筑工程施工企业成本控制的探讨. 经营管理者. 2012(01)
林勇,张凤军. 浅谈市政施工企业成本控制存在问题与对策. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2012(01)
白晓洁. 关于建筑施工企业成本控制的探索. 中国集体经济. 2011(07)
优秀过程成本管控大全（18篇）篇三
1494年意大利数学家卢卡帕乔利(lucapacioli)出版了《算术、几何与比例概要》一书，为借贷记账法在全世界的流传奠定了基础。以此为界，人们一般把1494年以前的会计称为古代会计，而把1494年以后的会计称为现代会计。19世纪后，随着经济的发展，资本主义的生产规模日益扩大。逐渐形成了“英美派会计”和“大陆派会计”。到20世纪，逐渐形成了具有较完善的理论和方法体系的会计学。而这里所说的传统会计，指以手工记账为基础的会计发展阶段。这一阶段的财务会计核算的内容几乎包括所有能够用货币表现的经济活动，如各种款项的收付；财产物资的收发、保管和使用；债权债务的发生和结算；资金的增减和经费的收支；收入、费用、成本的计算；财务成果的计算和处理等。成本会计作为财务会计的一部分，并没有单独列支，与财务会计是被包含与包含的关系。财务报表从编报者的角度出发，而不注重信息使用者的需求。
(二)市场经济发展阶段
从计划经济体制过渡到市场经济体制之下时，伴随着所有权与经营权的分离，会计这一经济的助推器也开始慢慢地转变职能。在市场经济体制下，财务会计与成本会计不再是包含与被包含的关系，而是交叉关系，二者相辅相成，在经济发展过程之中共同发挥作用。财务会计中包含基本的成本核算和成本监督，成本决策也有涉及，财务报表的编报从信息使用者的角度出发，除了基本的财务核算，将利润核算与分析预测作为重点。而且随着经济的全球一体化，会计报表更加注重披露一些非财务信息，包括人力资源信息、劳动力信息、竞争者信息、公司发展前景信息等等。成本会计从财务会计中独立出来，除了基本的成本核算以外，还涉及到成本预测、成本决策、成本控制、成本监督，成本会计扩展到成本责任与成本管理领域。但是成本核算与成本管理还未发展成熟，由于产业政策的影响，成本管理的宏观经济环境不够宽松，成本管理人员的管理素质还有待于提高，制造费用的分配方法种类众多，选择标准难以确定，成本控制制度不够完善。
(三)战略管理发展阶段
随着全球经济竞争的日益激烈，知识经济的飞速发展，环境变化给企业管理带来了巨大的挑战，企业的经营者开始越来越多地注意到环境与企业现实之间的均衡。财务会计与成本会计着重考虑企业战略管理的需要。财务会计与成本会计从交叉关系演变为在战略管理背景下，成本会计与财务会计相互平行。财务会计仍然以核算职能为基础，但是监督和决策职能上升到主要地位。现代化的核算工具(电子计算机)普遍应用于会计实务当中，财务报表更注重战略性、前瞻性信息的披露。成本会计的外延扩展到战略成本的管理。战略成本管理(strategiccostmanagement)是指对企业战略管理中发生的各种耗费，如战略研制成本、战略实施成本、战略控制成本和战略转移成本等所进行的一系列旨在提高竞争优势的管理活动过程。产品生命周期观念的引入，价值链分析的实际应用，成本管理引入风险管理概念，产品成本的核算不再单一化，需要考虑多方面的价值因素和信息因素。成本管理广泛采用作业成本法、预警分析、竞争对手分析等管理方法，而且现代信息技术使得这些方法更能发挥其潜在的作用。
(四)环境会计发展阶段
环境会计是目前新兴的一个会计发展方向。随着国家环境法律法规的不断完善，对污染的控制越来越严格，污染必须最终由污染者来承担，企业将为此付出的代价会越来越大。因此环境成本受到关注，企业不仅要将其纳入产品成本的核算，而且要加强环境成本的管理，这是环境会计的核心问题。财务会计在此阶段除了基本的财务核算、监督和管理决策职能以外，财务报表更注重披露一些表外信息，主要是关于环境治理和社会效应方面的。但是，出于各方面财务法规的不健全，财务环境信息的披露还很不完善。成本会计引入环境成本的概念，环境成本的核算主要解决两个方面的问题：一是由会计期间引起的环境支出的资本化与费用化的划分问题；二是由配比性(可追踪性)引出的直接费用与间接费用的划分问题。强调企业制造和经营对于整个社会环境的影响，以及其产生的社会效益和环境效益。注重企业发展与自然和社会环境的长期协作关系。
(一)环境成本与环境会计的缘起
科技进步和工业化引起经济快速发展的同时，引发了资源的迅速耗竭，环境污染日益恶化。特别是进入21世纪以来，有关各方要求企业建立并实施环境成本制度的呼声越来越高。联合国在《环境管理会计———政策与联系》中将环境成本定义为“与破坏环境和保护环境有关的全部成本，包括外部成本和内部成本”。而环境保护成本是指“企业发生的，与预防处置计划控制和改变行为、损坏修复等对政府和人民存在影响的成本”。这一定义，以明确企业的环保责任为中心，将企业对环境的影响负荷费用和预防措施开支列入核算对象，提出环境成本的目标是管理企业活动对环境造成的影响及执行环境目标所应达到的要求，处理好盈利和环境保护的关系。可以说，环境会计的思想符合了我国建设“和谐社会”以及“十一五”规划提出的可持续发展战略。
(二)环境成本的会计确认
环境成本与传统的产品成本存在很大程度上的差异，两者的差异和联系。一般来说，环境成本确认有两方面：一是微观环境成本确认，是以为达到环境保护法规所强制实施的环境标准所发生的费用。我国目前的环境标准包括环境质量标准、污染物排放标准、环保基础标准、环保标准和环保样品标准。企业要达到这些标准要求，发生增加环保设备投资及营运费用时，则确认为环境成本。二是宏观环境成本确认，如果是在国家实施经济调节手段保护环境时，企业所发生的环境税、环境保护基金的征收和对超标准排污企业征收的排污费等成本费用。
(三)环境成本的会计计量
环境会计计量是把用于环境保护的投资和由此而获得的经济效益采用科学方法作定量性的测定、定性分析并加以公布。与财务会计计量有所不同，环境会计计量通过对环境综合措施的投入成本、投资额、费用额的计算来评估经济效果和环境保护效果，从而可以量化管理环境保护活动的支出和经济效果并对未来的环境工作进行指导，使人们更好地开展环保活动。
(四)环境成本的会计核算
环境成本核算是以货币或非货币的形式对企业环境活动中的资源耗减和环境污染损失的衡量，并在其真实统计和合理评估的基础上，从实物和价值两方面运用核算账户和比较分析来反映其总量和结构以及供需平衡状况的经济活动。环境成本会计核算的核心是环境成本的资本化和费用化问题。应予以资本化的环境成本：能提高企业所拥有的其他资产的能力，改进其安全性或提高其效率；能减少或防止今后经营活动造成的环境污染；有利于环境保护和职工的健康。此外，为减少或防止潜在污染进行的投资从而获得某些跨越期间的环境保护收益的成本也应予以资本化。应予以费用化的环境成本：废物处理、与本期经营活动有关的清理成本、清除前期活动引起的损害、持续的环境管理以及环境审计成本，因不遵守环境法规而导致的罚款，因环境损害而给予第三方赔偿，以及不符合资本化条件的其他与环境相关的成本。国际会计准则理事会(1sab)提出资本化的环境成本的范围包括：对现有机器设备进行环境改造和购置污染治理设备的支出，环境污染清理支出中能够提高资产的安全性和效率性的支出。费用化的环境成本包括：防止环境污染的支出，资产的环境检修支出，环境违规罚款支出。核算的内容主要是对每一类自然资源环境的实物和价值进行核算，对自然资源环境的价值进行综合核算以及将自然资源核算纳入国民经济核算体系，全面反映国民财富的变化。
(五)环境成本的控制方法
综合来说，环境成本控制可以分为事前规划、事中控制和事后处理。一是事前规划法。事前规划法是指综合考虑整个生产工艺流程，把未来可能的环境支出进行分配并纳入产品成本预算系统，提出各项可能的生产方案，然后对各项可能方案进行价值评估，从未来现金流出比较中筛选出支出最少的方案来实施，以达到控制环境成本的目的。这种方法贯穿了“事先预防，未雨绸缪”的思想，需要企业具备良好的管理和规划体系，才能够取得环境控制成本与环境事故成本之和最小。二是事中控制法。事中控制法就是在生产过程中，确定合理的生产规模，采用有利于环境的技术和工艺，选择环境负荷低的替代材料成本，尽量回避和减少扩大环境负荷而追加的成本。这种方法也是一种“相对”的预防方法，它要求企业对排放的废弃物做到跟踪监测，尽可能达标排放，从而减少事故损失和罚款支出。三是事后处理法。事后处理法就是企业在污染发生后设法予以清除，把发生的支出确认为环境成本。这既是传统的环境成本管理方式，也是一种“迫不得己”的最后办法。优点在于无需改动原有的生产工艺流程，只着眼于对现行生产过程中发生的环境支出进行控制，因而对企业的日常生产经营活动影响不大。缺点是在企业生产工艺流程既定的情况下，企业环境成本降低的空间不大，控制效果也不明显。
(六)环境成本的信息披露
目前，由于环境成本会计的不完善，相应的制度规范还未以完整文件形式出台，环境会计信息披露主要还是依赖企业的主动性和自愿性。我国在环境会计信息披露方面还处于起步阶段，且是被动性，仅对一些污染较严重的企业在报表上反映一些环境信息，且多以排污费、管理费形式出现。具体表现在以下几个方面：
一是企业未建立有效的内部环境管理机构，环境成本的会计信息来源不明，环境成本的范围和标准缺乏明确的规定。目前，国内企业中设立环境管理部门的主要目的是为了控制生产过程中的污染排放，不能提供明确的环境成本分析数据给财务会计部门。因此，各个企业应该考虑在有效界定环境成本范围和内容基础上，建立完整的环境信息系统。
二是企业对发生的环境成本进行会计处理时处于被动接受状态，环境会计远来形成环境成本按照企业环境成本管理的要求进行分类、归集和分析。比如：企业支付污染费造成的环境成本与企业进行环境治理所发生的成本如何比较，如何优化环境管理，如何进行投资项目的环境决策。
三是在环境会计批露中，环境成本一般含在企业的管理费用中，既不能看出企业的环境成本占总体成本的比例，也不能看出企业环境管理的绩效，环境会计并未明显区别于传统成本会计。
对此，笔者认为，环境成本信息披露可以从以下几个方面进行规范：一是环境会计披露必须适应人们对环境关心的要求。随着人们对环境问题和环境保护的意识的提高，应充分考虑自然界多种物质资源的消耗、破坏的更新和补偿，使自然环境保持其原有的良好状态。二是环境会计信息披露必须坚持强制披露与自愿披露相结合的原则，分阶段有步骤地进行。先采用文字说明、补充资料、附注等形式揭示一些基本的环境会计信息。三是要坚持成本效益原则，因为要合理的将环境成本信息全面披露出来需要一系列复杂的调查、采集数据、方法研究及计算，尽可能地兼顾经济效应和环境效应，尽可能用少的成本获取较佳的效益。综上所述，环境差异对于财务会计和成本会计的发展产生了重大的影响。不同的环境产生不同的会计核算形式和职能。把握好环境演进对于会计发展的主导作用，建立完善的会计制度和准则对于成本和财务会计的发展大有裨益，此外，还应该加强对环境成本会计这类适应最新社会发展需要的会计形式的研究和规范，促进人与自然、当前与长远的和谐发展。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇四
鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。
降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。
一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。
二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。
三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的.价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。
为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。
建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。
一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。
二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。
控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。
企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇五
在公路施工过程中，成本管控起着非常重要的作用。市场竞争越来越激烈，人工费、材料费价格越来越高，这就增加了施工成本。所以加强项目成本管理控制，直接影响企业的存活和发展。
项目；成本；控制；管理
面对日益竞争的建筑施工市场，施工企业想具有竞争力和更大的利润空间，唯有降低项目成本。合理的项目成本控制，对施工企业的生存和发展起着决定性的作用。
项目成本的控制与管理，贯穿于项目决策阶段、实施阶段，竣工阶段。在项目的建设的各阶段，合理的使用人力、物力、财力，才能够取得更好的经济投资效益。
1.1科学合理的项目成本测算
为了在投资决策阶段做到有效控制工程造价，在投资决策前进行科学的市场预测，避免项目决策的盲目性，减少和降低投资风险，项目要对当地水文地质、征地拆迁、水源、供电、运输等进行深入调查，使得成本测算更加有理有据。
1.2优化施工组织设计
根据现场实际情况安排施工进度，优化施工组织设计和各种施工技术方案，合理安排工期，交叉流水作业，不窝工，将节约大笔的机械租赁费、材料周转费和项目管理费，从而降低项目成本。
因此，项目部工程部要严格优化施工组织设计和施工方案，依据合同工期，结合项目的进展情况，制度切实可行的施工方案和施工进度计划，确定年、季度、月、旬、周计划和总工期计划，通过施工计划计算出项目成本和项目利润，以求将成本管理工作前置。
工程项目的施工阶段是控制建设工程项目成本的主要阶段。路线长，物价上涨导致人、材、机、价格上涨、油价上涨运费也上涨、环境因素多，施工周期，政策性变化等等。要提高工程质量，控制工程成本，赢得利润，就要在施工阶段加强醒目管理和监督，从而加强了对项目建设的成本控制。
2.1人工费
人工费用的控制主要体现在狠抓管理。精心的准备和细心的规划，是做好一项工作的基本要求；过程的跟踪和精确的控制，是完成好一项工作的前提保障；严格而且到位的管理，是实现目标的双重保险。
（1）选择合适的施工队伍。选择使用作业队伍时，应根据工程特点和工期进度安排，尽量选用有熟练技能的队伍人员，合理安排作业人员，交叉作业，避免窝工现象。施工队伍领导人要有较高的组织管理能力，不能偷工减料，在保证在规定的施工工期内完成任务的情况下，也要确保施工质量达到合格要求。
（2）严格控制合同外发生的临时用工。项目部应尽量减少临时用工的发生。项目部与施工队伍签订劳务合同必须以施工图纸的工程量和实际发生的工程量相结合，避免发生合同外工程。如根据实际情况需发生合同外临时用工，派工必须明确，施部位工、施工原因、施工队伍、派工人数、天数等要记录清楚，找相关领导复核，确认情况是否属实，报公司审批，审批结束后方可计价。
2.2材料费
控制工程成本能否得到有效的解决，材料费是关键。所以在施工材料采买、保管和使用上应引起高度重视，加强管控，减少施工过程中不必要的浪费，增加施工成本。
（1）材料计划编制阶段成本控制。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员和计合人员编制施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，材料需求量报物资部门，由材料部门制定采购计划。材料用量可以采用计量控制、包干总量等方法进行控制。
（2）材料采购招标阶段成本控制。材料、设备的采购价格，应该由物资设备采购人员通过调查当地市场和全国的价格行情，货比三家，最终确定。合理确定每次材料采买的数量，尽可能减少资金积压及材料堆积，减少材料堆放和保管时不必要的浪费，从而控制成本。同时加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给项目带来的损失，及时供货，保证不耽误工程施工，从而有效的降低材料采购成本。
（3）施工阶段材料控制。在施工过程中要加强材料量的管理。项目采购员采买入库、施工队领取签字、采购员出库登记核实数量、库内剩余、施工队投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上要加大加强管理。项目物资部每月要进行材料用量核实，如属施工队浪费或倒卖材料造成，一经查出，超额用量部分必须由该施工队采买补齐，并承担相应的罚款。项目部要有专职库管人员，采买人员将材料运到料仓，库管人员要进行材料点收后方能入库，定额发料，不能超拨。周转材料及小型机具的发放要有施工队签字登记，使用完要及时回收。并及时进行现场清理，做到工完、料尽。
2.3施工机械使用费
施工机械使用费是指机械作业所发生的机械使用费以及机械安装拆除费和场外运费。根据交通部公布的《公路工程机械台班费用定额》计算施工机械台班预算价格，台班单价由不变费用和可变费用组成。合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，因此项目部要合理安排机械使用，避免造成机械闲置，提高机械设备利用率等方面控制机械使用费。根据施工方案和现场实际情况，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划，合理安排各个施工现场的机械使用。提高效率，避免施工机械的闲置。在施工过程中，安排好施工机械的工作时间，具体工序需要具体机械，尽量减少施工中机械数量和施工时间。
2.4施工分包费
为了对施工分包费进行有效控制，项目部要对上报的施工队伍信息进行调查，验证队伍各种证件和资信信息是否真实可靠，上报的设备是否满足施工要求，有无不良施工记录，有无施工资金的垫资能力等。与选中的施工队伍必须签订和履行规范合法的经济合同，建立稳定的分包关系。杜绝施工队进行分包、转包。项目部人员和监理人员要对施工过程中的每个工序进行验收，验收合格后，施工队上报每月报验表，项目部计合部审核完成后进行计价，计合部将施工队计价表转到项目财务，由财务部给各个施工队进行拨款。
2.5工程变更索赔
在工程施工过程中，有可能发生变更索赔，有些工程的索赔甚至超过了工程合同额本身，所以变更索赔工作也要重视。施工图纸下发后，项目测量班要去现场实际测量，核实图纸中是否与现场实际不符的地方；项目工程部人员复核图纸中是否有缺陷漏项少量，核实完成后，编制说明，将所有材料报到建设单位进行核实。建设单位核实情况属实后报到设计单位审批。
竣工阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程数量核实和竣工结算等工作。落实变更索赔事项，按竣工图纸、设计变更等竣工资料重新准确计算实际完成工程量，按照业主下发的结算格式编写施工中参与各方面竣工技术（包括实验室）资料、计划统计资料。编写完成后先交技术资料到业主档案馆进行核实入库，再交计划统计资料完成竣工结算内容。
项目成本管理贯穿于工程施工的整个过程，其过程是集技术、经济、管理于一体的综合性的工作。项目部要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员进行经济教育，灌输经济意识，树立全员经济意识，提高对项目成本管理重要性的认识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置，实现企业利润最大化。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇六
1、物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学历依然在物业人员中占有很大的比例。我们到底是需要年龄大，文化程度低，但技术熟练的员工?还是需要年纪轻，文化程度高的员工?占的比例最大的主要是基层服务人员的工资。提高员工工作效率是控制成本的关键。
2、专业、规范的操作流程培训。
3、合理、科学定员分配，落实定编定岗。
4、分工不分家团队合作，可以实行一人多岗，一专多能、一人多用。
5、技防代替人防更给力，用高科技手段、或者机械运作代替人工服务。
6、增加物业管理的科技含量，增设智能化管理设施，减员增效。
7、人性化督导，调动员工积极主动性，发挥人的潜力。
8、减少人员流动率。
1、物资采购是进行经营活动的物资基础，它直接决定物业服务工作的质量和美誉度。
2、合理确定最佳采购数量、价格、地点、减少无形浪费。
3、降低购买价格，建立供应链资源网络，建立战略伙伴关系。
4、保证进货品质，延长物品的使用寿命。
5、验收物资第一时间通知用物资部门主管组织验收，严格按照产品质量、协议价格验收。
6、区域选定供应商，后备供应商，考虑分区就近送货，降低运输成本、验收成本。
7、实行优质采购，批量进货，集中采购，以确保物料成本有效控制。
8、招标竞价，通过竞标、竞价，降低采购成本，开放信息透明的.市场下获得更低的采购价格。
1、一次性物品都要按照标准用量进行发放，减少隐形成本浪费，如纸杯、垃圾袋等。
2、合理配置一次性物品，按实际用量进行发放，月底分析消耗量。
3、建立依旧换新制度，一对一进行交换。
4、建立回收再利用制度，报废物资合理整合，重复利用。
5、专人负责制度，按需发放领用，周盘月结。
6、实现零库存或少库存，减少资金占用，回避物资积压风险。
1、物业公司设备不但种类多，数量大，范围广，使用频率高。
2、坚持以防为主的原则，维修做到前头，防患于未然.。
3、加强日常的保养和定期检修。
3、做到小坏小修，随坏随修。
4、维修人员业务能力提升，专业性提高。
1、加强设备设施的维修检查，防止公共设施设备的露、冒、滴、漏等情况发生。
2、采用高效能泵体和先进变频设备，led照明设施，引进新技术，达到节约能耗。
3、培训员工节约意识，杜绝浪费现象，建立企业职工节约意识。
4、提高电能计量正确性和电费核算的准确性。
5、建立奖惩措施。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇七
经过5月21日一天的成本管控培训，我了解到什么是成本控制，所谓成本管控是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的'过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
了解了成本管控的概念、理念及对煤矿企业的重要性，在现场工作中结合我现在的岗位应积极的做好成本控制工作。
1、转变思想观念，贯彻成本意识，降低科内办公消耗。在科内在晁科长的带领下，力求节约，从每一度电、每一张纸做起，杜绝浪费，领而不用，做到人人降成本。
2、作为一名地质员，在现场工作中做好本职工作，认真的收好每一条断层，画好素描，把收的断层在图纸上体现出来，为矿井下一步优化采掘设计打下坚实的基础。为矿井在安全、合法的基础上，最大限度减少施工工序，减少矿建工程投入，降低成本投入。
3、要经常开展自查整顿活动，发现浪费等不良行为要及时制止并进行科室内部的考核，营造一个全员成本管理的氛围。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇八
施工企业主要施工原材料包括水泥、钢材、砂石等，通常消耗材料数量巨大，对项目工程造价及工程质量密切相关。施工企业建材采购主要包括自购及甲供材两种模式，甲供材可以依据营改增后政策按照3%税率缴纳增值税。一般项目工程中，三大建材在施工总成本中占比巨大，营改增后施工企业税率变动大，重视可抵扣项目管理是成本管控工作重点，主材获得增值税专票可以按照17%税率进行进项抵扣，但是很多施工企业因为主材用量大且运输不便而选用就地购材方式。小规模纳税人难以提供增值税专票，影响施工企业进项抵扣。
(二)对施工企业人工成本及设备成本分析
施工企业完成项目工程建设需要使用大量劳动力，而人工成本难以取得专用发票，人工成本居高不下并且难以进行进项抵扣，导致施工企业劳务成本不断上涨，施工企业必须重视成本管理工作，扩大企业利润空间。营改增后，施工企业设备使用成本按照17%税率进行进项抵扣，但是从小规模纳税人处租赁设备，只能提供3%税率进项发票导致施工企业进项抵扣严重不足，加重企业成本负担。通常施工企业支付安装费用在总体项目造价中占比8%，施工企业选择按照租赁方式操作这部分支出费用，实际可获得进项抵扣额不足，企业税负整体增加。
(三)对施工企业管理成本分析营改增后，增值税征缴地点由施工企业所在地决定，国税局掌管征收额，在一定程度上缩减地方政府税收来源，加剧施工企业项目工程承包难度。通常施工企业是异地施工，营改增后，由项目所在地征收增值税，间接增加企业财务部门工作人员业务量，在纳税申报过程中材料收集、材料递交、信息沟通等工作都使得企业管理成本增加。营改增后，主要由国税局负责征缴增值税工作，打破传统税收平衡状态，施工企业上缴税款划分为三部分：工程所在地税收收入、施工企业所在地税收收入及中央税收收入，缩减地方税收收入，企业经营费用间接增加。
(一)选择规模供应商，尽量获取足额可抵扣进项税额
营改增政策出台之前，施工企业为最大限度降低工程成本费用，在采购砂石、钢材、水泥等建材时，倾向于与工程所在地建材商交易，这些小规模纳税人难以提供足额增值税专票，加大施工企业税负压力。营改增后，施工企业可以采取招标形式，仔细筛选建材供应商，避免关系户建材供应商。考察供应商纳税人身份，综合考量含税报价、信誉声誉、供应商规模等多种因素，尽量选择一般纳税人作为建材供应商。此外，工程分包款在项目成本中占比同样较高，目前施工企业选择承包商模式主要包括自己管理、直接管理、委托管理、挂靠经营及联合体施工等方式，普遍采用挂靠经营模式，这会加剧施工企业增值税纳税申报工作难度，挂靠经营还需要施工企业自己承担发票管理潜在风险。所以建筑施工企业要明确自身经营过程中的疏漏，抓住营改增机遇，对供应商及工程分包商进行重新评价、选择及管理，积极与合作伙伴建立长期战略关系，缩减企业建材采购费用，同时要重视自身资质建设，不断提升施工企业自身核心竞争优势，减少对挂靠经营依赖程度。
(二)精细化合同管理，深化票据管理力度
施工企业在建设工程项目时，其获取增值税专票较为零散，发票整理工作、储存工作及审核工作都具备较大难度，所以，若想推动施工企业正常开展进项抵扣工作，要加大发票管理执行力度。与供应商签订合同时，在合同中清楚列明资金结算方案、增值税专票开具时间等具体内容，施工企业要坚持先开具发票后支付款项进行交易活动，要求供应商提供等额、合法增值税专票，保障后期票据管理工作的效率与效果。施工企业应该仔细审核增值税发票合法性，做好发票保管工作。签合同及管理票据时要注意票据主体名称为企业，不是项目部，否则在抵扣过程中会因为信息核查不符实而难以抵扣。合同签订后执行过程中，监督并管理双方对合同履约情况，核查违背合同规定行为。签订合同前，选择最佳合同签订单位，尽量与能够提供增值税专票建材商合作，最大限度增加可抵扣进项税额。比如，在m供应商处购买建材需花费150万，可以开具增值税专票；在n供应商处购买同样建材只需140万，但不能开具增值税专票。营改增后，在m供应商处实际要花费150/1.16=129.31万，低于在n供应商处总消费额，选择m供应商降低施工企业建材费用承担。
(三)加强信息化技术手段应用，积极开展税务筹划
施工企业工程项目往往分布较为分散，为提升成本管理效率，施工企业应该学会利用“互联网+”技术平台建立成本管理信息系统，实现对增值税链条全方位管理。从工程项目分包开始，到建材采购、建筑设备租赁，包括支付款项获取增值税专票等方面，将供应商、承包商等应收账款应付账款资金信息无一疏漏录入成本管理信息系统，通过信息整合实现全过程、实时监督成本管理与控制。通过信息化管理系统，实现票据全过程管理，对项目部日常经营活动进行实时监督，降低企业经营风险。对于异地分包项目，可以借助异地信息采集、多地同时管理、远距离实时传输成本信息等途径实现增值税发票管理工作。营改增政策出台给施工企业纳税筹划创造空间，施工企业可以充分利用信息化成本管理系统开展纳税筹划工作，制定并选择最佳企业发展与运作方案。
(四)转变施工企业生产经营方式
经济体制深化改革不断深入，建筑行业市场竞争激烈程度陡增。施工企业采取用低价中标、变更获利方式等途径争取更多项目，而劳务费用一路攀升，加剧施工企业成本管控难度，营改增背景下，施工企业应该尽快转变生产经营方式，结合企业自身优劣势，通过垂直整合或者锥形整合，进入行业内其他方向，重视建筑产业链整体发展动向，不断提高企业技术资质水平与生产附加值，消除营改增对施工企业成本管控方面不良影响。建筑产业化是施工企业面临的未来发展机遇，通过建筑工业化更新机械设备，储备相关专业人才，总结生产、设计、运输、施工等方面经验与教训，降低劳务费用，提升生产效率，由粗放型管理模式逐渐向技术精、高产出精细化管理模式转变，增加成本管理方面增值税可抵扣进项比例。
营改增政策是我国税制深化改革进程中的关键节点，营改增政策旨在让所有行业税负减轻，建筑行业作为国民经济支柱产业，营改增在建筑业实践对政策推广具备重要推动作用。成本管控在施工企业经营中发挥关键作用，只有不断合理地降低成本费用，才能在经济体制改革日益深化的浪潮中实现持续发展。建筑施工企业必须分析营改增后面临成本管理难题，积极采取措施应对营改增对纳税工作的挑战，利用增值税进项抵扣提升企业利润空间，缓解税负压力，增强施工企业竞争优势，实现施工企业健康持续发展。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇九
一个工程质量的好坏，主要取决于工程检验数据的真实性。因此，监理工程师应该对质量评定标准有明确地认识和了解，只有这样，才能够做好质量检验工作。
中小型水利工程建设存在的问题
通常情况下，当施工合同签订之后，由项目部将工程下派到包工队，将质量控制主动权全权交给包工头，“以包代管”，当工程师进行查询验收的时候，共同应付，而有的监理工程师对施工过程中的质量控制没有引起足够的重视，只关注结果的控制，在质量监理过程中会导致出现更多的问题。
在中小型工程施工中，质量意识淡薄的现象是比较常见的。重视质量只是做足表面功夫，并不能在实际中认真落实，一旦质量和进度之间出现冲突和矛盾，尤其是费用也不充裕的情况下，质量控制中心和主导地位就不能有所保持。
中小型水利工程的设计方案随意性更强，有些设计方案实现了优化的目的，可是也有些设计方案在优化的过程中逐渐走向偏门。设计方案的变更会使施工方案有所调整，以及设备配置也出现变化，只要有一点出现变化，就会触动整体的变动，这样的话，浪费的现象和质量问题就可能会出现。
在农业灌溉中，水利工程也发挥着一定的作用，尽管进行灌溉渠道工程不是很大，但是建设过程中所需要注意的事项却与大型渠道工程的建设没有什么区别。其中唯一不同的就是它们的标准和规模，并且单项工程的工程量也不是很多。
从建设管理的角度上进行分析，其中还会出现另一个难题。例如，基础处理、边坡这类型的工程项目，这些工程虽然有比较大的规模，在技术含量的要求上也比较高，但是在这类工程中并不是完全运用先进的大型设备，也不能保证施工过程中的施工队伍具有一定专业性，工程量也不能达标，而在此基础上，很多工程便只是利用专业施工队伍，但是这样的话，质量控制却不能得到保障。反之，获得的结果也会是不同的。
强化水利工程建设管理的主要对策
1．规范建设单位市场行为，落实项目法人职责
在项目建设的责任中，项目法人占着重要的地位，落实项目法人职责可以使工程质量得到有效的提升。第一，将基本建设程序作为依据，合理推进工程建设进度，保证工程质量，杜绝“三边”工程出现。第二，按照相关的法律法规规定进行招投标，并最终签订合同。第三，针对施工队伍的选择上要建立严格的审批管理制度，对施工管理引起足够的重视，杜绝出现转包和违法分包的现象。第四，严格执行相关的验收规程，使其在验收工作中发挥应有的作用。第五，与工程进度相结合，保证工程建设所需的建设资金供应。第六，要时刻对工程质量引起重视，与此同时，在相应的价格也应该实现一定的优化，只有这样，盲目压价的现象就不会出现。第七，施工工期的制定要具有一定的合理性，杜绝抢进度、赶工期的现象出现。第八，落实责任制，督促使各级管理人员加强质量管理工作。第九，单位责、权、利能够实现统一性，从而使建设单位发挥其重要的作用。
2．重视勘察设计，提高设计质量
在工程建设中，勘察设计是提升设计质量主要条件。而勘察设计质量是根据《建设工程勘察设计条例》得以提升的，勘察设计依据这样的条例标准，并且与《工程建设标准强制性条文》充分地结合进行开展；加大设计招标制度的推广力度，通过这样的方式，使设计资质和技术水平得到提升，同时在市场范围中推广设计单位，在其发展过程中，竞争、信誉是需要遵循的基本原则；在设计监理工作的不断推行前提下，那些由于设计质量的不到位所出现的工程质量问题不会再出现；审批制度需要在相关规章制度的基础上进行建设，在工程项目开工之前，设计一定要通过严格地审查，合格之后方可投入使用；一个完善的施工图审查制度，可以有效地限制和约束工程设计质量的第三方，在此基础上，如果设计图纸不能达标，那么就不能进场投入施工。
3．强化施工管理，保证施工质量
对于一项工程而言，工程实体是需要在施工的前提下得以实现的，在工程项目质量控制过程中，施工单位质量管理和控制起着决定性的重要作用。第一，健全和完善施工单位质量保证体系，在“三检制”的前提下检查工作，同时，这个体系在运行过程中的准确性要得到一定的保障。第二，从操作人员、建筑材料、施工机械、施工工艺和方法、施工环境多角度着手，找出与施工项目相互符合的施工工序质量控制。第三，在控制施工环节中，一定要严格按照相关规定和标准进行，这样的话，施工前、施工中以及施工后的质量控制就可以得到一定的保障。第四，施工单位的内部管理是尤为重要的，需要在设计图纸和施工规程、规范、技术标准的基础上进行执行。第五，项目经理、质检员、特种作业人员都应该严格按照持证上岗原则上岗作业。
4．完善监理制，提高监理工作水平
承包企业在提升技术和管理水平的过程中，工程监理可以使其提升的速度加快，在控制工程质量、工期、投资目标上也有很大的帮助，有效遏制偷工减料、粗制滥造的现象出现。监理制度的推行需要从以下几个方面进行管理：监理资质管理的规范，坚持持证上岗的管理模式；针对监理人员的培训应该加大力度，使监理队伍素质得到一定的提升，不能因为监理人员素质差而不能完成监理任务；通过招标，将最合适的监理单位选择出来，以避免“同体监理”的现象发生；巡视、测量、试验、指令文件、工作程序规定、计量支付签证控制等手段和方法是做好质量监控的基本条件；监理人员要严格履行自己的职责，要在相关标准规范的基础上实施监理，在这种情况下，项目的质量、投资以及监理各个方面都能够得到一定保障。
针对一些中小型的水利工程因为没有太大的投资规模，施工单位投入的人力和物力不能充分地得到保证，在这种情况下，管理发挥的作用有限，继而在质量上出现很多问题。中小型工程建设过程中困难重重，通常在技术上或者是规模上不会出现任何影响，大部分都是在质量控制方面的问题。本文通过分析中小型水利工程建设过程中所存在的问题，指出工程施工质量控制的几点看法，这些内容在任何一个水利工程的建设和实施过程中都占有着重要的地位。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十
作为专业从事油气管道安装工程的施工企业，工程项目是企业的生存发展之源。近年来，由于国际市场油价的大幅下跌，国内外管道建设项目投资放缓，行业内的市场竞争呈现日趋激烈的严峻局面。在这样的形势下，企业为承揽到工程项目而不得不采取低价中标策略，由此造成项目利润空间越来越小，多数项目盈利微薄甚至亏损，企业面临严峻的经营形势。一些国有企业存在冗员多、后方负担重的问题，企业想要在市场竞争中有一席之地，想要生存和发展，必须实施低成本发展战略。这就要求企业必须强化管理，严格控制项目成本。如何有效地加强项目成本管控，是企业管理层需要认真研究解决的问题。内部审计是企业管理的重要一环，随着市场经济体系的不断完善，国有企业也在不断发展并建立适合自己的现代企业制度，包括内部审计制度。事实证明，国有企业想要生存和取得良性发展，建立一套独立的、健全的内部审计制度必不可少。内部审计主要可分为以财务收支活动为对象的财务收支审计和以经营管理活动为对象的经济效益审计两大类。结合国有施工企业的具体特点，应把工程项目审计作为内部审计的重点内容。采取科学的方式、方法，把工程项目内部审计与工程项目成本管控结合起来，可更有效地发挥内部审计在成本控制中的作用，发挥其预防功能和揭示职能，防止隐患和问题的产生。
结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。
1、加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境
首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。
2、做好项目投标前的成本测算
合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物资部门等有关人员进行项目成本估算，并结合竞争对手情况和公司的投标策略，集中研讨分析成本估算结果是否有下降的空间，最终确定商务报价。在当前的市场形势下，要坚决防止两类情况出现：一是为了工程中标而“饥不择食”，一味低价中标；二是“先低价中标，依赖理想化而不可靠的现场索赔来提高最终结算收入”的想法。随着业主方管理的日益规范和严格要求，项目索赔的难度将越来越大。
3、做好项目规划，尤其是做好施工资源配置计划工作
项目规划包括施工工期、人力资源、设备物资、分包工程等专项规划。对企业来说，规划的目的有两个：一是使项目运行效果最佳，达到业主要求的工期、质量要求；二是使项目运行、资源配置最科学、最经济，使工程项目成本最低，效益最佳。一个好的项目规划应具备两个特点：一是工期安排既紧凑又合理，使施工资源得到充分运用，避免因工期拖延而造成项目延误、工程成本加大。二是施工资源配置（包括人力、设备、分包事项）安排最经济、最合理，资源消耗最小，没有出现或者尽最大程度少出现施工资源闲置、窝工等情况。
4、实行项目目标成本管理，确定项目成本控制和效益目标
目标成本管理，是指在经营管理活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。在工程合同签订、项目部成立、项目规划编制完成并评审通过后，要立即组织项目部、企业总部机关的经营、财务、设备、物资等有关部门，根据已确定的项目规划，编制项目目标成本。目标成本的编制，可采取由项目部编制、企业总部各部门审定的的自下而上的方式，也可采取由企业总部直接编制下达的自上而下的方式。不论采取哪种方式，都需要由企业总部和项目部达成一致意见，以便于目标成本的可操作、可执行。目标成本经审定后，由企业负责人和项目经理签订责任书，明确项目的成本控制和经营效益目标。并根据企业的年度绩效考核方案，结合项目实际情况，确定项目的责、权、利，明确对项目部的绩效考核评价方式，使企业和项目部及施工机组对项目的成本控制目标、个人绩效考核兑现方式等一目了然。这样做有利于充分激发一线员工进行成本管控的主观能动性，使项目效益和个人收益达到最大化。
5、切实加强项目实施过程中的成本费用管控，确保实现项目成本控制目标
对项目实施过程中的成本管控，包括项目部层面的管控和企业总部层面的管控。在项目部层面主要应做好4个方面的工作。
（1）工程进度控制。分析影响工程进度的因素，采取措施消除不利因素影响，确保工程进度按照项目规划实施。在保证工程质量、安全的情况下，通过加快施工进度、缩短工期，可有效降低工程消耗。
（2）施工资源管控。结合施工实际，动态管理人力资源，使人员处于满负荷工作状态，提高人力资源的利用率。为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，不断加强施工方案动态修订和比选工作。根据施工进展合理配置施工设备，降低机械使用费。整个项目“一盘棋”实行资源共享，优化施工工序，避免交叉作业对设备利用率的影响。项目操作层之间实施设备共享，减少设备的搬迁频率，节约设备搬迁成本。
（3）材料成本控制。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法，加强现场管理。严控采购价格管理，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。严格控制材料进场时间及材料下料管理，杜绝材料浪费。充分利用场地，尽量减少中间运输环节，杜绝材料的二次倒运费用。剩余材料要及时回收，做好保管和登记工作。
（4）分包工程成本控制。一是明确分包合同界面，避免合同履行中的争议。尽量采用清单工程量描述分包内容，做到不错项、不漏项。做好合同风险预测，避免工程施工过程中或竣工结算时发生合同争议及扯皮现象。二是及时、准确地做好工程量确认工作，严格把关。三是了解施工现场，掌握分包商施工资源投入情况。在分包方提出无理索赔的情况下，把握结算的主动权，防止信息量不足而被蒙蔽。在企业总部层面，主要是随时掌握项目进展信息，组织有关部门对项目部成本管控工作进行检查指导。检查项目规划的落实情况，施工资源是否按项目规划进行配置；对施工过程中发生的各种耗费进行监督，监督成本费用发生的合规性和合理性，与目标成本进行对比分析，及时发现偏差和管理薄弱环节，督促项目部采取应对措施，努力挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。
内部审计是独立监督和评价本企业财务收支、经济活动是否真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。工程建设单位内部审计部门的审计重点应放在对工程项目的审计上，项目内部审计和前述项目成本管控有机结合起来，可以有效提高审计效率，更好地发挥审计对控制项目成本、提高项目经营效益方面的作用。
1、配备好审计力量
工程项目审计对审计人员素质要求较高，不仅需要有专业的审计知识，还需要有丰富的工作经验。审计组需要配备经营、财务、技术方面的业务水平高、责任心强的专业人员。
2、加强工作的沟通与协调
审计人员要全过程关注项目成本管控工作，与前述项目成本管控人员要保持紧密的工作沟通和联系，共享项目信息和工作成果，以便提高审计效率和审计效果。
3、实施全过程跟踪审计
实行项目中标直至项目最终结算关闭全过程跟踪审计。审计组要定期或不定期地到项目现场开展审计工作，审计范围覆盖目标成本审定、项目规划、项目制度建立执行、项目业务流程、管理控制、专业管理、财务核算、经济效益、绩效考核等项目的各个方面。通过项目跟踪审计，深入有效地查找管理问题，督导项目部加强管理，提高管理水平，进而提高整个企业的经营管理水平。
4、现场审计的重点
（1）项目规划的执行和落实情况。项目规划是项目管理的总纲，落实执行好项目规划是保证项目顺利进行、实现项目目标的必要条件。审计组要检查项目部是否制定了科学具体的运行计划，是否建立了确保规划实施的运行机制和保障措施（包括建立责权利保障体系），为业内工作人员创造必要的条件。
（2）施工资源的配置是否合理高效。审计组要通过检查施工资源运行记录、施工现场核查、访谈有关人员等方法审核项目部是否存在闲置资源、低效与无效资源等问题。
（3）项目绩效考核政策是否得到全面落实。检查企业总部制定的绩效考核方案及企业总部与项目经理签订的责任书是否得到了落实。比如，对施工人员的薪酬是否按照绩效考核方案及时进行了兑现，是否存在未按规定及时兑现员工薪酬而影响员工工作积极性的问题。
（4）检查项目成本入账的及时性和准确性。核对合同签订和执行进度，检查现场人工、材料、机械、分包等成本是否及时进行了成本归集，财务账面是否准确反映了当期实际工程成本。尤其是分包、材料、租赁等成本在未结算、发票未收到的情况下，是否进行了成本预提或暂估入账。只有工程实际成本在财务账面上得到及时和准确的反映，才能进行项目成本对比分析，否则分析结果会出现偏差甚至错误。
（5）人工、材料、机械成本费用的审计。对照合同、考勤记录、设备运转记录等原始资料，审核各项费用计算、结算是否准确无误。审核项目现场用工是否按照企业规定经过了审批，现场临时用工是否及时进行了清退。材料定价是否合理，材料质量是否符合要求，出入库手续是否齐全完整，是否存在材料浪费问题，现场剩余材料是否进行了及时退库并冲减工程成本，外租设备是否存在“大材小用”而造成资源浪费的问题，租赁时间是否准确，有无多结算租赁费的情况等。
（6）重点加强分包工程审计。管道工程项目分包工程一般占工程总成本的很大比例。如果分包工程管理不规范，就有可能出现违规甚至违法问题，这样不仅会加大工程成本，而且可能会出现廉政从业问题，因此应高度重视分包工程审计。其审计重点是：检查分包工程的合理性，重点审查工程分包是否符合合同规定，是否存在主体分包情况，是否存在企业自有施工资源充足而擅自对外分包的情况；分包工程招投标是否合规、合法，是否按照“公开、公平、公正”的原则进行，分包价格是否合理；分包进度结算是否及时、准确，是否符合合同约定。重点审核现场签证单签章手续是否齐全，有无模仿笔迹、他人代签、伪造印章、复印件与原件不一致等情况。工程量的计算是否准确，必要时要到现场进行测量，对隐蔽工程工程量应重点核查。审核定额套用是否符合规定，有无就高不就低或者多套、重套问题。结算取费类别是否符合资质和合同要求，有无扩大取费标准和取费类别的情况。是否存在属自营施工而结算时计入分包工作量的情况，是否存在分包商使用项目部自有设备、材料而结算时未予扣除的情况。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十一
施工单位的成本控制体系并不是非常的完善。除此之外，在高层建筑单位中，很多企业也没有设立一个专门负责成本控制和管理的部门，然而，大多数情况是将成本控制的任务移交给建筑企业的财务管理部门。事实上，成本控制并不只是财务管理部门的任务，成本控制始终贯穿在施工的每一个环节中，因此，成本控制需要每一个部门和每一个人的共同参与。
目前，建筑企业的财务管理部门对整个施工成本加以控制。但是，由于企业的财务管理部门主要是实施财务管控，对成本控制缺少一定科学的管理方法，因此，实施成本控制的效果并不是较好。由于财务管理部门没有一套科学的成本管理方法，所以，不能及时收集、处理、保存相应的成本数据信息，对每个环节的成本消耗并不是非常的了解，进而使成本控制效果并不是很理想。
加强高层建筑施工成本控制的有效对策：
建筑单位的成本意识是企业中领导和员工都要具备的素质，因此，要求建筑单位的每一位成员都要非常的重视和提高成本意识。在施工之前，首先要预测成本，并且制定一个合理的成本目标，同时还要将此目标的具体要求落实到具体的部门和个人，从而进一步落实成本控制。与此同时，成本控制更需要建筑企业每一个部门的参与和合作，进行权责分工，让每一个员工去负责相应的成本控制目标。只有这样，成本控制才能收到理想的效果。
权责相结合的制度指的是建筑单位的各个部门的的管理人员在享有相应权利的同时又要承担相应的责任。对于项目中涉及到的施工费用、管理费用等都要是定一个合理的指出目标，并将这些费用进行全额细化，将成本目标落实到每一个员工上，与此同时，还要建立一个和权责相适应的考核制度。
在施工过程中，项目都有成本形成，然而，在形成成本的时候也会有相应的成本信息。然而，这些成本信息实质上就是成本控制的主要依据。所以，建筑单位在每一个部门和环节中都需要建立一套有效的信息控制系统和信息反馈系统。利用上述系统，使每个部门对成本控制情况进行反馈和总结，这样一来，更有利于进行下一道施工程序的成本控制工作。加快成本控制信息反馈建设，需要和权责考核制度相结合，建筑企业的各个部门要计算出实际的成本数额，并和成本目标作对比，看是否超出了成本支出范围，这样一来，更加有利于完管理人员的责任制度。除此之外，还要对成本控制人员进行业务培训，从而提高他们的素质水平。
总体来说，当前我国高层建筑施工单位在成本控制方面还存在诸多问题，例如：缺少成本意识、成本管理体制不健全、缺少一套合理的成本管控方法等。由此看来，高层建筑单位要及时发现这些问题，并且还要采取有效的措施来解决问题，重视成本控制问题，加强成本控制，使建筑企业在激烈的市场中持续、监控、稳定的发展下去，从而为企业获得更大的经济效益和社会效益。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十二
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔・波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。
体会二：各自为营，不顾整体。
我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。
体会三：将合作伙伴看作对手。
在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。
体会四：片面看待企业经营活动。
由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。
[企业管控成本心得体会]。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十三
1.编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
2.实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
3.与业主保持密切的沟通。定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
4.材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
5.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
6.提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
1.项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
2.控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用企业内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
3.控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。提高机械设备和周转材料的利用率。
4.制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
5.严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成的浪费。
6.控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
1.明确工程质量目标。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
2.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明确达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
3.严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。
4.确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
5.抓好关键部位施工。越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
6.积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
7.加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
8.坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由施工人员提出自检，再由项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。
1.建立安全责任制。企业法人代表是安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
2.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
3.安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，现场施工方要配备兼职安全员。
4.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
5.抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
6.做好定期安全检查工作。在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。
7.搞好文明施工。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
项目控制的基础是项目计划，项目计划的'基础是项目目标。因此，项目管理的第一步是要明确项目目标。项目目标应该包括软件系统的范围、质量、进度、成本、市场或政治目标。范围目标是指功能范围；质量目标包括性能要求、技术指标、质量要求等等；进度目标包括交付时间，与客户达成共识的其他时间要求，如验收时间、培训时间等等；成本目标对企业内部来说就是项目的预算，对于客户来说就是能够给出合理的价格；市场或政治目标就是诸如完成市场占有率、提高企业形象、打开知名度、击败某个竞争对手等等。
第二步是根据目标分析自身的资源状况，资源包括人力资源（管理水平、技术水平、数量、行业知识与经验积累、技术知识与经验积累）、设备、资金、信息、与相关人员的关系或渠道。
第三步是根据项目目标和资源约束来制定项目计划，项目计划应包括项目目标、项目任务的分解、项目组的组织机构和各角色责任、项目任务的责任分配、项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险防范计划、项目控制计划。
第四步就是实施项目计划，在项目计划实施过程中要持续跟踪监控项目进展情况，并与项目计划比较，发现偏差，分析原因，及时采取纠正、预防措施，随时解决项目中需要解决的问题，包括项目团队的沟通和冲突问题。
项目内外各种因素具有不确定性，同时项目相关环境中存在一定的干扰，因此项目的实施难以完全按照项目计划进行，出现偏差是不可避免的。良好的项目控制可以保证项目按照计划稳定地完成项目目标，就是说可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差、迅速地纠正或预防偏差，使项目始终按照合理的计划推进。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十四
在现代经济中，制造业一直是举足轻重的一环，而成本管控则是制造业一个重要的环节。如果没有成本管控，制造业企业就难以盈利或者维持盈利水平，甚至有可能走向破产。因此，制造业成本管控一直是各个行业注重的问题，对于制造业人员来说，更是必须要掌握的技能。本文将对制造业成本管控进行总结和归纳，并提出自己的一些心得和体会。
1）受到市场面临的变化的影响，制造成本、生产成本水平持续增加，如何有效地控制成本？通过制造业成本控制，可以为企业节省生产成本，增加利润。
2）随着经济全球化的加速，外部竞争越来越猛烈，制造企业不仅要面对来自国内同行的竞争，还需要应对国外制造企业的竞争。只有通过成本控制来提高竞争力才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3）保持盈利水平。制造业企业的盈利主要通过售价与成本的差价实现。因此，只有在控制成本的前提下提高售价，才能保持一定盈利水平。
1）全面分析成本结构：要十分清楚自己需要承担哪些费用，同时分析出哪些环节的成本是不必要的或可以降低的。
2）控制直接成本：这是制造业成本管控中最重要也是最显著的部分。需要对原材料成本、人工成本和设备成本等直接成本进行控制。
3）改善生产流程：生产流程的改善可以带来直接成本的降低。流程改善也可以使生产效率提高，提高生产力。
4）研发设计的控制：研发和设计部门也是影响成本的重要因素，需要加强研发和设计部门的人力和资源投入，并配合市场的需求。
5）加强成本核算：完善作业成本核算，及时发现和纠正异常差异，加强成本控制工作，同时进行生产管理和监控。
在自己的工作经历中，我对于制造业的成本管控也有了自己的见解，我推荐以下几点：
1）制定合理的生产计划：制定科学合理的生产计划，广泛征求员工意见，有效减少因产能过剩或材料浪费引起的成本增加。
2）加强原材料管理：加强原材料的收购管理，通过量的控制，时间的精准，保证原材料供应，并合理组织物流体系。
3）加强人力资源管理：人力管理在制造业成本管控中是至关重要的。要合理安排人员数量和工资，减少人员滞留成本。
4）加强设备维护管理：设备是制造业改善生产效率的关键，保养维护设备能有效避免损坏和设备过早报废的情况，即能增加生产效率，又降低了维修或替换的成本。
第五段：结论。
制造业成本管控对于企业的盈利是至关重要的。通过严格的成本控制，企业能够有效提高市场竞争力，并实现稳健增长。对于成本管控人员而言，要积极学习市场新动向，邻车学习行业先进的成本管控经验。在实践中，要严格执行成本管控计划，多交流并调整经验，提高自己成本管控能力。有时，制造业成本管控可能会遇到各种问题，但只有通过多方协调和努力，一定程度上才能解决问题。最终，只要坚持和实行科学合理的成本管控措施，才能取得更加突出的成绩。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十五
摘要:。
现代人们的生活节奏越来越快，人们为了节省不必要的时间，提升生活以及工作的效率，会选择更加快捷的方式进行运输，在这种新形势下交通运输行业开始迅速崛起，但其财务中存在的风险也随之呈现了出现。以国企性质的交通运输企业财务存在的风险及问题为切入点，在对财务风险基础理论知识的了解下，结合新形势下交通运输业财务上存在的风险，对财务风险控制方式进行论述，并对新形势下交通运输业进行风险管控措施的必要性进行总结。
关键词:。
交通运输；财务风险；风险管控；营改增。
目前我国运输行业已经取得了极大的发展，运输企业内部也在对自身的经营管理模式进行调整，尤其是在财务管理方面，更是按照时代以及企业的发展战略对自身的财务管理模式进行了调整。新形势的到来，虽然为运输企业带来了更多的发展机遇，但其也带来了一定的风险，尤其是在财务方面的风险，对企业的经营发展造成了一定的负面影响，而想要对目前企业的财务风险进行有效的管控，首先就需要对交通运输行业中的财务风险进行全面的了解。
一、财务风险。
在进行交通运输时，很有可能会因为受到内部或者外部因素，而使企业的经营受到影响，这对于企业的发展是十分不利的。而且目前国企型运输企业都拥有一定规模的固定资产，企业的运营中会遇到很多的不稳定因素，这些因素一旦处理不当就会形成风险，由于在一个企业的运行中，财务工作的内容涉及范围较广，很多工作项目都与其存在一定的`联系，因此这些风险会在最后统一集中在财务方面，形成财务风险。运输行业中的财务风险重要体现在高不确定性、客观性以及系统性三个方面，像运输时的天气情况、运行的车辆情况以及路面情况等等，这些因素多数都是不可控的，会对经营造成的影响未知性较强；而道路堵塞以及诉讼失败等风险，也证明了风险的系统性，在社会发展的新形势下，运输国有企业面临的财务风险形式也发生了一定的变化。
二、新形势下，国有运输企业面临的财务风险。
(一)企业内部控制方面。
企业内部的控制风险主要呈现在两个方面：
另一方面，一些企业并没有对审计工作的作用予以正确的认识，导致企业内部的审计工作往往很难开展，其具有的作用无法正常发挥出来，导致了风险的产生。
(二)经营方面。
由于运输市场的竞争越来越激烈，企业为了能够符合市场的要求，达到预期的经营目标，纷纷开始对自身经营的项目进行了拓展，以期望能够帮助企业得到更好地发展。但这也导致了目前运输市场的无序竞争，企业经营的风险也就此形成。
三、对财务风险进行管控的措施。
新形势下，财务风险的管控形式也发生了一定的变化，笔者在此，将就营改增、国企内部改革以及经营风险管控三个部分对运输企业的财务风险管控措施进行介绍：
(一)营改增后，运输收入管理的优化措施。
针对营改增形势，收入管理的改革主要体现在两个方面：
另一方面，由于营改增这项工作涉及的内容较广，在执行时必须要多部门共同配合才能实现。因此，企业内部部门应相互配合、相互协调，进而使财务管理工作更加规范化、正规化，进而对可能存在的财务风险进行有效的把控。
(二)对企业内部进行改革，提高风险管控水平。
1、构建完善的内部审计系统。
各运输企业要在原有审计工作的基础上，对审计系统进行完善，要强化对原始凭证的审计，要进行实地调查，同时要要求负责领导要对原始凭证进行确认并签字，并进行多层审查，从而确保凭证的可靠性。此外，企业要设立专业的审计部门，使其能够对企业内部财务工作的开展进行全面的监督和审查，要始终保持客观的态度，一旦财务操作存在问题，审计部门应及时对其进行制止，避免在资金使用方面出现风险。
2、对企业成本进行有效管控，增加企业盈利。
在目前新形势之下，运输企业在对内部工作进行改进时，必须要对企业的经营成本进行控制，要在实践中不断对成本管理方式进行改进，进而对企业的成本进行有效的控制。同时，要加强对企业基层员工的重视，要将他们的工作热情充分激发出来，使他们成本成本管理开展的主要动力，从而在企业内部形成一股良好地风气，增加运输企业凝聚力，进而有效降低成本方面的风险。
(三)对经营风险进行管控，降低风险的影响。
其次，企业要采用科学的方式，对企业内部财务工作各环节的落实情况进行深入的研究，并按照企业本身的运输情况制定出多种情况下财务风险管理方案，保障风险管控的高效性。同时相关人员必须要认识到对风险进行预测和管控才是最终的目的，因此各企业不仅要对已经存在的财务风险进行控制，同时还要对提高对风险进行预测的水平，进而从源头开始就对企业的财务风险进行控制。
四、结束语。
通过本文对运输企业财务风险的介绍使我们了解到，进行有效的财务风险管理，可以有效减少企业财务方面的损失，在对财务风险进行有效规避的同时，还能加强企业内部的风险认知程度，从而使企业内部的风险管控更加高效化、科学化，为运输企业的发展奠定了良好地基础。
参考文献：
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十六
第一段：引言（150字）。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业生存和发展必须注重成本管控。成本是企业经营的重要指标，对企业的生产经营活动起着至关重要的作用。为了取得竞争优势，企业需要不断提高生产效率和降低成本。经过长期的实践和思考，我深感企业管控成本的重要性。本文将从设定成本目标、分析成本结构、优化成本控制和培养成本意识等四个方面，分享我的心得体会。
第二段：设定成本目标（250字）。
企业在管控成本时，首先需要设定明确的成本目标。成本目标应该与企业的发展战略相一致，具体细化到每个生产环节，从而能够准确测算和分析实际的成本。设定成本目标的关键是合理制定预算，合理分配资源，为实现成本目标提供有力的支持。同时，成本目标还应该注重可操作性，及时调整并与实际情况相适应，避免制定目标过于理想化而难以实现。
第三段：分析成本结构（300字）。
为了全面掌握企业的成本情况，需要进行成本结构分析。成本结构分析能够揭示出企业各个方面的成本构成，重点把握关键成本和影响成本的因素。通过对成本结构的详细分析，可以找出成本浪费的原因和存在的问题，有针对性地制定改进措施。同时，成本结构分析还能够帮助企业优化产品结构，调整销售策略，提高市场竞争力。
第四段：优化成本控制（350字）。
优化成本控制是企业实现成本管理的关键环节。首先，需要进行有效的成本控制手段和管理制度的建设，明确成本控制的责任和权力，并建立相应的考核机制。其次，还应该制定合理的采购和生产计划，加强与供应商的合作，提高资源利用效率。同时，注重技术创新和工艺改进，通过技术手段来提高生产效率和降低成本。此外，还应该关注产品质量和市场需求，强化质量管理，提高产品附加值，实现产品差异化竞争。
第五段：培养成本意识（350字）。
最后，企业需要全员参与培养成本意识。成本意识是企业成本管理的基础，只有每个员工都具备成本意识，才能够协同合作，共同降低成本。企业应该加强员工培训，提高员工对成本的认识和理解，激发员工的积极性和创造力。同时，还可以采取激励措施，通过奖励和惩罚机制，激励员工积极参与成本管理活动。通过全员培养成本意识，达到减少浪费，提高效率的目的。
结尾（100字）。
企业管控成本对于企业的可持续发展至关重要，同时也是一个复杂而艰巨的任务。通过设定明确的成本目标，分析成本结构，优化成本控制和培养成本意识，企业可以实现有效管理和降低成本的目标。我在实践中深切体会到成本管理的重要性和挑战，相信通过不断的努力和探索，企业能够在成本管控方面取得更大的成就。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十七
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的`活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。
我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。
在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。
由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。
优秀过程成本管控大全（18篇）篇十八
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
各位领导、同事们：
大家上午好！
前面烽火路项目经济法务部汇报了自开工以来的项目经济运行情况，通过收入与成本的对比分析，项目的整体情况不容乐观，收益率才10个点左右，离我们的目标差距还很大，后续我们还有很多工作要做。我们知道，项目成本管理分为事前、事中、事后三个方面控制，对于烽火路项目而言，目前最重要的工作是做好事中控制，而事中控制重在落实，将所有工作落到实处，落到工作中的每一个细节。加强落实，做好细节工作，是目前成本管理最重要的一个方面。对于烽火路项目的成本管理，结合项目的实际情况以及各部门的岗位职责，我提以下几点意见：
一、加强经济法务工作的落实与执行。
一是严格执行集团公司制定的成本分析制度，对项目成本实行动态管理。按照“月重点、季全面、年综合”的管理思路，每月召开成本分析会议，分析项目成本管理的薄弱之处，针对发现的问题制定具体解决措施，及时纠偏。对管理过程中工程量节超、材料节超、设备利用率、施工方案优化等进行重点专项剖析，确保成本可控。
二是提前谋划。烽火路项目工期紧，任务重，首先经济法务部要根据现场施工进度超前谋划，提前将优秀的施工能力符合要求的分包单位引进现场，要严格审核进场队伍的资质、实力、信誉等各项资料，确保进场的队伍能干活，干好活。其次要加大现场变更索赔的提前介入。经济法务部人员熟悉施工图纸，熟悉现场，熟悉施工工艺，根据业主单价合理分析，采取有效方式将潜亏的分部分项工程进行合理变更，处理好业主、监理关系，对变更索赔工作各个击破，提升项目收益。
坚持先签合同后进场施工的原则，不因赶工期而引进不合格、不会干活的施工队伍；
及时办理对上对下计价，归集收入与成本，做好项目的成本分析，为项目领导决策提供最真实最基础的数据。
四是做好沟通协调工作。成本管控是对整个项目的经济运行进行分析、管理、控制，牵涉到项目部每个部门。在日常工作中，要加强部门之间的沟通，确保收集的数据有效、真实、具备可追溯性。
二、合理控制材料消耗，提高设备利用率。
在项目实际管理过程中，材料成本支出找总成本的60%左右，合理控制材料消耗，从源头上控制成本支出，显得至关重要。
一是加强物资采购管理。项目部物资采购严格执行集团公司及武汉分公司（长江公司）的各项规章制度，及时上报公司相关部门审批，严格执行各项程序，确保采购合法合规。物资采购要做到货比三家、选择最优。对于需要集团公司集采的，需提前上报公司，不因材料供应不及时延误工期。物资采购的同时要对供应商进行考察，选择实力相当的供应商，尽可能的规避支付不及时导致断供现象的发生。
最后是规范物资计价工作。根据集团要求及合同条款，及时与供应商对账，确定材料支出成本，为项目成本分析提供基础数据。
三是加强进场设备管理，提高设备利用率。物资设备部要针对现场设备做好单机核算工作，核实施工设备的工效。在现场施工进度满足要求的前提下，合理优化现场设备数量，提高设备利用率，优化项目成本支出。
三、做好施工台账，加强现场管理。
做好项目部的五量管理（投标数量、施工图量、责任预算数量、责任中心数量及实际数量），为项目成本管控提供最直接的原始数据。
在施工过程中，合理优化施工方案，经济比选效益与进度平衡的施工方案及工艺，在保证收益的同时，保证项目工期。
四、合理控制支出，守好成本管理的最后一道关卡。
财务控制整个项目的支出，也掌握着项目的整体收入。财务入账成本的同时，也要入账收入，确保收支平衡。合理控制间接费及管理费用的支出，严格按照集团的各项规章制度流程进行付款，守好成本管控的最后一道关。
项目成本管控任重而道远，希望各部门在后续工作中加强沟通，密切配合，将烽火路项目做好，圆满完成公司的任务指标。