有效的管理者心得体会（汇总17篇）

心得体会是对自己在学习、工作和生活中的体验和感悟的总结。小编为大家搜集了一些有关心得体会的相关资料，希望可以对大家写作有所帮助。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇一

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇二

我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。

上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的`学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。

最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇三

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇四

20xx年3月22日，我参加了教育局主办的幼儿园管理者保育教育工作培训会，聆听了由张洁老师培训的《幼教课程管理》杨润贞园长的《做有思想的园长、办有文化的教育》讲座。第一时间听取了专家和银川市二幼园长的经验介绍，杨园长就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野;增长了见识，更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼，给我注入了心得动力。

首先，在培训学习中，使我真正了解了什么事幼儿园课程，幼儿园课程管理的目的和意义，幼儿园课程如何管理，我们的教师专业发展存在的问题，以及理清办园思路、确定办园特色，为我们以后开展教师培养和自身培养方面指明了方向。

其次，作为一名业务园长，对于当什么样的园长，办什么样的幼儿园正是我所面临的问题，讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的'观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求，明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向，在此次学习中，让我们明确幼儿园的管理不容忽视，从师资、设备、坏境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析，幼儿园必须朝着精细化方向发展。

再次，张洁老师的讲座，改变了我们的育儿观念，让我们学到了很多科学的育儿方法，学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导，以更科学的开展幼儿园的相关教育，杨园长图文并茂的这一讲座激起了在场幼儿园长门的共鸣和强烈的兴趣，使我们受益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系，就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇五

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一册成功人士推荐的书，看起来却无太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的主导地位。

其中最产生共鸣的部份，就是书中所说的“对时间的.管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，说实话自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在......确实浪费了许多很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做坏事该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最合适让别人帮忙说记录自己的时间，我想如果于泽县真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是可想而知办公室假如嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候全都有力不从心好多的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很小的即使启发。在工作中，某些这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的年轻人激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉怎样调整自己的心态，并使自己能够保持一种激情，从而产生更高的运行效率。

至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是这些，毕竟眼前我的首要任务是把自己再来好。从现在起，应该严格给慎重自己一个时间的限定，按照自己的计划去成功进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的思维，不要受中国网民环境所影响。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇六

早就听闻《如何成为有效的管理者》这本书，它由当代国际上最著名的管理学家杜拉克所著，尽管它只是一本小册子，中译本只有12万字，但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。假期里，我终于有时间沉下心来拜读。

书中，杜拉克的这一观点——“如何成为有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。”让我感悟颇深。他的这个关于“用人”的论述其实跟我国“知人善任”的古语有异曲同工之妙。

怎样做好一名校长？怎样管理好一所学校？杜拉克的智慧可以借鉴到我的工作中。作为校长，我主持着学校的各项工作，身边必须要有一群志同道合的合作伙伴，才能协助我全面管理好学校，所以，怎样用人，用对人对管理好学校来说至关重要。我校学生人数多，而教职工数量相对较少，根据学校现有条件，“知人善任”对于我而言，就是要管好现有人才，用好现有的人才，同时要注重调整人才结构，对现有人才进行优化组合、均衡搭配，达到“知人善任”最佳效果。比如，能说的和能写的`形成搭裆，善于宏观调控的和擅长微观调配的结成联袂，让每位教职员工都能在自己最擅长的领域里发光发热，让有限的师资发挥最大的能量，更好地为教育教学服务。

除了用好现有的人才，我认为校长还要善于发现和培养未来的人才，要有前瞻性眼光，针对我校存在的学科结构失衡、教师年龄老化等现状，要从长远着眼，按照人才成长的客观规律，形成一套科学有效的培训人才的机制，营造一个适宜人才成长的和谐环境，从内部培养所需教师，充分挖掘教师的潜力，从整体上提高本校教师队伍素质。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇七

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇八

一、作者简介及评价：

德鲁克19生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二、主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的'这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间。

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2、注重贡献和工作绩效。

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3、善于发挥人之所长。

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三、个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇九

在这本薄薄的书里，作者提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效的管理者》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法。

总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就应来讲不太难。

找准自己的定位。

管理者就应扮演的主角是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多主角中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员推荐的管理者主角：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些主角之外，我想个性提出我们作为管理者的另外一个主角：管理者就应是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下方的人不诚实，下方的人不听指挥，下方的人没有创新意识，下方的人素质太差。很多次，我们发现，下方问题的根源在上方，在我们这些当的人没有扮演好我们就应扮演的主角dd榜样。

在易中dd西门子vdo流动的开学典礼上，我的ddvdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的好处。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的好处是education，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此务必学会扮演首席官的主角。

在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们应对需要我们扶持的下属时，我们务必是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们务必学会转换自己的主角；作为管理者，我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。

把握好管理的原则。

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

端正处事的方式。

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：应对一个陌生人，你如何开局（两个选取：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方构成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有潜质在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不好说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的commonsense（常人的决定力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用适宜的人。

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织务必有这样一个形式：在一个由普通人组成的群众下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够透过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不一样寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来决定一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，正因他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

因此，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确。

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常透过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？正因这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一齐在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n。却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。

机会最之后了。大富翁问喝得有些不知南北的n。：“我让农民免费给我的驴子带给粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎样能做到每头驴卖80元还能够？”n。回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不就应学n。去偷驴。但要知道两者的区别在于：n。在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

精选阅读（二）：

一个有效管理者的11面镜子一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。在这天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是此刻都就应避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

拒绝承担个人职责。

有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的职责，可你们给我犯下这样貌的错误。

如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的'错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果这天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样貌说，我就没脸再呆下去。因此在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起职责，错就是错嘛，干嘛要把职责推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的职责，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都就应把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起职责。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的时，先自问一下，有没有负担起自己的职责，是不是非进的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，务必得勇于承担职责。

不去启发下属。

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都能够启发，连门卫都能够启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就立刻把其他人一齐叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。

这叫机会教育，我在公司花很多时刻在教育上，但这都是辛苦在前，简单在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的职责去教育他的下属，只有三成的职责是靠部门，而且部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

只强调结果，不强调思想。

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会构成文化。世界强国的时刻观念都是十分强的。

很多老总都喜爱讲一句话：不好告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你能够命令部下带着们把那个山头给我攻下来，不好给我讲流多少血，我对血没有印象；不好跟我说死多少人，我不在乎，我只要求这天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜爱有这种派头。但是，这天我们是干，不是叫下属去死。我们就应强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。

如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的就应像教育自己的一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

一视同仁的管理方式。

每个人都要经历、学校和社会教育。他怎样教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“”，有职责去教育他们。问题是，每个人的背景不一样，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那就应怎样教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，能够当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去决定。如果他十分喜爱钱，就让他去做；他做事很仔细，能够让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人就应做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不一样的、不一样的学校培育出不一样的人，每个地方有不一样的文化、亚文化。作为主管，就应关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每一天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他十分高兴。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们能够给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，能够实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。因此，管理要适应对象，不能一视同仁。

忘了公司的命脉：利润。

有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。

总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有”经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的部门把它卖出去”

主管公司内部及公共关联的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品”

“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿”。

4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，但是我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、、企业与公共关联、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人必须要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，正因红球上写着两个字：利润”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入。

做主管的有四大职责，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要职责。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去，而是要把追求利润看成是职责是目标，并且始终牢记心中。

只见问题，不看目标。

作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不好一头撞到池壁才知道到了。不好花太多时刻在小问题上，要多花时刻在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每一天花90%的时刻去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每一天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。

我们强调要看目标，并不是说不好看问题，问题必须要看，而且要看得仔细，正因问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。因此，主管不好说我遇到了一个问题，要说我应对一个机会，这样的好处就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的对手就会抢先一步，正因行销学上有一句：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

不当主管，只做哥们。

做主管的要有自己的威严，在公司里不好坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不能够，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

不少主管很难做到这一点，原因是他常常期望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一齐，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？正因他没有把公司的要求和纪律看得十分重要，却把私人和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样貌的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人能够十分的随便。

在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我立刻走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不能够，这叫公司伦理”我这话一说，他们显得十分困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他们一齐笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。

因此我的下属和我在一齐，没有人能够随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，十分的凶狠。敢于这样做，就是正因平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时能够不流下一滴眼泪。我这天很简单，正因实际上我十分恩爱下属，只是不期望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。

没有设定标准。

英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎样进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜爱买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，能够让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈简单。因此，主管不仅仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

纵容潜质不足的人。

有的主管喜爱在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不好当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。这天公司交给你一个任务，是期望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不好做。

古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用这天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不好做这个不好做那个，纠正那里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每一天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下方稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。因此，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容潜质不足的人。

还有的老总喜爱找一个潜质比自己差的人作副手，副手也找一个潜质比他差的人作部下，这样下去，潜质越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜爱用与自己地域关联或人缘关联较近的人，哪怕他的潜质差些。这都是纵容潜质不足的人。过度纵容潜质不足的人，让那些没有潜质、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

眼中只有超级明星。

不好眼中只有超级明星，要强调精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有这天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？正因这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不好把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个team。

很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？正因一些超级明星不会感恩，他们认为能有这天是自己的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。因此，做老总的不好眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

在公司内部构成对立。

有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样貌问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，那里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不好说“他们”，要说“我们”。

主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，就应从你的生涯开始就建立起来，久而久之就会构成一种习惯，最后在公司才不会构成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

精选阅读（三）：

有效的管理者并不做超多的决策。他们将精力集中于重要的决策，发奋解决少数处于概念明白最高水平的重要决定问题。有效的管理者致力于找出一种状况下的常量，深入思考策略性的和普遍性的东西，而不是“解决问题”。

因此，他们并不总是以决策的速度取胜；相反，他们认为使用太多的变量只能说明思路太散。有效的管理者试图了解决策的实质，以及决策务必满足的潜在的现实条件。他们想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聪明的。

根据每个案例的具体条件，有效的管理者知道做决策什么时候腰依据已有的规律，什么时候要随机应变。他们知道最精明的决策是正确的和错误之间的妥协，并且明了这两者的区别。

管理者知道决策过程中最花时刻的步骤不是做出决策，而是将决定付诸实践，除非决策已经落实到工作中，否则它还不是一项决策，顶多算是一个好的意向。

这意味着，虽然最有效的决策本身是基于概念明白的最高层，但是行动应当尽量与执行任务人员的潜质相匹配。总之，有效的管理人员知道，决策有其自身的系统化过程，以及明确确定的要素。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十一

一、作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二、主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。20，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间。

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三、个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十二

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间。

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的.时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2、注重贡献和工作绩效。

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3、善于发挥人之所长。

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十三

《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。

这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。

下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。

1、卓有成效是可以学会的。

对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(todothingsright)”的能力，而不是“做对的事情(togettherightthingsdone)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledgeworker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

组织是能使个人才干得以增值的一种工具。

什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。

一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但是他们依然属于管理者。

每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。

管理者面临的主要约束包括：

1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;。

2)管理者往往被迫忙于“日常运作”;。

4)管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。

在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献后，才能算有所成就。

一般情况下，我们很容易找到的人才肯定不会是全才，所以我们任用的人才充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面表现平平。

今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。

世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

1)知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间;。

2)重视对外界的贡献;。

3)善于利用自己或他人的长处;。

4)集中精力于少数重要的领域;。

5)善于做有效的决策。

2、掌握自己的时间。

计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。

时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。

时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

对于估算自己做某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪些事情上时，人们想象中的答案和实际会有很大的差别。

身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。

每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。

管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。

要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

知识工作者对其上级主管以及同事所要求的时间，往往比体力劳动者多很多，他们需要资料、需要讨论，还需要指导别人，这都是极为耗时的。

如果没有一种轻松完善的交流机制，知识工作者很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需求和机会。

一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。

人事决策都是费时的决策，原因很简单，上帝创造人的时候，并没有想到他们将来要管理组织。

东欧斯拉夫人谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。

如何诊断自己的时间：

3)将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

有效地管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段，以便自我检讨。

可以采用以下方式来系统的管理时间：

1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果;。

2)哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果;。

3)找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。

人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。

需要注意一点，浪费时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以重视。

如何检查机构中存在的缺陷：

2)人员过多，也常造成时间浪费;。

3)会议太多也是组织不健全的一个因素;4)信息功能不健全或者信息的表达方式不当。

一项重复出现的危机应该是可以预见的，如果一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

应该尽量使用例行作业来应对危机，所谓例行作业，是指将本来要考专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。

管理好的公司，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。

我们需要开会的原因：

1)每个人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任务;。

2)因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

一个管理者的置为越高，其不能自行支配的时间也一定越多。

对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。

3、我能贡献什么。

大多数管理者都重视勤奋，但是忽略成果。

一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。

一般机构对成效的要求分为以下三个方面：

1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;。

3)培养与开发明天所需要的人才。

管理者的失败，可能有很多原因，但是常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

所谓“通才”，应该也是一位专家，一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。

有效的人际关系，需要满足以下要求：

1)互相沟通;。

2)团队合作;。

3)自我发展;。

4)培养他人。

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也需要知道会议的目的是什么或者应该是什么。

重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视贡献，就是重视有效性。

4、如何发挥人的长处。

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共通完成任务。

管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

对于一个人来说，“样样精通”往往代表一无是处。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期取得某个方面的成就。

一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。

过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。

一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。

3)需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。

4)需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

如果需要评价某人的能力，就必须具体到能不能完成任务，笼统的说某人是个“能人”，是没有什么用处的。

某人能在某一组织中作出什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的。

当我们说某一项工作“少不了某人”时，一般是因为：

1)某人其实不行，不过是管理者没有对其苛求而已;。

3)本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。

当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。

用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对其下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

人大致可以分为两类：“读者型”和“听者型”。

协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

有效的管理者会发掘机会，他会问自己：我到底能做些什么?

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者，会把每一个人都是为可以开发的机会。

管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。

5、要事优先。

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。

人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。

由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：

2)一般的管理者总喜欢赶工――而赶工的结果，总不免使进度更加落后;。

3)一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外，演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。

一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便中线了失败的种子。

我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。

大多数公司或者组织对其主打产品的固有观念：我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。

决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情，因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。

我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：

1)重将来而不重过去;。

2)重视机会，不能只看到困难;。

3)选择自己的方向，而不盲从;。

4)目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。

大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。真正的成就，只属于哪些善于抓住机会选定课题的人，属于哪些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。

优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

6、决策的要素。

管理者由于拥有特殊的地位和知识，因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

卓有成效的管理者，做的事有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。

管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。

卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

决策的五个要素：

1)确实了解问题的性质;。

2)确实找出解决问题时必须满足的界限;。

3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件;。

4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动;。

5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

我们遇到的问题可以分为以下几类：

1)真正经常性的问题;。

2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题;。

3)真正偶然的特殊事件;。

4)首次出现的“经常事件”。

我们在决策时经常犯的错误包括：

1)误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;。

2)误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则;。

3)对某些根本性问题的界定似是而非;。

4)只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题时，总是先假定该问题是“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。

有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。

一位管理者如果天天要做决策、时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。

所谓“边界条件”，是指决策最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件。对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总是需要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那么就完全是浪费时间，而不会有任何结果。

世上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题：

1)谁应该了解这项决策?

2)应该采取什么行动?

3)谁采取行动?

4)这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循?

决策是一种判断，是在若干项方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均不一定优于其他方案时的选择。

有效的决策，通常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生;常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

有效地管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论作为根据;他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不需要做决策了。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。

：1)唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏;。

2)反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”;。

3)反面意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。

有效的决策者会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上，至于第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一重要的事实，也许是某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十四

作者在书本最后做了极好的自我总结，书本讨论的内容以两项为前提：

一、管理者的工作必须卓有成效。

二、卓有成效是可以学会的。

人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则对不起他的组织。那么为了变得卓有成效，管理者该做什么呢？书本以这个问题为内容主体进行了自己的思考阐述。

为了变得卓有成效，第一步要做的是记录分析时间：认识清楚自己的时间用在什么地方是管理者变得卓有成效的起点，认识之后他们会管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由利用”的时间，由零星而集中成大块连续性的时段，用于攻克难关，持续创新。

第二步要做的是管理者应该将眼光集中在贡献上，管理者对公司的承诺是自己必须要知道自己能为组织贡献什么。因为重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界，外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能，专长，作用以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，它才会凡事想到顾客、服务对象和病人等。

第三步要做的是充分发挥人的长处，这是管理者在价值观上的体现，是一种行为的态度问题，是对人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用长处，包括自己，上司，下属，同事等，不会把工作建立在这些人的短处上，只有这样才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

第四步要做的是要事优先，将自己的精力集中在少数重要的领域，及时摆脱无效的昨天，多为未来有效的事情做思考，做选择。

第五步关于决策，管理者如何做出合理的决策与行动。书本并没有介绍具体的提出有效的决策的步骤，但是书本提供了一些明确的标准与要素，比如管理者应该厘清问题的“例行公事”性质，找出问题的边界条件，坚持正确而不折中，化决策为行动并建立合理的反馈机制等等。通过一系列标准，尽量使决策变得更有效。

2、如何让“读书”这件事变得卓有成效。

书本里介绍到管理者的定义是一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响组织的经营能力与成果，那他就是一个管理者。以这个标准看，在我涉及的一些公司中，每个人都是企业的管理者，他们的日常的有效性，能主动被动地影响到组织的成果。同样，每个人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更远，也与自己日常工作的有效性，决策的有效性息息相关。因此，我自己的“读书”要想变得更加有效，也有必要进行了一番分析，决定抛弃一些有害的决策，坚持一些正确的决策。

第一步，记录和分析自己的读书时间，我粗浅地将自己的读书时间分为四种时间，在我认为应该读书的时间里：

第一种：每日或者每周的固定的半小时至数小时不等的读书时间；

第三种，写读后感时，3―5小时持续的思考与读书时间；

第四种，在本该读有益的书的时候，选择了读爽文。

分析一下，这样子的读书时间分配，现在的我出现了几个问题：

1、没有坚持每日或者每周的固定读书时间，只是想到了就读一下；

2、将阅读益书的时间用于阅读爽文了；因此，这么看来我需要给自己一个固定的目标，每周阅读五小时以上，每个月出一本书的读后感，同时强迫自己不去看爽文，必须看益书，这样下来能基本保证阅读的时间和成果。

第二步，关注于贡献，不能做应付式的阅读。这一步需要自己思考，自己是为了什么而读书，希望产出什么成果。肉眼可见的成果已经写在上面了，但是在阅读质量，书评读后感质量上面也必须要有标准，否则就只是注重于形式，而不是注重于读书最后能带来的贡献，因为应付式的阅读与花心思的阅读的收获是完全不一样的。

第三步，充分发挥自己的长处。关于阅读，自己能发挥的长处不多，有一点我现在已经默认是自己的长处了，那就是朋友之间很少有人花时间精力在固定的阅读上面，或者说显式可见的比较少，因此我心理上有优势，这是我的目前的一个长处之一，需要保持。其他的，我对于这种能占据信息不对称的优势的事件有强烈的进取心，也就是说如果我知道阅读能得到信息不对称的优势，我会自己不自觉地，主动地去阅读。这也是我的长处之一，可以通过有效地选择阅读的书籍来让自己能更加主动的学习。

第四步，要事优先。要事优先也就是说要选择一些事情优后，书本告知了我们一些优后选择的标准。这一步的衡量是在读书的外部，关于自己的行为的选择，有时候会因为一些紧急事件让自己面对是否要坚持阅读与读后感的书写的选择，比如想着这个月是不是可以先放一放不阅读。通过这一步，我想自己的回答是不会，理由很简单，书里的标准，重未来不重过去，不能只看到困难，不求安全与方便，不能优后。

第五步，关于决策，最近自己关于阅读的一个决策，是暂停读后感向票圈的发放，因为票圈的发放只能收到很少的反馈，同时会给自己一种错觉，自己好像学到了很多，这种感觉不踏实。也就是说这种不踏实的感觉变成了一个经常性事件，而且阅读的边界条件是自己希望确实学有所获，基于此我做了这个决策，但是也有后果，后果就是反馈几乎为零了。

总的来说，通过书本的思考框架，我确立了自己的阅读时间，期望的贡献，自己的长处，确立了不优后的原则，做了一个决策，让自己的阅读正变地卓有成效。

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有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十五

正如本书前言推荐序四所说，管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。也正如德鲁克在本书的前言中指出的：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己”这本书是关于管理者如何管理自己的书。

本书一共分为七章。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。

第一章卓有成效是可以学会的。

所谓效率，可以说是“把事情做对”(todothingsright)的能力，而不是“做对的事情”(gettherightthingsdone)的能力。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。

管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在组织之外。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

第二章掌握自己的时间。

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

1.记录时间。

2.管理时间。

3.统一安排时间。

有效的管理者知道，时间是一项限制的因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序中，最稀有的资源，就是时间。

这一点我非常欣赏现在的一位同事，她对时间的管理相当有条理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，产出也是非常惊人。比如我们都知道在某段时间，我们最应该做的工作和事情是什么，但很多时候，我们很容易被其他的事情打断或者分心，而她可以迅速投入高效的工作状态，并且可以一直拒绝任何事情打扰，全神贯注地专注于该项工作。同时，这种条理性高效性也会贯穿整个工作，小到工作资料文档的规整、桌面的整齐程度、高效辅助工具的使用程度及利用率都形成一个正向的循环。我最欣赏的一点是，她真的很少加班，但总是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的进度和做到方向不偏离。

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

第三章我能贡献什么。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。

2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。

3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

第四章如何发挥人的长处。

坚持因事设人而非因人设事，大致来说，四个原则：

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。

3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

有效的管理者，通常有一套与众不同的考评方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

1.哪方面的工作他确实做得很好?

2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好?

3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?

4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以;如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍;可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

第五章要事优先。

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。

第六章决策的要素。

决策的五个要素。

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时的必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第七章有效的决策。

个人见解和决策的关系。

决策是一种判断，是若干项方案中的选。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

反面意见的运用。

第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二，反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”。

第三，反面意见可以激发想象力。

决策与电脑。

第八章结论：管理者必须卓有成效。

管理者的工作必须卓有成效。

卓有成效是可以学会的。

1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。

2.管理者应把眼光集中在贡献上。

3.充分发挥人的长处。

4.“要事优先”和“掌握自己的时间”互为呼应。

5.有效的决策重心在于合理的行动。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十六

看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。

有效的管理者心得体会（汇总17篇）篇十七

许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

二、关于企业文化。

“谁必须使用我的产出，才能使之有效？”

这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。

例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、x光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。

在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。

三、关于用人。

完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。

医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。

因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。

“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”

用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

四、关于考核。

有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。

这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。

实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。

五、关于有效决策。

有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。

六、全文总结。

1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。

2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。

3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。

4、“重要的事情先做”。

关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。

组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。