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成本管理相关论文（优秀20篇）篇一
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素。
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
(一)观念落后，缺乏市场理念。
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后。
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学。
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合。
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇二
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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成本管理相关论文（优秀20篇）篇三
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。
1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。
2。1加强项目资金使用环节中的管理。
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2。1。3施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2。2加强施工各环节的成本控制。
2。2。1人工费的控制：
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
2。3机械使用费的控制。
坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
2。4间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2。5分包工程结算的控制。
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
2。6安全质量的控制。
把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
2。7加强班组管理与控制。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。
3。3。1建立健全岗位责任制。
项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
3。3。2加强物资设备管理。
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3。3。3加强施工现场管理。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
3。3。4、完善独立核算机制。
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
3。3。5、加强责任成本落实。
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
3。3。6、坚持成本分析制度。
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
4。结语。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇四
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇五
项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理进行简要探讨。
1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
3．严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10％左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16．2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。
4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
7．加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇六
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更。
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较。
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的.损失。
2.3预测。
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏。
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查。
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制。
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制。
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制。
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制。
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制。
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制。
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5.1比较法。
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法。
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析。
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
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成本管理相关论文（优秀20篇）篇七
摘要：铁路客运专线是仅供旅客列车实用的铁路线路，分为高速和快速两类。铁路客运专列适用于我国流动人口规模大、区域跨度大的国情，为跨区域的商务、旅游等人员流动提供了有利支撑。铁路客运专线得劲建设需要经过严格科学的可行性分析，同时要基于现有的铁路线路资源，实现投入产出的最大化。因此，铁路客运专线建设与一般新建铁路线路存在一定差异，其建设成本管理的影响因素也不同。本文通过分析铁路客运专线建设成本的组成及影响因素，探讨了铁路客运专线建设成本的管理措施。
关键词：铁路；客运专线；规划；控制。
一、铁路客运专线的主要用途及规划。
铁路客运专线是以高速和快速技术为支撑，实现大运量和高效能的旅客输送，从而为区域间经济、文化、旅游等活动的效益提升提供提供时间和空间基础。全国铁路客运量27.7亿人次，其中动车组发送14.43亿人次，单日发送旅客最高达1442.7万人。这样的客运规模是其他任何一个国家都无法比拟的。我国铁路客运专线规划布局为“四纵”和“四横”，以及其他几个中重要路段，根据经济发展阶段有序推进建设，促进了区域腾飞和协调发展，为未来的全面建设小康社会打下良好基础。铁路客运专线建设的重要意义包括：第一，实现客货分离，大幅提升铁路运输能力。在已有货运线路的基础上，根据区域经济发展情况进行规划，新建或拆分实现客运和货运线路的分离，提升客运专线的速度从而匹配两种类型运输需求的发展规律。一般而言，随着区域经济社会的发展，铁路线路类型从货运专列为主，发展到客货共线为主，到最后的客运专线为主。预计到，我国铁路客运、货运的需求分别将达到40亿人次和40亿吨，但年均增长率上客运为7%，货运为4%，通过客运专线建设能够集中客运班列，提升客运速度，同时也释放出更多空间为货运需求增长提供保障。
第二，客运专线能够提升经济核心的辐射能力和要素的流动速度。区域经济发展中的发动机是区域核心的集聚作用和辐射作用，只有在良好的交通基础设施基础上，才能够实现更高效的要素集聚和扩散，区域内部以及区域周边的要素交换才能更加密集，从而实现从量的积累到质的飞越。而其中人和关键物资的交换是关键要素，铁路客运专线能够大大加快人员的流动，从而为制造、商业、文化的集聚带来人口支撑。第三，客运专线建设能力和经验的积累，能够转化为我国交通基础设施建设走出去的产品和服务。客运专线特别是高速客运专线已经成为各国发展的主要目标之一，其经济价值对于任何一个制造国或者技术输出国而言都是巨大的吸引力。实践已经证明我国高速客运专线的建设能力已经转化为我国对外贸易发展的重要动力之一。
二、铁路客运专线建设成本的主要内容及影响因素。
铁路客运专线建设成本主要包括基建、轨道铺设、站点新建或改造、客运专列及相关设备采购。快速客运专线建设可以大范围采用原有的铁路线路，只要在关键交叉路段或站点进行变线控制即可将实现专列的提速，而高速客运专列则由于运输速度的大幅提升，对线路的走向、线路基础和轨道的质量等都有全新的要求，因此必须大规模新建轨道、控制系统以及站点。影响铁路客运专线建设成本的主要因素包括：一是客运专线的设计规格。客运专线的设计规格决定了轨道基础设施的最小曲线半径、坡度、岩土、用料、牵引电力等项目的标准。
按照设计规格以及相应项目参数标准，进行实地勘验后确定的线路，就成为该客运专线建设成本评估的基础。我国客运专线建设区域跨度大、载客量规格高，而我国地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，专线各段的成本影响因素存在较大差异，因此不能用统一的.基准价进行评估，而应当分段按照最新的价格基线或者实地考察后获取更加准确的造价基准数据。二是建设技术能力和经验。进行广域高速和快速客运专线的建设，需要以成熟的建设技术和设备为基础，包括桥梁、隧道、环保等多个方面。
尤其是在我国地理环境复杂的背景下，与平原为主的地域相比，不确定因素对建设成本的影响非常明显。随着我国高速客运专线建设里程数和区域覆盖范围不断提升，建设技术能力和经验已经处于世界领先地位，但在西部、东北这样地理环境特殊的区域，在实际建设中仍然存在很多难关需要去攻克。因此在做客运专线建设成本评估是，切勿一切都已经验而论，必须要具体项目具体分析。
三是建设人力和原材料成本。铁路建设对于任何一个国家而言都是巨大的投资，在我国这样全国范围内进行高速和快速客运专线的建设规划下，其投入的人力、资金和原材料是天文数字，任何一个西方国家都没有过先例。在我国劳动力和原材料价格还处于低位时，举全国之力进行大规模铁路客运专列建设是正确的选择。
当然，做好建设过程中的要素成本管理也是铁路客运专线建设成本管理的核心内容之一。四是建设过程中的成本管理效率。铁路客运专线建设成本管理贯穿始终，除了保证在勘测设计阶段的成本预算的科学性外，建设过程中的成本管理也十分关键，直接影响实际交付成本的偏离值。建造过程中的成本管理包括施工现场管理、物料管理、工程计划管理等多个方面，高效的建设过程成本管理能够减少天气、意外、价格变化等因素对成本的影响，甚至能够通过创新管理提升建设效率，降低建设成本。
铁路客运专线建设项目的规划、可行性研究以及是审批一般都由国家中央层面统一管理，地方政府作为承建方和管理方，对项目的具体实施负责。本文认为铁路客运专线建设成本管理应当注意以下几个方面：首先，应经过充分科学的可行性分析和论证。铁路客运专线的建设不能仅仅从成本角度去考量，而应以铁路专线假设带来的经济效益和社会效益入手，作为铁路客运专线建设的依据。只有能够最大程度优化区域内以及区域间的资源配置，满足当前以及未来较长时期的客运需求，能够激活经济社会发展的活力，那么该建设规划就是可行的。
不能为了某些集团或个人的利益而放松对铁路客运专线建设科学论证的严谨性和严肃性把握。具体而言，铁路客运专线建设成本评估的应将区域发展规划、城市规划等作为核心参照，建设成本评估的依据如路线、站点、规格等指标都应与发展规划匹配，并且作为刚性的影响因子。其次，落实充分的实地勘测和成本预估。铁路建设区域覆盖范围广，面对的地质、水文、气候、人文环境复杂，任何一个因素都会对建设成本产生影响。因此，必须在实地勘测和线路、站点的规划设计阶段，经过反复和交叉的测量、计算和试验论证，才能最终确定建设体量、投入要素规格的计算逻辑和结论。在实际操作过程中，任何一项成本数据有需要有依据材料作为支撑，并由相关责任人签字确认。最后，应建立统筹的建设成本管理机制。
铁路客运专线建设尤其是高速专线建设，一般都是多段同时开工，但建设周期仍然较长，在建设过程中，不仅投入要素价格会发生变化，地理环境、气候也会对工程产生影响，此外技术发展带来的设备和工具更替也会影响建设成本。因此铁路客运专线建设过程中应当将工程、技术、规划、商务、财经等团队的核心人才纳如进来，建立统筹一体的成本管理团队。但同时也要注意不能将成本管理责任归属进行分散，特别是定位到责任人时，应尽量避免因人员流动而导致无法跟踪回溯。此外，在确保工程质量和进度的基础上，为实现成本的进一步降低，建设方还可以应用创新的商业模式，引进优质社会资源，例如联合优质民营企业进行联合建造运营。在本管理工具方面，可以探索通过运用信息和网络技术实现实时动态监控，特别是系统性的成本管理软件的应用上，应当与物联网技术、通信技术结合，实现成本数据以及影响因子变化的实时、远程采集，并能够进行自动化统计演算以及直观地呈现。
参考文献：
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成本管理相关论文（优秀20篇）篇八
摘要：现如今，跟着社会主义商场经济的持续开展，为我国各行各业的开展带来了严重的机会。商品经济的竞赛力也逐步增大，竞赛日益剧烈的职业不只为我国社会主义商场经济带来了新的生机，相同也为我国黄金职业的开展带来必定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当时我国黄金矿山企业开展现状，并对此提出了几点处理办法，旨在为我国黄金职业的开展带来协助。
要害词：黄金矿山；本钱办理；办理难点。
一、黄金矿山运营本钱现状。
现如今，我国商品经济水平的明显提高，不只为我国的国有企业以及私有企业的开展注入了新的生机，也添加了企业之间的竞赛力。我国企业如何在剧烈的竞赛中获得一席之地，并提高企业的经济效益是一切企业所要面临的问题。关于我国黄金矿山企业来讲，当时黄金职业的开展趋势遍及低迷，部分中小型的新式黄金企业因为运营不善乃至面临了关闭的形势。黄金商场的全体经济效益不强在必定程度上阻碍我国黄金职业的开展，并首要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业本钱办理给予必定的注重，因为我国黄金矿山企业的运营较为特别，是由黄金企业的领导者直接进行运营办理的，也就是领导兼具运营权与办理权，在这种状况下，许多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金商场的形势，也并不能更好的对黄金矿山的运营本钱进行预算和办理，然后影响企业的经济效益。与此同时，许多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的办理能力，更不利于企业的蓬勃开展。其次，我国黄金矿山企业的办理形式并不能更好的适用于当今经济商场的开展趋势。跟着经济全球化的不断深入开展，在必定程度上影响了我国各职业的办理形式。因为，只要将企业的办理形式紧紧追跟着时代的开展，才干坚持企业的经济开展生机。但我国黄金矿山企业因为在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今商场经济的开展趋势，并仍旧沿袭以往的本钱办理形式，企业领导者为了添加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金挖掘上，可是却忽略对本钱办理的注重，以往的本钱办理形式存在太多的弊端，首要体现在本钱费用核算不合理、本钱操控办理系统单薄等。传统的本钱形式现已不能更好的适应当今经济商场的开展形势，完善以往的办理系统势在必行。最后，我国黄金矿山企业遍及缺少专业的.本钱办理人才来对本钱进行详细的核算，原有的本钱核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的训练，在对黄金资源进行本钱核算时，难免会出现核算失误等问题，然后对黄金矿山企业的开展带来必定的限制。
二、提高本钱办理水平的几点行动。
（一）加强企业领导的注重程度。
加强黄金矿山企业领导对其的注重程度是提高本钱办理水平的重要行动之一，若是想在根本上提高黄金企业在职业中的竞赛力便要从根底做起，加强领导的思想意识，然后加强对本钱办理的注重程度。首先，黄金矿山企业领导需求尽可能的了解当代黄金商场的全体形势，并结合企业的实际开展状况进行思考总结，然后加深对黄金职业开展全体趋势以及大环境的了解，并更好的拟定企业运营本钱开展策略。其次，黄金矿山企业领导需求改变以往的办理思想，加大对本钱办理的出资力度，并对本钱核算等相关本钱办理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源挖掘的一部分资金转移到对本钱办理方面上，引入先进的国外优异本钱办理理念，来打造黄金矿山企业本身的本钱办理系统。最后，黄金矿山企业领导需求多多比照同地区其他的黄金矿山企业的实际运营状况，并虚心罗致优异的办理经验然后应用在本身的本钱办理理念中，若是发现其他黄金矿山本钱办理形式的不足之处，也要及时与本身的本钱办理相比照，做到有则改之、无则加勉。以此来促进本身黄金矿山企业的蓬勃开展。
（二）完善以往的办理系统。
完善以往的办理系统是强化黄金企业内部本钱办理的又一重要行动。因为本钱办理对黄金矿山企业的全体开展起着重要的作用，提高本钱办理系统的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需求依据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的本钱办理制度，将作业职责详细的落实到每一个人的身上，改变以往的本钱办理形式，并保证每一位企业员工尤其是本钱办理部门的员工都可以清晰自己分内的作业内容，然后加强对作业的责任意识。相关的本钱办理人员还要拟定一段时间内的本钱办理方针，对此打开详细的作业，然后清晰作业的要害关键，并催促本钱办理人员加强本身的作业力度，以此来促进本钱办理方针的成功达到，提高黄金企业的经济效益。
（三）引入专业的本钱办理人才。
我国黄金矿山企业若是想进一步的提高本身的本钱办理水平，并提高企业的经济效益，便要大力引入专业的本钱办理人才，对企业内部传统的本钱办理形式进行革新，并选用当下最为先进的本钱办理形式结合企业的实际开展状况进行本钱办理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需求加强原有本钱办理人员的专业技能，要对其进行专业的训练，并要求相关人员把握根本的本钱核算方法，以此来加强本身的专业水准，然后更好的为企业效力。因为本钱办理人才是当下黄金矿山企业运营的第一生产力，那么引入更多专业的本钱办理人才，并加强原有本钱办理人员的专业水平势在必行。
三、定论。
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同职业剧烈的竞赛中锋芒毕露并在商场经济体制大环境下最大程度上提高自己的经济效益，便要加强企业的本钱办理水平。不只要提高黄金矿山企业内部人员的办理力度，更要对其进行合理的制约监督系统，然后提高矿山企业的竞赛力，并发挥出本身企业的最大价值。
参考文献：
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成本管理相关论文（优秀20篇）篇九
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十
本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：
（一）协调优化原则。
价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。
（二）战略导向原则。
价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。
（三）创新性原则。
在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。
（四）顾客需求原则。
价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：
（一）企业内部价值链分析。
企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。
（二）行业价值链分析。
产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。
（三）竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。
价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。
（一）运用企业内部价值链分析优化价值链。
企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。
一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。
二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。
三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。
（二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势。
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。
竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。
（三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势。
受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。
因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具，可以弥补传统成本管理的不足，为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。通过价值链分析，可以优化企业的核心业务流程，从整体上降低企业管理成本，提升企业的核心竞争力，确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十一
摘要：我国的重要经济产业支柱是石油企业，高消耗、高投入、高风险以及高成本是石油企业的主要特点。为了实现真正的利益和回报的最大化，必须加强成本上的管理。改善石油企业的成本管理，建立有效科学的成本管理模式，保证成本控制全面和完善的贯彻实施，促进石油企业成本管理控制能够有效的运转。
1.1企业整体缺少成本控制的意识。
成本产生于具体的生产活动，成本产生先于成本管理，因此要进行成本控制，需要从成本产生的生产活动过程入手，这要求整个企业的员工有良好的成本控制意识，将成本控制纳入工作开展的每一个环节，成为工程作业考虑的重要因素，直接来讲就是每位员工都要有成本控制的“主人翁”意识，这一理念贯彻的越好，成本控制效果也越好。但是石油开采企业的许多员工成本控制意识不强，仍然以传统的思维对待生产作业活动，重视生产活动，忽视了成本因素。
1.2成本管理与生产管理脱节，成本控制信息滞后。
成本管理是一个完整的过程，首先需要将生产过程中的成本信息进行有效反馈，然后根据信息进行组织加工，形成具体的成本管理方案，最后通过生产活动加以贯彻实施，并对实施前后进行比较，看成本管理是否达到了预期的效果。石油开采企业的生产管理是即时管理，结构完整，运行有效，但是对应的成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，而成本的控制和优化往往取决于生产运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。
成本管理组织的行政化色彩，导致成本管理难以获取真实的`一手信息，财务人员又缺乏专业知识，即使相关人员到了生产现场，受到客观条件的限制也难以直接获得所需要的所有信息，因此成本管理的数据大部分来源于层层上报的数据，由于数据不能完全反映实际的生产活动，据此制定出的成本管理控制措施也难以起到预期的效果。
随着企业管理意识的上升，管理层的成本控制意识逐步增强，在成本控制方面也制定了很多考核项目，并且在日常管理中严格执行，由于成本控制方面缺少严格的量化指标，利润成为了最直接的考核项目，每到期末考核阶段，很多部门为了不被处罚或者拿到预计的奖金，只想完成下达的利润指标，而不管成本到底超出多少，无形中又增加了成本，可这些成本的形成却是由于控制成本造成的。
1.4非生产性支出过多。
当前石油开采企业的成本管理的仍然有行政化性质，成本控制本身就是一种管理活动，需要有专门人员从事数据的收集、传递、制度执行等活动，成本管理活动越细化，管理层次越多，造成信息传递慢。石油企业虽然已经改制，但是作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后，不考虑岗位及所能创造出来的经济效益，就享受一定级别的待遇，导致非生产性支出过多。
在石油开采企业的成本管理对策上，我们可以从以下几个方面进行实际方面的优化。
2.1在成本预算的控制上面，也需要进行强化。
首先，对于成本预算的管理，可以成立预算管理机构，由企业主要负责人进行具体事务处理，包括对于预算的审核审批及其相关业务，同时也可以进行外部咨询来协助预算的管理。其次，对于石油开采企业的预算编制流程，应该进行规范完善，使各个部门可以按照预算的编制原则进行工作。同时预算编制部门要结合企业实际情况进行预算的修改审批，注意各部门之间的合作。再次，对于不同的生产情况的预算进行区分控制，分散管理与集中管理同步进行，互相协调合作。最后，对于预算编制方法要进行合理地选择，主要有零基预算、增量预算；定期预算、滚动预算等，要按照实际情况进行编制。零基预算适用于一些成本比例相对较高的费用；而增量预算，则适用于成本比例不是很高但是项目较多的费用。不同的编制方法有不同的适用情况，因此，在预算编制方法的选择上要根据企业的实际情况进行，才能保证预算编制的科学合理，提高企业成本管理水平。
2.2在成本管理过程中，成本分析也是关键的环节。
第一，要明确石油开采企业的开采成本基本规律，三个重点方面即人员、设备及产品或者服务，将生产数量、工作时间、资源消耗量进行合理规范，按照“成本=生产数量×生产效率×消耗定额×单价”进行成本计算。
第二，充分明确自身成本管理特性，其中较为重要的五个特性即基本分类、管理流程、生产环节、控制手段和质量评价。其中，基本分类包括四个方面，即成本的动因、习性、结构和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括产品设计、原材料和设备采购及产品生产的成本。在生产环节上，可以根据生产的地点、时令等来进行成本区分。同时可以将控制手段分成改良型和革新性进行成本区分。
第三，科学分析方法应该应用在石油开采企业的成本管理过程中，而分析方法有很多种，比如比较分析法、因素分析法、趋势分析法及比率分析法等等，对于分析方法选择要根据企业实际情况进行合理选择。
第四，在企业进行成本分析的过程中，不能生搬硬套各种分析方法，要对企业的管理和生产现状进行科學合理的分析之后进行选择，不能只重视成本而忽略企业的生产效益，将成本分析方法灵活运用在成本管理过程中，更好为企业提供服务。
石油企业应该从整体的战略上出发，将成本管理统一到企业的长期发展战略之中，使之能够在企业管理中贯彻始终，才能达到最好的成本控制目的。
参考文献：
[1]姚继涛.浅析石油企业油气成本控制[j].中国管理信息化，20xx（4）.
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十二
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升；施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺；在安全管理中，提高技术水平；在材料管理中，合理选用材料；这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性。
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十三
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标。
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。
2目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略。
2.1加强对目标成本管理重要性的宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行u币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。
2.4加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3结语。
综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十四
1.中小企业创造的社会价值大。
中小企业遍布我国国民经济的各个领域，由于自身发展具有灵活性，数量占据了我国企业总数的九成以上，因此在创造出的社会价值方面相较于大中型企业具有着无可比拟的优势。其经营领域和范围广、交易金额数量大等特点为国家经济建设提供了税收基础保证，是促进我国国民经济建设的快速发展的主要力量之一。
2.有效的缓解了社会就业问题所带来的压力。
由于中小企业本身的起点低，发展的速度比较快，在规模的扩大上就比较突出。这样一来，其对于生产活动中的劳动力需求就比较大。不仅有效的安置了大量的城市下岗未就业人员，同时对于农村剩余劳动力的吸引，也加快了农业改革的进程，对于社会上出现的就业压力大、就业形势严峻等问题起到了有效缓解的作用。
二、中小企业在日常运营中，物流管理所存在的问题。
1.物流管理工作观念落后。
由于中小企业为了自身的发展，对于资本的积累和利润获取方面投入了较多的精力，企业的经营管理者的工作重心围着这个目的进行企业生产活动的安排。对于物流管理，更多的处在浅显的认识层面，认为主要的物流工作，就是将生产所需要的原材料及时的从库房提出，运送到生产需要的部门，不耽误生产活动的开展，同时及时的将商品运送到客户手中，这就是物流工作的范畴。这种观念上的差异导致了物流作为“第三大利润源”的作用基本上没有得到体现，存在着诸多的问题，不仅没有促进企业的发展，物流管理工作反而成为了企业的负担和包袱。
2.管理的方式还停留在原始的阶段。
目前我国的中小企业的物流管理，普遍停留在采用传统的物流运输方式，将生产建设所需要的原材料及时的输送到指定的位置，对于物流运输的方式和在存储期间进行的物流管理工作没有有效的重视。殊不知，对于一个企业来说，物流工作的开展和进行库存管理，合理的存储管理生产资料，不仅可以使企业得到生产加工过程中的直观数据，还能够起到有效的降低生产成本，加快生产要素的流通，促进商品价值的实现。这些方面的作用都没有在中小企业有效体现，阻碍了经济的发展和企业规模的扩大化。
3.专业性人才的匮乏。
二十一世纪最重要的资源就是人才，对于人才的掌握和吸收，能够有效的促进企业自身的发展和完善，对于工作效率的提高和经济效益的实现都有着重要的促进作用。中小企业由于自身规模等因素，导致了在实际的工作中，相关物流管理工作没有得到有效开展。由于物流管理工作具有着较高的专业性，其所需要的知识和技能通常是没有经过专业培训和学习的员工所无法掌握的，这就造成了物流工作进展缓慢，其岗位出具的工资水平较低，无法吸引专业的人才加入，就使得中小企业只能用普通员工来顶替其工作，造成了工作效率低下，同时对于生产所需的原材料的流转没有有效运行起来，造成了中小企业在生产资料的资金占有率较高，不利于企业的日常运营和管理工作的开展。
三、针对中小企业普遍存在的问题，提出的合理化建议。
1.政府对于中小企业的支持和帮助是其发展壮大必不可少的保障。
中小企业作为我国国民经济的重要生力军，其发展水平的高低，对于促进当地经济生产都有着不可忽视的作用，其发展理应受到行政部门的支持和帮助。可以采取以下几个方面来进行引导和促进。首先，物流管理相关政策的制定和实施。譬如在企业实施的物流管理标准的建立和完善，为企业提供政策上的扶持，税收方面的减免来调动企业的积极性，促进其物流管理工作水平的提高，保证企业长期稳定发展提供一个良好的外部环境。其次、规范完善中小企业物流市场。对于中小企业在日常生产经营中所需要进行的物流工作的行为进行约束，从法律法规上给予违反物流工作管理规定的物流服务企业和单位进行严肃处理，规范整个物流市场的健康有序运行，保证在其生产过程中，物流环节的高效和规范，为中小企业发展，提供一个良好的平台。第三、完善中小企业的网络信息化平台的构建。现在计算机技术已经成熟，对于中小企业网络平台的建设扫清了障碍，这样建立健全中小企业的网络平台，对于物流管理工作的推进和展开有着巨大的影响。由于互联网信息的共享，这样不规范的物流企业就被标记，对其活动范围进行限制，如果还不改进，直接拉入黑名单，使其从激烈的市场竞争活动中除名，规范和完善了经济秩序，也为中小企业物流工作带来了极大的便利性。
2.对于物流管理工作认知的根本性转变，是中小企业自身发展的内在因素。
由于我国目前的中小企业对于物流管理工作还处在相对初级的阶段，因此，对于中小企业的经营领导者的理念上的培训和转变是实现物流管理工作取得质的飞跃的内在因素。只有观念转变了，才能树立物流管理的正确模式。物流管理工作是一个循环型的流转工作，从原材料到最终实现社会价值是在不断的循环之中，因此，应该加强这方面的知识的培养和传授，促使其建立良好的物流管理认知。
3.提高和完善中小企业的物流管理水平。
企业的存在目的就是为了利润的获取，中小企业在面对激烈的市场竞争环境下，想要发展壮大，就必须从成本上着手。降低企业日常的生产成本，这样才能有效的提高企业整体商品的竞争力。因此就必须在中小企业的管理方式和管理水平的提升下功夫。引进先进的物流管理经验，吸引高素质的物流专业人才参与到中小企业的日常生产活动中来。运用合理的物流管理手段，专业的人才来应对专业的问题，这样就有效的在企业生产资料流通环节降低了生产成本，提高了工作效率，改善了中小企业生产资料积压导致流动资金运转困难的问题。
四、结语。
综上所述，中小企业由于自身的原因，只能在生产成本上下功夫，吸收引进专业的人才，运用科学的管理方式来进行物流管理，达到降低企业日常运营成本的目的，推动中小企业向前快速健康的发展，为我国的国民经济可持续发展提供有力的支持。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十五
（一）成本管理主体确立错误
很多企业在实施成本管理时，大多对成本管理的理解存在误区，他们认为成本的管理指存在于企业的管理层，而实际上成本管理不只是财务人员和少数决策者的权利，特别是一些长期受现行经济体制和企业经营环境制约的企业。这些企业在工作人员分工时常常会一概而论，把产品的生产者规定为在生产车间上班的员工和班组的员工，而管理职能只能由企业的领导层负责，企业的成本和利润只能由财务部门的员工负责。这种管理理念不利于企业长久的发展的。成本管理人员不仅要了解企业的管理以及企业的成本、利润，而且应当对企业的产品、生产技术、工艺成本、技术成本等有一定了解，所以，单单由极少数管理者或财政部门员工来负责是无法有效地进行成本管理的。
（二）成本管理范畴过窄
很多企业在进行成本管理的时候会忽略一些问题，比如成本管理思想过于狭窄。对于成本管理的理解不够透彻，就会偏向于生产成本的管理和控制，而忽视在制造产品时的各种成本费用、安排比例对产品的影响。比如在研究成本的影响因素时就要考虑原材料、人工费用、生产费用等与产品单价标准和实际价格之间的差异来确定成本管理是否有效，只有这样，才能满足企业对成本管理的需求，实现企业利润最大化。同时，企业也要重视分析其他环节的成本动因，了解企业内部各方面活动与产品之间的联系，权衡产品成本和带来经济效益过程中的利与弊，通过分析活动对产品的成本和效益的影响来对企业进行成本管理。另外，企业在具体核算成本时，不应当只考虑分析企业内部价值，核算财务成本，还应该注重于分析管理成本；再者，企业在成本管理时容易忽视投产前产品在研发阶段各生产要素投入而产生的成本，往往只重视管理投产后的成本；而且，企业还有可能忽视的一点是对同行业竞争对手的企业内部价值链进行分析，对供应商和销售商进行分析。这些都会使成本管理范畴过窄。
（三）成本管理模式不合理
企业在成本管理模式的运用回收到各种因素的影响，这些影响因素会使企业的管理体制在多变的市场环境中出现漏洞，例如，一些企业习惯引进或模仿其他管理较好企业的模式进行成本企划管理，但是一味引进和模仿而不考虑企业自身本身的能力和水平，反而会造成企业内部管理效率的下降。利用这种方式的运作成本较高，而且需要企业将人力资源倾向企业的日常的管理与经营。在高成本的运作状态下，有可能导致这种模式在实际操作中受到各方面的束缚，达不到应有的效果。另外，这种模式也会给成本估算带来阻碍，导致在现有生产工艺条件下一些企业产品设计成本出现误差，影响企业日程的运行。所以这种引进或模仿其他企业的成本企划管理模式并不适用于所有企业，仅仅在生产控制阶段可以取得较为明显的成效。
（一）树立成本管理优先思想
实现效益的最大化是企业经营的重要目标，效益由成本决定，所以，企业要想维持良好竞争力、就要通过企业自身管理体制的优化不断强化成本管理管理，在产品的成本上尽量择优，削减不必要的开支，树立成本管理优先的思想。成本管理优先思想要渗透到整个公司的运行中，从内而外由上至下，这就要求决策者和管理者要具备一定的财务知识、会计知识和管理技能，了解企业的经营状况，在必要时对企业的生产和战略进行调成根据市场变化做出正确的决策，制定正确的管理措施，同时能够为企业制定科学合理的现代管理制度，包括财务管理制度和成本管理制度。确保企业上下在进行管理时能够依照管理制度和准则行事，更好地进行企业管理。然而，企业管理者和决策者做到这些还不足以满足企业成本管理，还要在每天的经营活动时，抛弃传统落后的市场先行、销售先行的思维模式，转变战略，观察成本控制目标。另外，财务部门要在经营活动进行中控制好成本，分析项目的成本与利润，适时控制好成本。最后，企业要制定好相应的财务目标和成本目标，并根据这些目标适时对企业战略进行调整，控制好项目的成本。企业上下树立成本管理优先思想有利于企业防范未然，良性发展。
（二）树立成本管理系统工程思想
系统工程是适用于全体系统结构的科学方法，具有普适的特点，用于指导系统的筹划、设计、研发、实验和应用。在成本管理中应当突出系统工程思想的作用，使用系统工程思想指导成本管理。这要求企业管理者整体把握，从全局考虑成本问题，在规避每个模块的管理互相掣肘的前提下，做到优化筹划设计、优化组织管理、优化控制过程。一方面，要明确企业的目的'是获取竞争优势，这就要求企业成本的水平需要保持在行业的较低水平并具有可持续性，借此实现利润的最大化。要做到这一点，企业应当全方位提高企业成本的管理控制能力，从各个角度提高企业成本的管理控制水平，如在企业文化、组织结构、管理制度、工作程序、资源配置、企业业余活动配置、人事方法等多个角度考量并进行改进。另一方面，要明确企业是外向的，不仅仅内部原因会影响成本，外部因素等隐性因素同样会起到一定作用。这就要求在成本控制过程中，考量企业的生产销售链、生态链、产业链，控制外部成本；考量人事问题，控制主观成本；考量长远与眼下的权衡问题，控制战略成本。
（三）构建成本管理制度
冲动、突发奇想要搞成本控制，过几天就逐渐驰废，或者成本臃肿到一定程度才想起来实施几天，这样的做法都是非常不利于成本控制的落实和运行的。企业的成本控制必须常态化、制度化，并为此建立相关的制度。成本管理制度应当分为两个模块：行为准则条例和奖惩机制。行为准则条例可以参照现代会计准则、中外财务管理制度、世界500强相关的规章、中国的相关法律等，以清晰明了的条文要求所有职员，将企业的所有商业活动都纳入成本控制之内，将企业所有职员的行为纳入成本控制。条例的设置只能保证在正常运转中起到作用，但不能保证条例一定会得到贯彻。为了贯彻执行条例，就需要强有力的奖惩制度，经过明确可辨识的考核，对职员进行相应的奖惩，才能够让成本控制落到实处，条例起到预期作用。与此同时，奖惩制度也可以用来纠偏条例，一旦行为准则条例出现了问题，可以通过奖惩激发职员的积极性，发现更好的解决措施，改进完善条例，进一步加强成本控制的效率。
（四）树立成本管理动态化思想
首先，根据企业产品的生命周期进行成本管理。产品的生命周期成本包括生产成本、使用和维护成本、废弃产品处理成本，这不仅体现了科学发展观要求的可持续，还可以使企业的成本能够维持在较低水平，为企业在行业中的获得主动权，使企业获取更强的竞争力和长久的发展潜力。其次，将成本控制与企业中长期发展战略相结合。从预期的企业未来状况推算未来企业的成本状况，逆向推测，就能够知道目前成本的结构和变化趋势。动态计算成本不仅需要判断经济大环境对企业和行业的影响，还要判断行业内竞争对手的成本变化，进而可以指导企业对未来竞争力的预测，为中长期计划提供理论依据，有利于企业的战略目标实现。
企业只有在成本管理上做好，才能进一步对企业施行战略性改革、提升企业在生产方面的技术等，所以，成本管理对于企业的生存及发展都是至关重要的。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十六
在新的市场环境以及经济背景下，企业要抓住发展机遇，更好地迎接各种挑战，确保自身稳定、健康发展，就需要以成本控制为着力点，树立全面预算管理理念，降低发展过程中的风险发生概率，为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候，企业需要根据自身发展的实际需求，以实现最终发展目标为根本目的，结合市场的动态情况，对所有财务活动进行科学计划和有序组织，提高资金、资源的利用率，避免出现资源、资金浪费现象，通过构建全面预算管理机制加强成本控制，增加企业生产经营活动所带来的经济效益。
（一）全面预算管理的内容。
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。
（二）全面预算管理的特点。
全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
（一）优化企业资源配置。
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、資源利用价值的最大化。
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的.是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。
（四）降低企业经营风险。
企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。
（二）成本控制与企业发展战略脱节。
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。
（三）成本控制缺乏市场观念。
现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
（四）成本控制体系不够完善。
要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面預算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。
（一）树立全面预算管理理念。
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。
（二）设立全面预算组织部门。
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（三）加强全面预算监督力度。
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。
（四）完善全面预算管理体系。
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。
（五）提高企业员工的参与性。
全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。
在新的经济体制以及市场环境下，企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展，企业就需要及时更新传统的成本控制理念，构建全面预算管理模式，紧紧抓住发展机遇，敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念，设立全面预算组织部门，加强全面预算监督力度，完善全面预算管理体系，提高企业员工的参与性等实践发方法，促进企业成本控制模式的改革和创新，为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。
[1]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[j].商场现代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面预算管理在企业成本控制中的实施策略探究[j].工程技术：文摘版，20xx（10）.
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十七
随着我国加入wto，建筑施工企业将全面走向市场，面对来自国内外两个方面的竞争，面临着过去从未有过的压力和挑战。建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。
建筑工程成本主要是指建筑企业在生产经营中为获取和完成目标工程所要支付的一切代价，其中包括项目施工现场所耗费的人工费、材料费和施工机械使用费等等各项支出费用。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
因此可以说，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。再加上很多企业的货币资金管理不严格，对开设的金融账户不能及时核对，对债权债务结算不精确。这些问题的存在都会导致企业成本不实和盈亏核算不准，当然最后必然导致企业成本控制不准。
1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。再有就是还有些建筑企业考虑到分包工程的优惠价格，根本就不去进行工程预算，就连中标价格都忽视x这就给建筑企业成本控制埋下了很大的隐患，容易失去控制。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60%左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。再比如，施工机械费也大约占到建筑企业项目总成本20%〇左右，如果企业不能根据市场行情和项目施工需要来采购设备，只是盲目投资来购买大批设备，也必然会导致企业成本增加。
2.1施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
2.2加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的`指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制，比如可以采用精简管理机构和减少管理层次等方法，或者采用最优化的施工方案来严格控制施工中产生的各项费用支出，以便能最大程度上节约管理费用，只有这样才能真正的做好企业成本控制管理。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。一方面通过科学合理地组织施工来提高工程项目施工技术水平，以便能节约人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通过加强采购、运输和使用等环节的严格管理来降低建筑材料消耗，节省建筑材料费用开支。另外还必须要通过加强机械设备的管理来提高机械设备的利用率，从而可以减少机械使用费维护费的支出，这样也可以大大降低企业工程成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质。因为财务、责任成本管理部门是企业成本控制的重要执行者，企业只有通过财务、责任成本管理部门的财务、责任成本管理工作人员才能审核企业的各项费用支出情况，然后根据实际情况来平衡调度企业资金。另外，项目经理在对各部门成本执行情况进行检查监督的时候也必须要有财务、责任成本管理部门财务和责任成本管理人员的配合，以便及时发现项目成本偏差并且采取有效措施纠正。这些都离不开有高素质的财务、责任成本管理人员。其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。
3.4建筑企业要提高和强化索赔意识，以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形，所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容，以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候，能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。还有就是为了防止不可抗力给工程带来的意外成本增加损，企业要对开工的工程项目要进行财产保险，对企业施工员工进行意外保险，这样可以确保在遭到不可抗力损害时能及时向保险公司索赔，这样也能有效降低企业工程成本损失，有助于企业成本控制，以获取最佳的经济效益。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十八
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和物流费用。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
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[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，.8。
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[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇十九
一、物流企业有以下主要职位：
客服人员：主要负责处理客户咨询、投诉，两地间物流信息跟踪消息等。
业务人员：主要负责拉单、为公司找客户等。
市场营销员：主要负责开拓区域市场等。
运输车司机：主要负责搬卸运输货物等。
业务经理：主要负责业务部的正常运营。
仓库人员：主要负责仓库日常操作。
仓库主管：仓库总负责人。
电子商务人员：网络交易这块。
美工：一般一名。
电脑技术维修人员：一般一名。
外语人士：一般一名，翻译外国货单，回复外国客户信件等。
二、物流公司各部门：
1、业务部，
2、仓储部，
3、配送部，
4、采购部，
5、国际运代部，
6、财务部，
7、信息管理部，
8、行政管理部，
9、人力资源部。
一、物流管理专业招聘要求。
针对物流管理专业，招聘企业给出的工资面议多，占比84%;不限工作经验要求的多，占比36%;大专学历要求的多，占比47%。
物流管理专业学生毕业后可在各级经济管理部门，工商企业中从事物流管理工作和与物流相关的铁路，航空，港口，仓储等管理和技术工作。
仓库管理员、仓库主管、店长、物流经理、物流主管、仓管员、物流专员、物流专员助理、采购经理、采购主管、销售经理、采购员等。
四、物流管理专业城市就业岗位数量。
物流管理专业就业岗位多的地区是上海。薪酬的地区是北京。
物流管理专业在专业学科中属于管理学类中的工商管理类，其中工商管理类共17个专业，物流管理专业在工商管理类专业中排名第8，在整个管理学大类中排名第12位。
在工商管理类专业中，就业前景比较好的专业有：市场营销，会计学，人力资源管理，电子商务，商品学，旅游管理，财务管理，物流管理，审计学等。
成本管理相关论文（优秀20篇）篇二十
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。关键词:资金成本企业管理原则问题优化有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
(一)资金成本管理的目标众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题。
(一)资金管理制度不够健全企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、
(一)健全资金管理制度企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。