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企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇一
企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的模式。根据企业财务管理和和实践，财务管理目标的，主要有利润最大化、资本利润率最大化或每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是为止理论界公认的最为的企业财务管理目标。在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化，如重视员工个人价值、保护生态平衡、防治环境污染、支持社区文化和福利事业等。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。
建立健全企业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。因此，企业集团必须设置单独的财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策（特别是投资、融资决策）的正确性和科学性。
2、确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位。
投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。投资项目的成败与否，往往事关企业集团的长远发展前景。作为企业集团管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的，重视投资项目的现金流量。必须树立资金的时间价值和投资的风险价值观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
3、建立企业集团统一的资金调度运作体系。
资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂。企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入大量的资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。有条件的大型企业集团应建立财务公司或资金结算中心，调整集团内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，确保资金使用效益的最大化。
4、建立企业集团财务决策风险的防范机制。
企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定性状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在，主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息，进行风险决策，往往是根据资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述，只是一种近似的估计，故使各种决策可能具有一定的风险；二是财务决策事项未来的发展过程，直接受到未来客观经济环境的，如政府宏观经济政策的改变、市场的景气与否、产业结构的调整、市场价格和总体物价水平的波动等。所有这一切都使财务决策处于风险之中。
建立集团财务决策风险的防范机制，就是要正确认识风险存在的客观性。高风险往往伴随着高收益，要加强企业集团财务决策的程序化、化，建立企业集团的财务决策委员会，防止个别人拍脑袋，主观臆断。同时要定性或定量地建立对财务风险的预警指标，一旦相关财务指标超过这个“警界线”，必须引起管理层的高度重视。具体来讲：（1）要重视企业集团的现金流量指标。一个企业帐面既使有利润，但大量资金都压在呆帐和呆滞商品上，没有相当的现金流量，也会因不能偿还到期债务而陷入财务危机，甚至被迫破产。尤其是在评估项目投资的可行性时，现金流量往往比利润指标更为重要。（2）保持适度的负债率。企业集团负债的水平没有一个统一的标准，因企业各不相同。由于负债具有财务杠杆的双重作用，适当利用负债，可以降低企业的资金成本，但当负债比率过高时，企业要承担较大利息费用，带来较大的财务风险。（3）当企业集团的投资多元化时，要利用投资组合分散投资风险。
全面预算管理是企业广泛采取的行之有效的管理手段。企业集团成员单位众多，为了确保企业集团整体财务目标的实现，必须建立覆盖企业集团全部生产经营过程的全面预算管理制度。企业集团根据审定的各子公司的财务预算来核定对子公司的业绩考核指标体系，并以预算的执行作为保障，确保业绩考核指标的全面完成。企业集团要强化预算执行的刚性，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在集团内部即具有约束刚性，各成员企业在生产经营及相关业务活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。要把企业管理的策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面，确保企业集团经营财务目标的实现。
企业集团除确立正确的财务管理目标、建立有效的财务组织机构和运行机制、风险预警机制以外，还必须注意以下几个。
由于受传统的计划经济思想的，我国企业集团重生产技术，轻视财务管理的现状并没有随着主义市场经济的确立而改变。由于不重视财务管理，已经导致了较为严重的后果：企业所有者权益难以保值增值；不良资产数额较大；企业集团资金结构不合理，负债过重，资金成本偏高等等。这些问题的存在，迫使人们不得不重视以财务为导向的管理模式。当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，在企业集团到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。
企业集团的财务管理，无论是筹资、投资还是日常的理财活动，都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境，是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括环境、环境、经济环境。一般条件下，企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化，而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入国际、国内有关法律法规，研究市场运行及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化，如国际、国内宏观经济的走向，预测国家产业政策的调整，中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境，使企业集团在守法的前提下进行财务决策，实现企业集团的财务目标。
3、进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。
我国企业集团财务管理的当务之急是迅速提高财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务部门管理者的素质、管理方法和管理手段等因素决定的集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。企业集团只有拥有一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。
4、企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在财务管理的职权上应相对集中。我国相当一部分企业集团财务管理混乱，母子公司各行其是，重复投资建设项目、盲目引进等现象较为严重。因此，企业集团必须采取相应的财务体制，在集团内部的财务政策上保持一致性，所有集团内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。
5、加快企业集团财务信息化建设。企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇二
电力企业,尤其是供电企业不同于市场经济条件下的一般企业,其产品具有公共性的特征,因此供电企业的经营目标并不仅仅是利润(或价值)的最大化。由于其产品在整个社会经济发展过程中具有举足轻重的作用,所以电力企业在为国民经济发展提供优质电能的同时,要承担相应的社会义务,即要随时保证国民经济发展对电能的需求。
供电企业从业务运营的角度划分,应当具有两大资金运营职能,一是买电卖电;二是电网建造维护。买电卖电是一个显性的资金运营循环系统,从财务视角出发,类似于商业企业模式。而电网的建造与维护,则更容易被理解为生产运营环节再现。事实上,它应当是一个投入资金使其价值增值的资金运营过程。
目前电网建设速度相对经济发展速度以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后,这客观上要求企业必须加大电网建设投资规模和力度,获得强大的资金支持,管理控制较大数额的资金也就从可能转化为必然。概括而言,企业资金需求主要来源于:。
一是企业生产经营活动的需要。一方面电力市场尚不够健全,客户从消费到缴费有一个过程,如果考虑欠费催缴等问题则电费回收周期更长,致使电力企业出现数额较大的应收款和应收票据。另一方面付现成本中的外购电费和工资福利支出必须用资金予以及时支付,修理费、其他费用中的一些资金支付项目又很少能采用赊销方式进行交易,在企业资金被占用而又不能占用其他企业资金的情况下,持有货币资金就成为企业的唯一选择。
二是企业进行电网建设的需要。目前电力企业处于发展的黄金时期,电力需求强劲在全球普遍存在。国际能源署(iea)最近公布的研究报告显示,在未来30年里,全球私人投资者和政府必须向电力产业投资10万亿美元,中国电力产业所需投资也将超过2万亿美元。根据“十一五”规划,全国未来五年电网建设投资将超过10000亿元,平均每年2000多亿元。大规模的城网、农网、县城网建设已经展开。
(一)资金损失风险增大。
电力企业中大量资金的存在给资金安全敲响了警钟,如果不重视资金安全方面的控制,将可能带来巨大损失,挪用资金、携款潜逃的行为就可能发生。再有,企业持有大量货币资金会对银行、非银行金融机构及资金短缺企业产生很大吸引,拉拢电力企业、吸收电力企业存款,对外出借资金、对外担保等就会发生,企业发生资金损失的风险必定会增大,资金管理难度随之上升。同时,过长的产权链条及分支机构,致使多部门多家银行开立账户的现象极为普遍,造成了大量的资金沉淀,从源头上决定了资金管理潜伏着众多安全隐患。
(二)企业经营风险上升。
电力企业在资金集约化管理体系建立之前,曾长期面临着大量的闲置资金与巨额贷款并存的窘境,企业每年都向银行支付惊人的利息费用。
以200×年,某电力企业报表中部分数据为例,笔者将该企业资金成本分析如下:长期借款平均余额是481697万元,所有者权益平均余额为732508万元,长期借款相当于企业所有者权益的65.76%,大量长期借款不仅增加了企业经营风险,而且也加大了企业财务风险。2004年该企业货币资金平均余额为238274万元,剔除企业1个月经营活动对资金的需要量84000(2800×30)万元,尚有154274万元的资金沉淀,如按一年期以上银行贷款年利率5.76%(2004年10月29日执行)计算,每年因多借长期借款需要额外支付的利息为8886万元,考虑到银行同期活期存款利率因素,沉淀资金受到利息1110万元(银行同期活期存款利率是年利率0.72%),利息支出与利息收入差为7776万元,企业等于无偿支付了银行7776万元利息。就供电企业整体而言,在强化资金管理前的2004年里,企业利息支出达198亿元,而其利润总额仅97亿元,整个行业属于典型的“为银行打工”企业。资本结构的不合理性,将最终导致企业经营风险的上升。
与过高的负债率形成鲜明对比的是,企业充足的经营现金净流入,大量地作为货币资金余额分散于系统各级单位的2万多个银行账户中,受当时资金管理方法和管理手段制约,基层单位不能使用该资金,总部在基层单位上缴该资金前暂时也无法动用。这必然降低资金的可调度性,直接导致资金利用效率低下,规模优势难以发挥等一系列问题的存在。
(三)货币资金机会成本增加。
从财务管理角度出发,企业持有资金的主要目的是应付资金短缺所带来的生产损失。众所周知,持有过量资金将不利于企业的有效经营,相反会因此产生不必要的机会成本和管理成本。举例说明:假设企业现金流入只包括销售业电力产品受到的现金(含增值税),现金流出只包括付现成本和购入电力费增值税进项税,不考虑其他因素导致的现金流入、流出,企业每天经营活动带来的现金流入3300万元左右,维持每天的经营活动须流出现金2600万元左右,每天的现金净流入在700万元左右。如果不考虑其它因素对现金流入、流出的影响,企业当月的经营活动现金流入完全能够满足当月经营活动现金流出的需求,无须持有大量货币现金,而企业2004年货币资金平均余额为238274万元,在考虑1个月经营活动对资金的需求量84000(2800×30)万元的前提下,企业仍有大量的闲置资金,必然增加企业资金的机会成本。
上述的资金管理困境,2006年以来,国家电网公司坚持“三抓一创”工作思路,加强资金资源整合,实施集约化管理,推进了公司发展方向的转变。两年来以“强化资金集中管理,开展内部资金市场运作,提高资金使用效率”的工作思路,有效地扭转了资金管理上的被动局面。
(一)引入现代化交易平台网上银行系统。
网上银行的出现与应用,将大型企业集团实现资金集约化管理的目标变为现实。据了解,网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后,在集中资金、加快电费回收速度方面获得了很大效益并能够实时跟踪各分公司的资金流向,运用集中的资金,在资金、资本市场上运作,获得了可观的收益回报。
1.网银使企业集团的资金集约化管理成为可能。“网上银行”与传统金融服务相比有了新的拓展。现阶段具备的功能有:网上实时查询,实时划拨,下载对账单自动对账单,企业集团理财,网上结算,客户证书管理,外汇买卖,代发工资,各种统计、咨询、分析服务等。其优势主要表现在三个方面:有利于监控集团公司及分公司的所有账户,防止资金“跑冒滴漏”,防范资金“三乱”风险;有利于加速资金周转;有利于降低资金成本。
2.网上银行的安全性分析。目前,网上银行在电网公司已具有较高的普及率,网上银行的资金安全问题就成为重点。现有的系统在有效的防范票据交易风险的同时,以其自身特有的安全措施,来保证交易的万无一失。笔者以工商银行的网银系统为例,列式其安全措施:。
(1)数据网络传输方面,采用高强度的安全通信加密手段,保护用户信息不被外界窃取和修改。
(2)身份认证方面,利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系,可有效地对用户进行身份认证,确认合法用户的身份。
(3)整个系统的网络框架上,设置多重防火墙和一个安全代理服务器,防止非法人员的入侵,保证整个系统的安全。
(4)业务处理上,在电子付款指令中增设一个支付密码,经过业务人员核对无误后才办理付款。
3.企业须进一步完善网上银行内控制度。企业在工行网银系统操作中,应建立的内部控制关键点如下:。
(1)同时设立银行出纳与资金管理作为不相容岗位,分别持有网上银行身份认证时所需ic钥匙卡,并妥善保管,依次履行网上付款及付款审核职能。
(2)网上银行业务仅允许在固定pc机终端操作,因而须明确并量化信息化管理员职责,定期对设备硬件、软件及其运行情况进行测试记录,实时升级。
(3)对固定终端设定访问限制,保证其不通过ie进入陌生网站,降低因恶意软件及病毒入侵带来的风险,相关岗位还应定期更换网银密码,做好保密工作。
1.构建资金归集平台。即利用已经开办的网银业务,通过金融机构网络技术,从基层企业开始,实现资金的聚集归集。省公司和区域公司对地市供电局实施资金额全面集中,以某市供电企业为例,公司所属16个趸售县局通过在工行开设一个用于网上银行交电费的专用账户,授权市公司对这些账户进行网上查询余额及收缴电费资金,并通过开立农行各县局电费资金归集户,减少了电费上缴中间环节,实现电费资金实时划转,缩短资金在途时间,现基本上实现“在途、结存双结零”。在基层单位利用网上银行系统加快资金归集率后,由公司总部通过在中电财开具的集团账户,将网省公司超安全备付金的资金存量归集到总部资金管理中心。
2.电力企业构建资金运作平台。通过建立内部资金交易市场,各单位通过这个市场发布资金供需信息,由内部资金交易系统进行供需平衡,供需双方按照内部交易规则协商谈判,通过内部金融机构办理委托贷款,实现内部资金调剂。
内部市场的利用,将有效地提高企业资金的利用率,减少贷款规模,控制融资费用。除此之外,笔者认为,在内部资源的有效整合基础上,还应将融资形式的创新应用于资金的管理实践。如采取扩大电网建设债券发行规模,争取发行短期融资券,扩大融资租赁规模,与国家相关部门协商,应争取引入社保基金投资电网建设;引入邮政储蓄资金,在时机成熟时考虑并争取到国外市场直接融资,以达到在最大领域范围内,采用对企业最为有利的融资方式的目的。
3.构建资金安全监控平台。公司总部建立资金管理信息网络体系,直接与合作金融机构总部联网,实时采集公司各单位资金信息,实时监控和掌握公司各单位、各账户的资金运作结存情况。监控力度的加强,加快了资金运作力度,以电力系统200×年1-11月还贷数据为例,公司推迟贷款数百亿元,内部资金市场运作资金超过100亿元。
电力企业精益化、集约化的资金管理需要通过加强控制实现,控制的目的是:夯实资金过程控制以保证按计划进行并纠正各项重要偏差。有效的资金管理评估,可以判断被监督目标是否按计划实现和上级的权利下放是否被滥用,从而可决定应该如何处理调整实际工作。
对于电力企业而言,其现金流本身有季节性变化,现金流入(主要是售电收入)在夏季和冬季较多,但现金流出(主要是基建投资)在年初较少,年末较多,两者差异导致现金流收支不协调的矛盾较为突出,迫使企业不断加强对现金流预算控制的精细化管理工作。电力企业对现金流预算管理,要按照事前、事中和事后全过程的管理原则,通过下列措施解决现金流的控制及管理。
1.抓好月度(旬)资金收支滚动计划的制定。由于该计划的制定,涉及到众多部门,非财务所能独立完成,因此各级领导应积极负责组织和协调,建立健全相关部门在计划制定中的责任制。具体为工程、物资等部门落实专人负责本部门的计划制定;财务需负责信息的汇总及支出的平衡。按照“财务计划”确定的总指标,分解和均衡安排月度(旬)资金收支滚动计划,提高计划执行的准确性。
2.实施对月度(旬)资金收支滚动计划的执行控制。企业应逐步通过软件平台,分阶段实施对计划执行的全面控制,即:对月度支出总额和项目支出进行实时监控,设定提醒及停止支付的警戒线。
3.完成对月度(旬)资金收支滚动执行结果的分析工作。事后分析对于企业进一步完善资金管理控制至关重要。企业可利用软件系统定期对现金流收支情况进行统计,每旬做好对支出总额和分项目实际发生数与计划批准数差异的分析,查找原因,适时公布、考核各单位的计划和实际差异情况。
总之,在对电力企业资金运营管理特点进行深入剖析后,笔者看到,只有加强对资金的管理及控制才能促进企业经济效益的提高;只有根据电力企业经营管理的实际,建立起一套适应公司发展的资金管理控制体系,才能对资金进行有效的监控。
【主要参考文献】。
[1]庞及其.电力企业资金风险的管理[j].华北电力会计与审计.2006,(3):16~20.[2]杨进.资金集中管理趋势与模式分析[j].华北电力财务与审计,2007,(2):6~9.[3]林德标.新环境下电网公司财务管理对策研究[j].电力财务会计,2006,(6):34~38.[4]谢希为.网上银行电力资金管理新途径[j].国企改革,2005,(7):7~9.
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇三
班组是企业的最基层的组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，因此班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。难在班组虽小，但五脏齐全。企业是大家，班组是个小家，如何管好班组，与管好企业是相辅相成的。
一、以人为本是加强班组管理的根本。
班组管理，顾名思义，就是要通过管来理顺工作关系、工作程序，挖掘所有的潜力，把最基层的每个人的积极性和创造性调动起来，把最基层班组人员的能力充分发挥出来，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。不论是管理大家还是小家，最关键的是人的管理，因为人是最主要的，任何事情都是要通过人去做，通过人去实现，所以要教育班组员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高班组员工的主人翁意识，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，人尽其才、物尽其用，保证各项任务的完成。
1、要重视加强班组的思想理论建设。每个员工个体间存在着意识上、观念上、认识上的差异，应采用人员的搭配，切实有效地开展帮教活动。把班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中，培育班组员工树立正确的人生观，价值观，以主人翁的姿态，理直气壮地去搞好班组管理；结合现实生活开展班组大讨论，说员工愿意听的话，讲员工接受的理，摆员工关心的事，把大道理融入小道理中，小中见大，杜绝假大空，克服“有人讲、无人听”的弊端；鼓励人人参与施教，培养员工为集体利益、群众利益去拼搏的精神；并且针对性地进行多重引导，从而使职工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业效劳。
2、要为班组人员创造一个良好的工作环境。在物质方面，应有学习场地，存放书籍、资料、记录的柜子，更衣室、备餐室、计算机、工器具等等必备的设施和工具。在精神方面，应有领导的关心，同志间的团结友爱、和睦相处，互相帮助、互相照顾等等，班组人员在协调的工作条件下，在和谐的工作环境中，才会真正认识到自己存在的价值，感受到工作的乐趣，从而发挥出自己最大的潜能。
3、要积极培育班组员工的业务素养。开展多种形式的业务培训，安排一定的时间组织班组员工学习业务知识，岗位技能练兵；也可以一边干一边学，在干中体会，在干中实践，在干中创新，熟练掌握技术能力和管理能力，通过理论联系实际不断提高业务水平，操作能力，适应日夜发展的新产品、新设备、新技术的需要，适应新形势、新思路、新机制、新体制的需要，为企业尽心尽职地创造财富。
二、班组长是抓好班组管理的关键。
“火车跑得快，全靠车头带”，有一个好的班组长是班组管理能否搞好的关键。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务，不但要提高专业知识素质、还要提高思想素质，不但要提高技术能力还要提高协调管理能力，要提高班长的综合能力。
1、班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽。
一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。
2、班组长不仅工作能力要强，而且还要有一定的组织能力和协调能力；不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还能调动班组人员的积极性，发动群众一起干。要清楚仅靠一个人的劳心劳力是达不到真正管理好班组的目的的，切忌班组管理变为班长管理。班组长应成为集中班员智慧的吸铁石、团结友爱的纽带、靠得住的主心骨、信得过的知心人，善于用信任换来支持，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使大家都感觉到班组大家庭的温暖，使班组充满生机与活力。
3、班组长对班组的各项工作要进行科学合理地安排，应知人善任，要了解班组各成员的长处、短处，在劳动组合中要尽可能地扬长避短，实现最佳组合，使班组每个人都有施展自己能力的舞台。要把开发班组人才视为永保班组开拓、前进的动力。
4、班组长应具有敬业爱岗精神，有高度的事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦、又细致的工作，他既要管人，又要管事；既要抓生产，又要抓管理；既要求质量，又要讲进度，这就决定了班组长应该视岗位想责任，不断增强全心全意为班组服务的理念，才能推动班组不断前进，不断创新，出色地完成各项工作任务。
三、制度建设是抓好班组管理的保障。
“没有规矩，不成方圆”。同理，班组管理缺少不了相应的标准和规章制度,只有用标准、制度来规范班组的行为，规范物流、人流、财流的合理分配，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。
1、企业要结合班组工作实际情况，制订和完善管理制度，并组织班组人员学习、贯彻落实，对各岗位的职责进行明确的规定，对班组各项技术工作和工作流程进行了科学分层、分类，制定工作流程作业卡，对班组的台帐、原始记录和技术资料进行了分级、分人管理，职责明确，责任到人。
2、班组的各项工作要程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行工作，各项工作做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。使现场人流、物流、信息流处于最佳状态，真正使管理出效益，为企业创造更大的财富。
四、齐心协力是抓好班组管理的力量。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，要搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。因此班组管理也要有团队精神，要实行班长负责制和民主管理相结合的机制，围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸，共命运，共同做好班组的管理工作。
1、坚持召开班组民主生活会，通过职工的广泛参与，提出对班组管理的看法和建议，交流思想，消除误解。一般情况下，要决定一件事最好先摆到桌面上，听取全班人员的建议，充分讨论，然后班委进行研究决定，再通过民主生活会的形式给予公布。只有把大多数人的意愿集中起来，精心营造大家一起工作、心情舒畅的氛围，才会充分调动和发挥班组员工的积极性和创造性，主动为班组管理干一份工作、挑一副担子、负一份责任，为班组、企业发展贡献力量。
2、合理分工，人尽其才。班组管理工作很多，通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。这样，不仅可以改变少数人忙不过来的状况，还可以培养大家都来关心班组管理，努力达到人尽其才，使民主分工管理收到良好的效果。
3、分工不能分家。应该坚持团结协作和分工负责相结合的工作作风。竭力避免张三不在，他所分管的工作记录本拿不到或李四休假期间分管的工作没落实等情况。
五、科学技术是抓班组管理的重要手段。
为了适应生产力发展的客观需要，运用现代科学技术，对班组进行了科学的管理，已经成为必然的趋势。为此班组应运用现代技术，使班组管理科学化。
1、利用电脑开各种操作票、工作票、分析试验数据；利用网络、软件达到数据共享；利用计算机进行远程教育，使班组人员在班内接受技术问答、岗位培训；利用现代科学技术进行生产安全预控；利用计算机进行经济核算；利用计算机采集设备缺陷、异常等等„„，减轻班组工作强度，提高工作效率，使班组管理水平上一个新台阶。
2、采用现代化管理手段管理班组，用目标管理、定置管理、全面质量管理、网络管理等现代化方法与班组实际相结合，选择适应本班组各种现代化管理方法进行全面管理，提高班组管理水平。
六、激励机制是抓好班组建设的动力。
应根据企业的经营目标和发展规划，科学的、实事求是的制订岗位管理要求，引入竞争优化机制，实行生产计划与经营成本考核相结合，产值利润与实际工作质量、效率、效益相结合，理顺企业、班组、个人的三者利益关系。生产岗位，管理工作应直接与经济核算产值利润挂钩，才能体现班组建设和班组管理的真实意义，为企业和班组的生存和发展发挥出更大的作用。
1、对班组长的激励。企业对班组长应积极支持。在企业或基层单位在建立中层干部后备队伍时，应优先考虑班组长，为班组长的发展提供空间。每年应给班长一定的业务、技术和管理方面培训时间，以增强班长的才干和适应技术发展的需求；适当给班组长享受高于本班职工的奖金系数；还可以给予连续担任多年的班组长适当的疗养等措施激励班组长工作积极性，充分发挥自己的才能，从而带动全班搞好班组工作。
2、对班组员工的激励。应对管理得好的班组提高相应的奖金系数，给予相应的荣誉奖牌；
制订班组工作的激励办法，把班组的所有工作列入激励范围，多劳多得，少劳少得，干好干坏不一样，要使班组人员尝到多干活、干好活的甜头；克服那种只扣不奖的考核办法，及时表扬先进，鞭策落后，在班内形成赶、帮、超的良好氛围，促进班组管理向上突破。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇四
1.缺乏足够的会计管理知识。
目前，我国许多的企业其管理理念比较落后，缺乏及时更新的发展思维，难以适应现今多变的经济发展环境，由此导致企业的会计管理工作的开展遭遇种种困境，企业的会计管理工作没有融合到企业的整体发展规划中，造成了目前我国企业会计管理工作的主要问题，导致企业高层管理所作出的决策缺乏科学性。
2.缺乏完善的会计管理体系。
目前在我国大多数的企业内，其会计管理工作的管理体系存在着方方面面的问题，严重影响了会计决策的实施。在会计管理的工作中，科学合理的管理体系与制度能够带给管理工作在制度上的保障，同时有利于及时解决临时出现的难题，促进会计工作的顺利开展。另一方面，会计工作人员由于相关会计管理制度的缺失而不得不面临具体会计业务的难题，造成了会计工作的效率低下，也导致了会计工作缺乏有效的监管。
3.缺乏会计管理的法律意识。
我国现今为了保障社会主义市场经济的顺利发展，以及建设法制化国家，对于企业的会计管理方面的工作进行严格的规定与统一。然而，事实上我国很多企业都忽视国家法律的要求与规定，没有严格遵守相关的法律法规，忽视了会计管理工作的合法性，甚至于有的会计工作人员由于个人利益忽视了企业的长远发展，缺少在会计工作中遵法守法的意识。由此给企业管理的整体利益造成极大的'损害。
4.会计工作人员素质与能力的不足。
目前在我国的企业管理方面，对于会计工作人员的人才聘用没有给予足够的重视，造成了其会计管理工作质量的低下。某些会计工作人员的素质与能力不够专业化，很少主动参与自我学习、自我深造，他们大多缺乏对企业长远发展规划与目标的认识，导致会计管理工作的实际开展中存在目标不清晰、实施难度大的问题，造成企业高层管理决策困难。
5.缺乏高水平的信息管理技术。
随着新世纪高新科学技术的发展，信息科技成为了国民生活与工作中必不可少的部分，对于企业的会计管理工作而言，更是如此。在现代的企业管理中，必须加强信息技术的应用，才可以让企业的管理水平适应现代经济发展的需求。但是在我国很多的企业中，对于信息技术的应用水平相对较低，导致企业的会计信息暴露在更多的风险当中，得不到有效的保护。
1.加强对会计信息化系统下的内部控制制度的认识。
面临我国新时期市场经济的新要求，企业必须加强自身对会计信息化系统的内部控制制度的认识，促使自身在认识观念上进行改革，从而带动企业的会计信息化系统的内部控制进入新的发展阶段。企业应当充分认识到其会计信息化系统的内部控制制度的重要性，对于社会竞争愈加强烈的现实状况，企业必须树立正确的管理理念，创新会计管理工作的模式，促进企业会计信息化系统的内部控制质量与水平的提高。
2.建立健全的会计信息化系统的内部控制制度。
目前，我国大多企业内部的控制制度存在许多方面的缺陷，忽略了完善的内部控制环境对企业内部控制制度实行具有重要的意义。只有建立了严密的内部控制制度，才可以改善企业的内部控制。随着现代信息化的发展，会计与科学信息技术进行了紧密的结合，同时在会计信息化的系统下，传统的会计模式越来越不能符合会计信息化系统的需求，企业应当对其自身就有的会计模式进行改革与创新，及时调整内部控制体系，重新合理地调整工作的流程，加强内部控制制度的严密性，同时对于考核必须严格规范化。
3.加强会计管理的法律意识。
为了保障企业会计管理工作的合力实施，企业应当注重强化会计工作人员的法律意识，严格要求会计工作人员在工作中必须遵法守法，对于在会计管理工作中的腐化的行为，必须严惩。只有改变并强化了会计工作人员的法律观念与意识，才能够实现真正意义的企业管理质量与水平的全面提高。
4.提高会计管理工作人员的素质与能力。
企业应当重视对工作人员的选择与培养。首先从企业工作人员的思想道德素质上进行改善，要求其具备良好的专业的职业素质，同时注重提高其实际的企业管理技能，通过构建高素质的企业管理团队来实现管理工作的高效率与专业性。其次，通过建立完善的招聘流程与制度来选拔新员工；同时，建立有效的激励制度，奖惩分明；另外，更为重要的是要加强企业的内部控制监督机制，在企业内部强化和完善自我监督，增强企业管理的风险意识。
5.提高企业的信息技术水平。
通过对会计管理工作人员进行定期的信息技术相关培训，增强会计工作人员的信息应用能力，加强企业机密的保护措施，促进企业管理发展。面对会计信息化系统的普及，企业管理人员应当建立并且加强其自身信息能力的培养，以全新的管理理念来对企业进行管理，实行科学有效的内部控制制度,促进企业的现代化发展。
6.加强信息系统下企业内部控制的外部监管。
在我国社会主市场经济高速发展的阶段，法制经济是我国市场经济的主要方向，只有实行有效的监督，方可规范企业会计工作中不合法的行为，通过健全会计法律法规，来保证中小企业会计管理工作的质量，从根本上解决我国中小企业会计管理工作中所存在的种种问题。综上所述，企业会计财务管理是在经济管理的需求下诞生并不断发展，是企业中所进行的管理活动，要加大力度针对中小私营企业的会计财务管理，充分重视和强化会计财务制度管理，制定规划出更切实可行的财经制度管理模式。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇五
和谐社会环境下电力企业资金精细化管理策略研究十六届四中全会富有建设性地提出要建设一个民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会主义和谐社会。深刻理解和谐社会的丰富内涵，对于全面落实科学发展观，促进我国经济社会协调发展全面进步，实现全面建设小康社会宏伟目标，意义重大。
在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，供电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势，发展资金存在较大的压力。如何用科学发展观指导供电企业开展资金精细化管理，使其为自身发展提供强有力的资金支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项积极而有意义的任务。笔者结合所在单位开展资金精细化管理的若干经验，对管理理念、管理办法等展开论述，希望抛砖引玉，对同行有所帮助。
一以人为本，创新管理理念。
以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”等进行安排；而且到了期末，财务人员常为资金收支平衡进行大量的工作，既浪费工作时间，又大大降低了资金的使用效率。
为了弥补现有缺陷，整个电力系统开展了精细化管理活动。精细化管理作为适应集约化和规模化生产方式出现的一种管理模式，强调目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核。资金的精细化管理要求企业从根本上改变过去松散的资金归口方式，开展以人为本的新型资金管理模式。为此，公司进行了大量的工作。
首先，充分认识到员工在管理变革中发挥的作用，要求所有财务人员加强学习,熟悉各类财经制度和政策法规,在财经政策范围内创造性地开展工作。其中，重点又以职称考试为导向，以业务需求为目的，不断提升员工工作兴趣；并且从中选出一批骨干集中强化培训，参加省公司财会知识大赛，激励员工自觉提升个人素质。
其次，启动“创建学习型班组，争当知识型员工”主题活动，并将此作为提高员工素质的一项长期工作。鼓励广大财务人员调整知识结构，拓展自己的知识领域，作“复合型”财务管理人员。深入生产第一线，向工程师、野外作业人员请教，把资金管理贯穿到生产经营的每一个环节；不断提升对资金使用问题综合分析的能力，培育良好的风险管理意识和一定的回避风险技能。
二有法可依，完善资金管理办法。
为更好的开展资金精细化管理，使财务人员增强资金管理的危机感和紧迫感，重新梳理和制定了相应的规章制度。文件下发到企业各基层单位，务必按照要求严格执行。具体的工作包括如下内容：
（一）对供电局现有财务制度进行梳理。
有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。开展精细化管理，首要任务是对过时的或不精细的制度进行全面、完善修订。在征求各方面意见基础上，公司相继出台了《全面预算管理办法》及其相适应的实施细则，《局业务招待费使用规定》。重新制定了业务流程，着力从细化流程中提高管理者的工作效率。此外，还根据十一五代来的新气象，重新制定了财务科岗位标准，使过去模糊的概念和词语，转变成可以细化、量化、能考核的条例。如明确要求财务经理每个季度需要检查全局的资金使用情况，对资金使用出现异常波动的部门，需要亲自写出分析报告上报有关领导。
（二）树立科学理财观，加强资金的集中管理。
导讲话等形式，使全局员工逐渐认清财力集中才能办大事，才能减少漏洞的道理，逐步树立科学的理财观。
针对目前资金集中统一管理执行不到位，有些部门资金闲置，有些部门却向银行借款的现状，着力在企业内部不断强调财务集约化原则，加大资金归集力度,发挥资金的规模效益。对于流动资金，正确核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，及时组织资金的平衡调度；在全局范围内进行流动资产的清查和盘点，处理了一批过去的积压物资；推行更为严格的支取和报销制度，从日常活动中资金流动最频繁的源头上控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。此外，不断加强与金融机构的协作关系，借鉴国外集团公司下属财务公司运作模式，逐步健全公司资金借入和归还的调控机制。树立科学理财观，还要坚持现金流为重的原则。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。必须高度关注公司现金流向，把资金管好。
（三）完善考核监督机制。
从公司整体效益出发，建立和完善资金效益管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致。
增强财务结算中心的核心地位，明确要求下属各部门要做到“你的钱，我看着花”，除保留日常必备的费用账户外，只能统一在结算中心开设结算账户。同时全面开展清理、撤并、集中银行帐户的工作，组织专人对银行未达账项及短款进行核查不断，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。与此同时，逐步摸索预算管理委员会的监督职责，在月底、季底、年底按照签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核。
三科学统筹，全面推行预算管理。
依据“十一五”规划和企业经营战略的要求，面临日益增多的电网升级改造工作，重点在于构建公司全面预算管理体系。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。
为配合整个系统精细化管理战略对实施，要下大力气对资金进行全面预算管理。规范各部门之间往来资金清算办法，严格划分各类资金的使用途径，尤其对电费收入要实施实时划转，尽量压缩存量资金，促进资金流转顺畅，发挥资金规模效益。
财务人员应深入实际，与生产人员紧密配合，通过对资金使用途径和流程的分解，掌握第一手材料确保制定出切实可行的资金预算体系。明确指标的可比性，敢于计算出本单位水平与行业内部先进企业水平、全国平均水平的差距。目前财务人员正在全系统顺利实施办公自动化两年多时间的基础上借助财务软件，将预算编制从过去的预算，逐步发展成为季度预算、月度预算；同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，完善预算体系。
在制定预算管理办法时，明确公司财务预算管理领导小组、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，力争避免今后互相推卸责任的现象发生。其次明确资金预算管理的内容程序、方法、步骤及时间安排并根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任。资金精细化管理的实施，还应该通过强有力的手段，加强对预算执行过程的控制。可以采取的方法如对超预算付款和超额持有备用金的部门及个人进行警告，严重的甚至停止其作业过程。
推行全面预算管理，预算范围要由过去单一的经营资金计划扩大到电力生产经营、基建、投。
资等全面资金预算，由单一主体资金预算扩大到包括多种经营各单位在内的全方位资金预算。从而真正实现资金的集中管理。
此外，财务部门还注意到，由于业务量很难用固定数进行衡量且受宏观影响较大的实际，往往在预算编制中会制定备用的方案。因此，根据若干可能的业务量为基础编制的弹性预算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基预算法。即以零为出发点编制预算，不仅可以压缩各项可控费用，而且能够调动各级预算部门的积极性和创造性，合理使用资金，提高经济效益。
四扩大客户资源，实现供电企业的可持续发展。
财务要为建设坚强电网提供资金支撑，光靠节约不行，千方百计多卖电，必须努力拓展市场，不断提高经济效益，用发展的办法解决资金需求问题。
为实现供电企业资金的连续性，促使企业走一条可持续发展的道路，公司开展了大规模的扩大客户资源活动。深入客户进行走访调研，及时发现并解决客户用电中存在的问题，全面捕捉客户的用电信息，开展一定程度的超前服务，牢牢把握已形成的客户资源。同时提高优质服务工作水平，并借助老客户的口碑，及时发展新的用电客户。
在这一过程中，财务人员加强了对电价政策的学习，区分各类用电性质。供电量不足时，在政策允许范围内，对供、限电单位的选择上，充分考虑重要程度，将电价因素放在首位，最大程度保障了企业利益。同时，按照国家建设节约型社会的政策，配合物价部门做好峰谷、丰枯、季节性电价政策的制定工作，做好阶梯累进式居民生活电价政策制定的前期工作。并且，积极向政府和价格主管部门汇报电网建设的必要性和价格需求，争取政府部门的支持，促成“十一五”电网建设还本付息电价政策的出台，寻求新的收入增长点。
两年以来，局紧紧抓住本地石油、煤炭开采等行业客户，把握有利时机，推行了一系列切实有效的措施。如针对某炼油厂技改项目上马，现有供电能力不能满足要求的情况，进行多次现场考察和论证，最终确定对周边变电站进行改建和扩建，以实际行动支持了重点企业的发展。与工行合作，开通了“网上银行”收取电力客户电费。运用该收费方式，能更好地满足现代化管理要求，同时也彻底改变了该局以往由于对大电力客户传统、落后的收费方式而影响电费回收结零这一现状，为电费及时回收奠定坚实的基础。
以积极的姿态开展资金精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为企业整体精细化管理战略的实施提供良好平台。和谐社会环境下构建资金精细化管理策略，需要坚持以科学发展观统领发展全局，努力调动财务人员及相关利益人员的积极性，在不断完善资金管理办法的基础上，科学统筹，推动资金全面预算管理的实施，提高资金的使用效率，切实提高企业效益，在构建良好客户关系的同时实现企业的可持续发展。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇六
近年来，各地纷纷组建各种类型的企业集团，有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。随着市场经济体制完善和发展，企业集团这种企业组织形式也将越来越普遍。但由于企业集团经营环境、业务范围的变化，面对崭新的法人治理结构、扩大了的经营规模、陌生的产品和市场，经营理念、管理方式也必须相应改变。采用什么组织形式、如何实现有效控制、怎样保证经营目标的实现等问题往往是集团管理层首先要解决的。
在企业集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企业，特别是国有企业，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企业集团管理的重点和难点。
正是由于财会系统在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企业集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（209月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的'财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的“零户统管式”；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的“主管委派式”；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的“财务总监制”；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的“集中办公式”；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派式”等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。
[1][2][3][4]。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇七
在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对国家4万亿的投资发展规划，电力企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的国际经济危机形势。如何用科学发展观指导电力企业开展年终资金与账务管理，使其为自身发展提供强有力的资金支撑。进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项积极而有意义的任务。笔者结合所在单位开展资金管理的若干经验，对相关管理理念与办法等展开论述。
其一，强化资金管理能规范电力企业经济行为。目前，很多国有电力企业财务管理出现较大滑坡，财经纪律松弛，有相当一部分企业财务管理的基础工作严重倒退，许多企业不同程度存在着账实不符，虚盈实亏的问题，少数人甚至钻企业管理方面的漏洞，致使国有资产损失严重。因此，国有企业的财务管理，特别是资金管理是一个相当薄弱的环节，国有经济要想健康发展，必须强化资金管理。
其二，强化资金管理是促进经济结构调整的重要手段。国有大型电力企业资金雄厚，资产存量大，但存量资产难以流动，再加上长期形成的国有企业大而全，小而全，盲目重复建设，地区产业结构趋同，产业结构极端不合理等特性。如果单靠注入资金来调整现有产业结构，特别是在实行适度从紧的财政金融政策条件下，靠国家大量增加资金投入调整结构更不现实。因此，依靠增加投入来调整产业结构无异于饮鸩止渴，只有加强资金管理，实现国有资产结构重组，才能使后来投入的资金比较合理，才能实现整个国民经济产业结构的优化。
其三，强化资金管理是扩大资金规模的有效途径。目前现有的资产管理存在两大问题，一是资产的闲置浪费，二是资产的重复分散，未形成规模效益。只有强化资金管理，才能加快资产积聚，迅速扩大生产规模。
其一，完善年终资金管理办法。在国际经济环境恶化的大环境下，为更好地开展资金管理，就必须使财务人员增强资金管理的危机感和紧追感，重新梳理和制定相应的规章制度。具体包括：(1)对现有财务制度进行梳理。有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。开展资金管理，首要任务是对过时的制度进行全面、完善的修订。此外，还应根据现阶段的经济危机，重新制定财务科岗位标准，使过去模糊的概念和词语，转变成可以细化、量化，并且能够考核和监督的条例。如，明确要求财务科科长年终需要检查全局的资金使用情况。对资金使用出现异常波动的部门，需要亲自写出分析报告上报有关领导。(2)完善考核监督机制。
一是从公司整体效益出发，建立及完善资金效益管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致。二是全面开展清理、撤并、集中银行账户的工作。组织专人对银行未达账项及短款进行核查，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。三是逐步摸索预算管理委员会的监督职责，在年底按照签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核。
其二，加强年终进款管理。很多电力企业的主要销货款是电热费收入，一般每月销售收入为几千万元甚至上亿元，同时，电热产品一般是先供货后收款，大多是上年销售，下年才能收回款项，这一行业特征本身就已经占压了部分资金。而电热费回收一直是电厂经营中的首要问题，其原因一方面是电力企业“收支两条线”的必然结果；另一方面则是电力用户分散、企业开户不集中、收款资金上交不及时的表现。要解决上述问题就须将年终进款资金的管理和资金实时上交作为收款资金管理的重点，采取控制下属基层单位收款账户的数量和分布，监控基层单位收款账户中资金数量并且要求基层单位及时上划资金的方法来减少资金的沉淀时间及沉淀数量，为此，企业必须制定一系列制度，如资金收取、资金上交和资金考核及奖惩制度等来保证资金集中的需要。
其三，严格年终资金支出。企业应根据上年度预算和生产的进展情况编制月度资金支出滚动预算，在年底之前报企业财务部，企业财务部资金岗人员根据各基层单位的资金需求和企业资金流入量情况综合平衡后编制企业资金预算，并做好相应资金的筹集工作；同时将基层单位编制的年度资金支出预算分发给财务部相关人员，作为其编制周资金用款计划的参考依据。同时还应该制定严格的支付申请、审批、复核的程序并严执行程序办理货币资金支付业务，主要包括：支付申请，单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明单据；分层审批，应根据不同岗位职务设立不同级别的审批权限，审批人根据其职责、审批权限和相应程序对支付申请进行审批，对不符合规定的支付申请或不在自身审批权限的支付申请，审批人应当拒绝批准；支付复核，复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准程序是否正确，手续及相关单证是否齐备、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续；支付办理，出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，出纳人员在付款和结算办理完毕后，必须在凭证上加盖“付讫”戳记和私章，并及时登记现金和银行存款日记账册。
参考文献：
[1]郑建新：《中国政府预算制度改革研究》，中国财政经济出版社2003年版。
[2]张青：《外国财政制度与管理》，中国财政经济出版社2o07年版。
[3]张宗珍：《浅谈电力企业资金管理方法与措施》，《石河子科技》20叭年第2期。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇八
企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。
作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：
在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。
第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。
第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。
3.1集权职能制(u型结构)。
集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。
3.2财务控制型(h型)模式。
财务控制型（h型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。
源文自：
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇九
党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。
在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的'组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（holdingconpany）结构，简称h型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称u型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即m型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，h型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。u型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。m型结构即事业部制，它在企业整体上是m型结构，但在事业部内仍采用u型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。
[1][2][3][4][5]。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十
党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。
在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（holdingconpany）结构，简称h型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称u型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即m型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，h型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。u型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。m型结构即事业部制，它在企业整体上是m型结构，但在事业部内仍采用u型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。
不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在h型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在u型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在m型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。
在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。
在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。
主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。
实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。
集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如sap、oracle、baan等，已对这种管理模式提出了相应的软件。
四、实现集成化财务管理需要解决的问题。
要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。
首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。
第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。
第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十一
[摘要]当代社会中，电力行业作为能源行业的中重要的组成部分，对社会经济发展的推动作用是难以估量的。但随着电力能源刚性需求的不断增加，发电成本的不断上升与供需关系的不理行动都使得当下的电力市场产生了许多的变化。在本文中，笔者根据自身的工作经历，对电力市场环境下电力企业的经济活动进行详细的分析，并对综合计划管理做相关的阐述，以期为同行的工作人员提供相关的工作借鉴。
[关键词]电力市场环境；经济活动；分析。
前言。
随着人们生活水平的不断提高，电力能源在生活中起到的作用也越来越大。当下，家用电器的消耗能源已经占据了城市用电量的90%以上，在夏季高温的时候，更是能够轻易地达到用电量的高峰期。巨大的电量刚性需求与当下发电厂技术的有限性造就了当下电力市场中供需关系过分紧张的局面。从电价不断上涨的过程中可以看出，电量以及从简单的需求关系上升到了一个需求分层关系中。在这样的市场环境下，电力能源的紧缺将会造成社会的局部动荡。因此，电力市场环境下点来企业该如何根据自身的经济活动，处理好人们对电力的刚性需求?c价格之间的矛盾，是当下电力市场工作人员应当思考的重要问题。
1.1解决刚需平衡，维护社会稳定。
从经济原理入手，对人们的刚性需求进行分层考虑，对不同的需求执行不一样的市场标准，是当下用于解决人们日益见长的刚性需求与有限的电力能源之间矛盾的重要手段。譬如，对需求的人群进行分层考虑，对商业用户与居民用户的用电情况进行分层考虑，将商业用户的电价进行适当的抬高，增加商业用户的用电成本，同时通过电力分配网优先保障居民的用电效果。这样一来，既鼓励了商业用户的节能意识，同时也保障了居民用户的用电安全，有效缓解了当下的用电矛盾。此外根据用电时间进行分层考虑也是经济手段之一，比如在夏季白天的时间里，用电的电价相对较高，在夜间则相对较低，这样的峰值调峰手段也能缓解用电高峰时期人们的用电情况。
1.2确立经济活动分析的各类指标及其体系。
经济活动指标是经济活动的前提与基础，在正式进行电力市场经济活动之前，必须对电力市场中的经济指标进行研究并总结相关的指标关系。需要研究的指标关系包括电力企业的经营成效和生产能力，这其中又包括了产值、成本、供电量等指标；另外一方面是电力企业的市场竞争力。其中包含市场的占有率、上网率等。
经济活动分析较为复杂，需要对许多因素进行考虑：首先需要清楚提升企业经济效益和加强竞争力是主要目标，所以要按照实际情况来处理。以企业的实际情况为基础来确定所要分析的课题；其次，重视分析的全面性，并把握核心。既考虑了整体情况，又能寻找到关键性问题作为处理的重点；在整体流程中肯定会形成大量的资料，要讯速地收集与整理，以保证资料的真实与完整，可以全面客观的反映出企业的生产经营状态；另外，还需要对分析的科学性进行提高。
2.1以竞争力和效益为基础的综合计划制定。
现在市场竞争变得越来越激烈，电力企业经济活动分析的重点应是企业的竞争力和经济效益，通过从以下几个点来对竞争力进行分析：其一，能反映出企业经营的当前状况，如发电成本、发电量、总产值、燃料消耗率等各项指标。例如：燃料消耗率会影响燃料的利用率与机组运行的水平、发电成本会对企业的利益产生直接影响等；其二，可反映出企业实力，以此作为参考，预计其经济社会的效益，例如设备利用的时间、上网电价、上网电量等，对于所发生的问题则需要选取相关措施的进行解决；其三，可以反映出企业管理流程及其生产经营，其中包含报告、最高与最低负荷、厂用电量等指标。通过分析竞争力所收集到的数据为基础，制定综合计划管理方案，从而提高企业竞争力和经济效益。
在最优化技术中选择多个目标优化方法与规划理论，先要在多种客观条件的约束下，创建定量数学模型，以定量数学模型来仿真分析每个指标、多种约束条件组成的整体，明确其影响因素指标、主指标和次指标，构建产出投入的模型，对约束条件、产出指标与投入指标之间的相关性进行仿真分析，为各项指标的考核制确定、调控和管理提供了依据[2]。使得经过各项指标的管理与考核可以达到最大化的利润，并且达成剩余非利润的指标。考虑诸多因素，综合计划管理原则与具体方案如下：
1.电力企业综合计划的管理原则。综合计划的管理，对于电力企业来说，是不可缺少的。企业的目标与实施方案都是由综合计划所规划的，这是提高企业营销管理水平的方法。
综合计划管理需要牵涉到企业的各个方面，贯通各个环节，把规划、投资、经营等活动归入到目标管理中，并且做好相关的工作，在电力企业综合计划管理中还需要科学性战略作为指导，将目标分阶段性的完成，；为了避免出现盲目性规划，需要及时了解市场的动态，按用户的需求制订相应的计划。对各个指标进行约束的同时，还应该具体激励性，用不断加强管理的作风去实现。以经济效益作为中心，实行内部模拟化市场。
2.电力企业综合计划方案的实施。电力企业综合计划的管理，其实就是一个整体pdca的循环，这三个环节，不论哪一个环节管理的不到位，都会对综合计划的完成质量产生影响。
首先，在综合计划制定和下达时，需要综合计划具有严密性和全面性。构建综合计划的指标体系，确保其合理性。下达的指令任务需要有及时性、明确性以及清楚性，例如：收入利润的指标，要将每个细节都说明清楚，确保全体人员都可以正确的理解；其次，每项计划都要专业负责和统一管理。组建专业的管理部门，其管理指导的权限交由计划经营部门来负责。对于各指标管理时，需要由相关部门来负责。把综合计划管理与经济活动分析进行相互结合，对其实行动态管理；另外，需要加大电力企业综合计划的考核，将电力企业综合计划的所有指标都归入到企业内部业绩的考核中。利用业绩考核来加强企职员和企业各个部门的动力与压力。提升自主完成任务的主动性与紧迫性。
3.结语。
随着未来能源技术的不断发展，电力成本的不断降低，人们的用电矛盾也会随着科技的进步而不断缓和。在当下的电气时代中，通过经济活动扼制人们的用地需求是行之有效却没办法真正意义上解决能源供求矛盾的手段之一。希望在未来，随着科技的不断进步，电力能源的发展能更加的合理。在本文中，笔者仅通过对当下电力市场中经济活动的详细分析，对相关的综合计划管理进行探。希望这篇文章能起到抛砖引玉的作用，引发读者更多的思考。
参考文献。
[1]刘志锋.发电企业经济活动分析及综合计划管理对策初探[j].财经界，2014（35）：284-284.[2]袁晓葵.浅谈发电企业经济活动分析及综合计划管理[j].中国高新技术企业，2013（28）：148-149.[3]韩英杰.电力市场环境下电力企业经济活动分析及综合计划管理[j].黑龙江科学，2014（12）：213-213.
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十二
摘要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。
随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。
财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。
虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。
在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。
目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。
(二)管理协同问题。
在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十三
财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。
1、系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。
在财务管理中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。
第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。
第二点是结构优化，任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。
第三点是环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化而变化。
2、现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。
3、收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。
4、利益协调原则是指企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家(政府)、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程，也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约(合同)、企业章程及内部财务管理制度，均是企业处理财务关系的规范。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十四
美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说，企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益，又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式，这就是组织企业集团。
企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。
一、企业集团的战略性成本管理。
企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
企业集团的战略性成本管理包括在如下资源配置过程中对成本问题的考虑：
1、集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。特别是我国的企业集团，一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。
当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。
二、企业集团的成本企画。
成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企画、构想与设计阶段。
在日本，像丰田这样的实施成本企画的大公司都与其下包企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会，要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。
三、企业集团的生产组织与协调。
企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十五
摘要：我国企业集团的主要财务管理体制以集权型为主。企业集团在对财务管理体制进行选择时，一定要对集团的类型进行考虑;结合原则性和灵活性对集团整体策略进行规划。同时，企业还要考虑其具体的发展状况和经营环境，之后再调整其财物管理体制，在这个过程可以有机结合财务的分权和集权管理制度。加强建设财务管理信息，提升财务信息准确率，使企业集团可以不断地提升管理水平，控制财务风险的发生，使企业集团的经济价值可以实现最大化。
企业集团是一种新经济组织，现阶段世界上对其广泛应用。特别是在资本全球化的时代下，企业资本经过跨国对其进行生产。在我国，一直受经济体制影响，阻碍了企业集团的发展，和国外大企业集团进行比较，仍然处在初级发展阶段。其原因就是企业集团在发展的过程中，没有重视自身体制的建设，制约财务资源配置功能的发挥。财务功能的发挥受到很多因素所制约，主要原因就是财务体制、财务机制和财务运作方式中存在的不合理地方。笔者对存在我国企业集团财务管理机制方面的问题进行讨论，提出了相应的解决方案。
企业集团选择财务管理体制时一定要考虑财务的原则性、应用集权以及分权的管理机制，不仅可以对子公司进行有效控制，还可以将母公司与子公司进行灵活经营，主动与企业文化和业务发展相结合，有针对性的对企业集团财务管理体制进行选择，提升管理体制效率。
在企业扩大规模的基础上，信息资源随之增加了传输范围，这样很容易出现信息不真的现象。企业集团在担保子公司时，会出现担保关联风险，使企业集团增加债务风险。企业集团一定要对财务的透明化信息、集约化信息等因素进行考虑，之后再选择财务管理体制。如果信息不真实，就会致使企业集团发生偏差性决策，使企业集团的投资受到影响，并引发财务风险，促使企业集团中的所有财务处在不安全状态。
企业集团在进行财务管理体制时一定要对财务风险进行控制，因为企业集团会涉及到非常多的行业，业务较多，子公司有着复杂的情况，随之也增加了经营风险，这就需要企业集团对财务风险进行识别和预防。在企业集团中每个环节都要实施财务风险的预防，构建适合的财务管理机制，及时识别财务风险，并对其进行控制预防，不断对财务情况分析、评价、完善，对资本结构进行优化，对资金进行周转，以免资金流转过程中断，预防财务风险的发生。
(1)多层次化财务管理决策。
企业集团的核心企业就是母公司，与子公司有着不同的管理层次，不同的财务决策权，致使企业集团出现多层次化财务管理决策。所以，企业集团在明确母公司位置的同时还要考虑产业、管理层的实际状况，处理好集权与分权间的关系，减少内部矛盾的发生，调动企业内部人员的积极性，确保企业顺利实施经营策略。
(2)多元化的财务主体。
企业集团主要特点就是母公司与子公司间是控制和被控制的关系，可又是独立主体。集团中的所有子公司都是独立个体，都有管理和投资的权利，并承担各自的法律责任，这样在集团公司内部就会出现多个主体共存的现象。
在企业集团财务管理机制中的问题，首先，我国目前企业集团功能较为单一，建立的财务组织体制大多不能符合市场经济发展的需求。例如：财务与会计工作的相应职能不分的情况非常明显，致使部分企业出现“大财会”的现象。同时，企业集团在决策财务制度时不具备科学性，对资金没有科学计划就进行筹借，部分财务活动都由负责人决定，专断性非常的强。其次，我国企业集团现阶段对财务的控制大多只流于形式，效率不高，其表现为过度对财务进行分权，没有对财务分权过程进行监督;对资金的管理力度不强，没有控制资金流向;企业集团没有健全的财务约束制度，一切决策都由负责人决定，但是负责人和出资者有着不同的追求目标，通常情况下负责人所做决定与出资者的需要不符，这样就会给企业集团带来很多影响。这也是必须建立财务管理机制的根本原因。
企业财务管理机制不是一成不变的，企业集团可以根据经营环境调整财务管理机制，创新财务管理体制，促使企业管理效益提升，改变管理职能，提高财务管理水平，防范财务风险的发生。
(1)对企业集团内部加强控制。
及时解决企业集团发生的风险，对企业目前的状况进行分析，明确不确定因素，及时识别潜藏的风险和问题，应用一切手段对风险进行防范和控制，尽可能将公司风险降到最小。在这个过程中可以实施明确责任落实制度，对财务进行有效控制。在日常财务管理过程中还可以实施财务运营控制，授权控制、考核控制等。
(2)有机结合财务分权和集权。
对财务分权和集权间的关系进行有效调节，在调动公司成员积极性的基础上，还不能阻碍企业集团整体策略的实施，使财务管理效率不断的提升。参照企业集团的发展策略的实际要求，确定权利的具体分配模式，对核心业务进行有效管控，针对一些普通业务可以对其进行分权处理，使企业集团财务管理更具灵活性，增强企业的执行力度，改变企业集团的财务管理机制，减少运营成本，使企业提高抵御风险的能力。
(3)建立健全的财务管理信息。
财务管理信息是现代化信息的`产物，在企业财务管理过程中起着非常重要的作用，将企业发展瓶颈现象及时解决，同时有效的处理了传统财务中不能解决的应用问题。通过与采购和生产过程的连接，对财务数据进行及时传输，可以在事前和事中进行监督，可以随时察觉生成中出现的问题，有效的解决财务风险。信息使用者还可以对财务控制系统进行利用，了解最新财务信息，避免发生决策风险，及时处理潜藏风险。在企业集团日常财务管理过程中应用财务分析，使其实现科学管理的作用。
(4)加强预算管理的力度。
企业集团应该有效的结合财务管理和预算管理，将预算的约束能力充分发挥。对集团的发展状况进行分析，建立分层预算管理体系，认真编制集团的预算报表，同时根据具体结果调整预算。要将责任分工落实，进行分层考核，确保预算和考核的真实。要在企业内部分别建立预算部门和考核部门，保证独立考核。建立的考核标准要科学，不但要突出重点，也要全面详细，根据其重要程度分为月、季、年三种预算考核方式。在企业集团进行财务管理过程中有机的结合预算管理，提高企业的科学化管理水平。
(5)加强人才的培养，建立信息化财务管理体系。
还要加强对专业技术人才的培养力度，建立起集团财务管理相关的软件系统，进一步开发企业内部的财务管理财务平台，对财务数据进行实时对接。对财务的预测软件的使用情况进行监控和预警，促使财务信息更加的准确、可靠，建立全方位的财务控制体系，明确财务管理内容，使用科学的管理方法，避免财务风险影响到企业生产，进而推动企业集团健康的发展。
四、结语。
企业集团财务管理体制是一个创新的系统工程，主要关系到企业集团的结构组织、生产经营等方面。企业集团要对实际发展状况进行考虑，有计划的改革企业集团的财务管理体制，使企业集团减少财务风险的发生，增强对财务的管理力度，使企业集团能够增强市场竞争能力，推动企业集团持续的发展下去。
参考文献：
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十六
企业应成立财务风险控制工作小组,负责组织开展企业的财务风险防范、预警和处置工作。财务风险控制工作小组由企业总会计师或财务总监牵头,各责任部门负责人参加。财务风险控制小组应按以下四项原则开展工作:。
(一)统一领导,分级负责。集团型企业母公司应全面负责财务风险控制的组织、协调和领导工作。各所属公司分级负责管辖范围内的财务风险控制工作。
(二)及早预警,及时处置。对财务风险应做到早发现、早报告,并采取果断措施,及时控制和化解,防止风险扩散和蔓延。
(三)各司其职,团结协作。企业有关部门按照职责分工,积极筹划落实各项防范、化解和处置财务风险的措施,相互协调,共同防范,化解和处置风险。
(四)防化结合,重在防范。加强对财务风险的监测,督促企业各级财务风险责任部门及时提供相关信息,监控要做到及时有效,以提高应对各类突发性风险的能力。
三、加强控制财务风险日常管理。
(一)强化现金管理。
规范资金预算网络化申报及审批流程,加强付款审批和资金集中管理,确保企业资金链安全并实现良性运转。
(二)加强全面预算管理。
坚持一切经营活动受控于预算管理,扩大预算控制范围,健全预算预警机制,规范预算调整行为,完善预算管理手段,强化预算过程控制,凡预算外资金一律不准支出。
(三)强化两金占用管理。
除正常长期战略用户滚动结算外,其他用户一律不得赊销。严禁为确保开工组织生产,为确保销售进行赊销,对客户信用品质进行评价并建立信用档案,分类管理。动态调整客户的信用等级。在企业主管部门统一协调下,与司法机关配合开展法律清欠工作,主动采取财产保全和强制执行工作。做好存货管理工作,分析存货结构,分清正常储备及非正常储备。实行市场决定生产原则,以销定产,避免产品积压;严格追究产品残次责任人责任。
(四)严格成本费用控制。
全面实施成本费用定额管理,积极运用信息化手段强化成本费用监控,以单耗管理为总抓手,做好主要产品成本控制工作。
四、做好控制财务风险的预警。
财务风险预警系统是控制财务风险的重要内容,决定着财务风险控制系统的运行质量。企业应对所属公司进行分类指导、重点监控、定期报告。通过分析财务风险形成过程,采用定性预警分析和定量预警分析相结合的方法,建立切实有效的防范财务风险预警机制,做到早发现、早启动、早处理。
(一)分类指导,重点监控,定期报告。
根据盈亏和现金流情况,集团型企业可将所属公司分为一般风险单位、较大风险单位、重大风险单位、特大风险单位四类进行财务风险控制。
通过财务风险预警系统,企业对较大、重大和特大风险单位进行重点监控。对于较大风险单位财务风险情况采取月度报告制度,对于重大和特大风险单位的财务风险情况采取每周报告制度。
(二)预警信息收集和传递。
企业应以信息化系统为信息收集和传递的平台,及时掌握财务风险预警所需的各类资料,资料的来源应是开放式的。预警信息系统不仅包括预警资料的收集,还要包括对收集资料的加工处理、分析判断和防范、处置措施等信息诊断企业潜在的财务风险并及时消除财务危机的专家咨询系统。对收集、加工、分析和整理后的资料和措施建议等信息,要及时逐级汇总和上报企业财务风险控制小组。对需企业批准的事项应逐级进行上报和批复。
(三)建立定性和定量相结合的预警指标体系。
企业财务风险预警系统应采用定性指标主要包括:经营活动现金净流量出现负数、主要财务指标显示财务状况恶化和部分定量预警指标对财务风险进行预警监控。定量预警主要指标包括:限定速动比率、已获利息倍数、资产负债率等。各单位可结合单位实际,适当增加一定数量的定量预警指标,提高预警质量。
企业要根据自身实际,参照国家行业标准对上述指标进行细分和量化,以满足财务风险预警的质量要求,确保财务风险预警的准确性。
(四)预警分析。
预警分析人员首先通过预警分析快速排除影响小的财务风险,将分析人员的主要精力放在分析有可能造成重大影响的财务风险上。有重点地分析财务风险的成因,评估其可能造成的损失。根据财务风险成因,针对性的制订处置财务风险的应当措施。
财务风险预警指标出现重大异常之一的,企业应立即进行财务风险应急处理。
五、控制财务风险的应急处理。
在财务风险应急处理过程中。应结合企业实际,制订出防止财务风险扩大的、具有针对性的应急处理措施,包括推迟或减少付款、加速货款回收、扩大关联贸易、实施资产重组、债务重组、寻求获得新的投资、售后回租资产、根据经济形势和市场预测情况,企业应对部分特大风险单位施行关、停、并、转。不能关停的按最经济产能安排生产和其他有利于增加现金流入和减少现金流出的措施。
六、财务风险应急处理的自我完善。
对财务风险应急处理要建立自我完善功能。通过系统、详细地记录财务风险发生的原因、造成后果、处理经过、化解和处置风险措施,以及处理反馈与改进建议,对应急处理进行修改完善,以备处理类似重大财务风险事项参考。
在危机面前,企业控制财务风险的任务,既艰巨又严峻。通过对财务风险的百效控制,及时预警找规律,精心预案谋对策,把风险变成机会,挑战变成机遇,确保企业顺利渡过危机,实现企业安全、健康、和谐、有序、快速发展。
参考文献。
1、《集团企业财务风险管理》张继德经济科学出版社2008年版。
2、《企业全面预算管理的理论与案例》财政部企业公司经济科学出版社2007年版。
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企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十七
近年来，各地纷纷组建各种类型的企业集团，有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。随着市场经济体制完善和发展，企业集团这种企业组织形式也将越来越普遍。但由于企业集团经营环境、业务范围的变化，面对崭新的法人治理结构、扩大了的经营规模、陌生的产品和市场，经营理念、管理方式也必须相应改变。采用什么组织形式、如何实现有效控制、怎样保证经营目标的实现等问题往往是集团管理层首先要解决的。
在企业集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企业，特别是国有企业，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企业集团管理的重点和难点。
正是由于财会系统在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企业集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的“零户统管式”；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的“主管委派式”；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的“财务总监制”；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的“集中办公式”；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派式”等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。
但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是“以堵代导”。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财会人员还容易被孤立或成为“摆设”。
经过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。
二、“财务”与“会计”职能分离的改进思路。
现在的'企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的，现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托代理关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为代理人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目标的不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种企业内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企业生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企业的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企业经营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企业财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企业集团总部对所属企业会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。
在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱会计人员对企业领导的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。
另一方面，财务管理是企业管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员“归还”下属企业，令其专门参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。财务人员“归还”企业，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
(一)总体原则：
在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。
(二)基本要求：
寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到“财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。”
(三)组织体系：(略)。
(四)职能描述：
2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，代理各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。
3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。
4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。
(五)信息传递：
1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。
3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。
4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。
5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。
6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。
1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。
2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。
3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。
4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。
5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。
6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。
7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。
8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。
(七)业务监督：结团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。
(八)总结：
这种改进的财会人员管理模式，主要体现了财会人员对企业的服务，通过服务强化监督。会计核算机构与核算主体之间是一种的对等契约关系，一方提供服务，一方支付费用，彼此相对独立，在集团内部管理、考核制度的约束下，形成了有效的相互监督体系，在一定程度上可以保证会计信息的质量。通过分类和分层，将有能力的财务人员融入企业并定位于中高级管理层面，解决了企业财务人员的出路问题，可以充分发挥其潜能和专业特长进一步为加强企业管理服务。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十八
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的.企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置。
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置。
企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。
企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇十九
第一条为了规范企业集团财务公司(以下简称财务公司)的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健经营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位(以下简称成员单位)提供财务管理服务的非银行金融机构。
外资投资性公司为其在中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的相关规定。
第三条本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%以上的子公司(以下简称子公司);母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司;母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。
第四条财务公司应当依法合规经营，不得损害国家和社会公共利益。
第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。
第二章机构设立及变更。
第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。
财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。
第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：
(一)符合国家的产业政策;。
(二)申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币;。
(五)现金流量稳定并具有较大规模;。
(八)母公司拥有核心主业;。
(九)母公司无不当关联交易。
外资投资性公司除适用本条第(一)、(二)、(五)、(六)、(七)、(八)、(九)项的规定外，申请前一年其净资产应不低于20亿元人民币，申请前连续两年每年税前利润总额不低于2亿元人民币。
第八条申请设立财务公司，母公司董事会应当作出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时,按照解决支付困难的实际需要,增加相应资本金,并在财务公司章程中载明。
第九条设立财务公司，应当具备下列条件：
(一)确属集中管理企业集团资金的需要，经合理预测能够达到一定的业务规模;。
(二)有符合《中华人民共和国公司法》和本办法规定的章程;。
(三)有符合本办法规定的最低限额注册资本金;。
(五)在法人治理、内部控制、业务操作、风险防范等方面具有完善的制度;。
(六)有符合要求的营业场所、安全防范措施和其他设施;。
(七)中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。
第十条设立财务公司的注册资本金最低为1亿元人民币。财务公司的注册资本金应当是实缴的人民币或者等值的可自由兑换货币。
经营外汇业务的财务公司，其注册资本金中应当包括不低于500万美元或者等值的可自由兑换货币。
中国银行业监督管理委员会根据财务公司的发展情况和审慎监管的需要，可以调整财务公司注册资本金的最低限额。
第十一条财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。
本条所称的合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。
财务公司的股东资格应当符合中国银行业监督管理委员会的有关规定。
第十二条外资投资性公司设立财务公司的注册资本金可以由该外资投资性公司单独或者与其投资者共同出资。
第十三条财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一。
曾任国际知名会计师事务所查账员、电脑公司程序设计师或系统分析员,或在国际知名资产管理公司、基金公司、投资银行、证券公司相关业务和管理岗位上工作过的专业人员，如果具有2年以上工作经验，并经国内相关业务及政策培训，则视同从事金融或财务工作3年以上。
第十四条设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段。申请筹建财务公司，应当由母公司向中国银行业监督管理委员会提出申请，并提交下列文件、资料：
(一)申请书，其内容应当包括拟设财务公司名称、所在地、注册资本、股东、股权结构、业务范围等。
(二)可行性研究报告，其内容包括：
2.设立财务公司的宗旨、作用及其业务量预测;。
3.经有资质的会计师事务所审计的最近2年的合并资产负债表、损益表及现金流量表。
(三)成员单位名册及有权部门出具的相关证明资料。
(四)《企业集团登记证》、申请人和其他出资人的营业执照复印件及出资保证。
(五)设立外资财务公司的，需提供外资投资性公司及其投资企业的外商投资企业批准证书。
(六)母公司法定代表人签署的确认上述资料真实性的证明文件。
(七)中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。
第十五条财务公司的筹建申请，经中国银行业监督管理委员会审批同意的，申请人应当自收到批准筹建文件起3个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请，同时提交下列文件：
(一)财务公司章程草案;。
(二)财务公司经营方针和计划;。
(三)财务公司股东名册及其出资额、出资比例;。
(四)法定验资机构出具的对财务公司股东出资的验资证明;。
(五)拟任职的董事、高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料;。
(六)从业人员中拟从事风险管理、资金集中管理的人员的名单、详细履历;。
(七)从业人员中从事金融、财务工作5年及5年以上有关人员的证明材料;。
(八)财务公司业务规章及风险防范制度;。
(九)财务公司营业场所及其他与业务有关设施的资料;。
(十)中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。
第十六条财务公司的开业申请经中国银行业监督管理委员会核准后，由中国银行业监督管理委员会颁发《金融许可证》并予以公告。财务公司凭《金融许可证》到工商行政管理机关办理注册登记，领取《企业法人营业执照》后方可开业。
第十七条财务公司根据业务需要，经中国银行业监督管理委员会审查批准，可以在成员单位集中且业务量较大的地区设立分公司。
财务公司的分公司不具有法人资格，由财务公司依照本办法的规定授权其开展业务活动，其民事责任由财务公司承担。
第十八条财务公司根据业务管理需要，可以在成员单位比较集中的地区设立代表处，并报中国银行业监督管理委员会备案。
财务公司的代表处不得经营业务，只限于从事业务推介、客户服务、债权催收以及信息的收集、反馈等相关工作。
第十九条财务公司申请设立分公司，应当符合下列条件：
(一)确属业务发展和为成员单位提供财务管理服务需要;。
(四)财务公司经营状况良好，且在2年内没有违法、违规经营记录;。
第二十条财务公司的分公司应当具备下列条件：
(一)有符合本办法规定的最低限额的营运资金;。
(二)有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的高级管理人员;。
(三)有健全的业务操作、内部控制、风险管理及问责制度;。
(四)有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施;。
(五)中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。
第二十一条财务公司分公司的营运资金不得少于5000万元人民币。财务公司拨付各分公司的营运资金总计不得超过其注册资本金的50%。
第二十二条财务公司申请设立分公司，应当向中国银行业监督管理委员会报送以下文件、资料：
(三)符合第二十条规定的有关证明文件;。
(五)中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。
第二十三条经批准设立的财务公司分公司，由中国银行业监督管理委员会颁发《金融许可证》并予以公告，凭《金融许可证》向工商行政管理部门办理登记手续，领取营业执照，方可开业。
第二十四条经批准设立的财务公司及其分公司自领取营业执照之日起，无正当理由6个月不开业或者开业后无正当理由连续停业6个月以上的，由中国银行业监督管理委员会吊销其《金融许可证》，并予以公告。
第二十五条财务公司应当依照法律、行政法规及中国银行业监督管理委员会的规定使用《金融许可证》，禁止伪造、变造、转让、出租、出借《金融许可证》。
第二十七条财务公司有下列变更事项之一的，应当报经中国银行业监督管理委员会批准：
(一)变更名称;。
(二)调整业务范围;。
(三)变更注册资本金;。
(四)变更股东或者调整股权结构;。
(五)修改章程;。
(六)更换董事、高级管理人员;。
(七)变更营业场所;。
(八)中国银行业监督管理委员会规定的其他变更事项。
财务公司的分公司变更名称、营运资金、营业场所或者更换高级管理人员，应当由财务公司报中国银行业监督管理委员会批准。
第三章业务范围。
第二十八条财务公司可以经营下列部分或者全部业务：
(一)对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;。
(二)协助成员单位实现交易款项的收付;。
(三)经批准的保险代理业务;。
(四)对成员单位提供担保;。
(五)办理成员单位之间的委托贷款及委托投资;。
(六)对成员单位办理票据承兑与贴现;。
(七)办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计;。
(八)吸收成员单位的存款;。
(九)对成员单位办理贷款及融资租赁;。
(十)从事同业拆借;。
(十一)中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。
第二十九条符合条件的财务公司,可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：
(一)经批准发行财务公司债券;。
(二)承销成员单位的企业债券;。
(三)对金融机构的股权投资;。
(四)有价证券投资;。
(五)成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。
第三十条财务公司从事本办法第二十九条所列业务，必须严格遵守国家的有关规定和中国银行业监督管理委员会审慎监管的有关要求，并应当具备以下条件：
(一)财务公司设立1年以上，且经营状况良好;。
(三)经股东大会同意并经董事会授权;。
(四)具有比较完善的投资决策机制、风险控制制度、操作规程以及相应的管理信息系统;。
(五)具有相应的合格的专业人员;。
(六)中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。
第三十一条财务公司不得从事离岸业务,除本办法第二十八条第二款业务外,不得从事任何形式的资金跨境业务。
第三十二条财务公司的业务范围经中国银行业监督管理委员会批准后，应当在财务公司章程中载明。财务公司不得办理实业投资、贸易等非金融业务。
财务公司在经批准的业务范围内细分业务品种，应当报中国银行业监督管理委员会备案，但不涉及债权或者债务的中间业务除外。
第三十三条财务公司分公司的业务范围,由财务公司在其业务范围内根据审慎经营的原则进行授权，报中国银行业监督管理委员会备案。财务公司分公司不得办理担保、同业拆借及本办法第二十九条规定的业务。
第四章监督管理与风险控制。
第三十四条财务公司经营业务，应当遵守下列资产负债比例的要求：
(一)资本充足率不得低于10%;。
(二)拆入资金余额不得高于资本总额;。
(三)担保余额不得高于资本总额;。
(四)短期证券投资与资本总额的比例不得高于40%;。
(五)长期投资与资本总额的比例不得高于30%;。
(六)自有固定资产与资本总额的比例不得高于20%。
中国银行业监督管理委员会根据财务公司业务发展或者审慎监管的需要，可以对上述比例进行调整。
第三十五条财务公司应当按照审慎经营的原则，制定本公司的各项业务规则和程序，建立、健全本公司的内部控制制度。
第三十六条财务公司应当分别设立对董事会负责的风险管理、业务稽核部门，制订对各项业务的风险控制和业务稽核制度，每年定期向董事会报告工作，并向中国银行业监督管理委员会报告。
第三十七条财务公司董事会应当每年委托具有资格的中介机构对公司上一年度的经营活动进行审计，并于每年的4月15日前将经董事长签名确认的年度审计报告报送中国银行业监督管理委员会。
第三十八条财务公司应当依照国家有关规定，建立、健全本公司的财务、会计制度。
财务公司应当遵循审慎的会计原则，真实记录并全面反映其业务活动和财务状况。
第三十九条财务公司应当按规定向中国银行业监督管理委员会报送资产负债表、损益表、现金流量表、非现场监管指标考核表及中国银行业监督管理委员会要求报送的其他报表，并于每一会计年度终了后的1个月内报送上一年度财务报表和资料。
财务公司的法定代表人应当对经其签署报送的上述报表的真实性承担责任。
第四十条财务公司应当每年的4月底前向中国银行业监督管理委员会报送其所属企业集团的成员单位名录，并提供其所属企业集团上年度的业务经营状况及有关数据。
财务公司对新成员单位开展业务前，应当向中国银行业监督管理委员会及时备案，并提供该成员单位的有关资料;与财务公司有业务往来的成员单位由于产权变化脱离企业集团的，财务公司应当及时向中国银行业监督管理委员会备案，存有遗留业务的，应当同时提交遗留业务的处理方案。
第四十一条中国银行业监督管理委员会有权随时要求财务公司报送有关业务和财务状况的报告和资料。
第四十二条财务公司发生挤提存款、到期债务不能支付、大额贷款逾期或担保垫款、电脑系统严重故障、被抢劫或诈骗、董事或高级管理人员涉及严重违纪、刑事案件等重大事项时，应当立即采取应急措施并及时向中国银行业监督管理委员会报告。
企业集团及其成员单位发生可能影响财务公司正常经营的重大机构变动、股权交易或者经营风险等事项时，财务公司应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。
第四十三条财务公司应当按中国人民银行的规定缴存存款准备金，并按有关规定提取损失准备，核销损失。
第四十四条财务公司应当遵守中国人民银行有关利率管理的规定;经营外汇业务的，应当遵守国家外汇管理的有关规定。
第四十五条中国银行业监督管理委员会根据审慎监管的要求，有权依照有关程序和规定采取下列措施对财务公司进行现场检查：
(一)进入财务公司进行检查;。
(二)询问财务公司的工作人员，要求其对有关检查事项作出说明;。
(四)检查财务公司电子计算机业务管理数据系统。
第四十六条财务公司对单一股东发放贷款余额超过财务公司注册资本金50%或者该股东对财务公司出资额的，应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。
第四十七条财务公司的股东对财务公司的负债逾期1年以上未偿还的，中国银行业监督管理委员会可以责成财务公司股东会转让该股东出资及其他权益，用于偿还其对财务公司的负债。
第四十八条中国银行业监督管理委员会根据履行职责的需要和日常监管中发现的问题，可以与财务公司的董事、高级管理人员进行监督管理谈话，要求其就财务公司的业务活动和风险管理等重大事项作出说明。
第四十九条财务公司的董事、高级管理人员应当具有财务公司资金集中管理经验。
董事、高级管理人员在任职前应当按规定报中国银行业监督管理委员会进行任职资格审查，未经任职资格审查或者经审查不具备任职资格的，不得担任财务公司的董事、高级管理人员。具体任职资格管理办法另行规定。
财务公司的董事、高级管理人员离任，应当由母公司依照有关规定进行离任审计，并将离任审计报告报中国银行业监督管理委员会。
第五十条财务公司违反审慎经营原则的，中国银行业监督管理委员会应当依照程序责令其限期改正;逾期未改正的，或者其行为严重危及该财务公司的稳健运行、损害存款人和其他客户合法权益的，中国银行业监督管理委员会可以依照有关程序，采取下列措施：
(一)责令暂停部分业务，停止批准开办新业务;。
(二)限制分配红利和其他收入;。
(三)限制资产转让;。
(四)责令控股股东转让股权或者限制有关股东的权利;。
(五)责令调整董事、高级管理人员或者限制其权利;。
(六)停止批准增设分公司。
第五十一条财务公司可成立行业性自律组织。中国银行业监督管理委员会对财务公司行业性自律组织进行业务指导。
第五章整顿、接管及终止。
第五十二条财务公司出现下列情形之一的，中国银行业监督管理委员会可以责令其进行整顿：
(一)出现严重支付危机;。
(二)当年亏损超过注册资本金的30%或者连续3年亏损超过注册资本金的10%;。
(三)严重违反国家法律、行政法规或者有关规章。
整顿时间最长不超过1年。
第五十三条财务公司整顿期间，应当暂停经营部分或者全部业务。
第五十四条财务公司经过整顿，符合下列条件的，可恢复正常营业：
(一)已恢复支付能力;。
(二)亏损得到弥补;。
(三)违法违规行为得到纠正。
第五十五条财务公司已经或者可能发生支付危机，严重影响债权人利益和金融秩序的稳定时，中国银行业监督管理委员会可以依法对财务公司实行接管或者促成其机构重组。
接管或者机构重组由中国银行业监督管理委员会决定并组织实施。
第五十六条财务公司出现下列情况时，经中国银行业监督管理委员会核准后，予以解散：
(一)组建财务公司的企业集团解散，财务公司不能实现合并或改组;。
(二)章程中规定的解散事由出现;。
(三)股东会议决定解散;。
(四)财务公司因分立或者合并不需要继续存在的。
第五十七条财务公司有违法经营、经营管理不善等情形，不予撤销将严重危害金融秩序、损害公众利益的，中国银行业监督管理委员会有权予以撤销。
第五十八条财务公司被接管、重组或者被撤销的，中国银行业监督管理委员会有权要求该财务公司的董事、高级管理人员和其他工作人员，按照中国银行业监督管理委员会的要求履行职责。
第五十九条财务公司解散或者被撤销，母公司应当依法成立清算组，按照法定程序进行清算，并由中国银行业监督管理委员会公告。
中国银行业监督管理委员会可以直接委派清算组成员并监督清算过程。
第六十条清算组在清算中发现财务公司的资产不足以清偿其债务时，应当立即停止清算，并向中国银行业监督管理委员会报告，经中国银行业监督管理委员会核准，依法向人民法院申请该财务公司破产。
第六章附则。
第六十一条凡违反本办法有关规定的，由中国银行业监督管理委员会依照《中华人民共和国银行业监督管理法》及其他有关规定进行处理。
财务公司对中国银行业监督管理委员会的处理决定不服的，可以依法申请行政复议或者向人民法院提起行政诉讼。
第六十二条本办法颁布前设立的财务公司凡不符合本办法有关规定的，应当在规定的期限内进行规范。在规范期内应遵从本办法关于最低实收资本金、资本充足率等审慎性监管的规定。具体要求由中国银行业监督管理委员会另行规定。
第六十三条本办法由中国银行业监督管理委员会负责解释。
第六十四条本办法自9月1日起施行。原《企业集团财务公司管理办法》(中国人民银行令〔〕第3号)同时废止。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇二十
近年来，战略管理越来越受到企业界、学术界和中介机构的重视，在企业发展中的地位也不断提升，这是我国企业管理水平提高的一个重要体现，但是，企业战略管理中还存在不少难题有待进一步研究和解决。企业集团具有业务跨度大、管理幅度宽、管理层级多、分布地域广、产权关系复杂等特点，这更增添了战略管理中战略制定、战略实施及战略调整的难度。
一、战略环境分析与战略描述之间的相关性应进一步提高。
关于战略环境的研究思想和具体工具、方法已经很丰富，在梳理企业集团的机遇与挑战、威胁和机会，识别影响发展的关键因素等方面具有重要意义，企业集团大多对此也投入了大量的精力和财力。但在整个环境分析过程中，一般到swot因素列示矩阵和twos方案优选矩阵之后，就直接生成了企业集团战略。这其中一个薄弱之处就是相关性论证不足，各因素之间的匹配关系受战略制定人的主观判断影响过大，缺乏计量手段的支持。
1、战略环境分析要围绕战略管理任务展开。企业集团的战略管理任务应该是明确业务领域、发展方式、经营地域及战略期间，还要明确各业务经营单元之间的协调机制。企业集团的战略环境分析应以此为主要导向，战略描述也必须清楚体现这五个要素，不可或缺。
2、战略环境分析必须引入动态参数。在许多企业集团的战略环境分析中，存在一种误区，即混淆了战略环境因素的可认知性与可把握性，将纷繁复杂的战略环境因素按照内部与外部、机遇与挑战、机会与威胁、政治经济社会技术等分类列示，进行一般性结构分析甚至是简要描述之后就归纳输出结论，或者进行因素匹配，这其实只是一个认知的过程，并没有进入对策反应过程，战略生成也就缺乏必然性。在企业集团战略环境分析时，除了历史性信息之外，其他信息都是不确定的，有的因博弈而不确定，有的随时间而不确定，应该分类分析，根据其确定性由强到弱给出线性相关性关系，必要时可以设置权重系数，对动态因素进行匹配。
二、在战略制定过程中应建立企业集团sbu利益协调机制。
多种业务类型和经营主体并存是企业集团的一般现象，各sbu(战略业务单元)之间是否建立了较为顺畅的利益协调机制制约着企业集团的整体效率的高低。sbu利益协调机制不完全等于协同关系。在企业集团战略管理中对于资源共享等协同机制已引起重视，但是sbu利益协调机制却还没有引起足够重视，近几年分拆上市的国有特大型企业集团的发展现状也从实践层面反映了这一问题。有的企业集团在制定战略时没有对sbu利益协调机制进行合理安排，导致在战略实施过程中为调整sbu间的利益关系付出了巨大代价，甚至已经损害到集团的整体发展，却因这种不良利益格局已根深蒂固，再也难以调整。
企业集团必须明确各战略业务单元存在的意义，清楚界定在集团产业链中的位置和功能，设计上下游投入产出流程、互补或共生关系，把握价值生成与流转路径。企业集团应按照现实贡献度划分支柱性业务单元、接替性业务单元与风险性业务单元，从全局出发，整体把握各战略业务单元的发展节奏，协调同一地域的经营策略，不要形成各自为战或内部恶性竞争的局面。企业集团在资源配置上对sbu应分类支持与投入，避免盲目性。企业集团还要合理设计各sbu的组织架构，既不能一视同仁，也不能过分升格支柱业务的组织级别，特别是在国内重视等级、易上不易下的环境下，避免出现尾大不掉、局面失控的情况。
战略实施要依靠高效率的绩效考评体系。
追求什么就应考评什么，考评什么就应度量什么。当前平衡积分卡和经济增加值在理论界比较受关注，其贡献主要是为战略实施提供了系统测量的思想。但在中国目前的条件下，由于大量的指标难以获取和计量，加之政治与社会关系对企业的现实影响，增大了战略实施的复杂性，因此，平衡积分卡和经济增加值的应用还受到很多局限，可操作性还不强。另外，“战略执行是一把手工程”这是个浓厚中国式的认识误区，“一把手”的重视及身体力行是必要的，但“一把手”不可能全方位地监管战略实施。
战略的具体实施要依靠各级经营管理者的自觉力量，各级经营管理者的工作动力来源于集团的绩效考评办法，现阶段，保障战略实施比较现实的途径是建立一套高效有力的绩效考评体系。在战略实施之前，必须重新修订甚至是变革原有的绩效考评体系，要将集团战略追求的主要指标作为绩效考评的主要指标，并建立指标分解与测量体系。绩效考评体系的主要测量指标除经济规模、利润等传统性财务指标外，更要充分强调关系企业持续发展能力的资产质量、资本成本、生命周期等指标，根据企业集团自身战略侧重的不同进行统筹安排，使各级经营管理者的利益通过绩效考评与集团战略措施、战略目标高度相关起来。
四、保持战略的生命力应选择合适的战略调控工具与方法。
战略实施的过程实质是战略制定的持续线性回归，这个过程从战略制定贯穿战略目标实现的始终。由于战略制定基于因素预测分析，必然要求战略在实施过程中做适时调整，一成不变的战略是不存在的。战略的生命力有两大基础，一是战略制定时对战略环境的准确分析与把握，二是在战略实施过程中对战略环境变化的应对。战略调整是当前企业集团战略管理中最薄弱的环节，很多著名企业集团的战略实施失败，重要原因之一就是缺乏良好的战略调整机制。战略调整机制的重点可以分为两大方面，一是应对已预见因素出现的偏差;二是应对未预见因素出现的偏差。
1、对已预见因素出现偏差的应对思路。所谓已预见因素就是在战略制定时就已经认知过的因素，只是因其可把握性较差，在战略实施过程中出现了偏差，对这种情况，可以通过线性回归的的办法加以修正。
2、对未预见因素出现偏差的应对思路。所谓未预见的因素，是指在战略制定时就没有认知到的因素，有的是全行业的企业都没有认知，对整个行业构成共性影响;有的是在企业集团内部随机出现的，只对本企业集团构成重大影响。针对前一种情况，战略调整的方法可以采取横向比较法，以其他企业为参照，对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测，然后与其他企业进行比较，再确定调整方案。针对后一种情况，可采取纵向比较法，以自身为参照，对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测，再与自身的历史状况做比较后确定调整方案。
企业集团资金管理探讨（模板21篇）篇二十一
资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。
通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。
未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。
一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用;另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。
首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。
其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。
随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。
文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。
例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。
因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余;相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。
在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。
经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。
在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。
为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。
对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。
如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益;如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。
在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。
目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。
实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。
文化旅游企业集团应从以下几个方面着手，做好内部控制制度的建设，选择符合自身特点的资金集中管理模式，防范资金管理风险：
分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。
根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。
不同规模和不同业务类型的企业，应该选择最适合自己的资金集中管理模式。文化旅游企业集团比较合适的模式有以下几种：
随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。
客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。
每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。
这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。
主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。
组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。
例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动;成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。
华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。
资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行;各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。
内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能;另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质;最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。
外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。
对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。
充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。
可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等;对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。
例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。
首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。
其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。
再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。
最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。
综上所述，为了实时掌控资金整体情况，降低资金风险，实现资金效率最大化，各个文化旅游企业集团可以结合企业自身情况，在充分调研的基础上，统一认识，制定切实可行的计划，完善相关制度和流程，逐步推进资金集中管理制度，为企业集团战略发展提供最大的支持。