当看完一部影视作品后，相信大家的视野一定开拓了不少吧，是时候静下心来好好写写读后感了。那么该如何才能够写好一篇读后感呢？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。
成长之路的读后感篇一
5g时代的到来，让华为一下子走到了浪尖之上。这家世界500强企业，不仅是民族的骄傲，更成了世界上数一数二的高科技公司。
华为公司的产品广为使用，受到很多人的认可。从1987年创业之初，一个不入流的小公司，到如今全球范围内近20万员工，约9000亿的营收，我们不禁好奇，华为是如何一步步走到现在的？曾就业华为公司，任职11年的前华为中国区规划咨询总监邓斌，在“华为管理之道”系列课程中曾说过，华为走到现在，一切都是为了生存下来。
他在著作《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，详细地帮我们解析了华为经历的四大阶段，着重介绍了影响华为成长的22件大事。
在这22件关键事件中，我们可以看到华为是如何从小到大，从无到有，在满是荆棘的道路上坚定地走到今天。华为成功的经验，可以让中国其他高科技企业从中汲取经验，得到实用的参考和借鉴。对高科技企业而言，一般都有四个发展阶段：从产品定位期，时常复制起，管理规范期，到生态联动期，每一时期都有企业面临的挑战和转折，如何把握，如何抉择，直接决定了一家企业能否在激烈的市场竞争中存活下来。
我们从中梳理三大要点，一起领略华为精神和它的管理思想，帮助其他企业学以致用，获得更好的发展。
明确使命，确定方向，才能有的放矢，才能有目的地经营和运作企业。提到海底捞，大家吃的不是食材，而是享受它的服务，这就是海底捞自己的发展方向，在众多的火锅企业中，它独树一帜，独领风骚。
经历过反复碰壁后，任正非明确了一点，华为要做高科技产品，先成为国内的佼佼者，然后在世界舞台上，取得一席之地。所以，从1987年成立后，一开始只能代理其他厂家的产品，做个二道贩子，再到后来，华为主动出击，自己研发和生产，有了自己的产品，企业就有了自己的底气和灵魂。华为进入通信行业，实属巧合。也许这就是冥冥之中的注定，在上世纪90年底，通信行业对大多数人来说，还是一个完全陌生的领域，任正非就这样把目标瞄准了它。
提到人力资源这个词，大家不陌生。
人力就是资源，还是重要的战略资源。但是，对这种资源如何管理，如何发挥他们最大的价值，是每个企业都会碰到的问题。说白了，就是如何管理企业的员工。任正非对此有着深刻的认知，他说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争能力。”
稍微知道华为的人都很羡慕，华为人的收入绝对是业界的翘楚。华为懂得给员工最好的待遇，甚至是超级好的待遇，一是和员工承担的工作责任，创造的价值相关，二是为了留住好的人才。
华为在招聘方式，提拨任用以及末位淘汰等管理方式上，都有着可以拿来参考的模式。每个华为人，进入华为后，都能主动把客户利益，企业利益摆在个人利益之上。大家都听说过“行军床文化”，它在华为是一种特色。每个人都准备好一张行军床在办公室，为的就是随时为解决客户问题，满足客户需要来加班加点，睡在公司是常态。
员工如此拼搏，背后就和华为的用人之道有很大关系。在华为，每个人都是该专业、该领域的佼佼者，可以说，天下英才汇集华为。全球近20万员工的管理，考验一个公司管理能力，也考验企业掌舵人的格局。根据公司在不同发展时期的特定需求，对人才的需求也是多样化的。
但是不管怎样，华为的用人标准很简单，那就是实力和适用并存。实力是硬性指标，适用是弹性指标。有实力，和公司发展需求合适的人，就是人才。
不可否认，今天的华为确实是一家实力雄厚的跨国公司。早在2011年，华为就提出了生态联动的理念。目的就是要带动行业，健康发展。用华为人自己的说法就是，过去我们是为了赚点小钱，现在是只有胜利别无选择。
公司稳步发展后，做得更大，更强，更持久就是每个公司和企业所追求的终极目标。在过去的九年时间利，华为为了达成这个目标，做了这么几件事。一是华为“三驾马车“分离，二是启动轮值ceo制，三是创立2012验室。企业发展，离不开外界环境。当前全球正处于数字化转型的关键时期，各行业的数字化进程不断推进，人们的生活方式和生产方式都发生了极大的变化。
企业如果没有紧跟大环境的发展，就很容易落后过时，失去发展的契机，被时代所抛弃。对华为而言，“4g改变生活，5g改变世界”，如何让5g更有生命力，让华为在这一波科技发展中，继续得到红利，做大做强。
华为开始和运营商联合创新，共同探索未来。创新的同时，要让创新变现，实现商业价值，因为没有利润的商业活动，都是失败的。这个技术创新，不仅是看到未来两三年，更要放长远眼光，看到未来五到十年的发展趋势。移动互联网的发展，让华为意识到技术创新是势在必行，因此，在将自己的三架马车分开行动后，它还创立了自己的实验室，ceo们也开始轮值。
一切调整，都是为了让华为更加强大，拥有抵御风险和挑战的实力。在快速发展的经济进程中，不被淘汰，存活得更好更久。这一点也教会我们，没有哪个企业，可以不费吹灰之力就能活下去的。
但共同点都是脆弱，经不起大环境的风吹草动。企业小，经营灵活，但抗风险能力差，企业大，抗风险能力强，但不够灵活。企业不能仅仅关注自身规模的大小，更要关注自己是否足够强大。强大后，还要持续在市场经济中“颠沛流离”，持续经营。企业只有做大做强做久，才是真的强大。就像华为一样，不断顺应市场需求，跟着大环境的变化，及时调整管理方向和策略，让公司灵活机动地应对各种机遇和挑战，这样才能把它做大做强做久，在竞争中立于不败之地。
对一个企业来说，很重要的是什么？华为在不同时期，给出了不同的答案。邓斌在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，按照时间轴的进程，循着华为的成长轨迹，再现了华为的成功史。
在华为的四大阶段中，一共22件大事体，清晰展示了这家高科技企业，如何在每次重要时机中，从产品定位到做大市场，再到规范管理，生态联动，把企业做强大。
这其中，既有领导人的眼界和智慧，更有所有华为人的努力和付出。在华为30多年的成长史中，它见证了中国高科技产业的发展；也预见了这个产业未来的发展方向。企业运营的成功与否，在我看来，和三个重要因素密切相关。
一是产品，二是人力，三是管理。很幸运，华为在这三点上都做到了。在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，每个企业都能或多或少看到自己的影子，有着类似的感受。学会华为的文化、精神和管理思想，我们能更好地克服当下困难，展望更远的未来。
成长之路的读后感篇二
书籍要义：我们不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在。
对于一家企业来说，最重要的是什么？华为在不同时期给出了不同答案。邓斌先生，作为华为原中国区规划咨询总监，在华为任职11年。
它在《华为成长之路》一书中以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，全景式再现了华为的成长奋斗史，解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期。解读了华为在重要历史转折时期的抉择和突破，深度还原了华为在成长之路中的r若干个关键事件，为正在成长中的企业提供了实用的参考和借鉴。
华为30多年的成长史，也是中国高科技产业的发展史；华为未来成长的高频词，也许就是未来中国高科技产业发展道路上的关键词。本书将华为的成长之路做了系统性解构，从中梳理出支撑其发展，滋润其生命力的文化，精神和管理思想，帮助我们更好地学以致用。
出了纵向地按照时间轴给出华为的诞生发展壮大的路径，我们也试图横向来解读一下华为的成就之梦。
华为的成绩：1987年成立到2019年统计数据，由成立时候的14人到2019年的19.4万人；销售收入从1988年的800万到2019年的8588亿。其中的跨越可想而知。
成长之路的读后感篇三
华为自主研发的产品c&c08数字程控交换机终于可以投入商用了，但是在当时，像华为这种不起眼的小公司，没有公司愿意购买华为的产品。
任正非看到大通信公司把力量集中在大城市，他由此做出了一个决定，采用“农村包围城市”的战略，产品在大城市里卖不掉，就从农村开始，华为选择了偏远的农村和小县城这种区域，从服务入手，以往大公司在这种区域派1个人，华为就派3个人，集中力量做好服务。
为了占领市场，在这个阶段，任正非放权给一线办事处，一线有非常大的权力。凡事都有两面性，放权给一线，确实提高了工作效率，也让华为在通信市场有了一席之地，但同时也造成了很多不好的后果，比如有些分公司的权利过大，不愿听从公司的统一指挥和调度。
一份是辞职报告，表明如果我的能力不适应现有岗位，我愿意把岗位让给更优秀的人；另一份是述职报告，主要内容是如果让我继续担任现有的岗位，我将做出哪些改变。在这次市场部集体大辞职中，任正非把曾为市场部立过大功的代理总裁毛生江免职了，这一举动让其他人意识到，自己的功劳再大，也大不过毛生江，所以报告交上去，不管什么样的结果，就都不算什么事了。任正非用“大义灭亲”这一招立了威信，收回了领导权。
华为“市场部集体大辞职”事件明确了华为的用人准则“干部能上能下”“兵为一将用，而非兵为一将有”“干部听从公司统一调度”，这次事件也为华为后面在全球范围内的“调兵遣将”打下了基础。
成长之路的读后感篇四
任正非是一个悲观的乐观主义者，他总是在局面大好的情况下，做出悲观的预判，用任正非的话说：“失败是一定会到来的，大家要准备迎接”，正是这样的危机意识，华为才能从容应对19年的实体清单事件。
2019年5月16日，美国商务部把华为列为“实体清单”，任正非也在第一时间召开了新闻发布会，我们通过新闻发布会知道，华为在和平时期就开始布局“备胎计划”。
其实早在15年前，也就是2004年10月，基于任正非“10年以后，我们要面临与美国企业的激烈冲突，要有思想准备”的假设，华为成立了全资芯片研发子公司——深圳市海思半导体有限公司。
海思就是任正非在发布会上提到的“备胎计划”，任正非对海思的总负责人说：也许你研发的芯片和操作系统，永远也不会排上用场，但是你还是要往最好的方向去研究，万一要用呢！
在十几年以前，任正非从战略方面考虑，早早布局了“备胎计划”，正是备胎计划让华为有备无患，把一次危机变成了转机。这都得益于任正非正非强烈的危机意识和“未算胜先算败”的习惯。
《华为成长之路》提出：经营企业是一场无限的游戏，没有边界，没有终点，只有赶路。其实，人生也是一样，成功和失败都不是常态，只有不停的往前赶路才是常态。
我建议大家读这本书的原因在于，它在告诉我们影响华为的22个关键事件的同时，也让我们对人生有所领悟。人的一生，有时候跟经营企业一样，总有那么几件影响我们人生的关键事件，所以我们要学会往前看几年，用长远的眼光来应对当下的选择，希望将来回顾度过的几十年，我们都能把关键的那几步路走好。
在我看来，与其后悔过去没有走好关键的几步路，不如吸取过去的经验教训，把握好将来会遇到的关键事件。
成长之路的读后感篇五
10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
这是任正非2001年在《华为的冬天》中的讲话，距今已快20年了。2019年5月16日，美国对华为进行制裁，断供所有芯片及技术。5月17日，华为芯片公司海思向全球宣布，启用准备了15年的芯片“备胎”。所有华人都在为华为的高瞻远瞩喝彩。
《孙子兵法》云：投之亡地而后存，陷之死地然后生。华为生存和发展的本质可以用任正非的六个字概括：未算胜先算败，这六个字无论对企业还是个人成长而言，都具有重要意义。《华为成长之路》一书中总结了华为公司成立以来的22个关键事件，每一个事件背后都能看到“未算胜先算败”的影子。
1983年，任正非从部队转业进入深圳南油集团下属一家电子公司任副总经理，因缺乏经验，被骗200多万元货款后，他被迫离职。
4年后的1987年，43岁的任正非创办了华为。企业成立之初面临的第一个问题就是如何活下去，为了生存，任正非决定除了违法的事，什么生意能赚钱就做什么。于是，华为进入了通信行业。
任正非的起点是对市场经济一窍不通，从商失败的转业基建工程兵；华为的起点是误打误撞，钻进通信行业大象阵营里的一只小蚂蚁。但是仅仅过了6年，任正非和华为就依靠自己的内驱力和学习力活了下去。1992年，华为的销售收入突破1亿元。这是华为成长的第一个里程碑，正是靠着强烈的危机意识，才驱动了这个企业实现了第一次量变到质变。这六年中，华为从代理销售走向自主研发，开始实行员工持股计划，并在有“凤”的地方筑“巢”，网罗技术人才。
很多人以为华为的发展战略和持股计划等是早就设计好的，但事实上更多是被动的选择。
华为在度过了第一阶段的生存危机后，开始了市场快速复制期，著名的《华为基本法》就是在这一阶段诞生的。
野蛮生长曾一度让任正非困惑，企业是在变大，但如何才能变强？通信行业要么做强，要么做死，没有第三种选择。
于是，华为开始推行狼性文化，开始进军海外市场。危机意识下，华为一开始扩张就有着大格局：用“全球”代替“国际”，把“中国”放在“全球”，避免了和“国际”的对立。1999年，华为的营收达到120亿元。
胜败在一开始就已注定，正是预想到了国际竞争可能导致的失败，才有了用全球资源做全球生意的布局。
格局决定成败。
欲望是一把双刃剑，运用得当可以激发内驱力，运用失当会造成自我的迷失和毁灭。华为经过了市场复制期以后已经超越了大多数企业，人治体系使企业做强，但却不能使之做久。
华为开始了引入ibm等全球顶级咨询机构的历程，也确立了“先僵化、后优化、再固化”的模式。2001-2003年，华为的冬天来临。任正非母亲遭遇车祸逝世，华为营收下滑，面临思科的巨额诉讼赔偿，以及任正非的抑郁症和癌症手术。华为险些以100亿美元的价格卖给摩托罗拉公司。危机时刻顺应自然。华为通过管理变革、建立知识产权体系等一些列动作度过了危机。芯片公司海思正是成立于2004年。2011年，华为营收达到2039亿元，实现了不依赖“能人”、“英雄”的“王在法下”体系，为做久打下了基础。
成都武侯祠有一副名联：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。和华为的“方向要大致正确，组织要充满活力”有异曲同工之妙。
华为已站在了行业的顶端，但如何保持长久的生存，是任正非时刻在考虑的。为了保持企业的活力，华为构建了生态圈和生态文化，帮助上下游企业甚至竞争对手成功，实现共赢。并在内部先后启动轮值ceo制和轮值董事长制。2019年至今，华为因受美国打压，遭遇了前所未有的生存危机，但我们惊喜地发现，十九万华为人早已做好了准备。
“危机”是一个很奇妙的词，“危”中本就包含着“机”。纵观华为三十余年的发展史，华为的“危”从来都没有断过，她之所以能转危为安，实现跨域式发展，其根源正是在于“未算胜先算败”这几个字。企业如此，人生亦是如此。