项目计划书团队管理(优秀22篇)

时间:2023-11-05 作者:曼珠项目计划书团队管理(优秀22篇)

在写计划书时,需要充分考虑时间、资源和能力等方面的限制。如果你想了解如何编写一份令人印象深刻的计划书,可以参考以下范文。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇一

2组织应根据批准的建设项目环境影响报告,通过对环境因素的识别和评估,确定管理目标及主要指标,并在各个阶段贯彻实施。

4验证并持续改进。

4项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署,建立项目环境管理组织机构,制定相应制度和措施,组织培训,使各级人员明确环境保护的意义和责任。

5项目经理部应按照分区划块原则,搞好现场的环境管理,进行定期检查,加强协调,及时解决发现的问题,实施纠正和预防措施,保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序,做到污染预防。

6项目经理部应对环境因素进行控制,制定应急准备和响应措施,并保证信息通畅,预防可能出现非预期的损害。在出现环境事故时,应消除污染,并应制定相应措施,防止环境二次污染。

8项目经理部应进行现场节能管理,有条件时应规定能源使用指标。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇二

任何建筑工程都不是短期内就可以完成的,特别是一些大型的重要的建筑工程,施工程度的复杂直接会影响到工期,除此之外,还会有很多无法预知的因素。这就需要施工管理人员能够根据实际情况制定出科学合理的施工进度,尽可能地在规定的时间内完成。在施工的过程中,施工人员应该对工期进行合理非配,保证工程进度能够有条不紊的进行,这也是考验管理者的一个方面。工程时间能够被充分利用直接关系到工程进度。在施工的过程中,施工管理人员的监督,对实际施工情况的准确把握,通过工程记录情况进行分析和总结,针对已经出现的影响工程进度的问题,必须采取有效地措施及时地解决,尽快地进入下面的工程施工中去。下面我们就针对工程中经常出现的几种影响工程进度的方面进行阐述。

1。1业主管理方面的原因。

业主是工程建设的领头人物。当前,由于业主对工期进行严格控制,同时还要求高质量的建筑工程。作为施工单位无法在规定的时间内按照相应标准完成。甚至有些业主为了显示自己的能力、吹嘘自己的实力,故意缩短工程期限,在招标的时候只重视短工期,并不重视质量。此外,大部分的业主都只是坐在办公室里纸上谈兵,很少有机会去施工现场,所以他们根本就不能够对实际的工程情况有所了解,就更不会科学地制定工期。就算是出现了问题,也不知道采取什么措施能够保证工程进度。业主往往只重视工程什么时候能够完成,忽视了工程质量以及资金周转和融合问题。相关负责人并不能够根据工程合同上的日期及时打款,造成工程资金到位不及时,影响工程进度。此外,工程领导者的水平也会影响工程的进度,领导者指挥不好,使得施工人员的施工方向发生偏差。

1。2建筑承包公司的影响。

建筑承包公司施工人员的水平以及上级领导的能力等因素都会影响到工程进度。工程项目的设计是后面工程施工的主要依据,但是当前设计人员对于工程施工区域的环境以及工程项目的特性都没进行详细的勘察和了解,单纯地认为施工难度低、工程进度快,没有对其中可能出现的问题进行预测,例如施工地质等问题。施工材料的采购、资金链的保证都需要承包公司的管理人员全面考虑。

通常来说,每个工程项目都不是只需要一个工程队来完成,而是需要几个建筑公司共同完成,但是这些建筑公司的差别还是很大的,针对出现的施工问题解决的方式各不相同,施工单位之间能不能沟通、合作,都会影响到工程施工的开展。特别是施工中,如果出现了问题,导致最初的设计发生变更,那么后面的工作都需要改变,这就使得工程很难在规定的时间内完成。可见,工程设计以及施工单位之间的合作情况都会影响施工进度。

1。3建筑材料、资金供应进度的影响。

没有建筑材料就无法进行施工,所以建筑材料能否及时地供应也是影响工程进度的一个重要方面。在施工的过程中,施工材料不能够及时地运送到施工场地,就会导致工程无法进行,进而影响到工程进度,甚至出现停工的情况。此外,施工材料的质量不合格,就会影响到施工质量,十分不利于后面工作的开展,导致工程暂停。工程建设需要大量的资金,只有资金能够充足,才能够购买施工材料、聘请施工人员,工程建设才能够顺利进行。一旦资金链断开,资金周转存在问题,就会延误工期。所以作为业主必须对资金方面加以重视,能够及时地把款项发放到施工管理者手中,保证工程进度。

2。1招聘一位优秀的项目经理,这对工程项目的工程进度提升有很明显的作用,可以使得施工的进度和施工内容得到良好的提升。由于项目的复杂性,在项目施工过程中就会出现很多复杂的问题,所以,项目经理一定要有很高的素质和扎实的专业技能,唯有如此才可以最大限度的提高施工工地的施工效率。项目经理一定要在执行能力、管理能力、专业技术能力方面有很好的掌握,这样才可以完成对工程的妥善管理,有效缩短建筑工期。

2。2选择优秀的监理。控制施工进度仅仅考虑施工承包或分包单位是远远不够的,必须充分发挥工程监理以及承包或分包企业中对外协调人员的作用,协调各相关单位之间的合作关系。而对于那些无法进行协调控制的关系或环节,在建筑工程进度计划的安排中应留有充分的机动时间。作为工程的业主和由业主聘请的监理工程师,也应该尽到自己的义务,争取项目的按期完工。作为监理在工程中有很强的话语权,又是项目的全程参与者,更应该从整体上把握。比如设计阶段要抓严,免得以后过多的设计更正造成工期的拖延;资金准备要充足,同时为加快进度设立奖励等。

2。3施工前后的各项事宜的准备工作也是非常重要的,这不仅仅是单独施工队的问题,更是整个工程的建设问题,把这样的准备工作做好,就可以为施工队赢得充足的时间以便在最短的时间内完成工程的建设。

2。4在工程实施中,应该设立赏罚制度,工程进度较好的得到较好的报酬,工程进度差的得到相应的惩罚,这也是激励施工人员加紧施工的有效方法。运用差别对待,多劳多得,区别工资的办法,才能避免由于不重视施工质量,而出现怠工的现象。

2。5采取各种先进的技术手段,以便解决在施工过程中遇到各种复杂问题,以最快的时间解决完毕,这样才可以对施工进度的提升有所帮助。也是一个工程施工到位具备的最基本要素。技术支持,是一个工程队所必须的,在施工过程中难免会遇到各种各样的技术问题,为避免出现技术的问题,优良的技术支持是必不可少的条件。

3、结束语。

综上所述,文章主要针对当前影响工程施工进度的几个方面进行了分析,并提出了比较有针对性的解决措施。除了上面讲到的方面以外还有很多其他的因素。作为施工人员应该在施工过程中总结出一定的经验,借鉴其他国家解决施工问题的办法。作为施工单位的管理人员,应该对自身工程团队有深入的了解,对将要开始的工程进行全面的调查分析。对过去的不足进行分析,对未来的工作能够准确把握。

参考文献。

[1]安静华。浅谈水利工程施工组织设计问题[j]。科技情报开发与经济,(6):203—204。

[2]张文倬。水利工程施工组织设计问题[j]。四川水利,(5):3—7。

[3]赵涛,潘欣鹏。项目整体管理[m]。北京:中国纺织出版社,。

[4]项建国。建筑工程项目管理[m]。中国建筑工为出版社,。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇三

一份好的项目计划书的特点是:关注产品、敢于竞争、充分市场调研,有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计等几点,从而使合作伙伴会更了解项目的整体情况及业务模型,也能让投资者判断该项目的可盈利性。下面是旅游网站项目计划书,请参考!

一、前景分析。

旅游市场分析。

餐饮市场分析。

二、网络市场分析。

网络覆盖了全球,缩短了人们之间的距离,带来了许多主便,介是很多网站都没有能存活下来,很快被网络市场所淘汰,被淹没在网络浪潮之中。

1.许多站点不注重盈利点和盈利周期,只想着赚钱,不善于选择经营模式和盈利模式;

2.站点的信息更新速度慢,信息有吸引力不强;

3.没有自己的特点,定信不明确,缺少一定的气氛和感觉;

4.服务水平不高,功能不全;

5.没有抓住顾客的。

三、网站的战略分析。

(一)提供什么。

1.要获得更大的发展,必须吸引大量网民、旅游景点、旅行社和宾馆饭店,为想来苏旅游的游客提供便利。

2.提供苏州旅游景点和宾馆饭店的分布图;

3.提供最新的旅游线路;

4.市场分析。

5.介绍各类优惠信息。

(二)、成功的'因素。

1较好的商业动作模式及盈利模式;

2.有价值的咨询信息,有价值的市场分析。

3.公平合理。

4.网上订购。

5.网站人员文泛,便于操作管理。

6.充分利用网民的参与、商家参与及互动全作。

7.网站立足于人们感兴趣的旅游和饮食。

8.网民可直接从本站订餐、组团旅游。

(三)、凭什么盈利。

xxx是集咨询、娱乐、体闲、商务于一体的旅游网站,

集顾客商家为一点的区域,是人们茶余饭后的体闲区,是现代生活的首选,帮人员潜力极是庞大,它给旅行社、宾馆饭店带来如下利益:

1、获取巨大的经济效益和社会效益。

2、知名度迅速提升。

3、为经销商带来更多的顾客。

4、协助商家进入网络营销行业,使个商家的服务更加的全面。

5、同时,也给顾客带来各种优惠和利益及方便。

第二部分。

四、网站栏目架构。

1.吴地文化。

2.苏州景点。

3.预订服务。

4.天堂论坛。

5.旅游常识。

6.饮食文化。

7.咨询广场。

8.会员注册:个人注册和商家注册。

9.服务区。

五、网站设计。

网页的版面设计直接影响到网站的效率。避免与其他网站的雷同,以致于被埋没在网络的大海之中,故本网站将全方们设计一个具格令人回味的界面。

1.优化视图设计,插入动画,但数量不能太多。

2.图文并茂,色彩图片、文字合理搭配,在保持网页整体一致性的情况下追求属于本网站独特品味,造出一些亮点。

3.网让导航栏的设计,使整个网站的组织形式清晰,并保证页面不单调。

4.网站设计真正做到以服务顾客为核心。

5.及时和定期与日俱增新信息。

六、风店的特点。

个性化,应用灵活,功能强大,可扩展性、实用性强。宣传效果佳,成本低廉,服务优,维护有保障,便于操作,立足于服务,立足于提高人们的生活水平。

七、网站的维护。

1.时时监控,若软硬件出现问题,及时进行评估并在24小进内解决。

2.第天备份数据,优化数据库设计。

八、运营事宜。

1宣传工作与各大网站建立链接,注同搜索引擎。

2.与商家保持联系,取得他们的支持,获取网页素材和市场信息。

3.通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气,配合商家的有关活动,增加网站的可信度。丰富网站内容,加大推广力度,吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来,以便为将来网站盈利作准备。

九、财务分析。

(一)、支出。

1.维护费用。

2.设备费用。

3.人员工资。

4.推广费用。

(二)、收入。

1.广告收入。

2.注册收费vip。

3.出售旅游用品。

4.代理业务。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇四

和暖风机,但人们更期待一种简便、有效的取暖器具。根据我的调查,人们对本产品的印象还是不错的,市场潜力巨大。比照浴霸和暖风机市场,本产品销售市场至少在5--10亿元以上。我们完全可以借助专利技术优势,迅速占领浴室取暖设备市场,建立自己的品牌和销售网络。(以上数据来源于《消费日报》、中国家用电器协会)。

二、目标分析。

在20xx年制出样品进入市场,发展地市级以上代理商10-15家,销售额在200万元以上,2007年达到500万销售额,2008年达到2000万销售额,利润率保持在30%--50%。

三、资金使用。

由于本产品以前市场上从未有过,所以初期样品试制、模具开发等费用投入较大,估计在10—15万元;各种认证、许可证、商标:5万元;公司组建、购买相关办公用品、人员招募、公司网站等:10万元;房租水电费、人员工资(半年):15万元;参加展会、广告费:10万元;小批量生产成本(5000件):20--25万元;周转资金:20万元。合计:100万元。

四、产品成本及盈利分析。

为节省费用,降低投资风险,先期的小批量生产以委外加工为主,暂不购买生产设备。本产品主要包括:桶体,盖子,加热盘,漏电保护器,防干烧保护器,开关,蒸汽调解板,底座,密封圈。其中加热盘7-8元,漏电保护器12元,防干烧保护器1.5元,开关0.5元,其余为塑料件,价格15元,另外产品包装,接线螺丝,运费等,成本合计在40元以下。批发价暂定为80元,每个毛利为40元,估计两年能收回投资并稍有盈利。(以上数据是调查的零配件经销商,还有向下浮动的可能)。

五、销售前景。

目前市场上还没有同类产品,产品销售压力较小。建议利用各地电器批发商现成的销售网络,进行代理销售。目前已与多家商家联系过,初步达成销售意向。

六、合作方案。

本专利项目是非职务发明,专利权为个人所有。具体合作方式由双方协商议定。

七、本项目的未来。

由于本产品制造简便,门槛不高,难免被人仿造。除了加强打假力度之外,不断升级产品也是拓展市场的必要手段。目前,已开发了两款样品,准备在明年继续推出。

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项目计划书团队管理(优秀22篇)篇五

软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作,我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍。

(一)项目启动阶段。

此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务:

公司:在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。

公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。

商务经理:配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。

用户:成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组。

部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研。

项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合,随着项目信息不断丰富和变化,会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:

4、启动会。

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下:

共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);。

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;。

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;。

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

(二)需求调研确认阶段。

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容:

1、进行需求调研准备。

2、编制《需求调研计划》。

3、内部评审是否通过《需求调研计划》,项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》,如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更,如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。

7、需求调研,项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果,项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研工作结束之后,如果用户提出新的需求或是变更已有的需求,则执行需求新增及变更流程。

(三)软件功能实现确认阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用于要求。

(四)数据标准化初装阶段。

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。

(五)系统培训阶段。

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:

决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层:系统维护知识、操作方法。

操作层:操作方法。

具体的培训工作流程为:

1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划:结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划:用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。

4、发培训通知:培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结:公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段。

此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平,掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为:

1、编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安排,项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划:用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知:在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。

5、组织测试及试运行:用户相关各级领导给予全面配合,组织相关人员进行测试及试运行。

公司项目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。

6、测试及试运行总结:测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

(七)总体验收阶段。

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项目计划书团队管理(优秀22篇)篇六

湄州岛位于湄州湾口,东隔台湾海峡,与潮湖列岛遥遥相对。岛上绿荫蔽日,景色迷人。尤其以天后宫,俗称“妈祖庙”而着名。

相传湄州岛是海妃“天上圣母”故乡。妈祖,原名林默,是宋代巡检林愿的第六女儿,由于她心地善良,常助渔民,救人性命,一生中救了许多渔船和渔民,故渔民感其恩德,尊其为海神、神姑。宋时封圣妃、天妃,各地立庙奉祀。明三保太监郑和七下西洋,回来后奏请,称“妈祖显圣海上”,并两次奉旨到湄州岛主持御祭仪式。清朝靖海将军施琅进军台湾,亦奏称“海上获神助”。作为中国的女海神,妈祖有大海般的东方神秘性和强大的民族凝聚力。

妈祖庙后侧,有峰叠起,峭壁之上,书有“观澜”二字,苍劲有力。妈祖庙前临大海,岩岸受潮汐波浪长期侵蚀,已形成海蚀洞突,潮起潮落,波长波消,回音不绝,宛若天乐,故称“湄屿潮音”,为莆田二十四景之一。远望外海,山海相连,山外有山,海外有海,苍茫之间,神秘莫测。全岛林木蓊郁,港湾众多,岸线曲折,沙滩连绵,风景秀丽。环岛优质沙滩长达20多公里,可建海滨浴场;还有6千余亩防风林带,是理想的度假胜地。岛域盛产石斑鱼,乃鱼中之珍品,远销港澳。庙后岩石上,有“升天古迹”、“观澜”等石刻。庙前岩岸海床有大片辉绿岩,受风涛冲蚀,形成天然凹槽,潮汐吞吐之声,由远而近,初似管弦细响,继如钟鼓齐鸣,再若龙吟虎啸,终则象巨雷震天,骤雨泻地。扣人心弦的“湄屿潮音”因而弛名。

旅游产业的发展必须依赖于一定的旅游资源。旅游资源虽包罗万象,但无外乎自然资源和人文资源两类。我国众多的旅游胜地中,有的以自然资源突出为特色,有的以人文资源突出为特色。旅游资源中的人文资源是指一个国家,一个地区独特的历史文化、民族地域文化资源,其凝聚着极为丰富的文化内涵,而其中有着浓郁民族风情,地方特色和悠远的文物古迹的人文资源,其蕴藏着独特的、深厚的文化内涵,反映着一个民族的文化水准,思维方式和审美情趣..

二、(一)国家对旅游产业开发的政策形势。

当前国家正在大力提倡发展旅游产业,争取把中国发展成为旅游强国,目前我国旅游产业的规模位居世界第7位,但与世界旅游强国还有很大差距,发展旅游业已经成为我国一项基本产业政策。

为适应加入世贸组织的要求,中国旅游业将尽快改变政府的主导地位,变政策调节为市场调节,以加速与国际旅游市场的接轨步伐。

(二)国际国内旅游业发展的趋势。

1、21世纪世界旅游的发展对景区内涵提出了新的要求。众多旅游专家一致认为,生态、绿色、极限、人与自然、度假、文化、体育等将是未来旅游业的主题。

2、中国旅游景点的开发将从以政府为主导转变为以市场为主导。

3、旅游市场越来越呈现出细分化的特点。

(三)湄州岛景区资源开发现状分析1、成功点(1)人文景观开发初具规模.(2)对自然生态环境的保护良好(景区内的水、空气、植被等未受污染和破坏)。

(3)具备一定的品牌知名度(在东南沿海)2、不足点。

(1)景区人文景观开发不足(区内很多资源未被充分利用);

(2)风景区运营机制需完善(国家所有国家开发的运行模式难以适应市场需求);

(3)市场定位不明确,营销力度不够。

(四)景区旅游资源优劣势分析。

1、优势。

(2)景区有丰富的水资源,适合开展一些水上项目,特别是以妈祖文化为主题的活动;

(3)景区内及附近居民具有沿海特色的饮食。

(4)在妈祖庙附近,有“升天古迹”、“观澜”石、“妈祖镜”、“潮音洞”等景观,庙里还有重修碑记、御赐金玺、御赐匾额等文物。

2、劣势。

(1)景区可承载的游客量有限;

(2)景点地理位置相对较偏,交通不便。

三、湄州岛景区总体开发规划原则。

坚持保护生态、倡导环保,实现可持续发展的原则。

坚持突出特色,打造具有特定文化内涵的旅游品牌的原则。

坚持传统特色与现代理念相结合的原则。

坚持统筹规划,分步实施的原则。

坚持在保护环境的前提下追求最佳社会效益和经济效益的原则。

四、景区远景规划目标。

建设成为“福建着名、全国知名”的休闲度假区。

1、使妈祖成为中国东南沿海文化的标志性品牌,吸引国内外游客前来参观;

2、发展特色运动,如漂流、拓展等,使自然景区成为地区知名的野外拓展训练基地;

3、成为福建省乃至全国知名的青少年生态环保教育基地。

五、阶段性开发规划。

(一)第一阶段:立足景区现有景点,完善基础配套设施,开发乡村旅游,加大营销力度,实现景区游客量的较大增长。

1、在景区附近建设一座集住宿、餐饮、停车、娱乐于一体的宾馆;

2、对景区内现有游览线路上的泥路、栈桥进行改造或新建;

3、沿游览路线开设数个游客休憩亭,兼营饮品、副食和地方特色小吃;

4、新建景区内的邮电通讯、水电等基础设施;

5、新建景区内的简便医疗点一个、生态环保厕所若干间;

6、开发乡村旅游(农家乐项目)。

乡村旅游,以农民为市场经营主体,以农民所拥有土地、庭院、经济作物和地方资源为特色、以为游客服务为经营手段的农村家庭经营方式。换言之,乡村旅游是以乡野农村风光和活动为吸引物、以城市居民为目标市场、以满足旅游者娱乐求知和回归自然等为目的的一种旅游方式。无论如何理解,乡村旅游作为一种旅游形式,其在旅游业中的产业关联带动、吸纳当地就业和促进改革开放、脱贫致富等诸多方面,都能够发挥独特而显着的作用。

考察国际上流行的绿色旅游、旅游农业等不同的旅游方式,其实质都是以生态农业、生态林业为背景或载体、人们环境保护意识和旅游回归自然的生活质量意识的加强而发展起来的。因此,大力发展乡村旅游对生态环境的保护尤为重要,应视为取得发展的根本要求和基本保证。如新加坡为了对有限的土地进行综合开发和高效利用,有关部门将高科技引入农业并与旅游事业相结合,兴建了10个农业科技公园,游人不仅可以漫步其中,而且可尽情品尝,如同生活在仙境中,让人大饱眼福和口福。还有日本的观鸟旅游和观光农园及务农旅游、马来西亚的农林旅游区、澳大利亚的牧场旅游、美国的农场旅游、法国的远离城市的绿色旅游、意大利的乡村度假旅游、德国的“森林轻舟”旅游等等。乡村旅游的内容涵盖了上述多种旅游方式,甚至比其更为广泛。

品牌:莆田农家。

项目:莆田农家乐发展项目。

内容:

(1)吃住在农家,体验莆田饮食文化:品尝有当地特色的绿色民俗风味的“农家乐美食”,如,荔枝、龙眼、枇把三果。

7、请专业营销咨询机构或广告公司对景区进行专业策划、宣传。

(二)第二阶段:细分旅游市场,针对特定顾客群,开发特色旅游景点及设施。

1、开发闽莆田文化(妈祖文化)特色旅游项目。

妈祖文化旅游,即以现有的文物古迹(妈祖庙)和有一定修为的高人为依托,借助一定的物质手段,利用其知名度和优美的自然风光以及独具特色的园林环境,再加上观光客和香客受到的艺术感染或各自的精神寄托,用自己的审美情趣,通过艺术的审美,历史的回顾,得到全方位的精神上、文化上的享受的一种旅游活动。

整合莆田市内妈祖文化旅游旅游。就福建省内妈祖文化旅游资源分布状况,设计一条道教文化旅游路线。针对港、澳、台地区华人华侨以及国内沿海发达地区的一些对妈祖文化有一定兴趣的成功人士的需求,可组织数位知名高人或研究专家为其提供占卜服务。

2、建设湄州休闲活动中心。

可利用“任凭风浪起,稳坐钓鱼台”等一些为国人所熟知这一天然的广告效应,适当开发一些钓鱼场地和设施,努力将湄州钓鱼台打造成为中国钓鱼文化的标志。具体方案:

(1)设施建设:开发两个水面约500平方米的人工鱼池,同时因地制宜在溪谷中开发若干个天然鱼池,在鱼池周围配备有钓鱼台统一标识的遮阳伞、特色石凳等设施。

(2)目标顾客群:政府机关、企事业等单位有钓鱼爱好的离退休老干部、其他专业或业余垂钓爱好者。

(3)营销手段:积极与各类钓鱼协会合作,举办形式多样的钓鱼比赛。设法与中国钓鱼协会合作,举办中国钓鱼文化节系列活动。

(4)提供待遇用品服务:开办渔具商店,展售古今中外的各类渔具和相关工艺品。

3、开发“99木屋度假村(产权式)群落”项目。

(1)规划概述:依据岛屿开发附加价值高的特色住所。

(2)具体产品的开发。

产品:在风景区内建造9处木屋度假村。

目标消费者:年龄较大的国内外游客。

概述:在风景区内建造9处木屋度假村,每处仅建造9间木房子,共计81间。每间房子都有独立的门院,菜地。度假村的组建以产权式为主,主要针对海外华人消费者。

品牌:99度假村。

4、举办**年湄洲妈祖圣地新春祈福文化节。以“圣地祈安、妈祖赐福”和“到妈祖圣地祈新福、把平安吉祥带回家”为主题口号。

主要活动有:湄洲妈祖祖庙丁亥祈年大典、“妈祖赐福、永结同心”婚庆圣地祈福活动、“妈祖膝下承欢”圣地闹元宵民俗活动、“烧高香、祈五福”、民间民俗艺术演出和特色产品展销等,吸引众多海内外妈祖信众和游客参加。

(三)第三阶段:发挥产业互补优势,大力开发观光生态农业,形成绿色环保产品产业链。

1.建设高科技生态农业观光园。

利用中大耀华集团公司的高科技环保产品――可自然降解的农用塑料膜,结合高科技农业种植技术,建设若干大棚果蔬种植基地,组建生态农业观光园供游客参观。游客同时可亲自采摘、品尝或购买绿色无公害果蔬。

这些无公害果蔬既可作为商品提供给景区内的宾馆、饭店,在产量具备一定规模的情况下,还可以成为城区各超市无公害绿色食品专柜的紧俏商品。

2.将高科技环保产业与风景区的开发结合起来,打造中国杜绝白色污染的自然风景区,开展生态旅游,建设环保教育基地在风景区的开发过程中一定要坚持环保、生态效益至上的理念,发挥耀华公司高科技环保产业的优势,加大环保设施投入,加强景区环境管理,杜绝白色污染,在景区开发全过程中、全范围内时刻关注环境保护,传播环保理念,宣传环保知识,倡导环保行为,形成环保至上的景区特色管理文化。

将整个湄州岛景区建设成为青少年学习环保知识、增强环保意识、塑造环保行为的教育基地。

六、旅游度假区今后发展方向和需要解决的问题。

1、度假区要以规划先行为原则,形成统一规划,分布实施,滚动发展的良性循环状态,要在继续巩固观光旅游产品的同时,加快发展旅游度假区的建设。在现有批准的市级旅游度假区基础上,使基本符合国家级度假区标准的市级旅游度假区成为国家级旅游度假区。同时借鉴国外旅游度假区建设管理经验,使旅游度假区为世界级的旅游度假产品。各度假区要依据资源特点和市场需求进行规划建设,起点要高。要在突出特色,争创一流上下功夫,防止千篇一律的建设模式,使旅游度假区各具特色。

2、尽快形成旅游度假产业的规模。度假旅游资源非常丰富,把发展休闲度假旅游产品作为湄州岛本区旅游发展的定位和目标。

目前看我市除已批准的6个市级旅游度假区外,还有一些地方具备开发建设旅游度假区的基本条件,为此,对于确实符合市级旅游度假区标准的区域,市有关部门要联合进行审查,并报市政府批准,使湄州岛风景区旅游度假区形成规模。

3、改革现有的管理体制,吸收和借鉴国内外先进的度假区经营管理经验,改变现行的属地或乡镇管理度假区的现状,成立度假区管委会,对度假区规划、开发建设和招商引资等工作实行统一的管理,同时成立度假区经营管理公司负责度假区经营活动。

4、加大招商引资力度,多方面引进超前的旅游项目,丰富旅游度假区内容,以特色吸引国内外旅游者,要解放思想,创造良好的投资环境,吸引国内外投资者,同时要打破传统观念,欢迎个体私营经济投资旅游度假区开发和建设,要坚持谁投资、谁受益的原则,多方面筹措建设资金。

5、市政府及相关部门要支持旅游度假区享受国家和莆田市已经出台的针对湄州岛旅游度假区的各项优惠政策,同时要根据湄洲岛具体情况制定与经济技术开发区和高新技术产业区类似的优惠政策,鼓励支持北京旅游度假区开发建设。

通过三个阶段的开发建设,湄州岛风景区将形成一个以妈族文化和钓鱼文化为特色,集观光、探险、休闲、度假为一体的“福建着名、全国知名”的休闲度假区。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇七

土木工程施工管理的工作指的是在土木工程施工时期,针对不同种施工生产活动管理工作采取合理的组织,令施工的过程变得更加合理化、规范化,以免由于施工问题而造成经济方面的损失,而且要确保土木工程的质量。土木工程施工过程如何,不但直接关系到企业的整体经济效益,也对企业施工信誉有着较大的关系。最近几年,土木工程施工管理制度在持续改革,大量采取了招投标制度,土木工程施工标准逐渐严格。许多施工企业在实际的工作当中,施工管理方面还具有很多问题,对于施工的进度、施工的环境乃至工程的质量都有很多不足之处。所以,强化土木工程施工管理就显得尤为重要。

1、土木工程施工管理的定义。

土木工程施工管理指的是针对土木工程项目施工的过程当中不同要素采取科学的方式进行管理。主要表现在:通过工程承包合同当做根据,用体现资源优化配置当做准则,遵守工程项目施工的内在规律,综合工程项目的个体属性特征,合理、有效的管理土木工程项目施工的不同要素,进而实现成本最低化、能耗最低化,促进工程项目的最优经济效益和社会效益的过程。

2、土木工程施工管理的现状。

土木工程的施工管理一直以来都被人们所关注,土木工程的施工管理属于整体工程的主要管理工作,而且可以合理的加快工程施工的进度,提升工程的施工质量。当前的土木工程企业的项目管理工作,就是要先把现代化的先进管理理念放在传统的土木工程施工管理当中,从而确保项目的正常运转,并且合理的强化工程施工的控制与管理。结合土木工程的施工特征,要加强土木工程的施工质量,而且对于土木工程的施工成本控制和施工进度通过科学的管理方式进行管理,为施工企业科学的谋取更大的经济效益。可是就目前来讲,我国的土木工程施工管理工作还具有很多不足之处,主要体现在管理形式不够科学,并且施工单位大多对于施工管理工作不够重视,很多土木工程企业的管理控制体系不够完善,时常通过经验累积以及主观臆想的方式进行管理,缺乏合理的验证,这样传统的施工管理方式没有办法实现社会经济快速发展的需求。并且使用定性的判断,缺乏科学的统计分析以及计算,这样土木工程的管理方法,一定会被社会淘汰。

3、我国土木工程施工管理存在的问题。

3。1施工单位的问题。

施工单位对于工程施工的质量不够重视,这对于我国的土木工程建设来讲是一个十分普遍的问题,也是非常重要的问题。

(1)在执行施工设计时如果考虑不完善就会直接造成工程施工质量不合格。

(2)不通过相应规定程序进行施工。很多施工单位针对工程施工的程序没有正确的认识,令很多违法施工状况时常出现,使得我国土木工程在产品的质量方面具有极大的隐患,很难确保使用的安全性。

(3)施工管理不到位。施工的质量决定了整个工程的质量,并且工程质量也被管理所影响。

(4)施工材料选择不合格。在当前的土木工程建设里,因为对于施工材料的'选择方面没有依照严格的标准进行选取,造成了很多工程施工。

3。2外部环境因素的影响。

工程地质勘察成为了影响施工的主要因素。施工勘察的地质数据是否正确,是否真实、全面的体现出施工的实际状况,都会对施工的质量造成直接的影响。并且,施工项目的周期会因为很多自然因素所影响,特别是对于露天作业来讲,例如:雷雨天气、湿度过大、供水等都会令施工质量产生问题,在工程的施工期间应当制定一个健全的预防制度。最后,对于冲填土、土洞、熔岩、软土以及地基的处理不正确都会形成安全事故,施工方应当严格掌握,确保施工质量的优良性。

3。3工程建设人员的专业素质。

(1)施工人员的专业素质过低。很多施工单位聘用的施工人员大多来自农村,没有受到过专业的技能培训,针对工程施工的工序以及细节方面所要注意的事项并没有正确的认识,专业素养普遍过低,需要不断进行培训,施工技术人员的能力参差不齐,直接影响到工程施工质量能否保证。并且,施工人员没有真正意识到安全施工的重要,在施工的过程里防范意识过低,这也是我国土木工程施工的难点之一。

(2)管理人员不够专业。当前,我国许多施工的管理人员对于当前的相关法律、法规,以及技术要求都没有真正的了解,针对施工质量要求的执行监管力度不充分,还有的施工单位没有专业的施工管理人员,这样的状况都会对施工质量造成极大的影响。

4、土木工程管理问题的解决方法。

4。1对施工进度控制要强化管理。

施工项目的施工进度管理工作,也属于工程施工管理的关键因素。施工进度是造成施工企业经济效益以及工程质量良好与否的关键原因。所以,一定要保证工程建设项目能够依照合同的需求,合理的交付使用。控制土木工程建设施工的关键之处,就是在施工之前一定要创建科学合理的进度计划,在这个计划当中,要包含一切施工项目,并且要将一切项目的施工进度都清楚的标明。之后还要和一切的分包单位签署详细的施工进度合同,规定好施工的进度以及工期,一旦出现工期延误的现象,分包单位就要采取经济方面的赔偿。并且,工程施工的进度问题,也要在招投标阶段进行明确规定,这样才能在开始施工阶段就能有一个完善的施工进度控制要求,还可以合理的运用信息技术,将信息技术也使用到施工管理当中。

4。2创建完善的技术控制体系。

因为土木工程施工关系到很多施工技术,并且通常对于施工过程选择的技工管理有非常单一,所以非常有必要创建全面的技术控制体系。这就需要通过目前计算机处理系统,对施工技术造成影响的气候环境、地质环境、荷载环境、材料环境、资源环境、现场环境等制约的因素采取预测、分析、调整和识别,最后在可以掌控的范围里最大程度的体现设计目标。

4。3全面处理施工过程里的环境公害问题。

想要合理的降低土建施工造成的环境问题,可以通过先进的施工技术、优质的工程材料、完善的施工环节监管制度、先进的施工机械设备进行解决。

5结语。

为了顺应当前建筑的需求以及实现建筑市场持续完善以及发展的需求,就一定要强化土木工程施工管理。要对先进的管理理念以及模式进行学习,并把它使用在土木建筑的施工过程当中,来确保土木工程建设目标的实现。

文献:

[1]胡寅。土木工程的施工管理问题分析[j]。现代商贸工业,(4)。

[2]彭慧军。谈土木工程施工项目的管理[j]。科技创新导报,(33)。

[3]杨欢欢。建筑工程项目管理中的质量管理[j]。北京工业职业技术学院学报,2008(4)。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇八

在开始讲时间管理之前,我们先了解一些统计数据:

平均每天,美国全国有170,000,000个会议,

20%的工作时间是“关键性的”、重要的,80%的时间用在了无意义的事情上。

人们一般每8分钟会收到1次打扰,每小时大约7次,或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟,总共每天大约4小时,也就是约50%的打扰是没有意义或者极少有价值的。实际上,你每被打断一次,一般要损失10到15分钟的时间,所以,如果你在1小时内接到4个电话,这个小时可能就轻易地全部损失掉了。况且,在电子化办公的今天,我们还要经常处理一些垃圾邮件。

我们经常听到身边的人抱怨自己太忙了。但是实际情况是不是这样呢?我们不妨看一个案例。

tom准备晚上7点开始看书,但由于晚饭吃得太多,想要看电视消遣消遣。他本来只想看一点点,谁料节目太精彩,只好继续看完,这是已经过了两个小时。9点的时候,刚想坐下看书,他却又折回来给女朋友打个电话聊天,不知不觉又花了40多分钟。这是,他又接了一个电话,花了20分钟。当他走到书桌旁时,忽然看到有人打乒乓球,他不禁一时手痒。于是,他又打了一个小时的乒乓球。打完球后,他已经全身是汗,就去冲凉。接着,他又有点疲倦,觉得应该小睡片刻。同事,因为打球和淋浴后,他又感觉到有点饿了,所以还要吃点宵夜。这个原准备用功的晚上马上就过去了,最后在半夜一点钟,tom才打开书来。但是,这时候他已经看不下去了,只好作罢,蒙头大睡。第二天早上他对教授说:“我渴望你再给我一次补考的机会,我真的非常用功,为了这次考试,我昨天晚上看书看到半夜两点呢!”

我们都希望企业中少一些这样的tom,否则企业的管理人员大概是会比较烦心的。如果在一个项目核心团队里,有这么好几个tom,那这个项目经理可能会感慨回天乏力了。

时间是可以管理的,正如鲁迅先生所说,时间像海绵里的水,只要愿挤,总还是有的。但是,如何才能高效的管理自己的时间?要想做到这一点,必须满足以下前提:

第一需要积极的心态。

第二要有使命和目标。

第三立即行动。

当一个人的情绪比较悲观、消极的时候,我们常常能听到长夜漫漫。著名诗人杜甫的“客睡何曾著,秋天不肯明”就是很好的例子。而爱因斯坦向老太太解释相对论的故事,则从另外一个方面说明了不同的人对时间不同感受。如果是明日复明日,明日何其多的心态,想管理时间那只能是白日做梦。

在日常生活中,如果是周末,很多人都习惯多睡一会儿,晚上可能也会晚睡一会儿。为什么呢?没有工作安排,没有非做不可的事情,那就放松一下,这就是没有具体目标的体现。而一个多年未归的游子,在回乡的前夕,大概都会难以入眠,那是心里在想着即将发生的种种情况而兴奋不已,是因为心中有了期待。相信大家都能体验那是怎样一种计算分分秒秒的状态。

寒号鸟冻死了,可是从小就学习过寒号鸟的故事的你我,又有多少人还在重复昨天的故事?没有行动,所有美好的愿望都只能是空中楼阁。所有的激励演讲,你大概都能听到立即行动的言辞,从李践、陈安之、林伟贤到安东尼罗宾,几乎无一例外。

只要我们改变了自己的心态,立即采取行动,并养成良好的习惯,必将让我们受益终生。这也就是前面我们说到的,思想引发行为,行为渐成习惯,习惯塑造品格,品格决定命运。

有了这些前提条件之后,如果还能再熟悉一些管理时间的技能,则离成功管理时间就更近了。我们再一起看一个企业案例:

美国有一位企业家查尔斯•史瓦,他在担任伯利恒钢铁公司总裁期间,曾向管理顾问艾伦•莱金请教说:“请你告诉我如何能在工作时间内做妥当更多的事?我将支付给你顾问费。”艾伦•莱金把一张白纸给他并说:“请写下你明天必须做的事,并按其重要性排列先后次序。第二天当你走进办公室,先从最重要的那项工作做起,并持续进行到完成此项工作为止。然后,你再重新检核你的办事次序,着手进行第二项工作,即使着手进行的那项工作花掉你整天的时间,也不用担心,一定要这样坚持下去,养成自己每天做最重要的工作的习惯,而且,还要让你的下属也这样做,并养成习惯。当你觉得这样做效率高的时候,你再付给我报酬。”果然,试行结果效果明显。

几周后这位企业家付给了艾伦•莱金顾问费25000美元。这便是著名的“莱金原则”,即:把时间用到最为重要的事情上去。当然养成一个习惯并不容易,据统计,养成一个新的习惯一般要用30天。

前面,我们反复说过,道理是相通的,其实所谓的四象限时间管理方法,说的也是这个道理。首先要处理既紧急又重要的事情,如果我们分不清,生活和工作就会陷入瞎忙乎的恶性循环。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇九

1.研究背景:近年来,我国的交通工具的发展,人们可以更便捷的进行远距离出行。但是随着社会的进步,交通工具的需求也逐渐增大,渐渐的在车站等地会出现因等交通工具而出现拥挤等情况,还有较晚班次的交通工具对于人们搭乘很不方便问题。我们的便捷式胶囊酒店为解决这类问题而出现。

(3)酒店内设施齐全,虽是胶囊酒店,但为让您的旅途更加舒适,酒店设施非常齐全。

2.胶囊酒店:胶囊式酒店,也简称为胶囊酒店。最初由著名建筑师黑川纪章在1979年设计完成,1985年曾在日本国际科技博览会上因给观光客提供便宜而新奇的住宿方式而大放异彩。这种“酒店”的房间,其实就是一个两米长,一米高,一米宽的舱室,人进去只能睡卧,但是里面既有电视,又有换气扇,灯具,储物箱等设备,完全可以满足一个人住宿的需要。人住在里面如同塞进了胶囊。在一个二十平方米的房间里,可以架起两层到三层,共二十到三十个这种胶囊。胶囊酒店重在便捷,我们既要便捷的方式又要打造舒适的空间。

3.“互联网+”:互联网+是指在信息时代推动下由互联网发展的新业态,也是在知识社会创新2.0推动下由互联网形态演变、催生的经济社会发展新形态。“互联网+”简单的说就是“互联网+传统行业”,随着科学技术的发展,利用信息和互联网平台,使得互联网与传统行业进行融合,利用互联网具备的优势特点,创造新的发展机会。“互联网+”通过其自身的优势,对传统行业进行优化升级转型,使得传统行业能够适应当下的新发展,从而最终推动社会不断地向前发展。

对于酒店的入住情况,我们运用网络技术,利用app可进行房间的预定等,在胶囊房间门口利用二维码进行房间的认定以及控制。酒店使用网络化的管理使得酒店的使用更便捷,外加配备人员管理,可以更好的提供舒适的条件。

1.国内现状

亮相西安:位于西安市交大南门御城龙脉的西安悠游胶囊公寓经过一年多时间筹划,选址,设计,安装,终于亮相了,所展示产品系西安胶囊旅馆设备有限公司产品,真正的中国制造,中国第一。初步定价---每天38元 三天100元 一周200 元 一月800元 免费项目--数字电视 宽带 24小时热水 空调 暖气。

现身上海:中国首家胶囊旅馆现身上海火车站附近。据旅馆工作人员介绍,“胶囊旅馆”在300多平方米的面积内分3个区域共布置了68个1.1米见方,长度2.2米的特制睡床,内设单独的电源插头、时钟、可调光壁灯和平板电视机,旅馆内有冷暖空调和无线宽带网络。

2.国外现状

胶囊旅馆”非常符合如今人们倡导的低碳、环保理念。由于它的低碳、经济实用、安全卫生、节约资源等诸多就优点,现已被世界各国纷纷效仿,美国、法国、英国、俄罗斯、新加坡、韩国等等国家都已建成了“胶囊旅馆”经营情况超出寻常的好,一般入住率都在100%以上。这说明这种旅馆形式是非常适合现今社会大都市快捷、便利的生活要求。

胶囊旅馆运用“互联网+”技术,可以更好的便捷人们的生活。

对于胶囊酒店的管理更好的提供舒适的环境,更好的解决卫生问题,私密性问题,设备问题等诸多可以提高舒适度的问题。

1.这种胶囊旅馆,在合理范围内最大限度的减少私人睡眠所需的空间,而把更多的空间分布于公共设施的设置上。节约空间、节约成本。

2.每个入住胶囊旅馆的客人,都很自觉地遵守着这几个、十几个小时里临时达成的简单的“契约”:对公共设施、公共环境的爱护和对他人隐私的尊重。

3.对于胶囊的卫生问题要有完整的解决措施,例如:定时检查清理胶囊内的卫生,增加呼叫卫生员的设置。

4.安全性也是非常的重要,要配备齐全的安全设施,以及全套的应急方案,人流的增大代表着安全性的增加。

5.硬件设施的完整性,对于生活中必不可少的设施要齐全,并且定期的维护保修。

1. 高度的自助化

扫码开门拎包入住,走时关门付款即可,无需退房查房。实现真正的自助化管理运行。

2. 人性化

胶囊套间保证空气质量,通风,空调,照明,供电等设施一应俱全,最大程度保证用户的舒适,胶囊墙壁使用新型热固性塑料双层隔板,保证用户睡眠质量,不受外界干扰。并设有单人间双人间等不同配置。旅馆内保证wifi全覆盖,随时随地上网。通过手机app,可根据需要,获取自己需要的用品。如额外的床上用品等。并提供饮用水以及自动贩卖机,以解决用户的日常需要。

3. 卫生有保障

所有的被单使用后都会经过系统且严格的清洗之后才会再次投入使用,店内也会提供独立的消毒过的床上用品,可根据用户的需求自行获取。提供有大型卫生间,洗簌用品可从根据需要从特定的机器中获取。

4.人力成本的降低

由于本店自助化的经营模式,将大大减少人力资源成本,减少人员开支,从而能投入更多的资金用于提高用户体验,提高产品质量,达到良性循环。

5.合理的价位

通过市场调研我们发现,有很多人员住酒店只是一时之需,做短暂逗留用,而在都市内,一晚上的价格,是有些偏高的,特别是只有一个人,没有同伴的时候,住酒店往往会变得很不划算,包括学生党以及其他低收入群体,都将成为我们的受众。合理的价格,极高的性价比,将成为我们的制胜法宝。

6.自主研发的小程序

通过自主研发的小程序,实现付费,服务,监管一体化,结合支付宝,微信,提供服务。

7.自建监管系统

对用户的行为进行监管,规范,不合规范者将列入我司的不诚信名单。

该便捷式酒店采用旅馆的常用盈利模式,总体思想是为了营造便捷舒适的居住环境,付费服务均由消费者本人选择。

1. 服务盈利

在消费者扫码付款界面提供可循环被褥、各式各样的饮料、食物等选项,消费者根据需求自行购买后,相应商品橱窗将会解锁,这些服务也能带来可观的收入。

2. 供房盈利

根据消费者入住的时长收取一定的费用,这是便捷式酒店的主要盈利方式。

3. 广告盈利

在商品橱窗外黏贴一些广告海报,赚取相应的广告费。并在扫码支付界面处插入广告,顾客点击得越多,盈利也就越可观。

火车站等人流量较大的场所,缺少便捷舒适的停留场所,人们对便捷式酒店的需求愈加迫切。21世纪是智能化的时代,智能化的设备也增添了酒店的便捷性和科技感。目前在中国,便捷式酒店的市场是空缺的,本项目拥有全自动服务的核心技术,无人工参与减免了许多繁杂的手续。凭此优势寻找相关公司投资,智能化便捷式酒店的前景无疑是广阔的。

我们团队主要采取人际协调管理模式。正如我们所理解的那样,人际协调管理模式强调团队合作的人际特征。利用成员之间对彼此的理解,使团队有效地工作。其原则是公开、公正地讨论各自负责的模块,营造互信氛围,建立有效的团队。这种管理模式给各位策划者很大的自主权。团队根据每个人不同的擅长领域和性格特点分配具体的工作。虽然每个人有不同的负责模块,但是所有策划者都可以互相监督,起到一个管理者的作用。团队相对于个人的优势就在于取长补短、相互制约。我们团队将这一点发挥到了极致,这样的作法可以防止个人色彩过于浓厚。

1.智能化支付界面设计团队

界面设计:xxx

代码编辑:xxx

2.便捷式胶囊内部环境设计团队

建模设计:xxx

设施摆放:xxx

3.寻资和推广团队

寻求合作:xxx

推广宣传:xxx

作为大型城市的一种新型宾馆,主要面向前来旅游的游客,来此地短时间出差的以及需要在外过夜但预算紧张的人员,考虑到大都市的人流量,在高峰期租宾馆难成为一种不可避免的难题。因此我们具有广泛的市场和受众。加上更方便与更经济,更高的性价比这几个属性,人们会很快接受,并习以为常。逐渐我们的酒店便将会演变成大都市的一种标配,将会给群众更多的选择,以及更好的体验。我们的酒店,将会使得我们的城市更加人性化,文明化,标杆化,以及先进化。

启动资金300万,后续补充300万,拉赞助,在北京进行试点,再进行全国推广。

风险在于用于推广和建设的费用和盈利之间的矛盾关系,建设需要时间,投入获得回报的周期长,部分地点需求饱和,存在竞争。先在一些竞争压力小的地方投入,避免竞争压力,慢慢完善服务系统,提高产品的竞争能力,取得回报后向外推广,最后将我们成果投入全国。坚定做好实际工作,保证客户良好体验,防止资金出现断层。

1. 线下推广

(1)与各旅游景点做好结盟工作,互惠互利:

和一些旅游景点的人商定协议,为景点门票加一些我们的优惠码,提高门票价值,也增加选择我们的机会,给我们提供稳定的客源。

(2)与本地旅行社提前联系,以佣金形式吸引其为我酒店引进客户

(3)与旅行社合作,每有一个人入住,给一定的报酬,并提供团队优惠政策。

(4)与出租车司机合作:

出租司机送人入住后,给一定的佣金,利用司机明确客户,为顾客提供更优质的选择,在一些淡季,提供更多的客源。

(5)在火车飞机站投放广告,为乘客提供更多选择机会、更具性价比的选择,让那些找不到好的住处的人有个休息的地方。

2. 线上推广

(1)在打车软件、飞机火车购票软件投放广告:

针对飞机火车乘坐劳累的顾客,让顾客不必花很多的心思在选择住的地方,在购票软件中可以轻松的得知我们的位置和一些具体配置信息。当打车软件知道顾客的目的地在我们旅馆附近时,定向广告介绍我们的优点,吸引顾客参观了解。

(2)在抖音投放广告,注明位置、并简要介绍我们的优点和一些新奇点,吸引顾客了解。通过附近功能吸引一些旅馆附近的人来参观入住。

3. 利用顾客推广

给入住顾客推荐码,下一顾客提供推荐码可获得一定优惠,并给于推荐码顾客一些茶水优惠劵或佣金,积累口碑,树立良好的品牌风尚。

当下时代宾馆已经是家喻户晓了,胶囊宾馆也只是少数人听说过。没错,我们这次便是将胶囊宾馆的便利带给中国广大人民。我们通过大胆的创新与缜密的思考想到了我们独特的胶囊宾馆。首先我们的建设地点是火车站、车站等周边地区。初心是为了给在外奔波、忙碌的人们一个方便落脚的地方。我们除了有必要的基础设施外,还融入了上面提出的我们自己的创新元素,一句话来说:我们的创新可以真正带来便捷、卫生、实惠。

并且通过这次创新,使得我感受到了大胆想象、积极创新、团队协作带来的无穷力量。让我们了解到更多不曾接触的事物。

胶囊旅馆这个项目目前在国内有着很大的能力,我国每天的客运量是个非常大的数字,其中也必定有着很大一部分的乘客没有办法找到自己称心如意的宾馆,因此这种便利的胶囊旅馆的意义就在这里,他会帮助这部分人获得一个更好的旅行体验。目前,胶囊旅馆如果要在国内推行,我们面临着不少的问题,如日本那里胶囊旅馆的安全性很是令人担忧,胶囊旅馆并没有消防设施,而且其中的线路很是复杂,一旦电线上的绝缘层脱落,很容易引发火灾。其次,胶囊旅馆的保密性也不是很好,不能很好的保护人的隐私。当然,时间还很长,我们有足够的时间去解决胶囊旅馆的各种问题,并将其中国化,成为一项造福国人的创新。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十

摘要是app项目商业计划书的“凤头”,是对整个计划书的高度概括,投资者是否中意项目,很大程度取决于摘要的部分。可以说,没有好的摘要,就没有投资。

第二章公司介绍。

一、公司成立与宗旨。

二、企业简介。

三、注册资本及变更情况。

四、组织结构。

五、经营范围。

六、公司管理。

1.董事会。

2.管理团队。

3.外部支持(外聘人士/会计师事务所/律师事务所/顾问公司/技术支持/行业协会等)。

第三章技术与产品。

一、技术描述及技术持有。

二、app项目产品状况。

1.主要产品目录(分类、名称、规格、型号、价格等)。

2.产品特性。

3.正在开发/待开发产品简介。

4.研发计划及时间表。

5.知识产权策略。

6.无形资产(商标/知识产权/专利等)。

三、app项目产品生产。

1.资源及原材料供应。

2.现有生产条件和生产能力。

3.扩建设施、要求及成本,扩建后生产能力。

4.原有主要设备及需添置设备。

5.产品标准、质检和生产成本控制。

6.包装与储运。

四、app项目的客户定位、形象定位等。

五、app项目swot分析。

一、政治法律环境。

二、经济环境。

三、社会环境。

四、技术环境。

第五章app产品市场分析。

一、市场规模、市场结构与划分。

二、目标市场的设定。

三、区域市场分布。

四、影响app产品市场需求的主要因素。

六、app产品市场趋势预测和市场机会。

第六章app市场竞争分析。

一、app行业垄断状况。

二、从市场细分看竞争者市场份额。

等)。

四、潜在竞争对手情况和市场变化分析。

五、app行业主要企业与该项目的竞争对比。

第七章市场营销。

一、营销计划概述(区域、方式、渠道、预估目标、份额)。

二、销售政策的制定(以往/现行/计划)。

三、销售渠道、方式、行销环节和售后服务。

四、主要业务关系状况(代理商/经销商/直销商/零售商/加盟者等),各级资格认定标准政策(销售量/回款期限/付款方式/应收帐款/货运方式/折扣政策等)。

五、销售队伍情况及销售福利分配政策。

六、促销和市场渗透(方式及安排、预算)。

1.主要促销方式。

2.广告/公关策略、媒体评估。

七、产品价格方案。

1.app产品定价依据和价格结构。

2.影响app产品价格变化的因素和对策。

八、销售资料统计和销售记录方式,销售周期的计算。

第八章经济评价。

一、投资与经营预测。

1.app项目总投资估算。

2.经营预测(融资后3-5年公司销售量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据)。

二、app项目资金安排。

1.资金来源渠道。

2.资金结构。

3.资金使用计划及进度。

三、投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)。

四、app项目财务评价。

1.财务评价报表。

1)财务现金流量表。

2)损益和利润分配表。

3)资金来源与运用表。

4)借款偿还计划表。

2.app项目盈利能力分析。

1)项目财务内部收益率。

2)资本金收益率。

3)投资各方收益率。

4)财务净现值。

5)投资回收期。

6)投资利润率。

3.app项目偿债能力分析(借款偿还期、利息备付率及偿债备付率)。

1)资产负债率。

2)流动比率。

3)速动比率。

4)固定资产投资借款偿还期。

五、资本原负债结构说明(每笔债务的时间/条件/抵押/利息等)。

六、投资抵押(是否有抵押/抵押品价值及定价依据/定价凭证)。

七、投资担保(是否有抵押/担保者财务报告)。

八、吸纳投资后股权结构。

九、股权成本。

十、投资者介入公司管理之程度说明。

十一、报告(定期向投资者提供的报告和资金支出预算)。

十二、杂费支付(是否支付中介人手续费)。

第九章资金退出。

一、股票上市。

二、股权转让。

三、股权回购。

四、股利。

第十章风险及规避。

一、资源(原材料/供应商)风险。

二、app市场不确定性风险。

三、研发风险。

四、生产不确定性风险。

五、成本控制风险。

六、app行业竞争风险。

七、政策风险。

八、财务风险(应收账款/坏账)。

九、管理风险(含人事/人员流动/关键雇员依赖)。

十、破产风险。

第十一章管理。

一、公司组织结构。

二、核心管理团队分析。

三、管理制度及劳动合同。

四、人事计划(配备/招聘/培训/考核)。

五、薪资、福利方案。

六、股权分配和认股计划。

第十二章app项目主办单位财务分析。

一、财务分析说明。

二、财务指标分析(app项目主办单位近3年的财务状况)。

1.盈利能力。

2.成长能力。

3.营运能力。

4.偿债能力。

第十三章附录。

一、附件。

1.营业执照影本。

2.董事会名单及简历。

3.主要经营团队名单及简历。

4.专业术语说明。

5.专利证书/生产许可证/鉴定证书等。

6.注册商标。

7.企业形象设计/宣传资料(标识设计、说明书、出版物、包装说明等)。

8.简报及报道。

9.场地租用证明。

10.工艺流程图。

11.产品市场成长预测图。

二、附表。

1.主要产品目录。

2.主要客户名单。

3.主要供货商及经销商名单。

4.主要设备清单。

5.市场调查表。

6.预估分析表。

7.各种财务报表及财务预估表。

文档为doc格式。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十一

旅游产业的发展必须依赖于一定的旅游资源。旅游资源虽包罗万象,但无外乎自然资源和人文资源两类。我国众多的旅游胜地中,有的以自然资源突出为特色,有的以人文资源突出为特色。旅游资源中的人文资源是指一个国家,一个地区独特的历史文化、民族地域文化资源,其凝聚着极为丰富的'文化内涵,而其中有着浓郁民族风情,地方特色和悠远的文物古迹的人文资源,其蕴藏着独特的、深厚的文化内涵,反映着一个民族的文化水准,思维方式和审美情趣,能满足旅游者追求新奇乐的心理,往往成为旅游中最具魅力的优势资源,形成一种旅游文化,并影响着该地区经济的发展。姜子牙钓鱼台风景区不但有特定的人文资源,而且有丰富的自然资源。

(一)国家对旅游产业开发的政策形势。

当前国家正在大力提倡发展旅游产业,争取把中国发展成为旅游强国,目前我国旅游产业的规模位居世界第7位,但与世界旅游强国还有很大差距,发展旅游业已经成为我国一项基本产业政策。

为适应加入世贸组织的要求,中国旅游业将尽快改变政府的主导地位,变政策调节为市场调节,以加速与国际旅游市场的接轨步伐。

(二)国际国内旅游业发展的趋势。

1、21世纪世界旅游的发展对景区内涵提出了新的要求。()众多旅游专家一致认为,生态、绿色、极限、人与自然、度假、文化、体育等将是未来旅游业的主题。

2、中国旅游景点的开发将从以政府为主导转变为以市场为主导。

3、旅游市场越来越呈现出细分化的特点。

(三)钓鱼台景区资源开发现状分析。

1、成功点。

(1)人文景观开发初具规模。

(如:文王庙、三清殿、太公庙、封神宫、钓鱼台、璜石等)。

(2)对自然生态环境的保护良好(景区内的水、空气、植被等未受污染和破坏)。

(3)具备一定的品牌知名度(在陕西省内)。

2、不足点。

(1)配套设施几近空白(住宿、饮食、娱乐等设施匮乏)。

(2)景区自然景观开发不足(峡谷内很多自然资源未被充分利用);

(3)风景区运营机制需完善(国家所有国家开发的运行模式难以适应市场需求);

(4)市场定位不明确,营销力度不够。

(四)景区旅游资源优劣势分析。

1、优势。

(1)周文王访贤之钓鱼台,周易文化的发源地。历史悠久,文化底蕴丰富;

(2)景区有丰富的水资源,适合开展一些水上项目,特别是以钓鱼文化为主题的活动;

(3)以封神榜文化为主线天然石雕峡谷;

(4)峡谷内具有多处适合开发攀岩运动的天然石壁;

(5)具备良好的植被覆盖,生态环境良好;

(6)景区内及附近居民具有西歧特色的饮食。

2、劣势。

(2)景区内峡谷较窄,可承载的游客量有限;

(3)景点地理位置相对较偏,交通不便。

二、钓鱼台景区总体开发规划原则。

坚持保护生态、倡导环保,实现可持续发展的原则。

坚持突出特色,打造具有特定文化内涵的旅游品牌的原则。

坚持传统特色与现代理念相结合的原则。

坚持统筹规划,分步实施的原则。

坚持在保护环境的前提下追求最佳社会效益和经济效益的原则。

三、景区远景规划目标。

建设成为“陕西着名、全国知名”的休闲度假区。

3、发展特色运动,如漂流、拓展等,使自然景区成为西部地区知名的野外拓展训练基地;

4、成为陕西省乃至全国知名的青少年生态环保教育基地。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十二

这里探联和您分享的并非纯粹的硬生生的数据、文字的解决方案,怎么定位项目的技术?怎么攻克项目技术难点?怎么和客户达成文档共识?no,今天我们还应该且更应该关注的或许是it项目中的软管理。所谓项目的软管理重点在于对人员的管理,团队的管理。当然这门学问也是值得好好研究的,it项目团队的管理涉及管理学、心理学乃至哲学等方方面面,考验的是管理者的综合素养还有团队、企业的文化架构等。

举个简单的例子:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土,在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。

小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来,项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民-主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。

由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子,在软件设计中,b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时,就可能讲到了这个接口,但是b和c由于理解上出现不一致,导致在调试过程中出现问题。在这种时候,项目主管就需要具备良好的沟通能力,并能迅速判断到底谁的理解出了问题,把b和c的理解提升到同一层次。

在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程项目中,还会经常出现客户对项目需求的更改要求,估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾,这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标,这个项目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定,事情会发展成什么样?”通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。

如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的`积极性。

带领一个团队前进,绝对不仅仅是工作的问题,工作的事情可以出现任何的挫折,这都是正常的;但人事的问题,出现任何问题对你来说都是一种折磨。

说到创业,我们的项目还没有定输赢,所以,无论是成功的经验还是失败的教训,我现在都不能提供给大家,因为一切尚待检验。

但就项目发起人这个角色来说,我已经有了一个宝贵的经验教训可以和其他的创业者分享。可惜,是一个经验教训。

我这几天,一直在反思一个问题,就是创业团队成员的架构问题。

坦白说,我们的这个团队成立得还比较迅速,架构也比较完善。这理应是个优势,但效果不尽人意。

以我现在来看,有两个问题

第二,在组建团队以前,一定要弄清楚,成员加入进来是为了什么?是因为相信你,因为你的个人魅力?ok,恭喜你,起码证明了你是个不错的人。但这却是组建团队绝对应该避免的问题。一个成员要加入创业团队,一定要有至少50%的因素是来自于认可这个项目。如果不是对事情,而是对人,那这个成员在工作的过程中所产生的任何消极反应都有了理由--是因为你。事情是公平的,人永远没有公平的时候。

在我最初的技术团队里,有两个最早的成员是我的手下,大家磕磕绊绊地上路了。后来,团队成员开始扩充,真正以项目组的形式开始运作。但问题出现了。他们表露出的意思是在“帮”我,如果是在“帮”我,这代价自然是太大了,因为要牺牲很多个人的时间。但这种帮法也给我带来了巨大的压力,我的概念是大家一起创业,人家的概念是“帮”我,自然在很多细节上出现了分歧。其实可以换一个角度想想,我也能理解他们,如果我们去“帮”一个人,而不是去做一件我自己想做的事情,那我可以付出的时间和精力一定是有限的--起码底线不能影响我的正常生活。

且不说,我需要的是否他们“帮”我,他们这种“帮忙”的态度已经影响到了团队的其他成员。毕竟对别人来说,他们是正式成员,也是最初的。本来该起带头作用的,结果适得其反。

在项目的冲刺阶段,我需要的是一个跟着我的步伐迈进的团队,而不是一个游离的团队。

所以,我在忍无可忍之下,跟这两个朋友谈了我的想法。一个成员因为私人的原因的确不能全身心投入,他还是诚恳地提出可以不计回报地继续帮我,但这样也的确不符合一个团队项目对成员的要求,我欠了一份人情,但我不会欠他的付出,只要我有能力,我一定会还他。而另一位成员,可以说是我的一个弟弟,他的反应激烈,在我的意料之中,但他对我的误解和不体谅,也让我有种心灰意冷的感觉。一个人,只有在自己站到那个具体的位置,看到相同的事情,才能具有同样的心情。我没法怪他,但也不想再妥协。别人觉得是我偏执也好,疯狂也好,我的团队就需要认可我的理念,一定要跟着我走,否则,整个团队就是一盘散沙。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十三

小团队往往能做出大事业。

google的搜索引擎程序,是由五个人写的,facebook也是如此;苹果公司,通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功,苹果的项目团队的规模始终很小,他们相信真正有才华的人愿意承担责任,小团队比大团队更专注、更有动力,更能高质量的工作。

百度公司的一项100万美金的“百度最高奖”,就是专门颂发给团队规模在10人以内,并且是由一线员工、经理级组成的“去领导”团队。

特别是当企业外部环境的变化加快时,越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式,以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力,一方面也减少组织的运营成本和风险。

以“小”应“变”

当越来越多的90后成为职场主体,如何帮助年轻人,年轻的团队真正成为市场的弄潮儿,在实现他们梦想的同时,实现组织目标,是许多企业都在思考的问题。他们有更敏锐的互联网意识,有更发散、创新的思路,而在传统的组织架构和流程中,一个新项目、新业务的开展要通过流程论证,而激-情可能会被时间消磨殆尽。

无论是传统企业,还是互联网公司,都面临着新经济形式下的新挑战。传统行业在摸索如何把业务搬到互联网上去运作,苏宁电器两年前更名为苏宁云商,足见其对组织架构和商业模式的颠覆力度;而互联网行业,也在希望“将天上飞的信息落到地上”,百度这两年也在做o2o,开始从“连接人与信息”到“连接人与服务”,你可能已经在用百度团购、百度外卖了。互联网行业与传统产业,已经不约而同的进入了线上线下的融合时代。于是,在互联网时代下,企业的外部环境变化非常快,让很多企业开始尝试新的业务和利润增点,而很多业务要通过“试错”去实验和校准,一边做一边调整,一边找方向一边聚焦目标,而小团队更易灵活应变,且投入不高。

比如,在百度公司,就有许多小团队,他们在做着不同亦或是类似的业务。公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入,看看哪一个可能最先跑到终点,或者跑出一片新的天地,企业已经开始真正实践从“指哪儿打哪儿”转变为“打哪儿指哪儿”的转变。

小团队凭什么超越?

在互联网时代,特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业,没有可借鉴的商业模式,只能依靠快速试错、快速执行,在执行的过程中尽快找到方向,去做调整;或者,业内已有商业模式,简单复制将无法超越对手,需要全新的创新思路和方法。而小团队对于资源的要求也相对简单,主要不是人力资源,且组织调整比较灵活。并且,许多时候,投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品,其用户量会比三五百人做出的一个产品的市场规模、影响力还要大。有不少优秀的业务模式,往往都是小团队创新的结果,比如腾讯的微信,而小团队也更易发挥团体智慧。此时,执行力已成为互联网时代的制胜关键。

“要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响,是不是真正达到了战略高度。” 百度组织发展副总监杨洋说,“而这对于hr来说,不仅仅要为业务选、用、育、留好人才,更要能帮助业务看得准、站得稳,做得到。”

百度在多年前,就开始做一项研究,每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析,发现了在百度成功的小团队中,有四方面核心能力特别突显,杨洋对此做了具体描述。

第一,坚定目标。团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标,乃至使命感。像百度的许多团队,认为自己所做的事情是要改变用户,乃至改变世界的。所以,无论遇到多大的挑战和困难,这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起,不会轻言放弃。

第二,打破常规。为什么你做的'一款产品,能够超越对手?不是因为你成本低,而是在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的,这一点又是市场上的痛点,用户的钢需。这个时候,就需要团队创造性的解决问题方式和方法。

第三,汲取智慧。想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧,而是要靠群体智慧在作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时,常用的方法是复盘,请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨,会碰撞出很多新的火花。

第四,促进共赢。建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队的互相的信任,尤其目标尚不清晰的新业务,要让大家能够没有顾忌的讨论、争执,让彼此信任对方都是为这个事业而努力。对外,则是要获得上下游企业的信任。

“诊断-干预-机制”助推小团队成长

在百度内部,有许多项目组式的小团队。那么,如何帮助小团队取得成功?杨洋从人力资源角度,分享了三个方面的做法。

首先,诊断。

百度连续四年做了“人力资本指数”的研究,在这个指数中,关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度,分析得出:评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。

其次,干预。

百度被称为“最大学”的互联网公司,公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此,共同学习提升一直是百度的特点。在百度,每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。在日常的培训中,hr部门除了会设计一些专门的课程外,更多的会采用团队共同去解决问题的方式,以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说,是通过提升和改变整个团队的认知,从而影响到行为的改变,进而提升到促进能力的改变,最终关注的是实现对业务的改变和提升。

很重要的一点是,hr们会帮助他们解决个体的问题,用不同的工具和方法,比如ai(欣赏式探寻),ibm业务领先模型,联想复盘的模式等来识别,通过把一些干预的工具整合起来,然后针对不同的场景,需要怎么样认知,然后在团体上应该怎么样处理,最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。

同时,百度希望未来是由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此,百度对管理者的培养,不仅仅是培养传统的领导能力,更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考,引导团队共同形成决策,共同落地和共同执行的能力。由传统的“火车头”驱动,变成每节车厢都有动力的“动车组”。

第三点,机制。

很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队,“百万美金”的奖励,足以表达百度对小团队的重视程度。

百度不会用指标、不会用kpi去评价团队绩效,他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”,比如,是否在技术上、在对用户的服务上,有着重大的战略意义和价值。

从2012年开始,百度每个周末都会搞一个“hackathon(黑客马拉松)”竞赛,所有工程师都可以参与,无论做研发、还是交户都可以,三三两两组成一个小团队,自己定义一个方向,把自己的想法做成一个成品,或者叫实验品。公司所有技术、产品副总,包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品,现场评选出“黑马大奖”。

“我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法,而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程,所以这个活动叫做‘行胜于言’。”杨洋如是说,“有很多好的想法,在评选会当期就被业务团队认领,直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广,在这样一个环境下,没有士兵和,不再有组织的中心化、层级化概念,任何人都可以去实现梦想。”

九大细节:

一、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉,那他就一定会表现出来,而且也一定会被别人感受到,势必引起反感。

二、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的,项目的远景不是每个人都那么清楚,但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。

三、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高,任务太重,只能造成员工的怨气和降低自己的威信。

四、多一些鼓励和引导,少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。

五、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活,更好的生活才是工作的目的和意义所在。

六、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩,但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服,只要做出来给他们看。“当年我在xx-x大公司,如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了,现在已经不行了。

七、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的,要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事,没有他们来创造价值,你还谈什么实现梦想,怕是生活都有困难吧。

八、“静坐常思自己过,闲谈莫论他人非”,尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点,如果一定要讲另外一个成员一些什么,那请讲优点。

九、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位,这样往往会适得其反。

五大原则:

一、每个人的智商都是大致相当的。

二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录,所评判。

三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。

四、管理者和普通员工地位上是平等的。

五、沟通。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十四

如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题,那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中,团队管理 又是其中的难点。一个项目管理的好坏,很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容,具体实施起来还容易产生许多误区,因此,对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短,最近读了一些书籍,结合自己的一些经验,汇成一些心得体会,愿与朋友们共同提高。

1 什么是团队管理?

举个简单的例子:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。

有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度

小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

3 建立明确共同的目标

先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。

当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来,项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。

4 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民-主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。

5 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子,在软件设计中,b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时,就可能讲到了这个接口,但是b和c由于理解上出现不一致,导致在调试过程中出现问题。在这种时候,项目主管就需要具备良好的沟通能力,并能迅速判断到底谁的理解出了问题,把b和c的理解提升到同一层次。

在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程项目中,还会经常出现客户对项目需求的更改要求,估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾,这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标,这个项目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

6 团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施:

* 提高团队的开发能力项目经理博客

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

* 在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

* 避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

* 快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定,事情会发展成什么样?”通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。

* 解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。

* 工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

项目团队管理一直是一个世界性的课题,关于此方面的论述也非常多,可谓见仁见智。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。erp实施项目开展过程中,常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。一般认为,将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。然而在项目开展过程中,常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班,不能按时达到标准。迟到、早退或旷工,拒绝服从指示等事情困扰了很多负责erp实施的项目管理 者。为什么会这样呢?我们认为主要有以下几个原因。

1、 erp项目 是个苦差

企业erp系统是通过信息技术这一手段,把优秀的、规范的管理固化下来,同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中,信息技术与企业管理是有机结合的,并相辅相成,进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力,以实现利润最大化。因此erp项目实际上是一项大的变革工程。

国内外大量研究表明,对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧,主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。

另外erp项目实施一般周期不超过一年或更短,而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作,这些工作相互依托、错综复杂,其实施难度可想而知。因此参与erp项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。

2、 项目团队的成分复杂

erp项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面,譬如:销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即,实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的,它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业it部门共同来完成的。

因此参与到erp项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成,通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。

人员层次参差不齐是必须面对的现实,这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门,非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此,项目组的协调工作难度巨大,经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通,但是意见始终不统一,使整个项目停滞、计划延迟,甚至项目瘫痪。

3、 交叉管理需磨合

erp项目组毕竟是一个临时搭建的组织,项目实施一般不超过一年,它只为项目目标而存在,因而不可能成为一个长期的部门。因此,参与erp项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位,既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理,这种状况将使归属感更为减弱。

另外项目管理团队是新成立的组织,项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。

那么如何才能使团队活起来呢?以下措施或许能带来一些启示.

4、 好“头儿”的背后是好方法

由于erp项目的复杂性,项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出,项目总监的人选本身就有些差强人意。作为erp实施的项目总监不仅需要具备丰富的it知识, 更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力,还需要具备一定的权威性。

而一般企业里的it部门非强势管理部门,其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现,项目总监陈新的信息化技术背景较强,而管理经验不足,作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。

除总监外,项目其他成员的选择也需要慎重,除了it技能与工作经验外,成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道,满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。

5、 将目标与责任合理分解

任何erp项目的开展都是分步进行的`。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效,从而影响项目成员的工作热情。

如果项目成果经常无法按期完成,项目成员的工作安排苦乐不均,怎么能不使他们产生怨言。

本材料中,前期数据收集没有按期完成,计划与实际差距很大,主要原因就是前期的工作安排不合理,没有充分意识到数据收集的艰巨性,人力分配也不充足。

经验表明,合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感,增强工作的信心与成就感,其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述,这里就不再讨论。

6、 激励别僵化

光有考核是不行的,否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷,实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此,还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的,一些非经济激励措施如:高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。

这样,团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入,而且将会对工作发挥创造性作用,如果这方面进展得较为顺利,那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。

7、 及时检查纠偏,合理考核

一般而言,计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查,及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中,基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现,说明该项工作没有及时受到检查,否则计划的调整早就开始了,不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。 项目管理者联盟文章,深入探讨。

另外erp项目实施的参与者,除了it人员外,其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于,如何保证这些人对项目工作非常投入,而且保证项目工作的顺利开展。

这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中,让他意识到项目工作并不是可有可无的,是与其本职工作同等重要的。从上述材料看,项目成员工作的考核并没有清晰提出,是否合理也无从得知。

8、 让“文化”帮忙

虽然项目实施团队是一个临时性组织,但也需要塑造良好的文化。实践证明,创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感,鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。

由于erp项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾,甚至有的工作将会反复,每个参与实施的人都可能随时遇到挫折,如果这样的情绪不及时进行调整,在队伍中弥漫,项目实施可以说是“风中之烛”,有随时熄灭的危险。

因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多,譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩,使得大家相互充分了解,甚至成为朋友,这将会使得团队成员之间更加紧密,产生一定的归属感。

另外,尽量组织一些类似团队拓展之类的活动,比如:跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等,通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感,更加相信集体的智慧与团队的力量。同时,团队的凝聚力也就形成了。

另一方面,需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神,以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面,在企业内进行广泛宣传,这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解erp项目的情况同时给予相应的支持,更重要的是使项目成员产生很强的成就感。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十五

绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通,帮助项目团队成员了解自己工作进展情况,确定哪些工作需要改进,需要学习哪些知识和掌握哪些技能,以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的。

当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解,而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。绩效辅导不只是从上而下,更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程,这才是真正的激励和挖潜。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十六

古语云:“工欲善其事,必先利其器”。 这个“器”就是工具。

在企业管理中,这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所谓“先利其器”,自然是提前或者比别人领先掌握到好的管理方法。

展会项目经理管理团队的方法,依据个人经验和借鉴别人经验,总结归纳有十种,罗列如下:

一是,确认经营目标,接受业绩考核。

展会项目的经营目标,一般包括营业收入(由展位收入、广告收入和其它收入构成)、营业利润和登记观众人数(好的消费类展会虽有观众统计,但多不采取登记流程)三个方面的指标。

这些指标由公司下达,其根据是项目财务预算。项目经理须参与财务预算,深入了解经营目标形成的依据。

公司通过与项目经理签署协议的形式,确认项目的经营目标和项目经理的管理责任。签署协议的项目经理,将接受公司的业绩考核。完成或超额完成指标,将获得相应的薪资(包括与指标挂钩的佣金)或超额奖金;若未完成指标或出现重大经营管理失误,个人收入将被扣罚,或遭到降薪甚至免职等处罚。

二是,细化经营目标,在团队中分解落实。

项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化,按照团队成员的业务分工逐人落实。

如展位收入指标,需要细化为展览面积、展位数、展位销售定价(光地和标准展位的销售定价又有区别)。之后,再根据销售代表拥有的客户资源,分解为每个销售代表的销售指标。

又如登记观众人数指标,需要分为解为专业观众信息采集总量(数据库信息数)和展会现场登记专业观众数两个层次的指标,因为前者是后者的基础。这两项指标须由营销代表(客服推广人员)负责实现。

在展会项目团队中,所有成员都应该知道项目的经营指标,也必须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标,个个肩上有责任”。

项目经理落实指标的方法,同样是与团队成员分别签署经营责任协议。

有经验的项目经理,一般会在团队内偏高下达指标,即团队内下达的指标高于公司指标,以利确保实现公司指标。

三是,制定工作计划,掌握各项业务工作进度。

以表格模式编制工作计划。工作计划以工作项目、子项、工作要求、完成时间和责任人作为表格主题栏目。

工作计划中的工作项目一般按营运、营销、销售与其它分为四大项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。

如营运项目之下一般细分为展馆租赁(确定展会档期)、展位图布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许可办理等子项。

通过制定工作计划,项目经理将督促各项工作按要求、按时间推进。

四是,明确团队成员分工,坚持规范的业务流程。

团队成员一般按营运、营销、销售三个环节分工。每个团队成员都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位分工有交叉或兼职,也需要事前明确。

每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应按规范的业务流程,开展自己负责的业务工作。

团队成员的分工和规范的业务流程,属于公司管理制度的组成部分,项目经理是执行者。在执行过程中,项目经理可以加以优化,使之更加合理,更有效率。

五是,严格团队管理,树立制度权威。

依靠制度管理团队,而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持原则,赏罚严明,不徇私情。

项目经理应带头遵守制度。树立制度的权威,就是树立项目经理自身的威信。

六是,养成沟通习惯,保持团队内部信息通畅。

保持团队内部的信息通畅,旨在发现工作中的存在问题,以求及时解决。

会议是制度化的沟通方式。一般有周会和专题会议。项目经理须主持会议。

周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理中重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根据需要确定参加人员。

七是,既控大局,又抓细节,有效推动项目经营克难进取。

经营展会项目不可能一帆风顺。在困难面前,项目经理须从全局出发,针对重点工作或工作中的关键环节,采取强而有力的具体措施,带领团队突破难局,实现目标。而改进业务或服务工作中的弊病或不足,则需要抓细节。不会抓细节,工作措施就无法落实。

能否抓重点、抓关键,抓细节,是考验项目经理有没有洞察力、判断力和执行力的重要标准。

八是,善借公司资源,强化自身管理地位。

在经营管理中,任何项目经理都会有自身的“短板”,或需要借助外力摆脱困境的时候。项目经理应首先利用公司资源,包括借用公司高层拥有的影响力和政商人脉资源。

如展会项目需要对外提供重要的文本,而项目经理不善写作。此时,项目经理就应商请公司内的专家帮忙。如公司内专家难以胜任,可请求公司领导商请外面的专家相助。

又如,项目团队中的骨干员工发生思想上或工作上的问题,对项目经营管理造成了不利影响,项目经理虽与其沟通但效果不佳。有的甚至是直接与项目经理发生的冲突。此时,项目经理可商请公司领导出面做工作,使矛盾化解。

不善于利用公司内部资源的项目经理,何谈利用公司外部的资源。

九是,关心团队成员,营造和-谐工作氛围。

只关心指标而不关心人的管理者,其所管理的团队是不会有向心力的。而只讲赚钱而不讲情感的团队,是冷漠、松散和缺乏合力的组织。

项目经理应该关心团队成员的思想、工作和生活及其家庭,注意帮助员工理顺情绪,排忧解难,提升团队凝聚力。

项目经理处事公平正直,有公担待而不过于计较个人得失,保持乐观向上的精神,往往是促使团队和-谐、战力充沛的核心元素。

十是,更新知识、技能,乐于带领团队业务创新

项目经理一方面要加强自身的学习,不断提升业务能力和经营管理水平;一方面要引导团队学习进步,促使员工整体素质改善。

在当前,掌握互联网营销技术、熟悉计算机管理工具,是项目经理更新知识与技能的重点领域。

具有培训员工能力的项目经理,易于赢得员工信任,尤其是青年员工的'欢迎。而且,这样的项目经理,在业务上可以做到“提得起,放得下”,不会因业务骨干离职或“拿一把”而无从应对。

项目经理的作用

项目经理是团队的灵魂,是决定项目成功与否的关键人物,同时作为团队的领导者,他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对团队管理的成败有着决定性的影响。在一个特定的项目中,项目经理要对项目实行全面的管理,包括制定计划、报告项目进展,控制反馈,组建团队,在不确定环境下对不确定性问题进行决策,在必要的时候进行谈判及解决冲突等。其中组建团队是项目经理的首要责任,一个项目要取得好的成绩,一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起,组建一个有效的团队。在团队建设中,要确定项目所需人才,从各有关职能部门获得人才,定义成员任务和角色,把成员按任务组织起来形成一个高效的团队。要建立并使团队有效运行,项目经理需要起关键的作用。主要体现在整体的规划,组织,协调和控制等方面。

团队成员选拔原则

团队成员的选择是组建团队的第一步,也是决定这个团队是否能有效工作的关键因素,整个团队的未来业绩将直接取决于选拔到的成员的努力。在选拔过程前,可以先通过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据,包括专业能力、性格特征、个人经历、人际关系等方面,建立备选人员人才库。

成员选择的基本原则除了要求具有基本的专业素质外,还要求具有较宽的专业知识面,对产品具有整体意识和系统集成的思想,并具有较强的合作精神。而团队领导则要求具有多专业的协调能力及处理团队与其他部门关系的能力,并能够营造好的团队文化。作为一个整体,团队的专业技能组合要达到必要的高度和广度,同时要求团队成员必须具有很好的人际关系能力,注意角色配置,以利于相互交流、彼此理解与通力合作。在挑选团队成员的过程中,既要考虑他们的性格、能力,更要遵循自愿的原则。团队成员还应该包括团队顾问或专题顾问,他们来自各职能组织部门,不直接参与产品的开发,但提供技术和知识上的支持。

团队成员角色定位

在形成团队时,首先根据任务的需要,确立团队成员的工作对象和工作方式,定义团队成员的工作对象和工作方式,定义团队成员的角色,形成各角色成员的来源、权利、义务及行为规则,确定各角色成员的选拔方式和评判标准,然后通过挑选和考评,并通过授权的方式形成整个工作团队,开始工作。团队成员的角色定位首先要根据团队的角色设计,主要考虑专业的需要,成员要从技术角度能够对团队做出贡献,要注意区分专才成员和通才成员,对于专业化越强的角色,越需要专才成员,对于系统集成工作,则通才更为适合。同时要在成员性格特征的基础上,应用团队角色理论,给成员一个合适的团队角色。

团队成员职业发展和培训

为增加团队的凝聚力和向心力,增强成员对团队的归属感和责任感,项目团队可以通过帮助成员设计职业发展方向,来帮助成员适应多方面的工作和未来发展的需要,同时使成员为自己的良好发展前景而不愿轻意离开团队。成员加入团队后,根据成员个人的条件和背景,由成员和项目经理共同协商,结合项目特点,研讨一套切实可行的个人职业生涯发展体系,协助成员开发其各种知识和技能,尤其是专业性知识和技能,为成员提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划,使每位成员对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估,接着考虑项目的变化需求,使自己的特长及发展方向符合团队的需求。通过团队为成员设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯,就会促进团队和成员的发展,降低成员的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的成员,由项目团队提供培训机会,鼓励他们,以增加他们的满足感和责任感。

(一)整体规划:计划安排项目工作,使各项目工作形成有机整体。

(二)组织:同有关部门联络,选择并确定项目团队的职责。

(三)协调:确定职能专业部门和其他项目参与者之间的分工,有效的调用项目团队和每个成员。

(四)控制:监控进度,鉴别问题,并开创和调节正确的行为。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十七

团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。

对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

:项目团队  体系规划、事前规避、非正式沟通、绝对权利

自国家4万亿投资拉开序幕以来,我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言,临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,来自不同的地域,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。

目前,各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式,同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念,通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点,关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是,在很多的建设工程项目管理中,管理者关注的焦点是进度、质量和成本,而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理,并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善,对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且,随着现代管理和技术的不断发展完善,传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。

项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用,他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事,需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等,为团队成员解决后顾之忧。

山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目,在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目,计划在 10 月完成,但项目启动以后,一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失,但其中就有这样的问题:在项目工作计划安排中,写到 6月到 8月实行调研,10月进行方案设计,但没有具体的实施计划。

一般情况来讲,阶段性的计划按周计算,而子计划就应该精确到天。在这个项目中,就缺少这样的细分,这是项目经理应该监督的。在这个项目中,突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队,在实施项目的时候,以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

完整的'人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中,有的人工作能力很突出,但是工作积极性不强,这时候除了需要解决体制问题,以激励机制来促进其工作的积极性,还需要拟定刚性的工作计划,定制详细的工作计划。其次,检查工作计划。在一个新组建的团队中,每个人的能力都很突出,但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”,更具成果地推进计划。再次,就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路,主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的,类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲,在项目实施过程中,不是去完善这些人员的知识结构,而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电,他们则摒弃了理论化的培训思路,通过兼顾知识技能和“训”的特点,以员工素质是项目成败的关键为出发点,根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则,狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际,集中组织了外出观摩考察37次,集中组织外部培训4322人次,集中组织内部培训5683人次,工区组织内部业务培训3243人次,启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训,实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗,有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中,强调各岗位的工作规范,对每位员工进行职业化教育。

作为一个项目经理来说,面对团队成员的冲突,需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时,项目管理人员应及早预测可能出现的风险,做好风险储备。对于项目经理来说,需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避,让每个人都去做他擅长的事情,有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调,就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目,由于第一次做铁路,他们的人员机构非常复杂,来自五湖四海,集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候,项目经理就要以项目团队的工作为重心,去协调该人员原来隶属部门的工作,帮助他们减轻工作压力,特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯,让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后,项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主,在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

从某种程度上来说,冲突也是必要的。针对事件的冲突,可以让团队人员建立一种工作的状态。当然,冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题,发表自己的意见和观点。同时,通过一些活动本身,逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯,在发生冲突的时候,就仅限于事,而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面,采取非正式的沟通,让团队人员在今后的相处上更加和-谐。对于一个团队来说,每个人的压力都很大,通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时,建立一种非正规的沟通渠道,从而促进团队成员的相互信任和理解,减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构,比如拓展训练、野外生存、极速运动等。

中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构,把项目经理部人员分成几个小分队,每个小分队为一个小集体,有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动,让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解,并在学和玩中加强了沟通和了解,为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候,也就是项目大干快上100天最艰难的时候,为了凝聚团队力量,他们再次找来专业机构,整合项目经理部机构和工区人员,一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中,经受了考验,磨练了意志,学会了彼此的照顾和关心,为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。

项目经理一般具有这样几种权利:职位权, 即公司对其职位的定位; 强制权,即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利即全面控制能力;专家权力,专业领域能力强,让人信服;感召力,即个人魅力,沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权,参照和利用领导的影响力。

中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则,项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员,外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构,由项目经理指挥,独立性大;来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调,直接调动其工作关系至集团路桥公司,与原所在单位断绝关系;项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则,项目结束后机构撤消,所有人员仍回原所在部门和岗位。

这是按照对象原则组织的项目管理机构,可独立地完成任务,相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位,只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此,它要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家,他们在项目管理中配合,协同工作,可以取长补短,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用;各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间,办事效率高,解决问题快;项目经理权力集中,运权的干扰少,故决策及时,指挥灵便。

一些做得成功的企业,如上海大众。其关键因素在于:在构建团队的过程中,项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以,在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力,项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束,对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系, 同时建立长久的关系,为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员,必须给出相应的评价,反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人,必须让他对整个项目进行汇总,有意识的锻炼他们,对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。

公司年刊约写一篇关于项目管理的文章,项目管理涉及方方面面的工作,不可能一概而论。据我几个月从事项目管理的体会,在项目管理中,团队管理是其中的难点。 一个项目管理的好坏,很大程度就体现在团队的建设和管理上。最近读了一些书籍,结合自己的一些经验,汇成一些心得体会,愿与朋友们共同提高。

一、 什么是团队管理?

举个简单的例子:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土,在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。

二、制定良好的规章制度

工程未动,制度先行。没有规矩不能成方圆,这是最浅显的道理,一个合格的项目经理

必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。好的规章制度体现在执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

三、 建立明确共同的目标

先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目经理代表公司承担项目开发经营的全部责任,要保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。

四、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

五、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。这时候就要建立有效的沟通方式。比如一些“生活”上的沟通,可以帮助大家建立信任和友情,在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐;还可以在周末组织大家一起吃晚餐,逐步建立开诚布公的良好文化氛围。还比如把项目团队集中在同一地点办公、讨论,以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大,如果团队成员不在相同的地点办公,势必会影响沟通的有效进展,影响团队目标的实现。因此,集中安排被广泛用于项目管理中。有时集中安排可能无法实现,这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代,以鼓励相互之间的交流。

以上只是工作、学习中的点滴体会,项目管理还有方方面面的工作要做,这需要在今后的工作中不断总结,不断学习,更需要项目团队中所有成员为实现项目目标而协同、高效的工作。我愿与项目部的所有成员关注这样一句话:任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十八

项目沟通管理(projectcommunicationmanagement),就是为了确保项目信息合理收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息,并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病,企业的机构越是复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者,便已被层层扼杀,而高层决策的传达,常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人,以及不同人的不同信息需求。

沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好,执行沟通计划。看上去很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

计划要分长期计划,中期计划,短期计划。

各期计划分清:主要而且紧急的,主要但是不紧急的,紧急但是不主要的,不主要也不紧急的。

1、“我以为”的错误:以为沟通过,别人就清楚了;以为没有反馈,就是没有意见了。特别是跨部门的沟通,无论是口头还是书面,更是要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通,不敢与高层直接沟通:不少公司的项目经理在职能上,一般比部门经理要低,所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通,都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中,项目经理要敢于“管理”公司高层,就项目问题与高层进行直接沟通。

可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通,因为高层的思维是较发散和概要的,如果是谈解决方案等细节问题,估计很难交流,这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝:这是人的本性。如果在销售岗位,应该有专门针对性的培训。在项目推进中,经常出现这样的情况,可以有一些想法建议,要么思考很久才敢提出来,不要不敢与项目干系人提出,白白延误了好时机,或者需要其它部门协助时,不敢提出来。

4、没有提前计划沟通好,造成等人局面:经常出现这样的时候,要确定某个事项,需要几个负责人参加,但因为没有提前计划,到时约不到人,结果推迟等待,无谓的增长滞后时间。实际上,对于难度较大问题,至少要提前两周计划好,预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧:不是管理专家,不用在沟通技巧中耗费太多时间,掌握一些适当的沟通技巧,是主要是对人对事的敏感度,能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效,还是需要适当借力,能达到这个层次就可以了。

编辑本段沟通管理技巧打巧要求。

在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫,真诚的微笑,热烈的握手,专注的神态,尊敬的寒暄,都能给对方带来好感,活跃沟通气氛,加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧:

赞美对方。

这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人,没有不吃表扬的,学会赞美,将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见,也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁,把拍马屁当作对领导的激励,只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人,员工需要激励,领导同样需要激励。

移情入境。

即设计一个对现实有借鉴意义的场景,进行情景教育。例如,燕昭王千金买死马,为了表达一个信息:死马尚值千金,况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马,给人的信息是:意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏,用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。

轻松幽默。

既是通向和谐对话的台阶和跳板,又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡,一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题:“总书记先生,您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色?”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境,他正色道:“在这种正式场合,能不提涉及我夫人的问题吗?”一个记者问李瑞环:“你反复强调团结,是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答,而是微笑着反问:“那么我祝你身体健康,是否意味着你的身体不健康?”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台,对台下的女同学们说:“请把这一票投给我吧,数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说,瞧,我比班花还漂亮。”于是,她以全票当选。幽默可以创造奇迹,使不可能的事情成为可能。

袒胸露怀。

又被称为不设防战术,意在向人们明确表示放弃一切防备,胸襟坦荡,诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户,是为了以此拉近与客户的关系,大家都脱光了,赤诚相见,谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意,例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行,原始部落的两队人在一个峡谷相会,一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马,从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车,因此左侧通行更方便安全,也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢?就是要故意把较弱的左侧让给对方,借此表达和平的善意。显然,这不是为了方便交通,而是为了方便沟通。

求同存异。

又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处,才能解决冲突。两口子吵架,最后一句话“为了孩子”相拥和解;两个员工争执不休,最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远,总是能够找到共同性。有了共性,就有了建立沟通桥梁的支点。

深入浅出。

信息交流与沟通要求。

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白:每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划要素。

沟通计划的依据包括:沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括:项目组织和各利益相关者之间的关系;该项目设计技术知识;项目本身的特点决定的信息特点;与项目组织外部的联系等等。

沟通技术:根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通;根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通,横向沟通和纵向沟通;根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度;技术的取得性;预期的项目环境;制约因素和假设。

沟通计划的结果。

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。就我个人而言,我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可,方可公布。是执行和控制的有力保证。

信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

信息公布应做好信息公布的反馈问题。如:与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。

绩效报告。

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布,以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

要做好绩效报告,就必须选择合理的绩效报告的工具和技术(绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析),使绩效报告与项目的实际情况最接近。

管理收尾。

管理收尾包含项目结果文档的形成(这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化),包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。

管理收尾活动不能等到项目结束才进行,项目的每个阶段都要进行适当的收尾,保证重要的、有价值的信息不流失,另外,人才数据库中的雇员技能应该得到更新,以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性,才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划,只有执行好计划,才能发挥他的作用,才会顺利地实现项目目标,才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识,才会在以后的项目中继续执行,才会为企业带来跟好的效益。

编辑本段沟通管理的体系沟通管理的重要性。

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢?其实很简单,就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的,沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中,文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中,沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

体系的要素。

一般而言,在一个比较完整的沟通管理体系中,应该包含以下几方面的内容:沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求:谁需要什么信息,什么时候需要,怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息,包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后,需要进行收尾,管理收尾包含项目结果文档的形成,包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。

项目计划的重要性。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划,导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效,但完全依靠客户关系或以前的项目经验,或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而,严格说来,一种高效的体系不应该只在大脑中存在,也不应该仅仅依靠口头传授,落实到规范的计划编制中很有必要。因而,在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

设想一下,当你被任命接替一个项目经理的职位时,最先做的应该是什么呢?召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是,你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划,因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻,才能把握好沟通,在此基础之上熟悉项目的其它情况。

沟通计划的影响。

在编制项目沟通计划时,最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响,比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告,那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响,因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户,而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告,有的客户除周报外还希望有电话交流,也有的客户希望定期检查项目成果,种种情形都要考虑到,分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求,这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

表达的枯燥,在视觉上把信息传递给接受者,更容易理解。

两条关键原则。

在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理,检查团队成员的工作时松时紧,工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多,以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员建立沟通,不仅容易发现当前存在的问题,很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕,可怕的是问题没被发现。沟通得越晚,暴露得越迟,带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中,我们极力提倡主动沟通,尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时,主动沟通不仅能建立紧密的联系,更能表明你对项目的重视和参与,会使沟通的另一方满意度大大提高,对整个项目非常有利。

保持畅通的沟通渠道。

沟通看似简单,实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面,比如说,当沟通的人数增加时,沟通渠道急剧增加,给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”,也就是信息丢失。产生过滤的原因很多,比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等,经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通,其实可以用一个模型来表示:

从沟通模型中可以看出,如果要想最大程度保障沟通顺畅,当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰,使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后,双方必须对理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性。

如果结合项目,那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道,比如与用户之间通过正式的报告沟通,与项目成员之间通过电子邮件沟通;建立沟通反馈机制,任何沟通都要保证到位,没有偏差,并且定期检查项目沟通情况,不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

编辑本段项目沟通的效果。

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程,在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作,还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作(接口),因此也就存在了大量的沟通问题。

工程项目中往往出现以下情况:业主在检查项目阶段成果时,指出曾经提出的某个要求没有包含在其中,而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员,但作为项目经理的你却一无所知,而那位成员解释说把这点忘记了;或者,工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差,造成了返工;或者,设计中使用了已经过时的标准;或者,由于分包方照图施工,造成项目缺陷;或者,由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好,导致工期拖延;等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。

1、项目组主要成员的素质和能力。

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高,能力越强,在项目实施过程中沟通就越顺畅,项目按时、按质完成的可能性就大。

2、项目经理的素质和能力。

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用,如果项目经理有良好素质,尤其是有良好的沟通能力,他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息,发现潜在的问题,控制好项目的各个方面,从而使项目顺利完成。

3、项目组成员对信息的态度。

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素,如果项目组成员重视信息,不仅关心与本身工作有关的信息,而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息,及时接收和发送信息,必然沟通效果就好;反之,则相反。

4、项目组成员的相互信任程度。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面,而是双方的事情,因此,沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中,当面对来源不同的同一信息时,项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大,沟通的效果也会越好。

5、信息传递层次的多少。

沟通信息传递过程中如果中间层次过多,那么,信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明,企业董事会的决定通过五个等级后,信息损失达80%。

这是因为,在信息传递时,各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别,一层一层的过滤,在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素,尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时,往往会由于心理方面的原因,造成信息失真。

6、工程项目各接口协调情况。

工程项目的接口主要包括:总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题,如果各接口之间的任务与责任明确,接口之间的相互推委减少,沟通的效果就好;反之,沟通的效果就差。

7、沟通计划的完备性。

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等;是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析,他们各自需要什么信息、如何传递等工作,对提高信息沟通效果影响较大。

1、组建一个好的项目组。

在组建项目部时,要视项目的复杂程度,根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”,减少不必要交流和合作的数量,以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务,实现预期目标的能力,即使在项目遇到困难时,项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难,使项目始终良好运行,这是一种系统能力,是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

项目组因开展项目而成立,因项目完成而解散,工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方,即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员,成员间并不完全了解,如果不进行有效的沟通,成员间就根本无法协作,因此只有形成有效的沟通体系,成员间才能充分交流,分享信息,相互信任,互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络,决定项目各关系人的信息沟通需求;明确网络沟通中各关系人的职责和权限;建立沟通反馈机制,信息发送出去并接收到之后,双方必须对理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性;建立定期检查项目沟通情况制度,保持信息沟通的顺畅和有效;做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

3、正确处理工程项目各接口协调关系。

(1)正确处理总承包方与业主的关系。

总包方要正确理解业主的设计意图和要求,在设计中定期向业主汇报设计进展,交换意见,如果业主有好的建议,在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下,尽量满足业主的设计变更要求,以创造良好合作氛围。

(2)处理好与分包商的沟通协调关系。

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况,技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制,对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调;各分包方作为项目的建设者,在施工中遇到困难,例如:场地、材料、机具等问题,要加强与总包方沟通,通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

(3)正确处理总承包方内部的协调关系。

作为总承包方,内部是否协调一致尤为重要,由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作,各专业组之间的协调也相当重要,总承包方要加强内部的协调沟通,形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如:设计组凭借技术优势,不但要对整个工程的技术负责,同时要对设备组定货提供技术支持,解决现场出现的各种技术问题;设备组要积极与主动与设计沟通,了解设计人员的意图,并随时与施工组保持联系,根据施工工期的要求,积极组织货源,保证工程顺利按进度进行;施工组要借助与设计人员的交流,保证工程质量,满足设计要求,同时将施工进度及时反馈给设备组,以保证设备能及时组织到位。

此外,工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

4、选好工程项目经理。

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%—70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组成员角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

(2)项目经理要熟悉专业技术。

工程项目经理未必是样样精通的专才,但至少应该是样样都熟悉的通才,否则,很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理,就很难与项目组中该领域的成员沟通,难以监督和检查他们工作的效率和质量。

项目沟通首先要有明确目的。沟通前,项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么?要对方理解什么?确定了沟通目标,沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划,也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次,要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听,才能领会讲话者的意图,只有领会了讲话者的意图,才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三,发挥权威,终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论,诸如在技术、方法上的争论,这种争论往往喋喋不休,永无休止,终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

5、保持畅通的沟通渠道,保证沟通的有效性。

项目沟通中典型的问题是“过滤”,也就是信息丢失。产生过滤的原因很多,比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等,经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此,参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息,同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次,建立沟通平台,最大程度保障沟通顺畅,使得信息在传递中保持原始状态。

第三,建立沟通反馈机制,保证沟通的有效性。在项目实践中,采用了适当的沟通方式,运用了有效的沟通技巧,并不一定就能得到准确的回应,因此,对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通,必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述,以确保信息的正确和有效。

6、采用正确的沟通形式,克服不良的沟通习惯。

工程项目中的沟通形式是多种多样的,通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动,语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效,更容易被大多数人接受,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录,因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确,避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外,还可借助于形体语言进行沟通,像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥,在视觉上把信息传递给接受者,更容易理解。

在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯,该用书面沟通的不用口头沟通,该与项目经理沟通的,不于组员沟通,该今天沟通的,不拖到明天沟通,要严格执行沟通规则,避免出现项目沟通中的失误。

7、重视沟通效率,节约沟通成本。

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的,但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择,沟通时机的把握,沟通范围的界定都会影响沟通的成本,进而会影响整个项目的成本和进度。所以,要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的,能网络会议、电话会议的就不宜集中开会;能邮件、电话达到目的的,不必面谈;能用规章制度标准化的事情,没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通,是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏,在很大程度上决定了项目的成功与否,因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

编辑本段图书信息基本信息。

作者:代宏坤,徐玖平。

isbn:9787509601693。

出版社:经济管理出版社。

开本:16开。

页数:253页。

定价:38.80元。

目录。

第1章引言。

1.5.1准确性原则。

1.5.2完整性原则。

1.5.3及时性原则。

1.5.4非正式组织沟通原则。

本章案例。

本章小结。

关键概念。

思考题。

第2章沟通计划。

2.1沟通计划流程。

2.1.1输入。

2.1.2工具和方法。

2.1.3输出。

2.2沟通要求。

2.2.1项目信息流。

2.2.2项目组织。

2.2.3项目人力资源规划。

2.3沟通方法。

2.3.1口头沟通。

2.3.2书面沟通。

2.3.3非语言沟通。

2.3.4电子媒介沟通。

2.3.5会议沟通。

2.4干系人。

2.4.1项目的发起人。

2.4.4项目小组。

2.4.5客户。

2.4.6其他的组织或个人。

2.5项目风险。

2.5.1输入。

2.5.2工具和方法。

2.5.3输出。

本章案例。

本章小结。

关键概念。

思考题。

第3章信息传播。

3.1信息传播流程。

3.1.1输入。

3.1.2工具和方法。

3.1.3输出。

3.2项目计划。

3.2.1投入。

3.2.2工具和技术。

……。

第4章执行报告。

第5章行政总结。

第6章冲突管理。

第7章信息管理。

第8章沟通技能。

附录。

参考文献。

项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimatedisposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”(theprojectlanguage)发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

1沟通计划(communicationplanning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求:谁需要什么信息,什么时候需要,怎样获得。

2信息传播(informationdistribution)--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

4行政总结(administrativeclosure)--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要,每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面,事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

沟通的通用管理技术技巧(见2.4.2部分)跟项目沟通管理有关(但并不等同)。沟通是一个更宽广的课题,包括一些重要的知识体系,它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如:

发送者-接收者模型(sender-receivermodels)--反馈环,沟通阻碍等。

媒体选择(choiceofmedia)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。

书写文体(writingstyle)--主动语态和被动语态,句子结构,词汇选择等。

陈述技巧(presentationtechniques)--肢体语言(bodylanguage),视觉辅助工具的设计(designofvisualads)等。

会议管理技巧(meetingmanagementtechniques)--准备议程表,处理冲突。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇十九

如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题,那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中,项目团队管理又是其中的难点。一个项目团队管理的好坏,很大程度就体现在团队的建设和管理上。项目团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容,具体实施起来还容易产生许多误区,因此,对项目主管的综合素质要求颇高。

一、项目团队管理的几个误区

项目团队管理的误区是指在项目团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的项目团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

二、解决项目团队管理误区的措施:

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定,事情会发展成什么样?”通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。

6、工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

当今社会,一切都是项目,一切都将成为项目。项目的具体执行单元——项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下,为实现具体项目的目标,完成具体项目所确定的各项任务而共同努力,协调一致和有效地工作。项目团队运行的成功与否,决定着项目最终的成功还是失败。

目前,特别是it行业的项目管理,绝大多数项目都经受着"项目黑洞"的痛楚:项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。由于项目具有明确的时限性,在项目执行的过程中,项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清,管理不善这样的问题,导致了项目团队生产力下降,项目进度迟缓,最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。

1.人员流动对项目团队生产力的影响

人员流动性的增强作为一种社会现象,逐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的,甚至认为可以增强团队的适应能力,只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他,就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是,实际上,团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。

1.1 人员流动对团队可用人数的影响

直觉也许会告诉我们,每当有一个人退出时,就立刻雇用一个来代替他,虽然在开始,人员要进行培训,但是等到培训结束,新员工投入到团队工作之后,团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。但实际却不是这样乐观。

1.2交流损失

团队中人员的流动直接导致团队可用人数的降低,进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变,项目经理在损失一个人时,立即雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡,在形式上保证了团队具有84个人的生产率,由于培训后的新人投入项目团队的工作过程,产生交流损失,影响到团队的生产力,使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。

经过培训的人员加入开发团队,初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情,为了学习和交流,他还会占用其他人的时间,降低了团队的生产力,也即交流损失。随着共同工作的时间越来越长,由于团队的一种潜力——凝聚效应,团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情,团队就会变得越来越健壮,升值能够克服交流的损失,从而作为一个整体,能够比单个个体的简单加和做得更好。

因此项目经理一定要树立起团队人员的流动是团队生产力低下的重要原因,项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。

增强团队的凝聚力,用以保持团队的稳定。首先要增强成员与成员之间的.吸引力。成员利益一致,关系和-谐,互相关心、爱护和帮助,吸引力就大;其次要增强团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员,吸引力就大;最后增强团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要,是增强团体吸引力的最重要条件。

为了尽量减少交流损失,除非必要,否则就不要自己去凝聚一个团队:出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把凝聚在一起的团队——准备充分、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。

2.冲突没能及时解决

只要在项目开发过程中有多个参与者,就一定会有冲突存在。但是,有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息交流通道,抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握,没能及时解决冲突,导致冲突影响到项目的进度。

冲突应当引起重视,并尽快得到解决。最好是在项目启动之前,就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道,比如项目意见经理信箱等。

项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为,而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突,通过正式的谈判不容易取得理想的效果,因为谈判通常都是零和游戏,我所得到的任何东西都是你所失去的;而通过非正式的调解可以很容易的解决,也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。

3.会议常常没有明确的议程 

为了避免这种现象浪费项目开发的时间进度,对项目期间会议的召开,建议遵循以下两点原则:

4.通过压力抢进度 

综上所述,为了保证项目团队的高效运作,使得项目按期完成,需要做好项目团队的管理工作:尽力保持团队成员的稳定性,将冲突解决于襁褓之中,为每个会议安排明确的议程,给予团队的压力要适度。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇二十

团队管理毫无疑问是组织行为学的一部分,之所以写在it行业,是因为从大二开始接触到了it行业。也曾和其他人合作进行过一些网站开发项目。我个人感觉目前我们团队面临的就是缺乏一个有效的团队管理法则。在进行一个项目开发的时候,团队成员经常就像无头苍蝇一样到处乱撞。很显然,造成这种现象并不是技术层面上的事情,恰恰就是在项目团队管理上没有经验。

正  文: 

一、明确什么是团队管理

团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的团体,团队成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。强调的是团体的力量。

举个简单的例子:在射击中子弹和枪如果各自为政是永远不能命中目标的,但是如果有一个好的射击手,其结果就大不一样。团队管理就是需要一个优秀的射击手,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。

射击需要有子弹,枪,靶场等才能完成一次完美的射击,在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。

有了子弹等基本要素,是否就一定能完成射击呢?没有一个良好的氛围,没有准星,就还不行。射击中的准星就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于那个优秀的射击手,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。

二、制定良好的规章制度  

小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

三、建立明确共同的目标  一个团队的整体目标是为了完成一个大家共同努力需要完成的任务,也就是项目方要求达到的目的。但是对于团队中的个体来说,大家各自又有着各自不同的个人目标-结婚、买房、买车或准备开一个生日party等等。这些小的个人目标都是要在依托于整个团队的目标基础之上才能实现的。

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。

当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。

项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。

四、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民-主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。

五、良好的沟通能力是解决复杂问题关键 本文转自项目管理者联盟

由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

在网站程序开发中,几个程序员往往都会分到整个系统中的某个模块,最后再通过实现约定好的程序接口将各个模块整合起来。但是如果各程序员之间没有约定接口方式就开始各自开发分配到自己手中的模块,最后只能说是做了大部分的无用功。所以在项目团队管理中,主管和其他开发人员之间的沟通能力是非常关键的。这就好比是贯穿整个项目的一个锁链,必须保证锁链的完整才能达到既定的目标。 项目管理者联盟,项目管理问题。

在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程项目中,还会经常出现客户对项目需求的更改要求,估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾,这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标,这个项目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。项目管理者联盟文章,深入探讨。

六、团队管理的几个误区 本文转自项目管理者联盟

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

解决团队管理误区的措施:

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为 

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。  项目管理者联盟,项目管理问题。

6、工作重点和工作能力    项目管理者联盟,项目管理问题。

项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。

质量管理,说起来很简单,但做起来很棘手,根据我几年的工作实践,与大家分享一下本人对于质量管理的认识。在我的认识中,质量管理工作大致可分为实体管理与人的管理。

实体管理的质量控制分为事前控制、事中控制、事后控制。

人的管理的质量控制即为提高人的质量意识、正确处理与员工、与领导的关系、奖罚及时、发挥团队作用。

一、实体管理

1、未雨绸缪,有备无患,发挥团队的智慧。

对于质量管理工作,事前控制是至关重要的一环,事前控制做得好,不仅可以控制施工质量,还可以加快施工进度,控制施工成本。

第一是策划与方案。对于质量控制而言,前期策划做的好,确实能起到事半功倍的效果。技术部来做前期的策划、方案,大家习以为常,但由于个人技术力量有限,考虑事情不缜密,再加上个别技术人员缺乏现场实践经验,后期实施起来往往会存在很多与现场不符的问题。所以,前期策划、方案作为纲领性文件,其编制都需要经过一个论证的过程,做到理论与实践相结合,充分发挥年轻人的理论知识与老师傅丰富的现场施工经验,在施工前,一起探讨,对方案提出自己的见解与看法,最大化避免可能遇到的问题,利用团队的智慧,使方案更具有可操作性,更全更细,定会很大程度上避免问题的发生,起到事前控制的效果。

第二是合同。合同在事前控制也是关键的一环,而且也很容易被忽略。合同中质量条款要求是否严密,是否涵盖齐全,也会决定后期质量管理的难度。在方案完备的条件下,还要将规范中没有明确要求的质量要求纳入其中,然后签订合同,最大化规避风险,减少后期扯皮导致的管理难度增加。当然,要做好合同交底,明确责权利,明确施工界限,降本增效,提高施工质量。

第三是交底和样板的实施。经过了方案的论证,事前的讨论,确定下来的方案需要对工长、质检进行交底,并做样板予以确认,对个别细部节点未考虑清楚的.予以明确。这样做的好处是明确施工任务,统一思想。尤其在装修过程中,这项工作显的尤为重要。在装修中,很多东西没有明确的标准,审美观的不同导致了在管理过程中的要求不统一,反映在施工过程中的混乱。而且面对现在用工制度的改变,很多时候需要我们直接面对操作工人,施工质量要求是什么,有什么注意事项,如何又好又快地完成工作,通过交底,样板的实施,统一认识,避免在后期的施工成果五花八门,将不合格品消灭在襁褓中,保证施工质量。

2、及时跟踪,积极解决问题。

事前控制一般来说是领导者的决策,那么事中控制就是执行,即使是军事化管理,也不能做到100%地执行。所以需要事中控制,对执行过程中的偏差予以纠正。

很多新人经常会问一个问题,为什么管理起来那么费劲,还受力不讨好。其实就是事中控制出了问题,一些新人不知道如何去管理,每天辛苦工作,却不见成果。事中控制往往发生在施工的前期,一个老师傅,他们往往会在某一项工作刚刚开始的时候,及时跟进,反复对工人进行交底,纠正他们的做法,刚刚出现苗头,就把问题扼杀在摇篮中,劳务工人也会感谢他及时提醒。如果不及时跟进,待问题大面积爆发后,不仅返工起来花费大量成本,还会引起领导与工人的不满,形成扯皮,导致后期管理工作无法开展,猪八戒照镜子,里外不是人。当然仅仅靠前几天的跟踪是不够的,接下来就是一个巩固的过程,质量管理是一个往复的过程,很多管理者在工序刚开始控制得不错,但到后来却变了样,就是缺少一个巩固的过程,缺少一个持续改进的措施。工人的操作相当于记忆曲线,待工人的操作工序、工艺形成习惯后,自然会朝着既定目标前进,管理起来也就不会那么累了。

3、分析原因,总结经验,持续改进。

干工程,不比其他高科技产品,可以完全按照管理者的意图完成,对于一些质量通病,仍会出现一些偏差,这就需要进行事后控制,做到持续改进,对于严重的质量问题,必须及时处理,不留后患。

事后控制第一步,分析原因,提出处理措施。出现问题后,首先应该是分析原因,了解现场实际情况,及时作出应对措施,避免事态的扩大。

事后控制第二步,对责任人进行处罚。对于造成质量问题、事故的责任人进行必要的处罚,不仅是对当事人的惩罚,也是对其他人的警告,让大家知道事情的严重性,清楚质量的红线是不能触碰的。

事后处理第三步,总结经验,减少发生频率,对于重大问题,避免再次发生。

二、人的管理

1、提高全员的质量意识。

质量管理并非一两个人、一两个部门的事情,必须发动全员行动起来,努力做到全面质量管理。人,作为质量管理要素的首要要素,决策、实施、检查都是由这一要素完成,其作用不言而喻。所以必须提高全员的质量意识,只有每个人都认识到质量的重要性,认识到质量是企业的生命,才能真正将质量工作渗透到每个环节中。当然,这个工作是一个长期、不间断的过程,从现在来看,不容乐观,需要通过企业的力量来推进。

2、加强沟通。

沟通是相互的,一方面是员工与领导者的沟通,另一方面是领导者与员工的沟通。

作为员工,自身力量有限,对于发现的问题无法处理,那就需要借力,必须加强沟通。了解事情的前因后果,做好汇报工作,以便领导者作出正确的决策。自身对工程有积极想法的,要积极表明看法,说出自己的理由,真正对工程有意义的,领导者定会采纳,即使不被采纳,至少在领导者看来这名员工是用心在做事。

作为领导者,无法事必躬亲,必须依靠团队完成管理,需要员工积极汇报工作,所以必须加强沟通,了解员工在工作中的难题,了解员工生活中的需要,做员工的坚强后盾。在质量管理中,更要鼓励员工汇报工作,首先,坚决不能对员工汇报的问题进行批评,即使员工汇报的问题是小事,是他疏忽造成的,都不能打消他的积极性;然后对员工汇报的工作进行进一步的了解,再做出决定。如果因为某一次员工的汇报而不耐烦,也许领导者认为是小事,但对于员工来讲,肯定是他无法处理的问题,这样员工下次会考虑这个事情以后还要不要汇报,员工不汇报工作,作为领导者将无法真实地了解现场发生的问题以及问题的严重程度,因为领导者一个人的精力是有限的,这样会形成一个恶性循环,员工不汇报工作,领导者凡事都需要自己跟踪检查,被琐事缠身,无法顾及其他更重要的事情,员工也不会有任何成就感,工作热情、积极性一点点被消磨,最终无论员工,还是领导者自身都会感觉到疲惫不堪,而且整个团队的质量管理工作也不能按既定目标完成。

3、奖惩及时。

奖罚对于质量管理来说至关重要,无论对劳务、班组还是对团队中的管理人员,都是必不可少的一种管理手段,尤其在这种纸醉金迷的社会更是如此,对于质量意识淡薄的农民工来说,奖罚机制绝对是不二法门。关于奖罚的方法很多,奖罚力度根据实际情况来定,在此不再赘述。本人认为奖罚机制最重要的一点就是奖罚的时效性,及时奖励让大家看到看到希望,看到前行的动力;及时惩罚也让大家警醒,避免错误的反复出现。

4、发挥团队力量

一个优秀项目背后定是一支优秀的项目团队,在这个团队中,分工不分家。项目团队中每个人都贡献出自己的一份力量,承担自己的责任,项目的胜利也会反馈到每个人的身上。相反,团队不团结,不能荣辱与共,所谓唇亡齿寒的道理大家都应该懂。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇二十一

绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识,并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法,更是对工作进行组织,以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以,作为一个有效的工业设计主管,他必须完成三项职责:

1、指导id设计师建立明确的工作目标。

2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。

3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。

作为设计主管必须树立这样的理念:下属成功了,作为leader个人来说才算是真正的成功。因而,要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者,leader的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中,作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评,但是绝对的公平是不存在的,所以,对员工满意度进行测量,并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。id的绩效管理不是简单的设计任务管理,它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向,而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注,导致了设计的绩效评价;对设计项目工作过程的关注,则导致了设计的绩效辅导。

1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标,这个“结果”就是pbc(personalbusinesscommitment)的达成情况。现在的发展趋势是从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成,也更加关注人们的行为表现和努力程度。

2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解,考核其阶段性目标完成情况,使绩效目标更具体和具备可操作性。

3、客观性原则。注意定量与定性相结合,以“测”为主,以“评”为辅,强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话,使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集,考核结果要充分考虑到相关人员的评价(直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见)。

5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体,团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。

项目计划书团队管理(优秀22篇)篇二十二

摘要:本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵,论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性,进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难,最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。

动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后,实现动态化转型的一种发展趋势及落实,是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程,所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此,动态财务管理虽然在现在是业内熟语,但却没有比较确切的界定。虽然,基于动态财务管理本身的特征,在界定方面存在困难。不过,在整体上看,却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说,动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围,而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项,拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看,动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向,而着眼于组织或特定项目全局,直向组织或项目的战略目标,有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看,动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑,而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看,动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势,采集更多更密集的信息,打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程,推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现,纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目,数量多,施工现场分散,涉及的.相关方较多,相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部,部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大,具有其他组织罕见的复杂性,财务管理的压力及风险更高,对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。

1、认知意识方面的不足及障碍。

在企业管理的各方面中,相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取,而相对忽视财务管理工作,仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中,部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限,他们宁可选择偷工减料来提升利润,也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外,因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难,建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知,即便是有心推动趋于这方面的转型提升,也很难落实在具体实务层面。

2、财务管理成熟度方面的不足及障碍。

基于建工行业的特殊性,建安企业的规模体量一般比较可观,相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说,在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过,部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题,部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项,而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小,投入的人力及资源极其有限,导致系列方面工作的薄弱,致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言,其财务管理工作的成熟度更是问题,很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。

3、施工预算管理方面的不足及障碍。

动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合,没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然,大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念,不过具体到特定的施工项目组织中,预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征,预算编制粗糙,成本单元细分缺乏精细度,预算执行控制及分析形式化严重,预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题,导致项目超预算现象比较普遍。

4、施工项目组织方面的不足及障碍。

对于施工项目组织自身而言,上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外,基于建设工程健康有序推进的考虑,大多数施工项目组均被授予比较大的权限,在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质,他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向,容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中,实际上防碍了建安企业战略目标的实现,制约了其推进实现动态财务管理的限度。

5、信息化建设方面的不足及障碍。

对信息化时代利好的充分吸纳和利用,较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一,也是必要条件之一。对于建安企业来说,从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高,不过在分公司层面来看往往稍微偏低,而具体到施工项目组织层面则不容乐观,硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分,导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中,在信息共享设置等方面也存在一定的问题,无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。

1、坚持预算先行。

建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理,需要坚持预算先行的原则。具体而言,应该在施工预算编制阶段,在充分调研及审视分析的基础上,依托科学的流程,强化全覆盖、精细度和精准性,避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段,应确保严格依案推进,避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时,应该提升预算分析的涉入频率,提升预算调整或整改的时效,依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。

2、拓宽关注维度。

在施工工程项目财务管理推进的过程中,应该借助信息技术的力量,压低或者减缩收支结算及资金管理的分量,将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时,还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时,应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外,应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进,提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述,均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。

3、强化价值导向。

在施工工程项目财务管理推进的过程中,应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向,而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中,应扩大目标范围,注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中,应该在着眼于支付流程及核算情况之余,分析施工项目推进及预算方案的差异,以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判,并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面,应该避免单纯思考压缩成本额度,应该在组织价值提升导向下,在更大的范围内以更灵活的态势,推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置,而非仅是事后的思考反思。

4、提高统筹层次。

因为施工项目组自身的系列缺陷,实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以,在推进动态财务管理落实的时候,应该提升财务管理的统筹层次,应该以母公司或分公司为具体的统筹层次,进而适当缩减施工项目组的权限,在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式,籍此整合财会工作岗位分配及职责说明,重塑具体的工作流程。

5、重视信息化建设。

在施工工程项目财务管理推进的过程中,应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言,一应该根据动态财务管理系列事项的要求,优化升级在用的信息系统或软件,开发新的功能,推出更多的新模块及权限设置,以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场,或者借助手机终端,实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接,以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。

[1]顾宏.加强建筑施工企业财务管理的对策研究[j].财会研究.2009(01)。

[2]江晨蕾.信息化时代下的动态财务管理模式研究[j].生产力研究.2014(15)。

[3]杨道衡.电子商务时代动态财务管理模式研究[j].财经界.2014(21)。

[4]刘瑞乾.马秀华.张楠楠.施工企业财务管理中存在的问题及解决对策[j].交通财会.2015(06)。

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