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管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇一
a公司存在治理水平较低,基础治理薄弱的瓶颈,尤其治理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业治理者对绩效治理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效治理系统本身的理解不力,把握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业治理者口头上欣赏、重视绩效治理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效治理执行不力。在绩效治理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效治理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系,只是通过年度奖金体现部分,激励作用不能及时发挥,激励效果减弱。
(二)a公司中层治理人员的绩效考核现状
a公司目前对中层治理人员采用的考评模式是360度考核法,但该公司在执行考核时存在如下问题:(1)中层治理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层治理人员与上级、同级、下级工作关系不同,各方面对其了解的情况也不同,用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中,中层治理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同,相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一,这样的指标体系轻易导致企业治理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标,无法正确引导中层治理人员向公司所需要的方向发展。
a公司中层治理人员绩效考核制度的改进方案
总则8
1、考评目的
(2)保障组织的有效运行;
(3)给予中层治理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技治理的公正民-主,激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
(2)以绩效为导向原则;
(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;
(4)多角度考评原则。
(二)考评对象与考评周期
(1)公司中层治理人员
(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。
月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(a公司此次将针对的考评对象为中层治理人员,由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映,因此可省去对该类人员的月度考评)
季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。
年度考评:年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合考评,年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的.依据。
(三)考评机构、考评时间与考核程序
(1)考评机构:公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构,考评委员会构成:总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
(2)考评时间:月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。
(3)考评程序:相关考评者对被考评者提出考评意见,人力资源部将考评结果进行汇总,并报考评委员会审批,由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者,并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档,同时用于计算效益工资及奖金。
(4)考核打分:考核打分表均分为a、b、c、d四级打分,对应关系如表一所示。
考评方法、考评纬度、考评权重设计
(2)考评主体:直接上级、同级人员、下级
(3)考评纬度主要有绩效纬度:指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和治理纬度);能力纬度:指被考评人员完成各项专业活动所具备的非凡能力;态度纬度:指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
(4)考核纬度的权重:权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于:突出重点目标:在多目标决策或多指标评价中,突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满足。完成pi到kpi的转变。在节省治理成本的同时,提高了工作效率确定单项指标的平分值:权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价,因此在年度考评中,态度、能力指标的权重要高于季度考评。
(五)考评结果的使用
(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的,年度考评结果不得为优。
(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。
(3)依据考评结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有几下几类:
职务晋升:年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层治理人员,优先列为职务晋升对象。
职务降级:年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层治理人员给予行政降级处理。
工资晋升:年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档:季考评连续两次不合格的中层治理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
(六)申诉及其处理
被考评者对考评结果如持有异议,可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉者。
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管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇二
c. 以身作则,言谈举止自觉维护总公司形象。
团队/协作精神
b. 主动配合上级、同事及相关部门工作;
c. 接受和支持团队决定,团队利益高于个人利益;
d. 善于社交并能建立内部信任。
责任心
b. 勇于承担责任;
c. 积极采纳别人的正确观点和建议,并付诸实施。
客户服务意识
c. 预测、跟进客户需求;
d. 追求产品品质,服务质量一流,一次到位;
e. 信守对他人的承诺。
领导力
b. 给予下属及时和适当的认可、激励;
c. 指导和培养下属,提高职业技能和忠诚度;
d. 明确下属职责,保证组织效率;
e. 获得下属尊敬和肯定;
f. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。
分析/决策能力
b. 决策及时、果断,抓住要害;
c. 注重逻辑推理和相关事实,注重数据,考虑全面;
d. 在自由度有限的情况下做出决定;
e. 用非常手段解决非常问题。
组织/规划能力
b. 按轻重缓急排定工作次序;
c. 工作目标和期限明确、可行;
d. 能够将公司的战略化为本部门的具体目标;
e. 为下属拟定行动计划;
f. 善于建立广泛的业务网络,他为我用。
授权/控制能力
b. 对下属的工作进行跟进、回顾,确保目标达成;
c. 善于给下属及时反馈和评价。
沟通能力
b. 乐于倾听,有效反馈;
c. 能有效化解矛盾和抱怨;
d. 善于用人际沟通技巧说服他人;
e. 演讲能力。
创新能力
b. 创造新的管理方法并采取新的.行动以完成工作目标。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇三
订定绩效考核标准,以增进考核之客观与公平性,并达最佳之激励效果。
1)了解员工对公司的贡献。
2)为员工的薪酬决策提供依据。
3)提高员工对企业管理制度的满意度。
4)激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工基本素质和工作效率。
5)为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2.1本公司生产员工均属之。但不包含以下情况:
a.尚未转正式员工及见习员工。
b.月出勤未达到60%以上的员工不列为此次考核的对象。
3.1.绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成,主体考核者(员工的直接上级)负责评分,考核小组其他两位成员分别为人事行政部成员、部门主管参与并监督考核过程。
3.2.部门主管和总经理虽然不是各岗位员工的最终评估人,但是保留对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
人的及时沟通,公正完成考核工作。
品德操守、执行力、改善能力、团队合作能力、沟通协调能力、学习成长力、服从度/认同感、危机应变能力、自我情绪管理及专业技术能力。
5.1考核每月开展一次,考核时间为次月的8日之前进行,完成后交由人事行政部。
5.2收集考核数据:每月1日—31日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
5.3考核实施:次月4日之前,绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核。
5.4绩效考核复核:次月6日之前,复评人员将完成考核结果。
5.5提交考核表格:每月8日,绩效考核小组将确认后的考核结果提交人事行政部。
5.6核算薪酬:人事行政部根据员工考核得分计算上月员工工资数额,并提交至财务部。
5.7整理考核资料:人事行政部指定专人将考核结果整理归类。
各工序组长平时应针对考核项目,查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,作为考绩评核时之重要依据。
对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效。
8.1、当月有下列情形之一者,考绩不得列为优等:
a.有旷工记录者;
b.有记过记录者;
c.事假超过2天或病假超过3天者;
8.2、当月有下列情形之一者,考绩不得列为良等(含):
a.有旷工记录者;
b.有记过记录者;
c.事假超过3天或病假超过5天者;
8.3、应加减:
a、应加:嘉奖1次加3分,记功1次加6分,记大功1次加10分;
b、应扣:警告1次扣3分,记过1次扣6分,记大过1次扣10分,事假1天扣5分,病假1天扣3分,迟到早退1次扣3分,旷工1天扣10分。
9.1、人事行政部应于每月月底前打印『生产车间员工绩效考核评分表』,发给各工序组长实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上。
9.2、评等之结果,人事除审查外并应予保密与建档管理,以做为薪资调整、年终奖金发放、晋升之主要参考依据。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇四
超市管理人员绩效考核内容要根据超市发展状况及管理人员素质等多方面综合确定,本章是一般超市管理人员绩效考核内容:
工作责任感:
1、表现出维护组织利益与形象的具体行为
2、乐意接纳额外的任务和必要的加班
3、肯为工作结果承担责任
4、保持良好的出勤记录,没有不合理缺席
工作品质:
1、服从上级指示
2、遵守规章制度和业务规程
3、为后续的工作提供最大的便利
4、在无监督情况下保持工作质量的稳定
工作效率:
1、准时完成工作任务
2、根据需要主动调整和加快进度
3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率
工作技能:
1、具备良好的理解能力,很好地理解工作任务需求
4、具备必要的业务工作知识、技能和方法,能独立完成本岗位的工作
团队合作:
1、愿意与他人分享经验和观点
2、采用合适的方式表达不同意见
3、与同事和协作部门保持良好的合作关系
4、参与和支持团队工作,推进团队目标的达成
5、能为团队利益做出个人的牺牲
个人发展:
1、对自己的能力和判断有信心,愿意尝试有挑战性的工作任务
2、经常对自己提出新的要求和目标,愿意承担更大的`责任
3、有清晰的个人的发展计划和培训需求
4、以积极态度接受与工作有关的培训
5、安排利用个人时间以提高专业技能
决策与授权:
1、决策过程中积极与下属和相关人员协商,鼓励他人参与
2、责权范围内,独立作出决策,不把问题上交,并对决策的结果负责
3、将决策权和工作职责适当下放,鼓励下属独立做出决定,并建立适当的控制措施
计划与组织:
1、按目标和指示,将部门目标进行任务分解和时间安排,制定实施方案
2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识
3、分析组织和客户需要,自主提出可行的项目和计划
4、当环境条件发生变化时,能对计划做出适应性的调整
指挥与监控:
1、下达任务清晰陈述,详细解释目标、要求和标准
2、工作中设立适当的检查点,追踪工作进度和质量
3、严格要求工作按照规则和要求进行
4、工作指导时,不但指出问题,而且提供解决问题的具体建议
人员与团队管理:
1、积极促使下属对组织目标的认同,并及时向下属传递有关信息
2、公平对待每一位下属
3、积极与员工沟通,了解员工工作现状和需要,反馈下属的工作结果
4、接纳他人的建议,并鼓励他人提出建议
5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步,及时给予激励
6、注意培养和提高下属的工作能力。
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管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇五
随着市场的不断变化和企业自身的不断发展,都会有不同形式的问题出现,所以中层管理人员的绩效管理还必须根据企业的实际情况具体问题具体分析“对症下药”,不能一概而论。那么如何加强企业中层管理人员的绩效管理呢?一起来看看!
中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略,绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化,有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中,这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作,而是具有更广泛的意义,有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应,不断细化企业的发展战略,制定出各部门相对应的绩效目标,促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的,要适应企业自身和市场的不断变化,不断调整绩效管理的发展方向,牢记并适应企业的发展战略。
绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提,要使考核的公平性得到保障,就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行,将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法,使考核结果尽可能的公平合理。
纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向,是企业采用的主要的职业生涯规划方法,同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪,为员工的晋升提供空间,铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证,通过科学的选拔机制,能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力,根据岗位性质来确定晋升机制,通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训,帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力,提升中层管理人员的综合素质,根据岗位需求对其进行业务技能的培训,以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作,使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作,实现中层管理人员的职业生涯发展。
中层管理人员的薪酬分成两部门,即固定薪金与浮动薪金,将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合,固定工资即为底薪,保证员工基本的生存需求,浮动薪金则与个人能力与业绩相关联,刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。
制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者,可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的,可以进行适当的处罚。
重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要,所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束,沟通就是其主线。作为中层管理人员,是企业决策者与员工之间的沟通纽带,只有建立良好的沟通,才能保证企业领导者和员工信息的通畅,在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。
组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术,也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练,将员工置于模拟现实的工作环境中,训练其说话的水平,锻炼其沟通能力。
绩效管理人员的培训是绩效管理能够正确发挥其作用的基本前提和保障,开展绩效管理培训,提高其操作技能,对企业绩效管理具有重大意义。企业的高级管理者还应当加大与中层管理人员之间的绩效评估,通过面对面的沟通,对绩效的实施与效果进行反馈,对自身不足的地方加以改正。通过沟通更好的保证培训的效果,将培训过程中遇到的问题以及中层管理人员提出的建议更好地吸收采纳。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇六
在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。
(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要
近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。
(二)适应高校体制改革的需要
中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。
(三)促进高校领导人员梯队建设的需要
高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇七
为进一激发餐饮部管理人员的工作热情,增强工作责任感,提升餐饮部整体管理水平,提升部门服务质量、菜品质量、工作效率、团队凝聚力,特制定管理人员绩效考核方案:
一、考核对象
餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长
二、考核内容与标准
1、问题发生率(月)
(1)范围:凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准(如:卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等)视为问题,经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况,视为问题发生。
(2)计算方法:计算问题发生率时以月为单位,每月进行统计。 计算公式:班组问题发生人(次)
x 100%
班组当月总人数
注:班组月人均人数,取当月最高人数和最低人数的平均值。
(3)应达标准:10人以上的班组不超过20%(不足1次按1次计算),10人以内的班组不超过2人(次)。
2、工作落实情况(月)
8分的,当月对班组主管或厨师长作出处理。
3、全员销售(月)
(1)餐饮部为加大销售力度,明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。
(2)计算方法:每月进行一次统计,每少完成任务20%扣1分,每超额任务20%加1分。
4、经营指标达标率(月)
(1)为明确责任,加强经营及内部管理,按部门年初明确给各班组的各项经营指标(营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率)。
(2)计算方法:每月进行一次统计,未完成以上经营指标扣3分,每超额完成经营指标任务加3分。
5、员工满意率(季)
(1)员工满意率:由部门用问卷方式征求员工意见,员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。
(2)计算方法:每季度进行一次
计算公式:员工满意项目总数
%
项目总数
项目总数=参与问卷人数x项目数
注:员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行
(3)应达指标:员工满意率不低于85%
(4)奖罚规则:员工满意率在85%—76%扣1分,85%—90%加1分,依此类推。
6、员工流失率(年)
员工在酒店工作一个月以上,然后离店视为员工流失。 (病退、酒店开除除外)
(1)计算方法:以年为单位,每年进行一次统计。
计算公式:班组员工流失人数
%
部门年平均人数
注:每月取一个最高人数和一个最低人数,然后12月相加,再除以24,算出的人数即为年平均人数,计算结果四舍五入取整数。
(2)应达指标:10人以上的班组流失人数不超过15%(不足1人按1人计算),10人以内的班组不超过2人。
(3)奖罚规则:每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。 另:所管辖班组的`员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的,加0.5分/人(次),其他奖励红单加0.5分/人(次)。
三、考核结果(年)
每名管理人员基分为100分,餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分,每月进行一次统计并通报,年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据,月平均分值低于80分,工资下浮一档,月平均分值低于70分,职务下降一级(即由主管降为领班,厨师长降为领班,由部门竞聘产生新的班组负责人)。
餐 饮 部
xx-xx年5月12日
客户关系维护主管绩效考核方案
为进一步密切与客户之间的关系,增强工作责任感,明确工作职责,加大餐饮市场销售网络,餐饮部特制定绩效考核方案,具体如下:
一、替班期间:替各楼面前台主管当班时,当班期间所发生的一切事务与《管理人员绩效考核方案》挂钩,考核内容与标准与前台管理人员相同。(如问题发生率、工作落实情况、员工满意率)
二、客户拜访:每月30日之前制定下月外出拜访客户计划(每月6天时间),报餐饮部办公室备查。拜访客户期间,用表格形式记载当天拜访客户时间、单位、姓名、反馈内容,并于次日餐饮管理人员早会时呈报餐饮总监和经理。对未按规定时间和要求完成的,每次扣2分,每月进行一次统计。
三、分析报告:每月28日之前上交当月市场调查分析报告,报餐饮总监和经理。未按规定时间完成的,每次扣3分,每月统计一次。
四、销售业绩:每月完成餐饮销售任务指标8万元(限二楼包房、婚寿宴接待、团体用餐),部门规定的其它销售任务(如自助餐票、月饼销售等)不算销售范围,销售任务与效益工资挂钩,未完成销售任务按未完成部分的2%扣除,超额完成销售任务按超额部分的2%进行奖励(按500元效益工资浮动),餐饮部预订处每月进行统计,人事部进行核发(与销售代表统计相同)。
五、客户挖掘:除做好目前餐饮重要客户的维护和稳定以外,每月要求挖掘2名有一定消费潜力的新客户,并建立客户档案资料,进行跟踪服务。未按要求完成扣2分。
六、考核结果:基础分为100分,餐饮办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分,每月进行一次统计并通报,年底进行一次总的统计,并将考核结果作为年终奖以及评优评先的主要依据。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索管理人员绩效考核细则。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇八
一、为进一步提高员工的整体绩效,从而提升公司员工的核心竞争力,特制定员工绩效考核管理办法。
二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成,共同构成员工激励体系。
三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行,瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇九
差 | ||||||
素 质 结构 | 思想素质 | 理论联系实际深入群众和现场 对人对已一分为二 | 能够理论联系实际主动深入严以律已 | 能运用 能深入 有自知之明 能正确待人 | 有差距 不主动 对人对已有贪偏见 | 轻视理论 或实践不愿深入自以为是 |
品德素质 | 团结协作谦虚求实如实反映情况 | 主动 虚心好学 实干主动积极,实事求是 | 能够 愿学 不能实干 一般 | 勉强 随大流 不够如实 | 不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵 | |
责任心 | 守职尽责 敢挑重担 关心整体 | 非常尽职 主动抢挑 主动关心 | 相当尽职 秉总承担 能关心 | 不太尽职 勉强承担 不太关心 | 敷衍职责 推卸回避 漠不关心 | |
劳动态度 | 劳动纪律 服从调配 | 自觉遵守 愉快 | 能 遵守 | 偶有违反 讨价还价 | 经常违反 强制 | |
智体结构 | 学识水平 | 理论修养 专业知识 知识面 | 较深 能适当发挥 广博 | 较好 能适当运用 较广 | 有一些 尚能适应 一般 | 无 不适当 狭窄 |
观察想象力 | 周密性 敏感性 预见性 | 全面深入 反应灵敏 正确 | 较全面 反应一般 较正确 | 有偏见 反就迟钝 有偏差 | 主观片面 麻木不仁 没有 | |
判断分析力 | 辨别能力 准确性 反应敏锐性 | 精明 符合实际 敏捷活跃 | 较精明 基本符合实际 较敏锐 | 较模糊 有时脱离实际 较迟钝 | 模糊 脱离实际 迟钝 | |
体质状况 | 坚持工作能力,慢性疾病 | 出全勤能守职 | 少缺勤能守职 有症状 | 常缺勤 有 | 缺勤 多种 | |
专业能力 | 本职经验 运用经验 善于总结 | 丰富 善于 能 | 有经验 能 较能 | 较少 不熟练 一般不总结 | 无 不会 不 | |
处事能力 | 原则性 灵活性 | 强,审时度势自如 | 较强 较灵活 | 较差 墨守成规 | 差 死板 | |
组织能力 | 归纳性 条理性 用人 | 较强,清楚 用人之长唯贤 | 有 较清楚 较适应 | 较弱 较紊乱 时有不当 | 差 紊乱 不当 | |
创造能力 | 创造性 | 善于创新常有新的`点子和改革设想,并成为本部六或本单位创新实干家 | 尚能创新,但新的思想和见解不很多 | 趋向安于现状 | 因循守旧 | |
口头表达能力 | 熟练,准确,生动 | 一般 | 较差 | 词不达意 | ||
效果 | 工作效率 技术成果 经济效果 群众威信 | 高 多 好 强 | 较高 较多 较好 较强 | 较低 较少 较差 较差 | 低 无 差 差 |
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管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十
4. 品质控制及工艺技术执行;
5. 设备养护及检修;
6. 服从管理。
六、绩效考核的执行
七、绩效考核细则
2.月生产计划量超额部分单价计算
3.综合考核项目(见下表)
考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
成型工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
铆焊磨工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的.,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
路桥工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 (10分) | 1、没有督促班组按规定对设备进行日常维护保养的,一次扣1分; |
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合理化建议 (加分项) |
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考 核 对 象 | 考核项目 (100分) | 考 核 内 容 | 考核 得分 | 得分 汇总 |
次构件、油漆、发货、转运、小件工段
工段长 |
安全文明生产 (35分) | 3、工段员工违章作业、不听安全员管理指导的一次扣2分; |
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生产计划完成及 生产过程顺畅控制 (25分)
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质量控制及工艺执行 (30分) | 1、工段发生重大质量事故当月不考核; 3、班组一次报检合格率低于95%,一次扣2分; 4、不按工艺指导书进行作业,对发现的质量问题不及时进行整改的,下道工序投诉的一项扣2分。 |
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设备养护及服从管理 |
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十一
一、为进一步提高员工的整体绩效,从而提升公司员工的核心竞争力,特制定员工绩效考核管理办法 。
二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成,共同构成员工激励体系。
三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行,瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。
四、发现员工的不足,改善部门和员工的工作绩效;
五、对员工的价值进行公正的评定,为升职、调薪、调职、培训、绩效奖金发放、评定优秀员工、开发员工潜力等提供有力的依据。
六、考评须遵循公平、公正对事不对人的原则。
七、考评参与原则,指标设定需与被考评人确认后执行。
八、考评申诉原则,被考评人对考评结果有异义,可向考评委员会进行申诉。
九、季度考核:
3月底考核(1—3)月份绩效; 6月底考核(4—6)月份绩效;
9月底考核(7—9)月份绩效; 12月底考核(10—12)月份绩效。
十、年度考核:每年的1月份进行年度考核,年度考核工作侧重于针对上年度各季度考核总成绩的汇总及各部门成绩排序等,年度考核结果将作为年终奖发放及年终评优的重要依据。
十一、季度考核结果的运用:
季度效益奖设置:在公司销售完成率和利润达标的前提下,可发放后勤部门人员效益奖金。并根据年终销售完成比例计提相应比例的季度效益奖金,具体分配比例参见公司各年度年初制定的薪酬方案。
季度效益奖奖金具体分配形式及标准如下:
1、各职能部门按固定比例分配奖金(具体见下表),奖金分配原则为:员工基数为* 、骨干基数为*、主管基数为* 、经理基数为* 、总监(副总)基数为* 。
2、部门实际领取奖金额根据部门的季度考评得分情况发放。若部门主管考评得分高于90分(含90分),100%发放部门奖金;若低于90分,则按得分比率发放部门奖金。部门人员个人季度实际领取的奖金额,根据个人季度考评得分情况进行分配。
3、部门人员配置:由公司统一控制。
4、各部门奖金占比:根据各部门考核期间的实际人员配置,分配各部门考核期间的奖金占比。
十二、年度绩效考核结果的运用:
年度绩效考核总成绩主要以每季度考核结束后获得的年绩效总分值来确定。年度绩效总分值未达到360(90分*4季度)的员工没有年终奖,同时不具备年度调薪资格。
年终奖(即年末效益奖):根据年度销售额按公司额定比例0.1%,扣除季度累计发放部门的金额,剩余部分为年末效益奖金额。划归业务部门的后勤管理人员的奖金不在此额定比例范围内。
年终奖发放:视年终部门人员配置情况,补发预留部分。
十三、调岗:
调岗分两种情况:
正常调岗:本着把合适的人放在合适的位置上,公司因工作需要进行的员工岗位的调整,根据员工工作胜任能力及绩效考核结果确定其工资待遇。
不胜任工作员工的调岗:员工的工作能力应当达到公司或公司相应岗位工作内容、工作职责的能力要求。不胜任工作是指员工达不到上述能力要求,或按公司制定的考核办法被确认为达不到岗位要求。员工不胜任工作的,公司有权调整该员工工作岗位{在重新定岗前,视为待岗,填写《待岗表》(hr-016)由人力资源部安排),或对员工进行培训。员工劳动报酬、工作内容、工作职责、工作地点和能力要求将随工作岗位变化而调整。经上述调岗或培训后,员工仍不胜任工作的,公司有权与员工解除劳动合同。
十四、调整工资:
公司可根据绩效考核结果结合公司近期经营状况、员工的实际工作表现及劳动力市场相应职位的相关数据等综合情况,对员工工资进行调整(包括上调或下调)。
1.工资上调:工资是否上调及上调数额由公司根据上述综合因素及绩效考核结果决定。
2.工资下调:对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工,公司有权调整员工的工作岗位、级别和工作内容,使其劳动报酬与劳动能力、劳动成果相适应。员工岗位及级别发生变化,工资随之调整。该种情形下的工资调整,不应视为无故克扣员工工资。“不胜任工作及表现较差”包括但不限于考核结果不合格、业务不熟练、不能完成业绩指标、工作效率低下、工作完成质量差、不能正确理解主管的工作指令,以及违反劳动纪律等情形。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十二
第一条 为激励岗位责任目标履行和年度工作计划的完成,奖罚分明,褒贬有据,特制定本规定。
第二条 考核范围
各副总经理、各部门、科室负责人、全体管理人员均在考核范围之内。
考核实行分口考核、统一平衡的办法。
第三条、考核内容
考核内容分为德、能、勤、绩 四个方面;
(一)德:即思想品德。要求在日常工作中能够勤政廉洁,遵纪守法,工作中敢于负责,办事公正、公道,大公无私,作风正派,团结同志,精诚协作。
(二)能:即业务能力。要求对分管、负责的工作业务具有较强的协调能力,工作的关键环节表现出果断地决策指挥能力,精通所分管的.业务工作,注重信息知识,有较强的分析预见能力。
(三)勤:即勤于政务,坚守岗位。要求勤政守岗,乐于奉献,做到按时上下班,有事请销假,工作有始有终。
(四)绩:即工作业绩。要求按照工作职责,圆满完成工作任务,各种生产业务指标完成情况以量化的方式标明,事关全局的重大工作和行政管理工作以定性的方式标明。
第四条 考核办法
根据岗位责任目标考核的内容以及考核的标准,实行百分考核,其中“德”占20分,“能”占20分,“勤”占30分,“绩”占30分。分解操作办法见附表。
第五条 考核绩效的兑现
每月按照绩效考核的累计分数与个人工资挂钩。满分者,全额发放基本工资和考核工资;未满分者,每减少1分,扣减考核工资的1%。
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管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十三
坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则,充分体现按劳分配、多劳多得,贡献大小的差别,实施员工收入与营业业绩挂钩的`原则。充分发挥考核的激励、调节功能,以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的热情,稳定高素质人才,特制订以下方案。
酒店全体员工。
1、高层管理人员(经理助理以上人员)年度终奖金标准为一个月工资;员工100元/月,领班120元/月;副主管、主管170元/月,普工50元/月。
2、按照酒店制定的业绩,分为目标任务、奋斗任务,按完成的目标任务计发年终奖金。
3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总基本任务进行年终考核;客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终考核。
4、未完成目标任务方案:
(1)部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。
(2)经营部门的`员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。
(3)后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。
(1)三大经营部门超额百分比=部门超额任务数/部门的目标差额计算比例。
(2)三大后台管理部门超额百分比=超额总任务/超额总目标160万计算比例。
年度奖金计算分析。
举例:
1.房务部业绩完成1100万,则年终奖金为一个月工资;
2.房务部完成1125万,则任务目标15万,超额比例为33.33%。以部门经理基本奖金为5800元计算,超额奖金为33.33%x5800元=1933元。年度总奖金为5800+1933=7733元。
员工年度奖金为1200+1200x33%=1596元。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十四
作为一名绩效管理人员,我参加了一次为期两天的培训。在培训中,我学到了很多有关绩效管理的知识和技巧,也深感自己在领导团队绩效管理方面存在的不足。通过这次培训,我获得了一些宝贵的心得与体会,对我的工作和职业发展产生了积极的影响。
在培训的第一天,我们学习了绩效管理的基本概念和意义。我意识到绩效管理是一个全员参与的过程,需要确立明确的目标,制定切实可行的行动计划,并不断跟踪和评估绩效结果。培训师强调了绩效管理与员工发展和奖励制度的关系,这让我认识到绩效管理不仅仅是团队评估,还是提升个人能力和激励团队的重要手段。
第二天,我们学习了如何有效地进行绩效评估和反馈。通过角色扮演和案例分析,在实践中我体验到了不同的评估方法和技巧。其中,360度反馈和目标管理法给我留下了深刻的印象。360度反馈可以帮助我们从不同角度了解员工的表现,有助于提供全面的评估和优化发展方向;而目标管理法则可以确保员工的工作目标与组织目标相一致,提升工作效率和绩效质量。
除了理论知识和技巧,培训中还有一些重要的思考和启示对我影响深远。培训师带领我们思考了绩效管理中的三个核心问题:为什么、怎么做以及我们在做什么。强调了正确的绩效管理旨在激发员工的潜力,推动团队和组织的共同发展。这些问题的思考让我认识到作为绩效管理人员,我们的责任不仅仅是完成任务目标,更重要的是激发员工的积极性和创造力。
另外,培训还组织了团队合作和沟通训练。通过与其他绩效管理人员的合作和交流,我深感团队合作和良好的沟通对于绩效管理的重要性。在训练过程中,我学到了如何有效地倾听他人的观点和意见,如何与团队成员合作解决问题,更好地推动绩效管理工作的开展。
最后,这次培训给我留下的最大收获就是认识到自己的不足并找到提升的途径。在培训中,我们进行了自我评估和讨论,识别了每个绩效管理人员在职业发展中存在的问题和挑战。我意识到自己在激励团队和引导员工方面还需加强,并清晰地制定了个人的学习和发展计划。
通过这次绩效管理人员培训,我对于绩效管理的重要性、技巧和方法有了更深入的了解。我将把所学到的知识和技巧应用到实际工作中,并不断反思和完善自己的绩效管理能力。我相信,通过不断学习和提升,我能够更好地发挥绩效管理人员的作用,推动团队和组织的持续发展。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十五
活动时间:8月20-9月20日。
(一)全校总动员。
工会:
2、以教研组及组室为单位,申报节目,节目内容要充分反映广大教职工热爱本职工作、教书育人、不求回报的奉献的高尚情操和动人事迹。大力倡导高雅艺术,弘扬民族文化,鼓励自编、自演,排演出思想性强、题材新颖、形式多样、格调清新、活泼健康的艺术精品,入选的节目在教师节当天汇演。本次活动设组织奖(评选范围:教研组、组室)、创意奖(评选范围:组室、教研组或个人)、表演奖(个人)若干。申报截止时间:8月30日。
教工团支部:
组织青年团员教师以“我的老师”为主题举行征文活动,撰写自己成长经历中老师的引导和帮助,或是伤害与心结,对自己教育工作的启发,并写出自己的体会与感想。或是以“凝聚正能量”为主题,谈一下自己的想法。1000字左右,本次评选一等奖1名、二等奖2名、三等奖3名,请有代表经历的教师在教师节晚会中诵读。征文截止时间:8月30日。
德育、少先队:
1、开展“师恩情深,感谢有您!”教师节感恩系列活动。如:开展“爱要说出来”、“老师,我想对您说”、“祝福送恩师”、校园广播站感恩教师联播活动、开展“感恩主题班会课”活动、给老师提一条建议活动、给学生和教师一个倡议活动等等。
2、本次活动倡议学生用朴素的行动、自由多样的形式表达对老师的真情和感谢,发扬尊师重教光荣传统,使学生学会向师长感恩,感恩老师的爱心,感恩老师的劳动,感恩老师的教诲。同时通过这次活动加强师生交流,增进师生感情,构建更为和谐的师生关系,从而使学生热爱学习、热爱生活,做个敢于拥有梦想的新时代好少年。
(二)聚焦亮点。
1、开展教师文艺汇演和表彰大会。
(9月6日周五下午,党政、工、团联合主办。)。
2、根据主题,教室自主策划形式多样的教师节活动。
(9月10日,德育、少先队主办。)。
(三)畅想教师梦(9月10日—9月20日)。
1、以第31个教师节为契机,激励广大教师树立崇高职业理想,提高教书育人本领,进一步增强广大教师的光荣感、责任感和使命感,激发教师爱教乐教、教书育人的热度。
2、发扬尊师重教光荣传统,激发教育学生热爱学习、热爱生活,拥有美丽少年梦。
1、本次活动要以创建“和谐校园”为主导思想,突出活动主题,组织广大教职工和学生主动参与,充分发挥全校师生的主动性、主动性和创造性,比贡献、比技能,激发正能量,开启师生逐梦之旅。
2、邀请产假在家的教师共度教师节,慰问家境困难、病假在家教师和离退休教师,特别关心他们的思想、学习和生活,使全校教职员工能安心从教,乐于从教。
3、活动要精心设计,使庆祝、表彰与学习教育相结合,不遗余力的宣传尊师重教和优秀教师的先进事迹,增强全体教师的光荣感、责任感和使命感。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十六
为调动学校全体管理人员工作积极性,提高管理效率和水平,进一步规范学校对管理人员的工作业绩、能力和态度进行考察与评价,特制定本方案。
一、组织领导
成立学校考核领导小组,对学校管理人员绩效考核工作进行领导。考核领导小组下设考核办公室,由人事处和院办分管人员组成,负责具体考核管理事务。
各部门(单位)成立以一把手为组长的本部门考核小组,负责对本部门管理人员进行绩效考核。
二、考核对象
1、考核领导小组考核对象为学校副校长、各二级学院、职能处室负责人;
2、各部门考核小组考核对象为各部门(单位)从事管理工作的全体人员。
三、考核原则
坚持客观公正、民-主公开、注重实效、激励进取的原则。
四、考核内容
1、被考核人的工作态度和管理能力;
2、阶段重要任务的完成情况;
3、未完成工作情况;
4、出现重大失误、过失行为等存在的问题;
5、工作中突出的亮点、创新点等方面。
常规工作不纳入考核内容,具体考核内容详见绩效考核表。
五、考核形式
以月为单位进行考核,在每月月末由被考核人提交述职报告,考核领导小组(或各部门考核小组)进行民-主评议后量化打分。
六、考核程序
3、考核领导小组(或各部门考核小组)根据被考核人工作计划、述职报告、群众反映等确定其绩效考核内容,并在次月前五个工作日内,对被考核人进行民-主评议,并进行量化打分。
4、考核办公室(或各部门考核小组)及时统计被考核人的得分情况,统计得分为去掉一个最高分和一个最低分后计算得到的平均值。被考核人自评得分与统计得分相差小于10分的,最终得分在原基础上加5分。
5、各部门考核小组应坚持考核原则,实事求是地开展考核工作,并在次月前五个工作日内将本部门考核结果上报考核办公室备案。
6、考核结果向本人公开。
七、绩效工资发放
学校每月发给被考核的'部门负责人及以上管理干部60%的绩效工资作为基础绩效工资,其余40%的绩效工资根据考核结果进行发放,通常分为以下三种标准。
1、考核最终得分大于等于80分者,发给绩效工资的剩余40%;
2、考核最终得分小于80分,且大于等于60分者,发给绩效工资的剩余20%;
3、考核最终得分小于60分者,不再发给剩余绩效工资。
其他管理人员的绩效工资在本方案试行阶段予以全额发放,考核结果主要作为年终考核的重要依据。
针对工作出现重大失误的情况,考核领导小组予以确认后,从当事人全部绩效工资中扣发一定比例作为惩罚,扣发比例不受基础绩效工资限制,并追究相关人员责任。
假期绩效工资全额发放。
附:
学校考核领导小组人员名单
考核领导小组
组长:刘炜、赵惠娥
成员:樊复生、李世长、葛占祥、陈世杰、刘学义、李虹、马云
考核办公室
主任:郭莹
成员:王瑛、吴俊莉、孟令宾
宁夏理工学院管理人员绩效考核表
被考核人 | 部门 | |||||
职务 | 被考核时间段 | |||||
类别 | 主要内容 | 分值 | 自评 得分 | 民-主 测评 得分 | ||
工作态度 | 10 | |||||
管理能力 | 10 | |||||
重要任务完成情况 | 50 | |||||
未完成工作及 存在的问题 | (含工作失误、 过失行为) | 20 | ||||
亮点工作 | 10 | |||||
其他说明 | 总分 | 100 | ||||
填表说明:1、重要任务完成情况总分为50分,填写本考核时间段开展的主要工作,或学校交办的重点工作,不超过4个;2、亮点工作一栏填写本考核时间段内开展的创新性、突出性等工作;3、出现重大工作失误或过失行为实行一票否决制。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索管理人员绩效考核方案。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十七
为了加强内部管理,根据公司发展目标及营运需要,对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估,促使管理人员自我改进,自我完善,鼓励先进,鞭策后进,进而提高工作效率,提升工作业绩,现结合酒店实际情况,制定本办法。
一、 考评原则
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据,对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据,避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中,考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足,并提出今后应努力和改进的方向及办法,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责,对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容,绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此,管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率
绩效考核对象为中层以上管理人员,每季度考评一次。
四、绩效考核方式
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部,负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩,并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者,并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点考评工作实绩。
德:指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公
德。
能:指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤:指工作态度、勤奋敬业表现,出勤情况、事业心和责任感。
绩:指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分,六项加2分,七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的,一
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的,一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分,五次加3分,依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的.一次加2分,二次加3分,依此类推。
7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标),每高于1%则客房部、餐饮部加4分,其它部门加1分。
八、减分项
1、出现安全事故的视情节严重情况,一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目,未在指定时间内整改的,一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分,二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的 次扣1分。
6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标),每低于1%则客房部、餐饮部减4分,其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施
2、考核结果处理办法:
低于60分,未能达到最低要求,3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
90分以上,优秀,非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员,不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者,不进行年度考评,从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%,员工占20%,同级互评与自评占30%。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部,提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式,实行百分制,原则上满分为100分,但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次,年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民-主评议实施办法》的组织实施和解释。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十八
主动迎客问好,引导客人进入前更,每日交接班要清理卫生,参加例会。
2、收银员(隶属财务部)。
向客人问好,负责并管理好更衣箱钥匙,做好收银工作。
前更。
1、例会(检查仪容、仪表,做工作总结、下达任务。一般由主管主持)。
2、清扫卫生:查看室温(要保持在23-26摄氏度)。清扫地面,镜面及边角卫生。检查更衣柜内物品放置情况,查看设施运转情况(照明、空调、通风等设备的完好度)。
3、备品清点(布草等核对、更换、易耗品的准备、各物品摆放、服务员向领班报上所需物品的数量)。
4、查看交班日记(包括客流量、物品、设施有无损坏,工作中出现的问题等)。
5、按要求在规定岗位上迎接客人:
(1)主动问好,接钥匙,确定人数,请客人入内坐好;。
(2)开衣箱、取拖鞋、拿衣架为客人更衣,然后为客人围大浴巾、递手巾、锁衣柜,请客人检查后送到浴区由浴区服务员招待客人,然后准备迎接下一位客人。
6、送客:客人浴完后,主动走近问好,询问客人是否再冲淋,若不需要,马上取地巾、开衣箱为客人更衣,客人要走时请客人检查是否遗留物品,再引导客人到梳理区,后送各收银处,与礼仪交接,交钥匙于收银如,并欢迎客人下次光临。然后归位准备迎接下一位客人。
7、下班后:清扫卫生,核对物品、布草、备品的数量并填写日耗表,写交接日记,关闭水、电源并检查有无危险隐患。
浴区。
1、例会。
2、清扫卫生:检查室温,调整水温(热水池35——45摄氏度、凉水池10——12摄氏度)清扫地面、蒸房、墙壁、卫生洁具、卫生间、池区、淋浴间等处的卫生。
3、检查设施设备(照明、空调、电视、水循环和水质等)。
4、备品(布草、洗浴液、剃刀、香皂、牙具的摆放,如需补充列详细清单报给领班)。
5、查看交接班日记。
6、按要求在规定岗位迎接客人:
(1)问好。
(2)为客人挂浴巾、手巾、调试水温,介绍使用方法。
(3)为客人介绍水池温度,提醒客人小心地滑,为客人放好毛巾、拖鞋。
(5)问客人是否需要搓背,洗浴完毕后,引导客人至二更,为客人更衣后归位,准备迎接下一位客人。
7、下班:清扫卫生,核对物品、备品数量,填好日耗表,写交班记录,检查有无危险隐患并关闭水、电源。
二更。
1、例会。
2、清扫卫生:检查备品布草(如浴巾、浴衣、浴袍),责任区域内卫生清扫干净,布草摆放整齐。
3、按要求迎接客人:
(1)主动问好。
(2)为客人擦背后干身,取干拖鞋,为客人穿浴服。
(3)引客至梳理区,请客人选化妆品。
(4)送客人至休闲厅服务人员交接,然后归位准备迎接下一位客人。
4、下班:清扫卫生,核对物品、备品数量,填好日耗表,写交班记录,检查有无危险隐患并关闭水、电源。
休闲厅。
1、例会。
2、清扫卫生:检查室温、地面及边角和吧台等处的卫生,休闲椅摆放是否整齐,检查设施运行情况(如照明、空高、电视、果汁机等)。
3、备品清点:酒水、小吃、香烟等物品的准备,常用物品的摆放向领班报上所需的物品数量。
4、查看交接班记录,核对物品、报上所需数量。
5、按规定迎接客人:
(1)主动问好;。
(3)为客人提供服务(要熟悉本部门所有服务项目的价位)。
6、下班:
(1)清扫卫生核试验对物品备品数量,填好日耗品帐目表(酒水销售情况)写交班日记;。
(2)检查有无危险隐患,关闭水、电源。
上述为桑拿部门基本的服务要领和工作行为规范,望部门员工严格遵守。
前更衣区岗位职责。
1、上班例会后,清扫分担卫生,察看管辖地区的设施。向领班上报当日所需物品数量,清点核对布草。
2、服从领导,领班按排,做好本岗位的日常服务,确保自身服务工作的质量。
3、下班清点布草将脏布草送到指定地点,统计物品消耗量,如实向领班汇报,并在交接记录本上写清名称及数量。
4、对区域进行彻底清扫,接受领班的卫生检查。
5、协助领班检查分担区是否有火灾隐患,拔掉所有电源开关后方可下班。
前更衣区服务规范。
1、在大堂更衣室之间迎接客人,主动向客人打招呼问好,双手接过客人的钥匙牌,引导客人至更衣柜前为客人开更衣柜,协助客人更衣,同时把拖鞋交给客人,请客人换鞋,用浴巾围住客人。
2、在客人视线内将更衣柜锁好,向外拉一拉检查是否已经锁好,请客人检查,用双手将钥匙牌套在客人的手腕上,将客人引至浴区并通知浴区服务员迎接,回来后将客人的皮鞋送到鞋房。
3、当客人回到更衣室,服务基本如上,当客人离开时要打开柜门让客人检查柜内物品是否已全部拿走,引领客人至收银台结帐。
浴区岗位职责。
1、开业前服务员必须清扫场地,准备好洗浴用品待客人来到时随时使用。
2、按照服务要求热情为客人服务,完成当班工作。
3、客人洗浴后及时清理场地,收拾好客人用过的物品和洗浴用品。
4、保证高质量的服务,坚定岗位,提高警惕,防止各类意外事项的发生。
5、每周对桑拿的设备进行一次维护和保养,清洗冲浪浴池。
浴区服务规范。
1、当客人进入浴区时,服务员应立即主动招呼客人,向客人介绍所有设施,引导至淋浴处,替客人调好水温,将客人毛巾挂好。
2、当客人进入桑拿房,及时递送毛巾,冰水,并随时注意桑拿房的温度调节。
3、如遇客人年老,身体欠佳或醉酒,应加倍注意,在可能情况下要跟踪服务,在营业中巡视。
4、在营业中多巡神色确保客人的安全,防止意外事项的发生。
后更衣区岗位职责。
1、上班例会后做好卫生清洁,向领班汇报当日所需物品数量清点,领取核对布草。
2、协肋客人更换浴袍、浴裤、拖鞋。
3、下班清点布草,及时将客人用过的布草送到洗衣房清洗。
后更衣区服务规范。
1、客人进入后更衣区时,用浴巾为客人擦干身体,特别是后身。
2、选一套合适的浴袍、浴裤为客人穿上。
3、请客人选用化妆品。
4、后更衣区布草必须一客一换。
休闲厅岗位职责。
1、按照服务要求,热情为客人服务,高质量的完成各项服务。
2、按照卫生标准做好休闲厅的卫生工作。
3、协助领班检查场地的安全工作。
休闲厅服务规范。
1、服务人员站立门口一侧,每位客人进入休闲厅时,服务员主动上前招呼客人,用好敬语,询问客人人数,引导客人进入不同的区域椅位,帮助客人打开脚凳请客人坐下,替客人盖上大浴巾,把客用拖鞋放在沙发与脚凳之间。
2、取两只棉棒交给客人,打开烟盒,问客人吸何种品牌的香烟,并为客人点烟,取下耳机调节好后交给客人。
3、询问客人需要何种类型饮品,通知吧台,在吧台出品过程中用托盘装好一条小方巾,并同酒水送至客人。
4、每隔十五分钟必须询问客人是否换饮品或添加饮料,随时清洁台面物品,更换烟缸。
5、如遇客人挥手示意时,服务员应立即到客人面前询问客人有何需要并及时服务。
6、当客人需做特业服务项目时,应请客人稍等,马上通知技师领班。
7、客人需用做按摩而离开休闲厅时,应及时清理台面,叠好浴巾,为客人保留坐位。
领班岗位职责。
1、落实主管下达的各项指示,管理好所属员工。
2、监督员工为客人服务,组织员工现场调配,确保服务质量。
3、检查下属员工的仪容仪表、礼节礼貌、工作态度,并带领下属员工做好卫生清洁,严格记录本班员工考勤。
4、负责本班组的物品领用,填写领用单交主管审核后,领取保管。
5、每日开好班前例会,传达本店及各部门的指示及通知,总结上个班次工作情况及注意事项,提出各岗位的服务要求。
6、对所属区域的设备设施经常检查,确保经营区的设施、设备保证良好的状态。
管理人员的绩效评定(汇总19篇)篇十九
为进一步强化中层管理人员队伍建设,解决中层管理人员中存在的开拓创新意识不强、市场危机意识淡薄、工作作风不扎实等问题,按照年初职代会精神和党政联席会具体要求,制定2015年年中中层管理人员绩效考评的方案。
一、考评原则
坚持整合机构,定岗定编,转岗安置的原则;坚持精简高效、优化组织,强化队伍建设的原则;坚持注重工作实绩,能上能下的原则;坚持客观、公平、公正,有利于调动工作积极性的原则。
二、考评对象
全体在岗的中层管理人员。
三、考评内容及办法
本次考评采取绩效考核与民-主评议相结合的方法进行。具体从工作业绩(50分)、职工民-主评议(30分)、中层管理人员互评(10分)、领导评价(10分)四方面进行评价。
(1)工作业绩(50分)。由公司考评办提供今年以来承担指标完成情况的考核得分,按所占比重进行打分。(满分100分以上者按100分计算,满分100分以下者按实际得分计算)。上半年绩效考核在50分(满分100分)以下和给公司造成较大经济损失的不再参与考评直接解聘转岗。
(2)职工民-主评议(30分)。由职代会民-主评议委员会组织实施。从工作业绩(7分)、创新意识与能力(7分)、事业心与责任心(8分)、工作作风与群众威信(8分)四方面采取无记名投票方式进行民-主测评。纺厂、织厂副厂长的民-主测评,由所属分厂工长级管理人员和部分职工代表参加(至少50人),各车间、动力分厂及子分公司、二级独立核算单位的中层管理人员的民-主测评,采取随机抽取本单位职工代表参加(至少50人);机关处室中层管理人员的民-主评议由机关总支牵头组织全体机关人员进行评议。
(3)领导评议(10分)。分别由集团公司董事长、总经理对各分厂、子公司、车间的行政正职评价打分,党委书记对党务正职评价打分,其他按集团公司主管领导分管范围进行评价打分,从创新能力(3分)、责任心(4分)、工作业绩(3分)三方面打分。
(4)中层管理人员互评(10分)。组织全体中层管理人员相互评议,从工作业绩(3分)、创新能力(3分)、大局意识与协作精神(4分)三方面打分。
四、考评结果分档
考评情况分四个档次:
1、考评得分在97分的为优秀;
2、考评得分在76分—96分的为称职;
3、考评得分在66分— 75分的.为基本称职;
4、考评得分在65分以下的为不称职。
考评结果报公司党政联席会或董事会研究给予奖惩。对于绩效考评优秀的管理人员,年底给予一并奖励;对基本称职的人员进行戒免谈话;对不称职人员予以解聘转岗安置。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要是作为绩效改进的重要依据。
多年来,企业一直对中层管理人员进行绩效考核,通过不断探索,形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。
首先,考核内容包括:工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位(部门)领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。
将企业的战略逐层分解到各单位,以企业效益为中心,突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶,根据各单位承担的不同指标确定考核权重。
其次,年度个人绩效目标,根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位(部门)年度工作任务和职责分工,提出年度重点工作项目、目标和项目权重,签订个人年度绩效责任书,并将绩效责任书在本单位(部门)公开,并报企业组织部(中层管理人员部)备案。
第三,在绩效责任执行过程中,绩效考核目标与实际情况存在较大偏差,确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时,或部门绩效指标发生变化,或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时,考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进,在与其沟通一致的基础上,经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整,重新确定相关指标。
第四,通过沟通使中层管理人员明晰考核标准,准确掌握自己的绩效现状和相关信息,帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题,使中层管理人员与评价者达成一致目标,避免因认知上的差异带来内耗和冲突,也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后,进行沟通反馈,帮助中层管理人员正确认识自己的表现,提出绩效改进意见和建议,形成pdca循环,不断提高个人和组织绩效。
同时,企业建立健全了中层管理人员绩效档案,为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据,避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平,避免沟通与反馈无事实依据,造成中层管理人员不服。
第五,每年年终,中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结,交企业分管领导进行评价;中层管理人员进行绩效讲评,由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表,对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。