写读后感绝不是对原文的抄录或简单地复述，不能脱离原文任意发挥，应以写“体会”为主。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。
目标读后感篇一
读罢余世维的《赢在执行》，感慨万千。之前也有看过一些他的培训，他崭新的理念，让我们找到自己的差距。
所谓“执行”，也许对于学者型的教授专家来讲，他们喜欢把一个简单的问题复杂化，来表示他们的研究深，学问多。但对于我们这些初涉职场的新人来说，情况则相反，因为最简单的东西才最容易懂，也最实用，对于我们而言，执行就是去做，而且要保质保量的做，在领导者提出工作任务和要求后，我们能保质保量的去完成他，这就是执行。
事实上，在我们现实中，尤其是现在日益激烈的市场经济打环境，真正能够高效执行的企业是很少的。一个企业如果仅凭领导者的聪明才智是很难成功的。于是企业开始重视研究团队的问题，团队作用的发挥需要一个看不见、模不着的东西来推动。这个东西是企业文化。面对国际企业的激烈竞争，企业开始研究自身与国际企业存在着怎样的差距。于是企业方把注意力转到执行力的层面上。“执行”，看似简单的“去做，去完成”。其实，其中蕴含很大的含义。我们都想做大事，而忽略了把小事做完美。执行不仅要求把小事做细，而且要做精。
对于我们，执行贵在坚持、贯彻，不仅是行动上的付出，更是精神上执行意识的不断加强，对自己的事业充满激情。马云说过：短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。我们不仅要把今天的任务保质保量的去完成，而且要在每一阶段、每一环节都切实去执行好我们的工作。执行并不是什么管制我们的工具，而是一种工作态度。
余世维博士的书面和视频教材之前已看过不少，对于余老师的见解，本人不敢说其全部都切实合理，但起码还是有很多值得学习之处！近日再次翻看老师《赢在执行》教材，可能现在已是上班一族，心中自有一番感想。在网上粗略看了一些其他学友的见解，再结合自己的感想，就有了见识粗浅的下文。
执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”我认为其本意是在告知我们这样的道理，不能片面地看待某一观点，追求速度的同时还要想到完美。问题的关键是执行人对执行的理解，这取决一个人的基本素质高底，对企业文化，对工作环境，社会环境的认知程度。作者还阐述这样一个观点。执行的关键是如何做到正确的执行，书中所谓的矛盾其用意也在于此。
文档为doc格式
目标读后感篇二
把信送给加西亚，简单几个字，并不像其他的教材名字那么目的性明确，看起来与企业管理毫无关联，却是以一个极其朴素甚至有点“不合时宜”的故事，娓娓道出了一个职场真理：敬业、忠诚、主动、自信等等心理素质是执行力的重要保证。
故事中的英雄，就是安德鲁。罗文，一个送信人，美国陆军的一位年轻的中尉。当时美西战争爆发，美国总统麦金莱急需一名称职的特使去完成一项极其重要的任务――给加西亚将军送一封决定战争命运的信。罗文承担了这个任务，他没有任何推诿，而是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。
通读全篇，我深感困惑的是当时战争局势恶化，也没有发达的交通工具和通讯工具，在得到命令要送信给加西亚将军之时，罗文并没有向美国总统多问一句话如“加西亚将军现在何方”等等诸如此类的问题，而是凭借着自身的努力，历尽千辛万苦，受尽重重磨难，冒着战乱中几度丧生的危险，终于将信安全地交给了加西亚将军，并且还带回了加西亚将军致美国总统的回信，此举震惊了包括美国总统在内的每个人，他绝对没有想到罗文能完成得如此出色，并且超出了他的意料之外，扪心自问，换做是罗文之外的另一个人，包括你我，也许会多问很多问题，然后才会想着怎样才能达到目标，看起来大多数人的这种方式是比较有效率的，但往往任务的完成效果却不尽如人意，问题到底出在哪里呢？还是回到问题本质上来讲，履行任务的人员的执行力不够，而执行力从何而来？就是对工作的敬业精神不够，采取行动不够果断大胆，这与我们的那句俗语“胆大心细”不谋而合，那么是不是所有人都能像罗文一样，不多问一个问题就能完成任务呢？答案肯定是否定的，尺有所短寸有所长，各人能力有大小，我们在此宣扬的是罗文的这种精神，他的'这种精神值得我们学习，遇到具体问题还是应该具体对待的，毕竟不是每个人都如罗文。
最近经常看到有印有加西亚英文字母的文化衫出现在街头，这无疑不是件大快朵颐的好事啊，《把信送给加西亚》不仅作为一本读物正逐渐为人们熟识，更重要的是，这种精神已经作为一种文化在传承了。工作、生活、人生都需要自己掌舵，对于我们自己，正像这本书上说的：“我相信世界上最美好的词就是自信”。“我相信我自己，我相信我的工作，我相信我的单位，我相信我的同事和伙伴……我相信好的性情和好的身体，我相信成功的必要条件并不是赚钱，而是创造价值，创造了价值，成功就自然而来……”
（航油公司薛丹）
目标读后感篇三
对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上，然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。
目标分解中的斗志斗勇
每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。
尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。
然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。
有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。
目标分解中的三大误区
这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：
1、重点区域不突出。
分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。
有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。
2、12个月平均分摊。
区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。
这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。
3、忽略“软”目标分解。
很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。
真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。
目标读后感篇四
今天我读了一个名字叫《明确你的`目标》的故事。
故事讲的是:一个父亲带着他的三个儿子到草原上猎杀野兔，在快要到达目的地之前，父亲向他的三个儿子提出了一个问题：“你们在这辽阔的草原上看见了什么呢?”他们的父亲刚说完，老大就争先恐后的说：“我说!我说!”然后他的爸爸就说：“那就你先说吧。”老大说：“我看见了广阔的天空和一望无际的草原，还有我们手里各有一把枪以及在草原上奔跑的野兔。”父亲摇了摇头说:“不对。”接着爸爸说：“还有谁要说呀?”老二说：“我来说!我来说!”“好，你说吧。”爸爸说，老二说：“爸爸，哥哥和弟弟拿枪，要打草原上的野兔。”爸爸又摇了摇头说：“也不对。”爸爸把目光投向了最小的孩子，而老三的回答只有一句话：“我只看见了野兔。”这时爸爸高兴的把他抱在怀里说：“你答对了。”
通过这篇故事让我懂得了：我们每个孩子都要像故事中的老三学习，学习他仔细观察、认真思考、态度专一的精神。
目标读后感篇五
《把员工幸福作为第一目标》读后感六月二十日在生产销售联席会议上听了刘董事长的讲话，刘董事长的讲话，为兴达的发展展示出一幅波澜壮大阔的优美长卷，同时，指出的各种现象，对工作也更是一种鞭策。作为普通生产的班组长，才能在兴达集团发展的长卷上留下自已的一页。
通过对刘董事长讲话的反复学习，愈发感到董事长的居安思危之情。要做百年企业，更要居安思危。讲话中，董事长语重心长地指出了当前形势下的，存在的一些问题，这些问题，如不认真面对，而是讳疾忌医，势必影响到兴达的健康发展，影响到董事长率领兴达向国际化一流企业进军的进程。董事长以他敏锐的眼光，指出了当前存在那些短木板，并谆谆教导我们务必居安思危，反思自省，在发展的道路上保持清醒的认识。，老老实实去学习，提高自己的素质，提高企业的组织管理水平。但目标是什么呢？不是为了股东的'利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。这是多么真切的话语啊！
怎样改变企业的组织管理水平呢？从质量、产量、创新、服务、思想意识上
董事长明确指出了四点，但企业走向规范化管理的关键一步，就是梳理部门职责和岗位说明，建立规范的岗位管理制度。我作为一生产的班组长要改善企业的组织结构管理水平要做好以下几个方面：
2、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持“安全第一”的原则。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。
3、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。
4、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，()解决在实际工作中所遇到的实际困难。
另外董事长指出，建立绩效管理机制。绩效管理更多的是在通过绩效规划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给员工一个方向性的指导，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助而且通过沟通和评估帮助大家查找问题，解决问题，最终的目的其实就是帮助企业实现效益的持续提升和管理持续的改善。这一点是我们班组长工作中的重中之重。
只所以我们要改变战略构想，并不是企业的利润最大化，我们要生存，要提高职工的幸福感。这才是我们努力的目标。董事长说的好，今后的口号也要改，不再提最大利润，为了企业生存，为了职工幸福指数，而不是为了企业的最大利润。
兴达生存和发展的第一目标，不是为了股东的利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。坚持这一目标，无论有多大困难，只要建立起员工的信心，使员工有归宿的平台，就可以释放全体员工最大的能力，公司就可以拥有持续的竞争力。我们必须保证职工有归宿感，让职工感到兴达是他们的归宿，兴达是他们幸福生活的平台。