专业管理能力的描述(案例14篇)

时间:2023-10-25 作者:琴心月专业管理能力的描述(案例14篇)

安全标语的力量在于它能够直击人心,让人们深刻意识到安全对于每个人的重要性。想要写出有震撼力的安全标语?请看下面几点建议,或许能给你一些灵感。安全无小事,关乎生命安宁。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇一

自我评价1:

在日常工作中,本人自觉端正工作作风,紧系联系群众,经常深入现场检查质量规程标准的执行情况,出现工程质量隐患及时和施工工人交流,提出整改要求。整改到位后,能够及时总结经验,避免出现同样的质量问题。在工作中,做到勤查勤改,及时监督指导,分析质量动态,提供准确数据,推行全面质量管理并督促有关人员做好工程质量的各项原始记录,接受各级质量监督机构对工程质量的监督。对待工程质量问题做到不回避矛盾,不弄虚作假,不以职谋私,不降低标准。在工作中,既获得了各班组的积极配合与支持又得到领导的肯定和表扬。

自我评价2:

有扎实的专业功底,做事有条理,能吃苦耐劳,有较强的表达能力和沟通能力,善于与人合作,有团队精神,能快速适应各种环境,有较强的组织能力,勤奋好学,能够认识自己的优缺点努力改正,不断完善自我踏实认真的学习态度,积极主动的工作作风,热情大方的待人原则,艰苦朴素的生活习惯塑造了我独特的个性和人生追求,培养了我正确的人生观,世界观,价值观,使我能乐观面对生活和工作并取得理想的成绩.自我评价3:

最基础的保证,而品质综合了质量相关的各个层面,是包含了企业或公司文化的质量,品质意味着精工。

自我评价4:具备较强的电子专业知识(对数字电路,模拟电路,c#,单片机,通信原理等较为熟悉);对电子产品的制造工艺,元器件特性和不良品分析等较为熟悉;具备较强的表达能力,沟通协调组织能力,管理能力和处理问题的能力;具有较强的学习能力和良好的团队合作意识。

“管理能力自我评估”是用来帮助您了解自己(或被评估者)管理能力的熟练程度。

作答说明:

1.在每一个方格中都有一项“管理能力”,您要针对该项管理能力做两种评等。左方为“相关度”评估,也就是这一项管理能力对于您现任工作的重要程度;右方是“专精度”评估,也就是您对这一项管理能力的熟练程度。两项评估均以5到1表示:

5??非常高4??高3??平均2??低1??非常低结论。

您需要优先考量训练或发展的项目,应是哪些“相关度”高而“专精度”低的能力。

任何一项能力若其“相关度”与“专精度”间隔6格以(例图所示为7格),就代表那是最需要优先训练或上,发展的能力。请于下列中填上每一项能力的相关格数。

1、时间管理与排序8、评估部属与绩效2、目标与标准设定9、行为规范与咨商。

3、计划与安排工作10、问题确认与解决4、倾听与组织信息11、决断与风险衡量5、给予明确的信息12、清晰思考与分析6、获得正确的信息x理论(父母型)。

7、训练教导与授权y理论(成人型)。

(引用自donhellriegel,susan,john.著《管理。

学—能力培养取向》,略有修改)。

管理能力:一个管理者所必备的、在广泛的管理工作中和不同的组织中都行之有。

通过寻求反馈、倾听和建立互动的谈话来促成双向沟通能够了解别人的感受。

和他人建立牢固的人际关系正式沟通。

及时告知人们相关事件和行动。

发表有说服力和影响力的演讲并妥善处理问题。

利用计算机资源的多样性简明扼要并有效地进行书面表达谈判。

计划和组织能力:涉及决定需要做什么工作、怎么做,以及配置资源、监督过程以确保完成工作。包括:

收集、分析信息并解决问题。

收集信息并利用信息来发现征兆、问题,以及其它的解决方案及时做出决策。

能够估计风险并预测结果计划并组织项目。

制定计划和实现计划的步骤以有效达成目标分派优先实行的任务并下放职权。

能够确定、获取、组织有效的资源以完成任务时间管理。

制定并遵照时间表,并能够根据需要进行调整。

到团队最大工作效率的能力。包括:?正确设计团队。

制定明确的目标以激励团队成员的工作。

基于不同的观念和所需技能的价值配备团队成员。

创造协作环境,在这环境中有效的协作能够得以承认、鼓励和回报。

协助团队确定并获得实现其目标所需的资源。

在团队成员学习过程中作为一个导师、顾问和良师益友给予耐心相待。

恰当管理团队动力机制。

战略行动能力:理解组织的总体任务和价值,以确保你和你所管理的员工的行动与之保持一。

致。包括:

了解行业情况。

了解整个行业,并且能很快意识到行业环境变化所产生的危机与机遇。

及时掌握竞争对手和战略伙伴的行动。

能够分析整个行业的总体发展趋势及其对未来的影响了解组织状况。

确立实现战略所需的战术目标和操作性目标。

全球化意识能力:全球化背景下(从多个国家组织人财物及信息资源并服务于跨文化市场)的管理者必须了解其它社会的文化特点和差异性并形成恰当的行为。包括:

相关文化知识及相应的理解。

了解一种以上的外国语言并且能够流利利用这些语言进行阅读和交流。

文化的开放性和敏感性。

对其他文化背景的人交往的时候恰当地调整自己的行为。

自我管理能力:认真负责地对待你的工作以及工作以外的生活。包括:

正值、道德的行为。

对于正值、道德行为具有自己鲜明的个人标准勇于承认错误。

勇于对自己的行为承担责任个人动力和适应能力。

具有责任感、有抱负也有动力去实现目标努力做好工作。

面对挫折和失败的时候能够坚定不移平衡工作与生活。

在工作和其它生活事务中找到合理的平衡点。

具有明确的个人目标和工作目标。

善于利用外部力量以提供自己并弥补弱点善于总结工作和生活的经验。

以下描述了一个有效又有经验的管理者需具备的95项素质,你可以结合自己的实际情况从以下5个水平中做出恰当的选择,在每一项素质旁填上相应的最适合你的关于管理能力水平的数字。

管理能力自我评价5个层次水平,包括:

4我想我在这些方面处于中等水平,要想获得更好的效果还得继续努力5我想我在这方面比较突出,我得保持这种杰出的效果95项素质:

1、积极征求并乐于倾听相反意见。

6、及时告知人们相关事件和行动。

7、在公众面前演讲具有说服力和影响力。

8、在做正式演讲的时候能够较好地应对听众提问9、书写清楚简练。

17、收集并利用相关信息以确定问题征兆和潜在问题18、及时制定决策。

19、面对风险时能够预期积极和消极的结果。

22、把任务分派下去以集中精力关注最重要的问题。

23、把围绕一个特定项目的员工组织起来帮助他们一起实现共同的目标。

24、乐于授权给他人。

35、能够在他人给定的预算方针下工作。

36、制定明确的目标以激励团队成员的工作。

37、基于不同的观念和所需技能的价值配备团队成员。

51、了解所在组织所处的行业发展历史。

59、了解所在组织的结构以及组织的实际运作60、能够适应独特的组织文化。

61、优先处理与公司总体任务和战略目标相符的事项。

68、了解全球性事件对于所在组织的影响69、四处周游以获得其它国家的一手知识。

72、承认任何一种文化内部都具有很大的差异,避免因循守旧。

73、与其它民族、种族和文化背景的人交往的时候恰当地调整自己的行为。

75、能够理解那些来自不同文化背景的人。

83、有抱负也有动力去实现目标。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇二

中层管理者是公司管理的中坚力量,也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到员工与公司决策者上传下达的作用,如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时,除了要了解候选人的岗位技能和人品以外,还要注意是否具备下述四个能力:智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。

判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力,中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中,很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备,这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下,对环境进行客观、正确的判断,并采取积极的行动。

3、人际交往能力

在工作中,人际交往能力可分为对上级交往能力,平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。

不论是对哪一级的交往,沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图,还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。

自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明,没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。

中层管理者的必备素质

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

1、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

2、执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织,一个完整的肌体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。

执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度,好的带头人,充分调动全体员工的积极性,管理执行力就一定会得到最大的发挥,企业就一定能创造百年企业的目标。

企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨,解决管理中存在的问题,就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业,必然有一支高素质的员工队伍,而具有高素质员工队伍的企业,必定是充满希望的企业。

3、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。

4、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的.领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。

并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

5、培养他人的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。

松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。

只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。

6、带领团队的能力

他们坚信1+l2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最基础的,也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。

每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

内容摘要:执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:相对于操作层员工“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升,除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外,更重要的是要有企业中层的执行力 。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:相对于操作层员工“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话:中层经理人既是执行者,又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱,与决策方案无法相匹配,那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力,就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说:一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,也会死在滞后的执行部门手中,从这个意义上说,执行力是企业管理 成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括:在决策层面前说的话拥有相当的份量,使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情,有令人佩服的企业利益立场,但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力,但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面,时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上:

高度:企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。

速度:企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。

力度:企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。

提高中层领导者的10项能力

中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者,都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人,应该有意识地提高以下八项能力:

领悟能力

做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。

计划能力

执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。

指挥能力

无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。

指挥部属,首先要考量工作分配,要检测部属与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。

控制能力

控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用:控制过严使部属口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制,就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力

任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力

任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子,也是延伸自己智力和能力的载体,要赋予下属责、权、利,下属才会有做事的责任感和成就感,要清楚一个部门的人琢磨事,肯定胜过自己一个脑袋琢磨事,这样下属得到了激励,你自己又可以放开手脚做重要的事,何乐而不为。切记成就下属,就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞察先机,未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的,它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限,唯有创新,才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程,其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力,不是光靠经理一人所能完成的,而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底,对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么,怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外,还有最重要的两点:

1学会用老板眼光看企业。

在老板看来,管理很简单,就是两件事:一是扩大业务范围,增加业务收人;另一件事就是降低管理成本,控制运作费用。其实这两件事,最终是一件事,收入减去成本,减去费用,就是利润。所以归根到底老板是看利润的,利润要从管理中来。

2从被领导中学习领导。

在领导人看来,领导也很简单,就是两件事:一是用人,内圈用德、外圈用才,用人所长、容人所短;二是激励,解人之难、记人之功,通过正面激励,引导下属往前跑,通过负面激励,推着下属往前走。要知道,任何领导都是从做下属开始的,谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中,你会经历大大小小许多领导,只要你用心学习,不管是好领导、还是坏领导,你都可以从正反两方面学到经验和教训,这对你将来当好领导是十分珍贵的。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇三

1.利益整合原则。

利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个人发展和组织发展的关系,寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的,因此,个体必须认可组织的目的和价值观,并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。

2.公平、公开原则。

在职业生涯规划方面,企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时,都应当公开其条件标准,保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现,是维护管理人员整体积极性的保证。

3.协作进行原则。

协作进行原则,即职业生涯规划的各项活动,都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事,应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通,就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险,因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中,建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。

4.动态目标原则。

一般来说,组织是变动的,组织的职位是动态的,因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在"未来职位"的供给方面,组织除了要用自身的良好成长加以保证外,还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。

5.时间梯度原则。

由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务,职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段,并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有"起点"和"终点",即"开始执行"和"完成目标"两个时间坐标。如果没有明确的时间规定,会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

优秀管理者应具备的六大能力

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的.制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者如何提升团队领导力?

构筑企业核心团队

企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度a产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度a产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。ge公司前任ceo杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使ge在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民-主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。

例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。

例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。

当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇四


一、首先一定要区分出自我评价和自我介绍这两个不同的含义;

如果你跟一个陌生人介绍自己的时候,我想你不会介绍给别人你对自己的一个评价吧?自我评价绝对不等于介绍,必须明确,

二、评价和简历中的其他要点是不同的.,例如特长,技能等等,技能/特长属于具体性描述,它需要全面、详细、有重点地将自身的技能、特长等核心竞争优势向人事经理展示,而评价是一个概括性的,总结性的,客观的评价。

三、简历自我评价切忌不要长篇大论,切没有重点,漫天撒网,把自己跨的惨不忍睹,说白了,谁都不是白痴,特别是人事总监和人事经理,阅人无数,所以只要简单,突出重点即可,例如你应聘的是技术性的职位,那你就总结自己的技术研发实力/特点,如果你应聘的是人事方面的,突出自己的资历,专业特长,个人办事性格即可。

四、不要从一而终,你的评价不要只说自己那一方面多么多么好,说的很好很强大似的,其实录用你的企业,更看重的是你的综合能力,所以要尽量简洁的突出自己的几个点。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇五

设计管理,特别是深化设计,当属业务管理的龙头。没有图纸和深化设计图纸,就无法确定工程所需的各种材料、设备的品牌、规格、性能、参数;无法进行招标采购,无法确定施工工艺,无法安排 进度计划;也无法准确测算工程造价,进入工程实体建造更是无从谈起。

计划管理是项目各项管理的龙头,计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面。

在工程总承包管理模式下,工程总承包商的计划管理应为主导地位,其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展。工程总承包商加强计划管理可从三个方面努力:

其一组建团队时,单独设置计划部门并设置专职计划经理;

其二加强团队培训,增强主导意识,不断总结提高计划管理能力。

其三利用好告知、索赔等合约赋于的权利,加强沟通,促使业主团队转变观念,过渡到“以总包为主”。

总包计划管理按内容可分为:工期计划、资源计划、工作计划三个层次。其中,工期计划是龙头,资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排和配置。

实施计划管理时,工程总承包商除了要安排好自身的计划外,还应将业主、分包商和供应商纳入其中:包括:图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等,以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。

要审核各专业分包商施工计划和供应商的进场计划,确保其符合工期计划需要。同时,要将经过批准的分包商和供应商的计划,作为分包合同与采购合同的附件,并制定相应的考核与奖罚办法,通过强化过程考核来确保总体目标的实现。

合约管理能力指的是合理、灵活、有效地运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的.能力,这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别。

工程总承包商与分包商,各方都要树立“为工程负责为业主负责,为用户负责”的指导思想,决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生,要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过 合约予以确认。

提升合约管理能力,当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念。不是像以往,拿到图纸想都不想马上就做,而是要根据合约约定,研究清楚各方的责权利,研究清楚是否应该做和应该怎么做,然后才展开行动。

招标采购,不仅仅是合约管理的延伸,更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现。

成熟的工程总承包商既是优秀的管理者,又是强大的资源整合者。“渠道为王”,不仅在商业上是至理名言,同样也适用于工程总承包管理这个市场,资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一。

作为工程总承包商,在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识。要保证资源计划的合理有效,保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、守法诚信,要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质;同时,要能够科学合理地划分招标采购的范围,约定双方之间的责权利等等,这都是招标采购需要具备的基本能力。

进入到工程实体建造阶段以后,强化施工现场的协调管理,积极推进工程建设速度、并且要确保施工质量和施工安全,对工程总承包企业施工协调能力是一个极大的考验。

现场施工协调最突出的是两大难点:

一是工艺工序管理,具备多专业背景的工程师,分区分段综合协调管理,参加重要隐蔽工程、关键工序的验收;参加主要分项、分部工程的验收,抓方案计划的编制落实。

二是公共资源管理,包括临建布置、机械设备的使用。

公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理。现场的垂直运输设备主要包括:塔吊和施工电梯。合理加大垂直运输设备的投入,创造更好作业条件,提高工效,加快进度;正确分析各专业在工期关键线路上的地位,详细研究工艺、工序的衔接关系。合理调度,建立严格的制度,加强塔吊、施工电梯调度的计划管理;总平面管理包括设计布置与动态管理,做好总平面管理需要强化两种意识:一是总平面设计一定要分阶段进行;二是总平面管理虽然是动态的,但未经批准,任何分包不得擅自改动总平面布置。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇六


目前,很多学生还会考托福、托业、gre、剑桥商务英语等考试。

托福、gre是用于国外大学录取资格的基本考试,可以从一个侧面去反映你的英文能力。有人曾说过:只要考过托福,什么英语考试都不用怕了。

再说说托业考试。托业考试是为**机构和大型跨国企业开发的.一项英语测评体系,它用于测量母语为非英语国家的人士在日常工作环境中使用英语进行交流的能力。可以看出,托业考试对于求职者来说针对性更强一些。在08年正在进行的校园招聘中,有很多知名企业,比如摩托罗拉、爱立信、adobe、韩国sk、金佰利、南方航空等公司都在简历填写中提出了填写托业成绩的要求,托业考试已成为被雇主认可的英文能力测试。宝洁公司的校园招聘笔试都是采用托业试题。


很多简历中会出现这样的字眼:“通过大学四、六级,良好的听说读写能力”。仔细想一下会发现,后面的那句话起不了任何作用,变成了一句套话。你需要真实诚恳地表述自己。

再看看这样的描述:英语技能cet-6 ,擅长英文写作,拥有专业的英文翻译能力,能进行基本的工作沟通。这样看下来,感觉是比较充实且真实的。


英文能力不是只能在语言能力那一项发挥。很多同学都会有出国交流学习,英语大赛获得名次或者是接待外宾的经历。那么在你的实践经历中,你就可以把相关的事件写上去,有时候这些经历比英语考试更有说服力。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇七

大学是每个青年人生中学习知识和自我提高的重要阶段.只有大学生认识到自身的'主体性,具备自我管理和自我发展的意识,才能更好地成才.目前,部分大学生由于自我管理能力缺失导致荒废学业,因此,提高大学生自我管理能力有着重要意义.

作者:陈艳梅李长军作者单位:唐山学院,河北唐山,063000刊名:时代教育(教育教学版)英文刊名:timeeducation年,卷(期):“”(7)分类号:g641关键词:大学生自我管理能力途径

专业管理能力的描述(案例14篇)篇八

对培训项目的成本、进度、过程及风险进行管理,达成期望的项目产出结果。

主要行为有五个:

对培训需求进行分析以便决定提供新的项目还是改进现有项目;。

按照时间、预算、资源等情况制定项目计划;。

按照项目计划推进项目的实施;。

培训活动或培训项目的有效性进行监控、评估或记录、调整和优化;。

准备并提交预算估算、进度报告、成本跟踪和结案报告。

培训营销。

培训营销整合整合利用内外部培训资源,将培训工作的价值和收益与利益攸关方进行充分的互动与反馈,建立起合作伙伴关系。

主要的行为描述有三个:

策划培训营销活动;。

按照培训营销规划实施、跟进、评价培训营销活动;。

表达观点时清晰并有逻辑性,容易被人理解;。

掌握并提出对他人有重要影响的信息或数据;。

当遇到某问题时能提出对所有参与者都有利的解决办法;。

与能够提供信息、智慧、职业支持、潜在业务等其他帮助的人建立起联系;。

当通过自己的努力不能获得支持时,能够借助他人的帮助以得到解决。

压力管理。

面对压力时能保持冷静;。

可以同时有效地处理多个问题或任务;。

当遭到批评、攻击或挑衅时能够控制自己的反应;。

在困难的境遇下仍能保持幽默感;。

能对自己的行为进行管理,以阻止或减少压力感。

灵活性。

能看到他人观点中的优点而非仅仅自己的;。

对新的结构、流程及技术能展示出开放的心态;。

当首选的方法不成功的时候能转换一种策略。

当面对相反的证据时愿意修正原先所坚持的立场。

教学设计能力。

包括了课程设计与开发能力,运用专业系统的方法和流程对课程的需求进行分析,进而确定课程目标,选择合适的教学方法,开发课程内容并对课程进行有效性评估的`方法和技能。

主要的培训管理者行为有:

进行课程设计开发需求分析;。

设计课程目标、教学目标、课程蓝图;。

结合现有资源和教学技术选择应用教学策略和教学方法;;。

开发课程内容材料,包括大纲、讲师手册、学员手册、考题等;。

验证且评估培训效果。

培训交付。

包括了突出表现为作为讲师所应具备的能力,比授课能力、课堂组织能力等,体现的行为有:

根据内容特点综合应用先进教学技术和方式;。

通过各种教学方法的应用让学员充分参与;。

针对学员的问题做出及时回应;。

内容讲解结合学员工作情况和需要;。

授课时间管理得当。

效果评估。

培训项目影响力评估是根据科学有效的培训效果评估方法和流程,对企业的培训项目进行评估,从而展示其培训价值,为项目优化提供依据。

培训管理需要具备以下四种初级评估能力:

制定可操作、可衡量的培训效果评估计划;。

根据评估计划实施培训效果评估;。

与利益攸关方沟通和反馈评估结果;。

科学有效地应用评估结果。

教学设计能力。

指的是课程体系建设能力,对某目标培养群体的工作职责、工作任务及胜任力进行综合分析,设计规划科学有效的学习旅程,以达成既定的人才培养目标。

在高级能力中,教学设计包括:

针对目标培养群体进行岗位及所需能力分析;。

设计学习目标;。

根据学习目标匹配并整合学习主题、学习方式和学习资源;。

确定学习内容和评估方式。

培训交付。

在高级能力划分中,培训交付是讲师体系建设的能力。

为适应企业的战略发展需要,规范企业讲师的选拔、认证、培养和激励的管理,能够制定科学、合理的讲师体系。

主要的行为表现有:

制定讲师选拔的流程和标准;。

规划讲师的职业发展路径;。

根据师资资源情况进行合理调配使用;。

设计师资培养规划及培养项目;。

制定合理有效的讲师薪酬和激励措施。

效果评估。

采用科学严谨的方法提炼评估维度及评估指标;。

开发具有高效度和信度的培训评估工具;。

实施应用评估模型和评估机制;。

调整和优化评估模型及评估机制。

绩效评估。

运用系统性的方法发现和分析绩效差距,计划未来绩效改进目标,设计、开发和实施高性价比的措施/方案以消除或降低绩效差距,并评估财务上以及非财务上的收益的过程,帮助企业解决绩效问题。

绩效改进是培训管理高级的专业能力,主要体现在5个方面:

从组织、部门、个人三个层面进行科学有效的绩效差距分析;。

针对绩效差距进行根源分析;。

设计开发可操作、可衡量的绩效改进解决方案;。

实施、监控绩效解决方案;。

评估并优化绩效改进方案。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇九

近几年,创业进入了一个新常态,对于初创或者是已经成熟的传统创业公司转型,由于很多创始人都是由产品经理或者是技术工程师出身,创业公司怎么提高管理能力,我们来看看下文。

1、明确的架构。

接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。

所谓“明确”的意思是:

不允许两个人交叉负责。

也不允许集体领导。

不允许有模糊的领域。

出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

2、明确的目标。

领导不是决定怎么爬梯子的人:他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3、没有权力,没有责任。

天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。

上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。

4、可视化。

团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。

即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

比如。

github可以让你看到每个程序员的每一次commit。

issues可以让你看到课题的解决过程。

pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

微信群可以让你们实时沟通。

基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然。

你并不需要真的跟踪这些,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5、扁平化。

做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

6、分割和适当的中间结果检查。

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7、提前要求承诺。

管理上常被忽视的一点是,没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”,往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”,则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8、不要试图改变一个人。

人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中),那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”,“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9、要结果,不要借口。

工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。

如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有fix的办法?需要再投入多少?

至于你为什么搞砸了,中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10、不断改善。

“改善”是管理方法的核心之一。世界在飞速的变化,今天有效的方法,明天可能就失效。观察团队,发现问题,不断改善。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇十

多年大型项目建筑施工现场管理经验,负责工程技术、进度、质量、成本、安全等方面管理。熟悉建筑施工规范及验收规范;熟悉项目运作全程,掌握各工程技术要求。能有效组织、领导、协调总包和各分包单位各项工作,严格履行合同要求,完成即定的质量、进度、成本目标。爱岗敬业、以身作则具有较强的团队协调管理能力。

本人知识面丰富,自我调节能力极佳,身体健康,能长期保持良好的工作状态。性格淡泊,生长于军人家庭,有极强的自律能力,具备团队合作意识。工作态度认真负责,履行岗位职责力求完美。先后任职于中建一局,中建-大成公司等单位,长期从事施工总包方现场管理工作,熟悉总包方,发包方及监理方的`项目管理流程,对施工组织,施工工艺,沟通协调等方面深有心得。于05年第一批考取了全国注册一级建造师,努力成为一名出色的项目经理(生产经理),体现自己的人生价值。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇十一

管理者的工作要有计划性,要统筹全局,要突出每一个阶段的重点工作或中心工作,要根据工作的重要性确定先后次序,不应该不分轻重缓急、不分重点、不分主次。

一个管理的井井有条的组织,它在工作任务的分配和布置上,一定能够把握轻重缓急,一定能够分清主次。在每一个阶段,都有主要工作或重点工作,而且要突出重点。这样,人们就不会无所适从,就不会手忙脚乱。

一个组织、一个公司、一个单位、一个部门,都应该明确每一段时间内的重点工作或主要工作。在一个时期内,重点工作或主要工作不应该有很多,以达到突出重点和集中精力解决主要问题的效果。

为什么需要突出重点呢,从领导者的个人角度讲,每一个领导者面临的工作都很多、很杂。因此,为了提高效率,就特别需要能够专心工作。如果不能够集中精力,不能够专心于某一项工作,就容易影响工作效率和工作质量。

实践证明,加快工作速度、保证工作质量和提高工作效率的最佳方法就是,集中时间、精力和资源,一次只做好一项工作。只有这样,所能完成的工作才会更多、更好。

现代管理大师彼得 德鲁克也得出了类似的结论:“卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。”下面,分享一下德鲁克先生曾经讲的一个故事。

在我所见到过的人中,时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年,在此期间,我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时,他总是事先作好充分的准备,这使我也学会了事先作好准备的方法。

每次会晤只谈一个议题,谈到将近1 小时20 分钟时,总裁就会对我说:“德鲁克先生,我看你最好把我们所谈的内容归纳一下,并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1 小时30 分钟时,他就会站在门口与我握手告别。

会晤持续了一年后,我终于忍不住问他:“为什么每次会晤你只给我一个半小时? ”他回答说:“道理很简单,我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时,我的谈话就会没新意了。从另一方面看,如果时间少于一个半小时,那么重要问题就无法谈透,也没法把自己想说的事情说清楚。”

每次会晤都在他的办公室里进行,但我从未发现有什么电话来打扰,也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。有一天我就问起此事,他回答道:“我已关照过秘书在各种会晤期间不接任何电话。当然,美国总统和我太大的电话是例外。不过总统极少往这里打电话,而我的太大非常了解我的工作习惯。对于其他别的事情,一概都由秘书挡驾了,直到我们的会晤结束后再说。

然后,我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话,并让自己熟悉每个有关情况。说实话,我还没有遇到过不能等90 分钟的紧急情况呢。”

无须多说,这位总裁每月会晤一次所得的收获,往往要比其他同样能赶的管理者一个月开很多会议所得的收获更多。

我们知道,要事优先,这是管理者应该遵守的一个工作原则。解决问题的时候,首先分析、辨别主要问题,首先解决主要问题,这是管理者最常用的有效解决问题的科学方法。

在现代组织中,管理者的时间总是处于非常紧张的状态。如果对管理者的工作进行一番分析,就会发现有很多工作多的不堪应付的人物。而再对比分析一下他们的时间去处,就会发现他们完全用于对组织真正有益的工作中的时间却少得可怜!

有效的管理者知道应该集中精力于少数重要的领域。他们明白,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,坚持要事优先的原则,不重要的事放一放。

进一步说,我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事,也不见得真能做好;如果想在同一时间内做两件事,那就更不必谈了。

当然,人确实有处理各种事务的能力。虽然可以说,人是一种“多功能工具”。但是,实践证明,要有效地利用人类的才能,最好的办法,莫过于在同一个时间段里集中个人所有的才能于一件要务上。

很多管理者往往把忙忙碌碌看作是一种成就感,错误的以为,很忙就是很有成效。但是,管理者如果把极其有限的时间大量的花费在处理琐碎的杂务上,纵使一天解决一百个问题,对于实现组织的目标也没有太大的助益。久而久之,就会养成不良的工作习惯,使组织走上目标不明确的轨道。

相反,如果管理者能够集中精力处理关系组织发展前途的主要事务,哪怕在一段时间里只解决很少的问题,也会有效的推动组织接近总体目标的实现。因为解决了重要的问题,往往能够促进枝节问题的缓解甚至消失,或者至少会使这些问题明显变得更容易解决。

因此,为了有效的利用时间,管理者必须懂得紧急不等于重要,学会准确区分什么是重要的事情,什么是紧急的事情。很多事情紧急但不重要,有些事情虽然重要但不紧急。这就容易让人产生错觉,因此而浪费大量时间周旋于细枝末节的所谓紧急事务之中。

为了更好的把握轻重缓急的区别,管理者需要树立重视贡献的观念。重视贡献可以帮助管理者解决其面临的一个重要问题:可以让他在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主,就是一条根据事务的贡献大小安排事情轻重缓急的有效原则,使各项工作获得一种与贡献的相关性,然后区分其轻重缓急。

另外,重视贡献还可以防止只关心组织内部事务和眼前事务的倾向。它能帮助管理者(特别是最高层管理者)将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去,从眼前事务转移到有长远意义的事务上去,转移到可为组织创造最大成效的工作上去。因此,重视贡献也就是重视效率,重视成果。

作为管理者,有些人能完成那么多看上去很困难的事情,他们的“秘诀”所在就是,每次只干一件事。每一次只解决一个重要的问题,可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。

有些人一事无成,看上去往往却比谁都更忙。这是为什么呢?首先,他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利。但作为管理者都有这样的经验:根本不可能万事顺利,总会有意想不到的事情要发生,而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此,卓有成效的管理者知道,在安排时间上总要留有余地。

其次,一些成不了事的管理者总喜欢赶进度,结果却发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙,他们喜欢稳扎稳打,一步一个脚印,把每一件事都做到位。

最后,忙忙碌碌而效率不高的那种管理者总想一下子做几桩事情。可是,在他们的计划中,根本没有做每件事情至少需要多少时间这一明确的概念,一旦计划中有—项事务出了毛病,那么整个计划就只能以失败而告终。

卓有成效的管理者懂得,他们必须要完成许多工作,而且每件工作都要达到一定的效果。因此,他们就会集中组织的一切资源以及他们自己的时间和精力,坚持把重要的事情放在前面先做,每次做完一件事情,做好一件事情。

一、政治素质 

二、思想素质 

三、个性修养 

四、知识和技术素质 

五、公关素质 

六、创新能力 

七、心理素质 

在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。 

1、敏锐的信息观念 

2、强烈的竞争意识 

3、 创新精神 

4、有效的时间观念 

5、宽容大度的胸怀 

6、执着的求知欲 

7、坚韧不拔的意志 

8、稳定而乐观的情绪 

八、强健的体质和充沛的精力 

专业管理能力的描述(案例14篇)篇十二

高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。本站小编为大家整理的关于管理能力。

语录。

微博,希望大家喜欢!

1.菩萨心肠,霹雳手段。

2.经营从心开始,什么事都会迎刃而解。

3.经营好的企业赚钱,管理好的企业健康,文化好的企业快乐!

4.利益是团队的前提,精神是团队的灵魂。

5.领导是领导思想,管理是管理能力,经营是经营筹码。

6.市场竞争的最高原则是:利战而不怒战,重战而不好战。

7.你的境界有多高,你的事业才能有多大。

8.懂得中国人做人要有五气:义气、财气、霸气、志气、骨气(尊重)。

9.要学会“示弱”——是最好的人际关系学。

10.好产品的三个标准好名字是企业。

成功。

的一半;好包装是成功的加油站;好服务是产品成长的良师益友。

1.要做就做主流,才能达到一流。

2.企业的出路==思路+套路。

3.企业需要四种人:师才、帅才、将才、匠才。

4.什么是管理创新?实现管理的规范化就是企业最大的创新。

5.执行就是把目标变成结果的行动,执行力就是把目标变成结果的行动能力!

6.合格机制的五个特点:一是协调性、二是稳定性、三是可诉性、四是可行性、五是严肃性。

7.企业除了要知道自己能作什么产品外,还必须知道作什么产品能赚钱。

8.运作企业要做到“切”:不赚钱的产业要切掉,不赚钱的产品要切掉,不赚钱的人要切掉。

9.天冷冷在风里、人穷穷在志里、企业苦苦在观念里。

10.对企业的发展来说,任何良好外部条件都无法取代经营者的作用。

11.企业文化是长期形成的,而不是空穴来风,或是随意嫁接得来的。

12.企业管理本身是极其简单的,错综复杂的原因是人心。让大家目标一致,同心同德是困难的,必须通过科学管理来谋划。

13.企业里存在政治,这是个实实在在的现象。管理高手应该是政治高手。

14.企业真正的利润不是客户带来的利润,而是企业内部控制所创造的利润。

15.企业的发展首先来于执行,再到规范,再到创新。

16.降低企业内耗必须降低企业人员的摩擦,人员摩擦就来源于职能不确定,职责不清,流程不明,此为根治内耗之本。

17.企业经营有三种主要的无形资源:一是权利资源,二是信息资源,三是关系资源。

18.企业是个实实在在的地方,必须讲求时效、讲求绩效,任何人的苦劳和疲劳代替不了绩效。

19.企业管理提升与改善的过程就是不断纠错、不断完善的过程。

20.企业规范的内涵定位:以组织力量推动公司发展;以专业理念、态度、方法操作企业。

21.企业管理的实质就是:制定标准、建立程序、实施执行、组织考核。

22.企业管理升级三大策略:产权制度明晰、组织制度健全、管理制度严谨。

23.机制建设要做到四个有效:即有效的激励,有效的约束,有效的授权,有效的监督。

24.中国企业管理的提升就必须从“情、理、法”逐步转变为“法、理、情”。

25.战略决定方向、系统决定规模、细节决定利润、制度决定成败。

26.精细管理用三镜:高层用望远镜看明天;中层用放大镜看现在;员工用显微镜看现场。

27.人本管理就是:人尽其才、尊重人性。

28.工资体系、考核体系、运作流程,是确保企业健康、稳定、规范化运作和持续发展的三大基石。

29.团队组合:要有气,有镇山这虎,有英雄气概。

30.我可以不是大企业,但我要以有大企业的运作方法;我可以不是专业人士,但我可以大使用专业人士。

31.要有。

梦想。

那怕是白日梦!

32.在平常群体中关注出众的人,在出众的群体中关注平常的人。

33.私下提意见叫补台,当众提意见叫拆台。

34.种下梧桐树,引来凤凰鸟,生出小帅哥,引来穆桂英。佘太君为什么功劳那么大?因为人家给大宋生出了那么具有吸引力的帅哥嘛。这就叫“利用激励特征,锁定关键人才”。

35.长本事的时候要把住核心,练武要练十八般兵器,但从古到今的大英雄,纵横天下也不过就是一两件兵器而已。关老爷就是刀,赵子龙就是用枪,李元霸就是用垂。谁见过关老爷上阵,三分钟换一件兵器,还在那显摆:“。

老子。

什么都会!”那不是关老爷,是关疯子。

36.《西游记》团队里,孙悟空最有本事,但是做大事不能都用本事最大的人。想象一下,如果团队里都用本事最大的,探路的孙悟空是只猴,扛耙子陪领导聊天的是只猴,挑担子搞后勤的是只猴,唐三藏骑只猴,这不是取经,成了搞杂技的了。

37.相貌相貌,相在貌前,相比貌更要紧。“相”是一个人的内心世界和心理状态,“貌”是一个人四肢五官的数量以及位置。

38.领导者不需要事必躬亲,而应该只关注异常、不关注正常,只关注例外、不关注例行。正常的事情、例行的事情,有制度、有下属管,不用领导自己管。

39.有一件事情你能做得好,那叫合格;有件事情你能做得好,那是优秀;有件事情你能做得好,那叫卓越;有件事情你还想努力把它们都做好,那就叫找死!

40.如果上级安排你做一件事情,每天做两边,

坚持。

二十年天天重复,你一定会很烦。但是有一件事情,你坚持了一辈子,每天至少做三次,但是每天都不烦,不但不烦而且做得时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇十三

知人善任,活用人,巧用人,用好每一个人,这是管理者成功的关键因素。关于这一点,刘邦有句经典之言:“运筹帷幄,我不如张良;决胜于千里之外,我不如韩信;筹集粮草银饷,我不如萧何。而他们都被我所用,这就是我得天下的原因!”用人的关键,在于管理者能否知人善任。

清代诗人顾嗣协在其《杂兴》一诗中用浅显易懂的绝句,形象地告诉了我们用人的关键在于普用其长。杂兴骏马能历险,耕田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长从就短,智者难为谋。生材贵使用,慎勿多苛求。

第一绝,捷足先登.捷足先登,是用人方法的重要技巧之一.它要求领导者在发现人才时要独具慧眼,在使用人才时要果敢决断,这样才能赢得最终的胜利.掌握这一项用人策略,就可以利用人才强大的潜能与竞争对手相抗衡,在最短的时间内抢占先机,夺取胜利.反之,则会先机尽失,甚至浪费人力资源,阻碍自己事业的发展.

1.先人为快夺先机2.伯乐才能寻得“千里马”3.掌握时机先“下手”4.以诚信得贤才5.及时培养人才6.慧眼识英才7.运用谋略招贤才8.不看资力看能力9.破除教条巧用人10.把握人才晋升的尺度11.勤于考察才能知才12.不拘一格用人才13.留个心眼会有用.

第二绝,以言相感.历史上不少精通文韬武略的政治家.军事家,都是善于运用以言相感,殊途同归的个中高手.以前人的用人术为鉴,以言相感,就是通过语言的桥梁达到与部属心灵的契合,使对方和你一条心,同心协力地互助合作,以此来凝结部属的向心力,鼓舞士气,进而提高工作效率.

1.对下属要及时进行认同和赞美2.不要轻易许诺3.用激将法激励部属4.斥骂也有技巧5.旁敲侧击以达意6.迂回说服有力量7.选用正确的命令方式8.该向下属道歉时就道歉9.打个巴掌再给个甜枣.

第三绝,以势相激.《孙子兵法·势篇》中说:“择人而任势.”也就是说,选拔优秀人才时,要制造有利于自己的情势,并能使人才好好地发挥潜力.身为一名优秀的领导者,必须具备“造势”和“用势”等基本技能,从而形成对自己有利的“势”.

1.利用趋势而造势2.不要让别人影响你的“势”3.控掘下属的潜力4.因势用人以达固势5.重视和培训人才6.让每个人都找到自己的位置7.变招的力量是无穷的8.培育核心竞争力9.重视人力资源管理10.准确地化势以利势11.网罗人才以造才势12.先屈势而后成势13.众人同心,其力断金.

第四绝以“利”相诱古人云:“重赏之下,必有勇夫.”这正是此项用人方法的中心要旨.领导者在运用这一法则时,千万要记住,不要许下空头诺言,既以“利”相诱,必然要使部属得到“利”,这样才能令部属俯首听命.这里所指的“利”,既包括物质上的“利”,也包括精神上的“利”.只有把这两种“利”结合起来,才能把以“利”相诱发挥到极至.

1.一句暖语收人心2.创造环境稳人才3.仁义待人结其心4.奖赏与鼓励有技巧5.以利相许聚精英6.恪于信守,尊重下属7.建立适度的奖赏制度8.压力与激励相结合.

第五绝.刚柔相济.刚柔相济的用人法,从某种意义上讲,可以说是一种以权相迫之法.以权相迫不是以上压下,更不是利用职权任意压制或剥削部属的利益,而是在无形之中造成威严之势,使部属努力工作.领导者将权力转化为用人艺术时,要注意言辞和做法,既要有威慑作用,又要能使部属愿意接受领导者的建议和要求.

1.授权用人要慎重2.以权相迫巧用人3.不要超越自己的权限4.该严厉时就要严厉5.以身作则,树立威信6.要有区别地对待部属7.不谋一时谋长远8.权衡利害关系.

第六绝,情理相依.以情相动,就是领导者在管理和指挥工作中,使用情感的战略与战术去感动部属,使他们服从领导.以理相动,就是领导者在管理和指挥工作中,使用理智的言辞和做法,使部属服从领导.情理相依,就是领导者在行使职权中要晓之以理,动之以情,只有把情和理同时运用,才能达到用人的最佳效果.

1.“上帝”和“天使”同样重要2.用人要因人施法3.以理相喻选人才4.留住你的员工5.情理相依靠魅力6.豁达是一种用人的大谋略7.含蓄是一种高超的领导艺术8.心中要有一碗公正之水9.领导事务的正确处理10.正确处理上下级关系11.正职领导要正确使用副职领导12.以情相动的用人技巧13.以诚相待服人心14.投其所好的用人秘诀15.收服人心的技巧16.使用人才的怪招.

第七绝,知人善任.能否做到知人善任,是评价一个领导者是否会用人的最主要的标准.知人善任,首先要知人,知人指的是领导者要对人才做定量的分析,掌握其优缺点,对其有一个较全面的认识,其次是善任,善任是指领导者根据工作的需要及人才的长处,把人才放在合适的位置上,让其发挥自己的能力.做到知人善任,需要领导者有敏锐的眼光.果断的决策和高超的领导艺术.

1.疑人不用,用人不疑2.疑人也用,用人也疑3.以“克”相制的诀窍4.身为领导要有容人的雅量5.以退为进的用人策略6.度量知人,要有主见7.打破常规,灵活用人8.用人应以大局为重9.疏导为主,堵塞为辅10.大事清楚,小事糊涂11.兼听则明,三省吾身12.身为领导应果断决策13.身为领导要抓大放小14.容人之短,用人之长 .

作为管理者,对领导素质与能力的的要求是很高的,其中辨别是非的能力、平衡情势的能力和平衡协调的能力,都是不可或缺的。辨别是非的能力可以保障我们作正确的事,控制情势的能力可以避免工作失去理性而导致失误,平衡协调的能力可以帮助我们最大限度地发挥人财物的优势,把工作做的更好。

一、要提升辨别是非的能力。

在生活中,是与非,对与错,善与恶,单从表面上看,有时并没有严格的明显分野,“是”有时隐藏在“非”中,“非”有时也似“非”而 “是”;“对”有时与“错”交织,“错”有时也含有“对”的因素;有人为了作恶有时表面行善,有些善举也许不为人所识。种种类似的问题,在我们周围的生活中,其实都是经常存在着的。但是,无论表象多么华美,只要我们放出眼光,善于洞察事物的内在本质,我们就会尽可能少地避免被假象迷惑,尽可能多地认识到是非、对错和善恶的区别,从而使自己在矛盾的判断中作出正确地抉择。作为党员干部,应该有这个辨别是非的能力,也应该有控制自己向善避非的能力,只有这样,才能带领大家做正确地事,才能把正确的事做好。

二、要提升控制情势的能力。

自然界中有一种奇特的现象:蝈蝈有时会“无故”跳水“自杀”。科学家们经过深入研究发现,寄生在蝈蝈体内的'线虫幼虫是罪魁祸首。当线虫发育到一定程度后,它们需要在水里完成生长及繁殖,于是就会分泌出一种在结构上与寄主的控制中枢神经细胞生长的特定蛋白极为相似的化学元素,这种元素能控制寄主的中枢神经,从而导致蝈蝈“神经失常”而跳水“自杀”。要想逃避“自杀”命运,蝈蝈就必须和寄生在体内的线虫做好控制与反控制的各种准备。其实,在我们平时的工作生活中,同样也面临着一个控制自我、控制情势的问题。管不好自己是废物,控制不住局面是庸才。一个人能控制住自己的情绪,不因情绪波动而影响工作和自己周围方方面面的关系,就需要不断发展和完善良好的情商;一个人要控制住工作的局面,不使局面失控,就要学会从宏观上把握全局、预测事物的发展趋势、正确处理生活和工作中遇到的各种问题,在控制与反控制中找到解决矛盾的有效途径和和-谐的平衡点。党员干部,一言一行都事关党的形象,所以必须时刻注意控制自己的情绪和工作局面,只有这样,才能避免蝈蝈“自杀”式的情绪失控现象,才能真正成为一个理性的人,完善的人,对社会有所贡献的人。

三、要提升平衡协调的能力。

平衡协调也是生产力。生产力的哲学概念是人们征服自然,改造自然的能力,其中有人的因素和物的因素,而人是生产力中最活跃的。既包括由先进生产力武装的人,也包括掌握了先进生产力的人。协调工作的前提是尊重人,尊重主导协调工作方向的人。放下架子,俯下身子,不厌其烦的说明情况,阐明事由。在协调进程中,力求以理说服,尽可能地让事实说话,用数据论证观点。协调工作的内功在平时。立足平时的交往和做人、做事,认真做好日常协调,关键时刻才能无往而不胜。准备充分是做好协调工作的基础。对要协调的问题,提前深思熟虑做好预案,有备协调,才能避免盲目。协调切忌是高高在上、旁若无人,或者看不起他人,藐视协调各方,否则即使准备多日的协调也会付之东流。协调是门高超的艺术。会因人而异,因事而异,因时而异,但只要开动脑筋,因地制宜,一切问题都会迎刃而解。

专业管理能力的描述(案例14篇)篇十四

公司性质:中外合营(合资.合作)

公司行业:其他

工作描述:

一、常务副总经理:在集团董事长的领导下,负责分公司的运营及行政、人力资源管理工作。

1、认真贯彻执行董事会办公会议的各项决议;

2、负责新公司的组建工作;

3、组织新公司的人力资源建设;

4、负责新公司的行政管理建设;

5、根据集团制定的经营指标,协助总经理制定年工作计划、销售计划、市场计划等;

6、协助总经理对公司经营计划的实施和检查;

7、分析本行业发展状况,结合本销售地区实际情况作出发展战略决策;

8、沟通各渠道,使公司运作顺畅;

10、协助总经理制定公司发展战略规则、经营计划、产品开发计划;

11、负责对技术、财务等职能部门的监督与检查;

12、做好与集团以及公司各部门之间的协调工作;

13、团结本公司员工,发展团队力量;

14、作好各部门协调工作;

15、制定分公司的发展战略;

16、负责对市场的宣传、策划、营销的规划与管理执行;

17、公司行政发展战略的规划与执行;

18、公司人力资源发展战略的规划与执行;

19、绩效考核管理并加以执行,监督,检查;

20、分公司各项管理制度的制定与执行的监督与管理;

21、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤,妥善处理各种突发性事件;

22、绩效考核管理并加以执行,监督,检查;

23、企业文化建设,促进员工整体素质的提高;

24、根据集团规定对公司中、高层人员任免;

25、负责分公司的日常行政、人力资源日常工作的监督与各项工作实施情况;

26、在没有合适总经理人选之前,行使总经理权限。并在总经理到任后因事外出时行使总经理权限。

二、集团行政人力资源总监:在董事长领导下完成各项工作。

1、负责做好集团行政、人力资源管理战略规划工作并执行、监督、检查;

3、参与集团发展战略规划的.制定;

4、负责集团行政、人力资源两方面重要会议、重大活动的组织筹备工作;

6、定期召集集团员工代表,并提出合理化建议进行评审并执行;

11、参与各分公司的行政、人力资源组织建设;

12、协助董事长参与对各分公司的高层任用、集团中层任用的任免权;

13、参与集团年工作总结与年工作计划;

14、激励与团结集团员工,增强凝聚力;

15、负责集团管理层的基础培训等

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