留住员工的方案（专业14篇）

一个好的计划书不仅要有明确的目标和步骤，还需要具备灵活性，能够适应不同的变化和挑战。小编为大家整理了一些优秀的计划书例文，供大家参考和学习。

留住员工的方案（专业14篇）篇一

留住员工的方案（专业14篇）篇二

尊敬的各位领导、各位同事:。

大家好!

很荣幸能被评为本年度的优秀员工，在此要感谢公司领导和全体同事对我们的信任以及对我们在过去的一年中所做工作的肯定，在已经来临的新的一年里，我们会一如继往的努力工作，为公司的进一步发展再做出一份贡献。其实今天的表彰大会表彰的并不仅仅是我们几个人，同时亦是表彰为公司奋斗的所有同事们。“xx-xx(公司名)”如今已是一个响亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的结果。“xx-xx(公司名)”她有光辉的过去，有让人自豪的现在，更有让人憧憬的未来。作为一名xx-xx(公司名)人，在得到仰视和羡慕的同时，也注定我没们必须具备更高的业务层次和社会责任。在社会日新月异的发展面前，在知识经济的今天，在终身教育时代已经来临的时刻，因循守旧，得过且过，不思进取，胸无大志，注定要在转眼间被时代淘汰。与时俱进，终身学习，敬业奉献，不断创新，才是必由之路。同事们，我们准备好了吗?让我们继续在“适者生存，诚者千里”的旗帜下，开拓创新，放飞我们的梦想，点燃我们的激-情，挥洒青春的力量，活出青春的精彩。

成绩属于过去，荣誉归于大家，未来在于创造，让我们携手共进，把“xx-xx(公司名)”变成所有人为之自豪的公司!谢谢。

在人生职业的生涯中，会遇到很多要被写工作总结、工作计划、工作发言的事情，你得自己学会书写。

说实话我看到很多人在这里寻求工作总结，有的高分相送，有的还说什么“跪求”，我曾经也回答了一些。

不过我想，工作总结是一个人一年工作后的心得体会，网上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我认为你最好还是稳下心来，认认真真的反思这一年你的工作都做了那些，你的工作岗位要求你必须要做到什么程度，你工作的意义在于什么。最重要的是你在工作过程中学到了什么，有哪些地方可以进行创新、改善，新的一年你应该怎么做。

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留住员工的方案（专业14篇）篇三

首先作为员工为什么要离开一个企业，我相信大部份原因一定是员工认为在工作的企业中得不到自身的发展需求和工作价值认同。因此当团队出现员工的流失时，做为团队的管理者首先要总结和反思自己的日常管理方法有没有问题？我们在日常管理中有没有为员工做好以下几个方面的工作。

一、为员工塑造一个积极向上的团队工作氛围。

俗话说:“近朱则赤，近墨则黑”，一个团队要想让所有员工都积极向上、自觉和主动的开展工作，那团队的管理者在日常管理中就要关注以下四个方面：

a、要布置一个整洁有序的办公环境，让所有员工回到办公的地方，可以感受到工作场所的温馨和骄傲，可以感受到公司对他们工作岗位的认同和支持。

b、要给团队所有员工创造一个公平竞争的工作环境，让所有员工感受到有一个可以施展自己才能的空间和平台，可以让员工有“怨气”，但不能让员工有“冤气”。

c、要明确团队的当前工作目标和未来1-3年的工作愿景，要帮助团队做好未来的发展规划，让所有员工可以感受到可以上升的职业发展空间。

d、要建立互助友爱的团队合作关系，尽量淡化员工个人英雄主义，推崇团队的协作力和配合力，将对的员工放在对的岗位上，激发团队每一个人的潜力，共同体现团队的荣誉和价值。

二、学会做员工的老师。

三、用员工的语言进行沟通。

管理者通常会接受公司更多的培训和学习机会，因此看问题的高度和角度是不一样的，为此管理者最容易犯的沟通问题就是上面要求什么，就会马上要求下面员工也达到同样的高度，这样的沟通效率是比较低的。管理者要时时明白你的位置是下面的团队给你的，你是团队的一员，你只是充当团队管理者的角色，你要与团队员工打成一片，要从员工的立场和角度来分析问题和给出问题的解决办法，管理者切记不要高高在上，时时喊口号，打官腔，不然只能让下面的员工失去对你的管理信心。

四、有专业的工作技能指导员工。

五、关心到员工的切身利益。

做为管理人员要时时明白，一个员工在一个团队里面努力工作一定是有利益需求得到满足，所以管理者要学会分析每个员工的工作需求，要尽可能的去关注和帮助他们去满足，这样我相信员工是不会轻易跟你说bye-bye的。大部分的基层员工关心更多是工作所得和发展空间，请管理者不要回避，不要认为员工谈钱和谈升迁机会就低俗，因为在员工这个层面，员工会认为，我努力工作，拿到了合理或超额的回报，说明公司认同我的工作价值，说明我可以为家人贡献力量和承担更多的社会责任。

总之，做为管理者最核心的就是要通过了解员工的需求点找到恰当的管理方法去激发员工的潜能，我相信只要大家能掌握了上面五点基本管理方法，你的管理工作一定会轻松很多。

留住员工的方案（专业14篇）篇四

1、教师朗诵儿歌《留住小鸟》。

3.教师：你喜欢树吗？你为什么喜欢树？你喜欢什么树？

二、分享和讨论植树节的资料。

1、教师请幼儿展示和分享自己搜集的树的资料或图片。

2、教师请幼儿讨论树的作用、好处。

3、教师介绍植树节的来历，意义，分享林木资源缺乏或者森林火灾的新闻片断。

4、教师请幼儿讨论保护树木的办法。

三、以植树为主题分组绘画。

1、教师请一组幼儿把讨论的保护树木的办法用绘画的形式表现出来。

2、教师请一组幼儿设计宣传植树节、植树造林的宣传画。

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留住员工的方案（专业14篇）篇五

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;。

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;。

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;。

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;。

销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

优秀薪酬设计的作用：

让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

吸引关键人才。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

薪酬设计六步走：

薪酬结构和薪酬设计。

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升。

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价。

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：

[用薪酬方案，留住优秀人才]。

留住员工的方案（专业14篇）篇六

表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。雷格斯最近对80多个国家和地区的17，000受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69%的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺(49%)和鼓励知识与技能的交流(47%)分别排在第二和第三个重要的因素。另有30%的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

雷格斯东亚区总裁韩蓝霆(hansleijten)认为：“在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。”

“由于工作压力和工作时间的延长进一步影响了人们的个人生活，中国员工比以往任何时候都更加了解他们在一天中花费很长时间来共事的人的性格对工作满意度的重要性。除了加薪和物质奖励之外，一些简单的措施，如表达对所有员工的尊重、重视对员工的优秀表现表示祝贺以及通过鼓励知识与技能的交流来帮助同事取得进步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作环境，才能使员工不会轻易放弃工作。”

留住员工的方案（专业14篇）篇七

“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”

对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？

扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。

战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。

较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。

具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。

和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。

金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。

对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。

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留住员工的方案（专业14篇）篇八

近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%?为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽，事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。

从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。

在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头;70年代的员工是背靠背;80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情;70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感;而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。

80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润;忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新;但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。

另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的?”

网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。

该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了e路鉴言沟通渠道和e刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。

在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见;召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。

一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：

“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”

某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。

针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。

某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。

事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。

ibm公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。美国著名的3m公司，为了保护80后员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3m每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的，大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。

留住员工的方案（专业14篇）篇九

最近有一个十分迷茫的网商朋友向马云道出他们的管理难题：

“每次参观阿里巴巴总部，分部，总能感到一个很亢奋的氛围，年轻人脸上洋溢着执着的笑容。那些激动人心的标语总能让人感到莫名的激动。但是针对我们公司，员工层次不齐，因为是制造业工厂，所以员工年龄有大有小，30-45岁居多，文化层次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上总感到有些问题。除了每年的工资涨，待遇增高，员工总是觉得不满足，其实比起同类厂家，已经算不错了。

每当遇到发货比较紧的时间时，工人就纠结在一起故意做得慢一点，然后提出条件来交涉。所以总感到员工心不齐，没有为企业考虑得失。或许我们有做得不对的地方，但是员工都很现实的，钱是他们唯一来上班的目的。

大企业靠企业文化来管，小企业靠老板自己来管，中企业靠规章制度来管，象我们这种不上不下的企业，怎样来管理呢？这个在当下用工荒的年代，怎样去有效的突破呢？或许我写了这个问题，马云先生并不会回答，但是其实这正代表了当下有些企业的问题。无论如何，期盼着……”

马云果真现身回复：

第一、阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。

第二、大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。

第三、我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁？客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。

所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：

成为中型企业、大企业。

2）另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨？一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。

3）员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有n种方法尝试，一定能解决眼前的问题。

其它网商朋友的回复：

1、虽然钱的确是员工与老板之间敏感而关键的问题。但是我相信，对于中小企业来说，同行业同工种的各企业之间工资待遇差别不大。

中小企业员工的凝聚力关键还是在于老板，因为在中小企业中，员工与老板的直接接触和相处的机会会比较多，而老板几乎也是通过直接管理的方式与员工交流的。而一个老板对处理公事的态度、思维方式、甚至平常细微的一举一动都能被员工直接看在眼里。所以，在员工眼中，老板的性格品德就能直接地反映着企业的文化精神。员工工作除了希望得到好的待遇之外，其实也很希望得到老板的赏识、自我价值的体现、被尊重、被重视。

所以对于中小企业人与人之间交流方式是一个很重要的因素。老板希望员工以什么样的态度对待公司，就必须先以同样的态度方式看待员工。如果你希望你的员工对公司有归属感、对工作的态度像对待自己切身事情的态度一样，你就必先让员工感受到你对待他们的态度就是像家人、朋友、合伙工作人一样，而不是简单的上司与下属的主仆关系。

我是一个普通的工作者，这是我个人的体会。我曾经历过两个同样性质的企业，但是遇到的是态度截然不同的老板，企业发展的事实也让我看清，怎么样的老板决定了公司会有怎样的员工，也决定了公司会有怎样的发展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高处不胜寒，老板既要站在公司的立场也要站在员工的立场去考虑如何处理好事情。

2、本人是位普通职员，无意间聆听了你们这些当老总的心声，真是幸会啊！

们工作积极性，在生活上多关心关心他们，就像关心自己的小孩，每个人都有自己的价值观，根据不同的人有选择的放在某个工作岗位也很重要。

留住员工的方案（专业14篇）篇十

留住员工的方案（专业14篇）篇十一

1．雇佣合适的人，人选得对，什么都顺，如果选的人与职位不合，那么“斧头掉下来”只是时间问题。所以，最重要的是找对人。

2．和员工敞开沟通方式取决于你的喜好和公司的文化。其实，大多数公司都希望经理们能在任何一个周期的开始和结尾时与员工做面对面的沟通。

3．认可良好的工作表现。为你工作的人希望听到你说“你做得对”。当他们投入一个星期甚至一个月在一项工作上时，他们希望自己的努力得到认可。如果你疏忽了，总有其他人会做。

4．形成你快乐的管理风格。经理的情绪是决定他的员工工作时是否愉快的最重要因素。实际上，经理给整个工作氛围定了基调。所以，你要让大家看到你工作得很快乐。

5．平等一贯地对待每个人。当你感到满意时，不要表现出偏向。擦车的和拥有16家连锁超市的人都值得你尊敬和坦诚相待。

6．听，然后决定是否采纳。一个人在对你说话的时候，就是在以这样或那样的方式给你反馈。所以要听，要愿意听取建议，如果是好建议，那么决定是否采纳和行动。

8．持续提供有效的培训。所有员工都值得获得培训机会。所以不断地多方面地培训你的员工。没有培训，他们原本可以达到的高度就到不了，原本不会产生的问题会产生，原来不会背的包袱会背上，最后他们的速度越来越慢。

9．告诉员工你希望从他们那里得到最好的。告诉你的员工你的标准很高，并且给他们所需的工具。你的最佳员工会突破你的标准。记住优秀的员工需要高期望来保持干劲。

10．不要做过高承诺。如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。

11．让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找得别的工作。

12．内部选拔，并且让大家都看到。人们希望知道如果自己努力工作的话，上升的空间有多大。

13．必要时解雇员工。没人想同性情古怪、“万宝全书”或整天孵电话的人共事。如果你不请这些人离开的话，你迟早会失去好员工。

14．教育和挑战你的员工。每个人――有意识或无意识地――都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。

15．展示你强大的领导力。许多人希望得到指引――一位船长带领他们驶向黄金海岸。

留住员工的方案（专业14篇）篇十二

情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间，（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。

每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。

这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。

拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：

信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。

职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。

文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分，

你的企业文化――质量和真诚程度――是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。

机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到cfo，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。

承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。

报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。

信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

留住员工的方案（专业14篇）篇十三

方案意义

近几年，招工难，员工留不住等用工问题已经成为制约我公司发展的瓶颈。如何留住员工，已经成为了我们亟待解决的大问题。“留住员工”的金点子是解决用工难的具体技巧和方法。

方案概要：

用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。

方案综述：

留住员工的方案（专业14篇）篇十四

“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”

对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？

扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。

战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。

较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。

具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。

和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。

金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。

对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。