在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
企业采购管理论文篇一
物业管理是一种与房地产综合开发的现代化生产方式相配套的综合管理，也是随着住房制度改革的推进而形成产权多元化格局衔接的统一管理。随着市场经济的发展和企业的重组改制，推动了物业管理服务业务的发展，同时在管理上也带来了新的问题。特别是从原来企业的福利走向市场，从原来封闭的企业内部小区走向了开放性的社会小区，也给管理工作带来了一定难度，加之企业的物业管理由于缺乏相关的地方管理标准及相关制度不完善，从而出现了住户和物业管理之间的一些矛盾，造成管理上的困境，本文就此谈点浅见。
存在的问题
法律法规不健全。行业规范不完善、不配套。从国家到地方都如此。虽然企业单位根据有关规定结合单位实际及地方标准先后制定了相关物业服务管理办法及有关标准，但对有的住户不遵守规定时，特别是不交物业相关费用时，在没有相应的法律依据支持的情况下，在管理上就很难应对和约束。
产权多元化及福利性的改变。在计划经济时期，企业的所有员工都是共同享受着单位的福利待遇。1998年，企业进行了全面的住房制度改革，完善了企业员工住房户的全部产权，随之进入住房交易的二级市场，单位小区住户对服务管理体制有想法，凡是服务收费就有抵触情绪，从原来的无偿服务转变为有偿服务，给物业管理工作带来了一定障碍，加之原来小区里一直都是熟悉的邻居，现在很多住户互不认识，外来住户对企业小区相关情况不清楚，造成误会，引起一些不满情绪，也给物业管理工作带来了一定难度。
双方信息的不对称。住户的流动、变动没有及时到物业管理部门办理登记变更手续，使其住户和管理单位无法进行及时的交流沟通，增加了物业管理难度。其一，新入户者不能清楚小区物业管理的实际情况及相关规定。缺乏对物业管理相关信息的了解，致使他们不能全面了解物业管理这个有偿服务系统详细的行为方案。其二，住户的消费意识不强，生活水平虽然提高了，但是更深层的观念却没有配套的建立，部分住户还缺乏对企业物业管理也是一种“有偿服务”的认识，提供了服务，就要收取服务费的理念。三是对物业管理费用的收取不清楚。部分住户心存搭便车心理。认为物业管理单位营运利润大，有企业作保障，不用收取住房户的费用，对物业管理单位提供的服务要求过于苛刻。
前期开发遗留问题。一是建设单位本来就存在建筑物及相关资料的缺失；二是企业重组改制后，单位在资料移交方面，也有缺失，移交单位没有移交完整小区房屋建筑资料及配套设施、设备及公共场地等图纸资料，造成管理及维修保养上的难度；三是由于修建单位对修建集资房、经济适用房及开发的商品房采取销售策略，对购房者作出一些售后承诺，使住户把房屋质量的问题、配套设施建设问题等都挂在了物业管理单位的头上，也给日后物业管理带来极大的难度。
服务质量不到位。有些物业管理单位没有在管理服务上下工夫，缺乏专业的服务人才及综合技能人才，让住户无法满意物业管理单位的服务水平，同样导致物业管理难的问题。
建议和对策
随着城市化进程的推进，不仅住户对物业管理单位提供的服务逐渐提出了更高的要求，而且物业管理单位也对住户的管理提出了要求。现就面对企业小区物业管理问题情况，提出如下的`相关对策。
健全物业管理相关法律法规。加强与属地的沟通协调，取得地方政府的大力支持，完善健全企业物业管理标准规范制度，推动企业物业管理向更加专业化、规范化的方向发展，提供更高质量的服务。一是对管理区域标准细化，根据小区地理位置、建设情况、发展情况、收费情况等采取不同的物业服务标准。二是权利与责任要相匹配，对物业公司和住户在管理过程中出现违法违规行为应负的责任作出规定，增强法律意识，维护自身利益，提高服务质量。在发生矛盾和纠纷时可以通过双方以交流沟通的方式解决，如果在此基础上仍然无法解决的情况下，可通过法律诉讼途径维护企业的合法权益，有助于物业公司约束住户不遵守规定行为。对住户来讲，通过增强自身的法律意识，了解法律法规的相关规定，可以监督物业单位的物业服务管理，有助于住户客观地了解物业管理服务标准，保障自身合法权益，为物业管理单位提供合法的物业管理服务提供压力，对物业管理单位服务质量进行有效的监督。
建立建全基础资料。建立好小区基础设施设备台账，特别是建立好住户基础信息资料及缴纳物业费用的档案资料，管理人员要善于与住户之间沟通交流，从细微之处体察住户的需求，想在住户之前去解决问题，及时获得住户对物业服务各方面的意见和建议，并及时反馈.
做好政策宣传引导和信息的沟通。建立良好的和谐关系是解决物业管理问题的基础，要避免住户因信息的不对称，对物业管理知识的不了解而不遵守物业规定，加强新政策、信息的大力宣传，加强物业管理法律法规知识的配套宣传，加强物业管理服务标准、服务范围及收费方案的展示，通过公告栏、宣传栏等形式对住户进行宣传，提高广大住户对物业管理的认识，让住户知道根据物业管理的相关法律法规规定，每个住户有义务遵守小区有关规定，使全体住户的合法权益得到保障。
加强基础知识的培训。物业管理人员应具备物业管理行业所需要的基础知识，包括：物业管理法律法规，本项目公共性文件，物业管理费种及单价，每种费用的构成，建筑主体的基本情况，配套设施设备基本情况和小区属地基本情况、工作内容基本流程，以及基本的财务知识。掌握这些基础知识是从事物业管理工作的基础，同时还可做到“有法可依，有据可查”，每当住户问起时可以“立即清楚做答”，只有这样才能赢得住户信任，给住户留下好印象，促进物业服务管理。
实行激励机制。对物业管理单位和管理人员的激励。适当的激励手段确实能够起到很大的作用，但要注意方式方法。因为各企业单位情况不同，管理人员面对区域和住户不同，管理的难度不同，所承担的压力也不同，不搞平均主义，遵循多劳多得的原则，管理指标完成多的多得，服务质量好的多得，解决问题多的多得。
强化管理。按照市场化原则，建章立制，规范行为准则、建立服务标准，强化员工自身素质建设，增强物业管理员工服务意识，在物业中与住户建立和谐的管理环境，立足人力资源现状和业务发展需求，拓宽物业服务业务范围，对标一流物业服务企业标准，打造物业企业品牌，实现专业化、规范化的服务，全面提升物业管理服务质量，让住户满意。
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企业采购管理论文篇二
摘要：绩效管理是一种系统管理，包括绩效计划制定、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标实现等过程。绩效管理不仅是人力资源管理的核心，更是整个企业管理的核心。它在人力资源管理系统起着主导的作用，对于调动员工的积极性，提升企业业绩具有重要的意义。但是企业在绩效管理过程中存在诸多问题，例如绩效管理系统在高层断裂、量化文化的缺失、空洞的价值观等。这就需要我们采取措施企业文化的绩效管理体系，比如建立以人为本的企业制度、注重培育企业精神和注重员工的培训等。
关键词：绩效管理；企业文化
绩效管理是指管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的绩效计划制定、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标实现的持续循环过程。
企业文化是企业在长期的管理运作中，逐步形成的、被全体成员认同和遵守的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。
一、研究背景及意义
随着世界经济全球化、政治一体化的发展和改革开放的实施，我国企业正经历着翻天覆地的变化和激烈的市场竞争。企业之间的竞争关键是人才的竞争，人力资源就成为了企业的首要资源，只有在企业中引进大量的高素质人才，企业才可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着时代的发展，人力资源管理逐渐成为了现代企业管理的重要部分，而作为企业人力资源管理核心的绩效管理，更是整个企业管理的核心，它在人力资源管理系统起着主导的作用，对于调动员工的积极性和提升企业的业绩尤为重要。
绩效管理是一种综合管理，其中绩效计划制定是绩效管理的基础，绩效考核评价是实现绩效管理目标的主要手段，绩效目标实现是绩效管理的最终目的。因此在企业的高绩效的管理过程中，建立科学、合理的绩效管理体系有着重大的意义。改革开放以来，我国从国外发达国家引进了大量的管理思想和管理理论，但是很少将其与自己特有的历史文化背景结合起来，以至于无法实现最初的目标。而且每个企业都有自己的企业文化，不同的企业文化形成了不同的管理方法。即使运用相同的管理理念或管理方法，也可能达到不同的效果。综上所述，企业文化与企业管理之间存在着很大的关系，而企业文化更与绩效管理之间也必然存在着某种密切的联系。因此，研究基于企业文化的绩效管理对于企业的良好运转具有重要的理论价值和现实意义。
二、企业在绩效管理过程中存在的问题
由于我国企业实行绩效管理的时间不长，对绩效管理的认识相对不足，所以在实行绩效管理的过程中，存在很多的问题，比如：绩效管理系统在高层断裂，量化文化的缺失，业绩管理与日常管理的脱节，无反馈的单向传播等，需要我们引起极大的重视，并采取有效的措施加以解决。
（一）绩效管理系统在高层断裂
绩效管理目标的实现和绩效计划的实施，不仅需要管理者的领导与指挥，也需要组其他员工的.积极配合与有效执行。绩效管理的实施是自上而下地进行的，应当从企业管理的源头抓起，即从企业的战略规划做起，从企业的高层领导做起。但是，在实际运作过程中，许多企业实施的绩效管理是很不合理的，例如对于绩效管理系统的重要环节---绩效考核，企业要求在整个公司进行，也就是说每个员工都应该有自己的业绩考核表。但是很多总经理却没有自己的考核表，或者有也是走走过场而已。这样一来绩效考核工作就很难充分发挥实效，绩效管理系统在高层就断了层，绩效考核流于形式。
（二）量化文化的缺失
绩效管理作为一种管理工具，属于实践性科学，需要根据一些可以的量化的标准进行定量的分析，进而确定相应的绩效成果。但是对于中国的企业来说，管理过程中缺少相关的标准、流程和制度，难以运用量化、打分等理极具逻辑性和理性的管理方法。其实，这一现象表明了企业缺少一种量化文化，长期以来，感性的、模糊的做法首先支配着企业的行为，因而实施绩效管理的效果不佳。
（三）空洞的价值观
企业文化可以凝聚员工力量，企业因拥有独特的文化而具有长久的生命力。如果一个企业没有自己的价值观和行为准则，就会涣散企业的力量。虽然目前很多企业已经认识到这一点，开始逐步形成自己独特的价值观和企业文化，但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，并固定成为企业的行为准则，很多企业管理者则毫无头绪。最终，其宣扬的企业文化起到的只是对外宣传的作用，而员工并没有感受到它的真正价值，更没有将其发扬光大。
（四）绩效管理与日常管理的脱节
绩效管理的过程，不仅是管理者与员工对于如何实现绩效目标而共同努力的过程，也是帮助员工有效地达到目标和激励员工做出重大贡献的管理过程。但是由于大家对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理不包括在企业管理过程之内，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理方法的改革与创新，所以很多企业认为绩效管理中的绩效考核是多余的，无法将其运用到企业的日常管理工作当中去，从而导致了绩效考核和日常管理的脱节。
（五）无反馈的单向传播
在人与人的沟通和信息传播的过程中，缺乏反馈机制和信息有去无回的单向传播已经越来越遭到摒弃。而在平等基础上的双向沟通模式，成为了人们建立彼此依赖、信任关系的基本方式。如果没有得到及时、具体的反馈，人们的行为表现会越来越差。因为接收不到清晰而具体的反馈，人们就无法修正自己的行为，从而无法逐步地提升自己，更无法将自己的目标坚持到底。
三、建立基于企业文化的绩效管理体系
针对上述存在的问题，企业需要采取一定的措施加以解决，就需要企业建立以下基于企业文化的绩效管理体系：
（一）建立以人为本的企业制度
以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。实行具有人文气息的准则和被员工认可与自觉执行的制度，员工的绩效潜力可以得到充分的发挥。制度也属于文化的一部分，是企业文化中相对容易实行的方面。良好的企业制度，不仅可以对外展现企业的精神，而且可以最大限度地发掘员工的工作潜力。因此，在制定劳动制度、工资制度和激励制度等制度时，要切实从有利于人的积极性的发挥、绩效潜能的发掘的角度出发。
（二）加强团队的沟通与协作
在绩效管理的过程中，员工之间沟通与协作显得尤其重要，需要企业引起高度的重视。在制定和执行绩效计划时，应建立双向沟通的互动模式，及时了解企业绩效的的实施情况，并对实施效果进行及时反馈，以增强绩效管理的效果。在执行绩效管理计划的过程中，员工个人需要与其上级不断的沟通，而不是简单的任务分解和对命令的执行。通过绩效计划的执行，员工个人的参与感得到了提高，每个岗位的责任得到了落实，员工的积极性也被调动了起来，从而有利于绩效管理目标的实现。
（三）培育优秀的企业精神，塑造良好的企业环境
如果企业注重文化建设，理解和关怀员工，就能为员工创造一种可以依赖的企业环境，为员工提供良好的工作氛围，这是企业重视员工的需求和激励员工的体现。优秀的企业文化可以凝聚员工的力量，增强实现绩效管理目标的信心。而良好的工作环境，能够激发员工的工作热情，以充沛的精力投入到工作中去，为企业的发展贡献自己的力量，从而增强企业的凝聚力，提升企业绩效。
（四）建立公平合理的薪酬体系
薪酬管理是绩效管理的重要内容，薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，通过确定员工的贡献与回报的关系，来吸引和激励员工，充分发挥员工的潜力，为企业的发展增添动力。企业可以根据自身的具体情况，通过对比分析市场化的薪酬体系，建立以工作绩效为基础的薪酬和激励体系，从而实现薪酬分配的科学化、合理化，保证绩效管理的有效实施。
（五）注重员工培训
企业的发展，关键在于人。为了适应急剧变化的生存环境，并在激烈的市场竞争中不断壮大，企业员工的素质成为了重要的竞争因素。而培训师提高员工素质的主要方法，因此企业必须根据实际需求对员工进行培训，提高员工的知识和技能，营造良好的学习氛围，建立学习型组织。只有不断地培养员工的综合素质和开发员工的潜能，才能吸引并留住优秀人才，进而才能提升企业的整体竞争力。
四、
随着经济全球化的快速发展，国际之间的竞争也日益加剧。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须增强自己的竞争力。而人力资源是企业竞争中的核心竞争力，为了吸引和留住优秀人才，实施绩效管理就显得更加重要。虽然绩效管理逐步得到了我国企业的重视，并且吸取了发达国家的一些先进经验，绩效管理也日趋科学化与规范化，但是企业在实施绩效管理的过程中仍然存在一些问题，导致实施绩效管理的效果不佳，无法增强企业的竞争力。但是我国企业并为此而一蹶不振，而是积极地采取措施加以解决。他们认为实行绩效管理关键在于加强对人的管理，于是就实行人性化管理，加强员工培训，设置合理的薪酬标准，提高其工作效率，使绩效管理的实施达到良好的效果。同时又注重企业文化建设，构建良好的工作环境。这些措施无疑可以使绩效管理得以长久地实施，也促使企业向更好的方向发展。
参考文献：
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企业采购管理论文篇三
1、战略采购的原则
1.1要对总成本进行充分的考虑
就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。
1.2要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商
对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。
1.3采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系
在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。
1.4双方之间合作的基础是制衡
对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。
2、全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化
2.1传统的组织结构对全球一体化进程的影响
在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在:一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。
2.2全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略
采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。
对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。
3、国外油气企业所采取的战略采购模式
3.1类别管理的差异化采购策略
对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链tco的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、tco评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。
3.2建立高级供应商关系以及战略联盟关系
对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。
战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率;另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据tco模型中的'各个构成成本的主要权重因素来进行的。
4、从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施
4.1中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果
中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自的石油专用管以及的消防车采购开始,到和和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显着的经济效益。
4.2中国油气企业战略采购管理措施
中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把tco最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商;打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。
总之,在全球化供应链环境之下,中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战,那么,对于中国企业来讲,除了要做到以上这些方面,还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大,尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。
企业采购管理论文篇四
摘要：管理沟通和企业文化是目前企业管理中最热门的两个话题。本文从企业文化和管理沟通的历史沿革、概念及两者之间存在的关系出发，对企业文化和管理沟通做出了深入研究，并探讨了二者对于企业生存发展的重要作用。
关键词：沟通；企业文化；管理沟通
一、企业文化的历史沿革及概念
企业文化是近现代才产生的新概念，其正式提出是在20世纪70年代末期。众所周知，日本企业在二战后迅速崛起并在20世纪70年代不断壮大，由此美国和欧洲的知名专家和学者开始着手研究东西方在企业管理方法中所存在的差异，研究发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用，也正是因为这个研究结果的出现使得企业文化相关研究的蓬勃发展。其中，andrewpettigrew在1979年发表的《论组织文化》中最早提出了“组织文化”这一概念，并指出了企业文化在企业管理中的巨大作用，企业文化也开始受到越来越多的关注。现在，企业文化已经成为管理学科中的一个重要的研究对象，随着人们对企业文化研究的不断深入，越来越多的人意识到了其在企业运作之中所发挥的作用，并将企业成功与否、有无竞争力等都归咎于该企业文化的好坏。笔者在品读了各种学说之后，认为最后一种观点对企业文化的说法更为全面，更能说明现代企业文化的内涵。
二、企业管理沟通的内涵
管理和沟通是人类最重要的活动之一，从人类文明史产生以来，管理和沟通就成为了协调个人努力沿着组织或国家意志所确定的方向发展的必备因素，管理沟通也由此成为了管理学中的一个必不可少的重要分支。管理和沟通是一门科学，更是一门艺术，特别是沟通的重要性越来越受到人们的重视，西蒙在很早以前就指出了管理作为一种程序在企业中的作用。从管理学的角度，特别是从管理者工作职能特性的要求出发，综合各种沟通的定义，把管理沟通定义为：管理沟通是信息依据一定的符号载体，在个人或群体间从传达者到接受者进行信息传递，并得到理解的过程。从管理沟通的概念中，不难看出沟通的本质：理解、传递、符号载体等。因而，管理沟通的实质就是企业管理者和企业其他成员之间信息的传播和送达过程。
三、企业文化与管理沟通的关系
随着企业文化的发展，沟通的形式也要相应地发生改变，管理沟通作为经营管理环境中的一个分支，在企业运作的有效实现过程中起着决定性的作用，同时，企业文化上的不同也会在企业信念、价值观、思维模式及共同的风俗习惯等方面有所表现，也可表现为信息处理方式的.不同。在企业管理的统一协调中，统一的企业文化是实现企业统筹发展的最重要手段，我们可以试想，如果一个企业的企业文化是多种多样，纷繁复杂，呈现多维文化，那么企业管理人员和普通工人就必须要在深度地了解背景信息并确认信息的真实性后才能有所行动或创新，久而久之就会必然的导致信息传达的阻碍，致使企业管理效率低下，并最终导致企业走向灭亡。而企业文化的统一，企业成员对企业之中的各种事物价值判断相同、认知一致，可大大提高企业效率。从全局上看，随着社会的不断发展，沟通的情境也在从原来的信息多维传递到一维传递的转变，例如现在大多数企业文化，是处在多维和一维中间的过渡性阶段，在这种企业文化中，明确的企业章程、法则及设定的固有程序决定了企业在运营过程中能够确切的知道什么是管理者能够决定的，哪些事是企业可以从事的，应该如何去做，以及应该由哪个部门或职工来做。换句话说，在当今的这种企业文化中，沟通往往带有它所固有的、用来支配公司或企业正常工作的用语，这种沟通形式往往体现在它的企业文化之中。总之，企业文化和管理沟通是企业不断发展进步所不可或缺的必要因素，二者相互联系、相互影响，统一于企业的管理之中，企业要想获得长足发展，必须高度重视对企业文化的协同和整合，使组织内部的各项工作都在一个统一的理念下得以实施。
世界万物都存在一个价值判断的标准，企业的价值判断对提高企业管理效率、适应市场变化和激烈的竞争具有重要作用，因而必须协调企业文化和管理沟通的关系。
四、结语
企业文化和管理沟通是企业不可或缺的重要因素，对二者的研究和探讨将会给企业发展带来全新的理念和动力。统一的企业文化是企业发展的前提条件，而管理沟通技术的强弱对于企业是否能够形成一个协调统一的企业文化和价值取向有着重大的决定作用。因而，加强企业沟通和促进企业文化的统一是现代企业发展的头等大事。
企业采购管理论文篇五
摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
关键词：民营企业;战略性绩效管理;pdca理论
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
一、战略性绩效管理理论概述
(一)战略性绩效管理涵义
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
(二)战略性绩效管理作用
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
二、民营企业战略性绩效管理的问题
(一)对战略性绩效管理认识不足
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
(三)战略性绩效管理指标设置不科学
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
三、改进民营企业战略性绩效管理的对策
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理
a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
参考文献：
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