电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）

人力资源是一个企业最宝贵的资源，直接影响着公司的运营和发展。请您阅读以下人力资源管理成功案例，了解行业最佳实践。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇一

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇二

电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。

2.1经济责任和社会责任相平衡原则。

我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。

2．2企业绩效与个人绩效相协调原则。

目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。

2．3静态管理与动态管理相结合原则。

电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的.变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。

2．4实体价值和程序价值相并重原则。

电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。

2．5量化管理和质性管理相统筹原则。

电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。

2．6激励机制与惩罚机制相配合原则。

电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。

3结语。

全员绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的意义。

参考文献:。

［1］孙祥亮．国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施［j］．人才资源开发，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．电力企业管理现状与创新分析［j］．黑龙江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孙佳梅．全员绩效管理在供电企业的实践［j］．现代经济信息，2013（20）：81.

［4］矫泰铭．全员绩效管理体系建设探索与实践［j］．中国电力教育，2013（29）：134－137.

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇三

人力资源的开发与管理是企业发展的重要要求,可以提高企业的经济效益以及员工工作效率,在实现员工与企业发展的协调性后,使企业持续稳定地快速发展。企业通过对人力资源的开发与管理,可以使员工存在的价值得到最大的发挥,使其可以不断提升自我能力,发挥自身的主观能动性,体现出工作的最佳状态。人力资源工作的主体是人,企业的主体也是人,如果企业想要更好地发展,必须要对员工做出最好的管理,努力做到员工与企业的发展的协调性,激发员工的最大潜力,保证企业用最少的人力投资获得最大的经济效益,而这些都是通过人力资源的开发与管理实现的,是企业发展过程中的一大助力。

1.工作意识落后。现在电力企业的发展体制在不断的进行改革,但是仍然有很多电力企业保持原有的工作理念,不能随着时代的发展进行思想上的转变。很多企业领导人仍然是把经济利益放在企业发展的第一位,忽略了人才的重要性。没有意识到企业之间的竞争实际上就是人才的竞争,仍然把人力资源开发管理工作当作是一个可有可无的附属工作。企业在发展过程中应该转变传统的人力资源工作意识,将其作为企业发展中的重要工作来进行处理,在增强员工归属感的基础上增强企业的市场竞争力。

2.工作机制不完善。人力资源开发和管理工作的顺利实施,需要一定完善的制度,主要包括员工考核制度、绩效考核制度,薪资确定制度以及激励制度等。企业针对员工的考核制定了一定的制度,但是在执行时缺乏主要的推动力,存在监管不力的现象。有的企业在进行绩效考核时,不能合理运用管理制度来进行客观的考核,考核机制混乱,甚至考核完全是由考核官的主观印象来决定,考核具有很大的偶然性、随机性,使得制度具有的功能不能得到完全的发挥。

3.员工素质较低。电力企业是一个对于技术、人才要求比较高的'行业,但现在普遍存在员工素质偏低的现象。电力企业人力资源管理工作人员具有的专业知识都比较低,工作能力不足,不能胜任人力资源开发管理工作,不能充分调动员工的生产积极性。人力资源管理的功能不能完全体现出来,企业不能为人才的发挥以及成长提供需要的空间,人力资源的流动受到了阻碍,其具有的潜能不能发挥出来,造成了企业的损失。

1.转变人力资源工作理念。电力企业在发展过程中必须要对传统的人力资源工作理念进行转变,要意识到其在企业发展过程中存在的重要作用,要在已有的基础上进行创新和改革,要落实到位,要意识到这不是形式主义而是企业在市场竞争中增强自身实力的重要途径。企业的主体是人,其发展离不开员工,因此,企业在转变传统人力资源工作理念时,首先就是要确定以人为本的发展观念,确定员工在企业发展中的重要地位,努力调动起工作的主观能动性,为企业的发展提供更大的助力。其次,企业的发展离不开市场,企业在进行人力资源开发和管理工作时,应该以市场的发展方向为导向,进行目标规划的确定,将其作为企业发展战略中的重要部分,为企业的长期发展做好万全准备。

2.完善工作机制。企业在进行人力资源开发和管理工作时,必须要完善其工作机制,保障可以为工作的实施提供万全的助力。首先就是要确定人力资源工作的构架,完善各种工作制度以及工作机制,保证管理机制、竞争机制以及考核机制等的公平性。另外,还要确定激励机制的实施性,利用物质和精神双管齐下的方式来激发员工的工作积极性,增强其对企业的归属感,巩固其工作忠诚度。同时,企业还要为员工提供宽阔的发展平台,保证人才可以在工作中脱颖而出,对员工创造的价值进行公平、公正的评价,保证其可以为企业发展提供更大的助力。

3.增强员工素质。随着时代的不断进步,员工的素质高低更大程度上决定企业的发展潜力,因此,企业应该重视加强员工职业素质的培养。企业可以定期组织员工进行培训,增强其管理与应变能力,培养其长远的发展态度。为员工的晋升提供绿色渠道,保证其公正性,通过发现、培养的模式来增强员工的职业素养,为其提供更大的发展空间。同时,企业还可以将个人能力与工资绩效等挂钩,促进员工自身的上进心,使其不断前进。

总之,随着社会的快速发展,电力企业的竞争也日益增大,因此电力企业应该增加对人力资源开发管理的重视程度,不断进行改革创新来适应社会的发展,保证企业在市场竞争中占据一席之地。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇四

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇五

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇六

现阶段，在国际化进程不断加快的背景下，我国同国际之间的联系更加紧密，所以，必须要强化国家综合国力才能够更好地在新时期背景下立足。然而，在国际范围内的经济竞争从本质上来讲就是人才竞争。其中，在国家经济与企业发展的过程中，人才的素养与创造性对于企业创造财富的能力具有决定性作用，所以，人力资源的开发与利用在经济发展方面也发挥着关键作用。

因为人力资源开发与管理对于企业的发展具有重要的作用与意义，而对于企业的工作人员来讲，通过开展定期培训来不断完善其自身的知识技能与生产技巧，使得工作效率得以提升，增强产品生产效率与质量，使企业自身经济效益也随之提高，不断增强企业竞争实力。而企业实力提升对于社会经济发展具有正面的影响，能够带动社会经济实力的提高，并且推动各领域发展。在社会经济发展的背景下，必将为企业发展提供有利的环境，为企业未来的发展提供所需的资源。在企业和社会的相互作用之下，两者共同进步，而人力资源开发与管理所形成的社会效益也是无穷无尽的。经济全球化是我国经济发展的重要方向，所以，要想不断强化国家经济实力，最关键的就是要重视人力资源的开发与管理。通过人力资源开发与管理，使得企业能够与世界相互接轨，而通过人才对于世界经济和技术的分析，也能够确保企业与世界变化的形式相吻合，利用现代化管理技术，实现企业生产效率的提升。通过对生产技术的创新，企业也逐渐形成自主品牌，其科技含量也随之提高，使企业在市场中的竞争力也不断提高，确保企业得到稳定可持续发展。

（一）企业员工的主观能动性发挥效果不佳。

以往企业的人事管理工作通常是利用组织招工的方式，必须要服从命令来完成生产任务，进而获取福利与酬劳，享受到养老与医疗保障的服务。因为企业员工自身的主观能动性以及创新与竞争的意识都相对薄弱，且工作环境对于其工作积极性的提高存在负面影响。另外，因为激励制度不合理，仅仅凭借个人资历与关系得以晋升。而企业人才素质并不高，且管理工作人员始终遵循原有的管理方式来决策，对于现代管理思想的认识并不全面。在此基础上，具有丰富经验的工作人员缺乏创新能力，无法合理创新知识与理论，而年轻的工作人员则基础技术不牢固，所以，很难强化个人的知识。目前阶段，企业劳动力结构中，高素质高技能的人才不多见，而中低档重复性员工却很多。对于高素质复合型的人才来讲则十分缺乏，基础工人的数量偏多。

（二）人才开发与配备机制不完善。

当前，企业内部的主要领导配置始终听命主管部门，而对于中层领导干部而言，竞争方式始终不完善，而选择的标准也存在诸多不科学之处，很容易因为个人行为而对决策带来不利的影响。另外，地方与企业间的交流与沟通不顺畅，且人才档案并不健全，而地区人才规划与企业自身现状并不吻合，没有采取相应的人才规划与保证措施，在开发并引进人才方面的制度管理工作不完善。

受传统观念的影响，企业对于人力资源的开发与利用并不重视，而且人力资源教育培训严重不足，在中后期的追加投资不多，导致企业出现亏损，难以开发并利用人力资源，使得优秀的专业人才不多。这样一来，企业工作人员的.整体素质就会逐渐下降，所以，要想实现密集生产存在极大难度，导致企业面临严峻挑战。

（一）重视人本管理思想。

在市场经济与科学技术快速发展的背景下，经济体制不断完善，而且经济实现了增长，企业制度也随之更加成熟，而这也使企业不得不对人力资源开发与利用提高重视程度。在企业内部，人是核心组成，所以，人力资源也是现代企业经营管理的重点，也是企业其他基础工作开展的关键所在。

（二）合理配置人力资源。

对于企业人力资源配置工作来讲，应当重视培育，而将引进这一方式作为辅助手段。根据当前我国实际情况分析，企业人力资源配置始终都是将内部培育作为主要的方式，而把引进外部员工当作辅助方式。站在长期发展角度思考问题，应当重视企业内部的人才培养工作，确保企业在发展规划与人力资源开发方面可以互相促进，根据不同的类别与层次来开展培训工作。在企业内部，应当重视人才的培养，突出员工主体性地位，推动企业员工队伍的全面建设，进而构建人力资本。

（三）重视企业员工能本管理。

所谓的能本具体指的就是根据能力与业绩的表现对企业员工进行考核，并不完全根据经验或者是学历等方面内容评价。而企业管理层实施能本管理，可以使很多没有工作经验的管理工作人员产生危机感。在科研部门开展能本管理工作，能够使有职称的工作人员提高警惕感，使具有实干性的工作人员不断提升自身的工作积极性，根据个人水平获得认可。

（四）建立健全人才评估与奖励制度。

工作的主要目的就是通过个人劳动与智慧创造财富并获取经济利益，完善个人的生活质量。为此，企业要想留住人才，最重要的就是要对表现优秀且对企业做出贡献的员工进行奖励，使其工作的积极性得以提升，全面推动企业的发展。而在企业内部，应当将工资标准划分成相应的等级，以劳动为主的工作人员或者是生产车间管理工作人员和技术创新人员，应当在确保其基本工资的同时根据贡献大小来给予相应的奖励，针对贡献突出的工作人员则应当给予额外的奖励。企业对员工价值进行评估，而后给予奖励，使其感受劳动有所价值。当明确划分员工贡献标准以后，应当增加工资弹性，使得工资和企业经济效益之间实现紧密联系，一旦企业效益不理想，也应当在员工工资方面体现出来，而企业效益理想的时候，也需要让员工切身感受到。企业奖励制度需要始终遵循公平透明原则，而这也是确保企业人才评估与奖励制度顺利开展的重要前提。其中，在确定员工贡献的时候，一定要进行严格地核实，并经过高层管理工作人员的认可，确保奖励具有一定的真实性且效果显著。若评估价值不公平，很容易引起员工议论，对员工工作产生不利影响，为此，一定要遵守公平原则。

四、结语。

综上所述，因为企业本身就是一个经济集体，所以，企业员工工作效果与企业自身获取的利益具有直接关系，为此，企业需要对人力资源开发与利用给予高度重视，针对其中存在的问题予以及时解决。与此同时，应当不断完善制度内容，保证所有员工利益得以保障，有效地激发工作人员积极性。而企业员工也应当将公司利益放在首位，获取个人利益，以集体主义的思想开展工作，能够保证工作人员在实际工作中获取一定的幸福感与成绩感。文章通过对新时代背景下企业人力资源开发与管理的问题分析，希望能够提供宝贵的意见。

参考文献：

[1]张琼.简析当前企业人力资源管理现状及存在问题[j].科学与财富,,8(1):112.

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇七

所谓绩效管理，简单来说就是一个“制定目标、收集信息、完成情况、评价反馈”的循环过程。也就是想要通过这样一个循环，来实现组织和个人共同成长，最终实现提高企业整体绩效的目标。内容包括以下四个方面：计划绩效，主要是明确岗位职责，制定个人的工作计划和发展计划;监控绩效，主要是通过日常的监控和提醒，起到一个监督与指导的作用，让员工规范自己的行为，时刻注意自己的一言一行，严格要求自己;考核绩效，就是在平时工作过程中对员工进行考评，在一个特定的时间，按照个人的表现与工作成效，对员工进行奖励或者惩罚;反馈绩效，就是反馈和分析考核结果，从而明确考核方向，为员工制定适合的、有针对性的个人发展计划。

二、绩效管理存在的问题。

(一)我国电力企业现代化管理起步晚，绩效管理制度不完善。

运行一个企业并不是一件简单的事，企业基层管理情况十分复杂，由于我国电力企业管理水平落后于大多数发达国家，自身经验缺乏，所以就导致了企业自身决策管理层对绩效管理认识不到位，研究不深刻，没有给予足够的重视，绩效管理的观念模糊不清，制度建设不完善，从而无法发挥应有的作用。与此同时，绩效制度不完善也会导致企业员工的情绪不稳定，容易造成企业内部的混乱。比如人员分配、奖惩制度、请假薪资等等这些敏感问题。如果这些问题得不到公平、完善的解决，那么公司的营业效率就没有保障。

(二)过于注重考核结果，导致结果不真实。

员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，这完全扭曲了绩效管理的意义。在员工的互评上，也是抱着一团和气的态度以求自保，考核结果根本不具有真实性，使绩效考核失去了原有的意义和作用。

(三)管理者与一线员工缺乏沟通。

常常有这样的现象发生，部分领导不清楚绩效管理的意义，重视程度不够，打分很随意。员工也不清楚自己的分数为什么会和自己评判的有较大出入，管理者也不出面解释，这样就会造成员工逐渐降低了对绩效管理考核的重视程度，工作积极性也会随之下降。因此，管理者做好沟通工作是非常有必要的。

(四)绩效目标模糊。

很多企业在设立目标时不能基于企业战略，只是单一的追求业绩而不考虑实际情况，不能将战略目标分解开，一步步的进行。绩效目标是动态的，并不是一成不变的，因此，管理者就需要定期调整和完善企业的预期目标。不同的单位、不同的部门发展阶段都不一样，目标设定也不一样，绩效考核当然也不能是同一标准，因此，这个任务就加大了对人力资源管理者的实战能力和管理分配技术的要求，而目前的问题是能够拥有这样实力的管理者并不多，也就无法设定出明确合理的`绩效目标。

(一)更新绩效考核系统。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇八

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇九

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

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电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十

拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。

首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的'人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。

企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。

二、结语。

提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十一

摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。

知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。

1知识创新理论研究。

对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。

2.1综合激励理论。

美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。

2.2需要层次理论。

对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。

2.3人本管理理论。

所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。

近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科学合理的管理方式，对管理模式加以创新，将人力资源管理优势充分发挥出来，全面优化知识创新[3]。在本质上分析，企业也是知识创新的重要载体与组织形式，能够借助科学合理的手段实现创新知识能力的不断优化，并在各种环境当中实现知识的交流，进而为个体知识的创新营造良好的氛围。

(1)具备相同管理目标。通常情况下，人力资源管理为企业知识共享、创新与吸收提供必要的服务，进一步推动企业的可持续发展。现代企业在知识创新方面，人力资源管理发挥着不可替代的作用。所以，为充分发挥企业员工潜能并达到知识创新的目标，就必须要有人力资源管理作为重要支撑。其中，知识创新型企业管理工作要求对员工间、员工和企业间关系加以协调，以保证其自身效用得以发挥，而这和人力资源管理目标是相同的，主要的目的都是实现人力资源效率的全面提升，不断增强企业自身的竞争实力。除此之外，企业在学习型组织构建的过程中，能够更好地达到知识共享与合作的目标。而人力资源开发最主要的目的就是完成组织发展目标，不断更新既有组织成员知识框架与技能水平，保证人力资源的增值发展[4]。作为知识型企业而言，应确保企业内部知识网络的有效构建与流通，将知识创新作为重要基础营造工作环境，只有这样，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。

(2)互相促进与影响。企业自身的创新能力与企业人力资源水平存在直接的联系，通过知识创新路径，可以保证企业与员工之间的联系更加密切，实现企业员工素质水平的全面提升，不断整合人力资源，进一步强化人力资源运行的效率。但需要注意的是，知识创新要具备合理化创新动机与人力资源，在人力资源优化配置的基础上，为员工创设共享环境。而人力资源管理工作就能够充分开发企业内部员工知识与创新动机，并实现这一资源的充分利用与管理。在人力资源管理工作开展的过程中，使得企业队伍知识得以创新，构建更加理想的企业环境。而企业知识也可以更好地吸收并利用外部知识，借助这一知识与能力，为企业的创新性发展提供必要的保障[5]。而人力资源管理在知识创新方面也会产生积极的影响，在知识创新环境下，也为人力资源管理工作的发展指明了方向，使得人力资源受到激励而得以共享与转移，保证企业知识创新目标的有效实现。

通过以上对知识创新与人力资源管理相关内容的研究与分析可以发现，要想在新时期背景下实现进一步发展，现代企业就必须要以知识创新为重要基础，积极构建人力资源管理模式，只有这样，才能够为企业的建设与进步奠定坚实的基础。

企业在知识创新的过程中，人力资源管理工作的重要性可以通过三个方面表现出来：(1)人力资本存量得以提高；(2)人力资本增值目标的实现；(3)人力资本知识共享的有效激励。通常情况下，以上表现会通过人力资本存量、人力资本的开发以及人力资本的激励彰显出来。第一，通过企业人力资本存量的提高可以使员工对新知识吸收和接触的范围以及能力不断提升。其中，人力资本存量提升的主要方式就是在外部环境中获得素质水平较高的人才，而这同样也是企业知识创新不可或缺的基础。第二，在现代社会背景下，竞争环境会发生明显的变化，所以企业一定要对人力资本进行深入地开发，保证其价值性以及独特性[6]。对于企业来讲，在其经营与发展的过程中，应实现知识创新和技能的更新，这正是人力资本开发在企业知识创新领域的外在表现。第三，在人力资源激励的基础上，能够为企业的知识共享以及自身竞争优势的形成提供必要的保障。所以，企业必须要有效融合自身战略目标和员工个人目标，才能够实现人力资本改变和发展战略相互匹配。

首先，在人力资源招聘的基础上，企业会形成必要的人力资源存量，也就具备了企业吸收人才的关键能力。其次，企业应当确保人力资源存量处于动态变化的状态，使其可以在知识方面实现持续性的创新发展。但需要注意的是，要想实现知识创新能力动态化地变化，必须有人力资源开发作为重要支持。最后，对于人力资源信息而言，企业是不可或缺的交流作用。在这种情况下，应对企业组织结构进行适当地调整，以保证内部信息流通的效率全面提升，尽量规避内部信息交流不及时对企业知识创新带来的负面影响。

综合考虑企业知识创新的具体需求可以发现，在对员工进行招聘的过程中，一定要保证员工与知识创新需求相吻合。特别是知识创新战略和人力资源战略的匹配性发展，并强调与企业自身知识创新发展策略相互结合，最终实现和人力资源战略的有效配合。与此同时，在企业招聘人力资源的时候，需要对代招聘人员工作态度和性格等加以观察，以保证对其专业能力和态度进行准确的识别。一定要聘用和企业文化与价值观念相吻合的员工，在员工甄选方面，也一定要确定职位基本要求[7]。在此基础上，招聘员工的合理选择能够更好地实现企业组织知识结构的均衡性发展。结合企业对员工招聘需求的'具体改变对新员工予以录用，可以使人力资源职能得以拓展，渗透至企业内部人力资源招聘各环节当中。

个体、团队与企业学习是联系企业内部各部门不可或缺的三个层次。对于个体学习而言，在企业学习中占据基础地位，若企业员工不具备学习的意愿，将难以实现企业学习的顺利开展。需要注意的是，企业学习也并不是个体学习的汇总。在个体学习和企业学习相互关联方面，团队学习发挥着桥梁的作用，通过以上三个层次学习，可以使员工行为与企业行为实现全面提升，确保在知识层面不断创新，保证知识创新的进一步发展。以知识创新为基础的企业人力资源开发，最关键的就是要不断增强企业创造能力。在实践过程中，应严格遵循以下四方面要求：(1)对员工予以鼓励，使其能够自主构建创造性的行为，构建反馈系统，借助相关性机制对员工加以引导，进而实现创造力的有效发展。(2)企业应为员工营造创造能力发挥的必要空间，由于创造性活动的随意性和偶然性特征明显，所以企业能够在员工创造力方面获得更多的思路，不断改善并优化自身的决策能力，提升企业知识创新几率。(3)企业借助多元化方式对员工加以刺激，能够在必要的情况下灵感被激发，使员工自身创造力得以充分发挥，以实现知识创新的目标。(4)培养内部员工洞察能力，积极创造变化条件，使员工适应变化的能力不断增强。

在人力资源激励方面，要求有效地结合内部激励和外部激励。其中，企业对于知识的创新应积极落实人力资源的激励，结合企业事先制定工作规划，针对获取可观成绩的知识创新队伍与员工采取激励措施，使其能够更积极地投入到工作中，进一步强化员工工作的质量与效率。在实践过程中，要想全面优化队伍与员工工作绩效，就必须要积极构建健全激励反馈机制，对激励效果加以检验，以保证能够及时查出存在的问题，便于对激励机制的调整与完善，使其能够与企业知识创新实际需求相适应。一般情况下，激励需要借助队伍文化构建与协作合作能力提升方式，才能够以知识创新为基础构建心理契约。

4结语。

综上所述，伴随市场经济的快速发展，竞争也愈加激烈，现代企业要想实现全面可持续发展，就必须要在实践过程中不断优化自身的竞争能力。其中，知识创新是现代企业综合竞争实力全面提升的关键路径，为人力资源管理工作的顺利开展提供了必要的保障。而现代企业在形成知识创新人力资源管理模式的基础上，也能够更好地达到现代化建设发展目标。通过上文对知识创新背景下企业人力资源管理模式构建的研究与分析，以期为现代知识型企业的发展提供有价值的参考依据。

参考文献。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十二

摘要：信息技术的快速发展为我国物流行业的发展创造了便利的条件，物流行业规模越来越大，物流管理技术也随之发展，这对我国的经济发展既是机遇也是重大的挑战，物流行业作为一个新兴行业，在经济领域中占有十分重要的优势，但是随着社会需求和市场的不断扩张，物流管理行业的问题也在不断想象，笔者根据近几年的工作经验，分析了绿色供应链管理的现代企业物流管理模式，希望能够进一步促进我国物流行业的发展与进步。

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电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十三

对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。

1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾。

据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。

2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾。

社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。

3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾。

计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。

4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。

企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十四

编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。

1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。

2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。

2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。

据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.

在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.

公司的高层经理和hr经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。

1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。

2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。

3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。

4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。

5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。

日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.

日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。

绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。

绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：

1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.

2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。

3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。

四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况。

中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。

1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.

2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。

3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.

4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。

综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。

也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。

日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十五

从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，目前，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。

年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。

第一，企业各自的独特性。尽管，目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。

第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。

第三，长期的和全面的观点。在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才?优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动?”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力?”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。

企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业目前在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。

日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十六

摘要：文章通过分析不同研究下的人力资源管理模式分类，结合笔者自身体会，指出个人认识的人力资源管理模式，并探讨了人力资源管理模式划分的基础和影响人力资源管理模式选择的影响因素。

人力资源管理是对人的艺术化管理方式，在不同的企业和环境中，人力资源管理模式的情况差别巨大。本研究从人力资源管理模式的分类和影响人力资源管理模式选择因素方面进行探讨，以期达到提高企业人力资源管理效率和效果的目的。

人力资源管理的定义目前还未统一,部分人认为人力资源管理模式等于人力资源管理系统,在西方的人力资源管理中,可将管理模式分为哈佛模式、盖斯特模式和斯托瑞模式。另外一种观点认为人力资源管理模式是对于不同组织下的管理模式差异的分类形式。按照这种解释方式，我国的人力资源管理模式可以分为控制性模式和承诺性模式。还有的观点认为，人力资源管理模式是在人力资源管理系统上添加了更多的管理思想。这种情况下，人力资源管理模式又可以分为最佳和非最佳两种类别。笔者认为人力资源管理模式是一种对人力资源管理活动的分析、归纳和总结。在活动中我们通过科学的管理思想实现人力资源管理的最终目的，理解管理行为的规律，抓住管理过程的重点过程，并将其作为日后指导人力资源管理工作的方案。这种模式是对有关的人力资源管理思想的集中展现，也是对人力资源管理的最佳概括，在实现方式上一般通过流程图形式进行表现。

人力资源管理实践中的分类仍然是仁者见仁智者见智的情况，从文献记录来看，人力资源管理实践总计大约有几十种，这些不同的划分是按照不同的标准或维度进行的。戴尔进行人力资源的哲学分析，将人力资源管理系统分为投资型、参与型和使用型三种。沃尔顿进行了人性假设的分析，将人力资源管理系统分为以控制成本为目的的控制性人力资源管理系统和以提高员工承诺为目的的承诺型人力资源管理系统。德莱瑞和多替将人力资源李彤分为市场导向性和内部发展型。而莱派克和斯内尔将人力资源管理系统分为内部开发式，这种管理模式是将对员工的长期的培养作为，企业和组织发展进步的内在动力，让企业和员工间形成相互信任和忠诚的关系；获取式，不进行员工的培养和开发，直接通过人才市场获取现有的人才，满足企业发展的需要；契约式，该种人力资源管理模式则注重将员工的合同作为员工发展进步的重要依据，看中对条件的履行和工作的执行；联盟式，采用此种管理模式下的企业常会雇佣短期服务的人才帮助企业管理和生产，这是一种松散式的、不固定式的合作关系，通过保持双方良好的合作关系，实现彼此各自的利益。尽管不同的研究学者对于人力资源管理系统的观点和见解不同，但不同的研究中又具有相同的共同点，例如人力资源管理系统的结构框架。人力资源管理系统的结构框架中的实践行为包括了行为的目的、过程、内容、方法等。对于不同的人力资源管理目的，人力资源管理模式可以分为人事管理模式、职业人力资源管理模式、综合性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式；对于不同的人力资源管理过程来说，人力资源管理模式可以分为职能人力资源管理模式、组合人力资源管理模式、职业人力资源管理模式和最佳人力资源管理模式；人力资源管理过程的不同，人力资源管理模式还可以分为专业化人力资源管理模式、内部型人力资源管理模式、外部型人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式；后按照人力资源管理方法的不同，人力资源管理模式可以分为经验型人力资源管理模式、系统型人力资源管理模式、数字型人力资源管理模式、开发型人力资源管理模式。

企业的人力资源管理模式的选择并不是完全固定和统一的'，需要根据企业情况，与企业的经营管理情况和企业文化相契合，方为最佳的适合本企业的人力资源管理模式。因此企业的人力资源管理模式需要将多方面的因素考虑进来，如企业战略、生命周期、规模、行业特点、人才资源特点，相关法律规定等。对人力资源管理模式选择的主要影响因素进行更加深入细致的探讨，如下文所示。

（一）企业发展战略。

企业发展的战略是企业未来发展的方向和动力，目前企业的一切行动和管理都是为了这个大方向做准备的，为实现这个目标需要采取尽可能的资源优化配置和行动方案。在实践过程中，以企业发展战略作为人力资源管理的方向标，需要做到保证企业资源规划的合理性和经营组织的合规性，保证人力资源管理的政策和企业员工工作水平和职能相统一，保证企业内部的人力资源管理工作与外界大环境向符合，符合未来社会经济发展的要求。一方面企业的发展战略会影响到企业的人力资源管理模式的选择，另一方面人力资源管理模式也是保证企业战略实现的重要途径。一个是结果，一个是达成结果的必经过程，两者军事企业发展的重要工作内容。

（二）企业规模。

企业的规模通常用企业的净资产或企业员工的多寡来衡量，当企业的规模较小时，企业的抗风险能力较弱，一旦出现少数人员离职或资金周转困难，就会严重影响企业的正常运转，此类企业的相关制度和经营策略尚未完全成型，仍是趟着水过河，走一步看一步。随着企业的规模逐渐扩大，企业工作员工配备逐渐齐整，设备资金相对充裕时，企业的经营层次才会相应的得到提高，渐渐开始制定较为完善的企业发展方针，认真思考企业的人力资源管理模式，为企业的人才吸收和发展制定适合企业自身的一套管理方法。通常情况下，当企业的规模较大时，内部型的人力资源管理模式才能发挥出其应有的管理作用。

（三）企业文化。

根据企业的文化特征选择不同人力资源管理模式，不同的文化背景和企业文化管理下，企业的人力资源管理模式有着明显的区别。在中国的传统文化中，更加看重道德管理、家长制管理，道德管理一般存在于企业领导相对开明，管理相对松散的企业，强调人的道德力量对于员工长久发展和工作能力培养的作用，家长制管理则一般存在于企业创业实践不长，企业管理中年龄偏大的企业中，强调家长式的领导和管理。由于企业文化与企业管理者的自身管理认识息息相关，实际上是领导人的管理文化的集中体现，因此可以看出企业文化对于人力资源管理模式的选择的影响十分重要。

四、结语。

人力资源管理模式在不同的分类维度上有着众多的分类方式，但不论分类如何变化人力资源管理活动的结构要素是相同的，从这些要素出发就能找出适合自身企业发展的人力资源管理模式。另外，影响人力资源管理模式的因素有企业战略、企业文化、企业规模等，这些因素直接或间接的影响了企业人力资源管理方法的选择。

参考文献：

[2]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[j].中国人民大学学报,(05).

[3]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[j].中国高新技术企业,(22).

电力企业人力资源绩效管理探析论文（优秀17篇）篇十七

随着经济全球化的不断深入发展，各国之间的贸易往来日益密切，企业之间的竞争也日益激烈。尤其是改革开放以后，大量的外国资本以及大批外国企业疯狂的涌进中国，并凭借其充足的资金、先进的科学技术以及丰富的管理经验，大范围的占领国内市场，极大的冲击了国内的中小型乃至大型企业的发展状况，遏制了我国企业的进一步发展。为了改善企业当前发展的不利局面，在资金、科学技术以及管理经验落后的情况下，我国企业只能大力加强人力资源管理，完善人力资源管理模式，提高管理的效率，发挥人的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。

人力资源管理如今已成为企业管理的中重要组成部分。管理学上强调，资源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限资源，尽可能发挥其本身应有的最大作用，从而获取最大价值。而人力资源管理模式的提出就是以最大限度的发挥人力资源的价值为目的的。人力资源管理模式是由西方的经济学家提出，并在西方实行几十年，取得了很好的实施效果。而我国实施较晚，改革开放后，经过多年的学习和探索我国才开始推行人力资源管理模式。目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，并在企业的建设与发展中起到了十分重要的作用。

虽然，改革开放后，我国企业的人力资源管理模式不断发展和完善，但是，由于诸多因素的影响，部分企业仍然忽略了对人力资源的重视，尤其是没有深刻认识到人力资源管理模式对企业生存和发展的重要性，导致企业内部管理不善，管理结构混乱，工作效率极低。为此，本文以实证分析为研究方法，通过企业人力资源管理模式的现状，对企业人力资源管理模式的发展展开了一系列的探讨与分析。

目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，如联想、海尔以及长虹等大型企业，都采用了此类人力资源管理模式，并在企业管理的过程中取得了很好的成绩，推动了企业的发展。虽然国内的人力资源管理模式取得了一定的成效，但依然存在着一些问题：

1.1过分的以企业管理者为中心，人力资源管理过程中忽视了“人力资源”

我国部分企业的人力资源管理模式是主要以企业管理者(主要是公司内部高层人员)为主导的，决策和管理过于个人情感化，类似于人才选拔、员工职位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益为基础，凭借个人的喜好做出相应的决策，导致了决策缺乏科学性和可行性。同时，降低了企业员工的工作热情及工作效率，严重制约了企业的发展进程。

1.2缺乏科学合理的管理结构，且人力资源管理的内容过于空洞，缺乏具体落实措施。

对企业现有的人力资源管理模式进行调整和改革，可以进一步完善“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，更加重视员工的需求，把握员工的心态，以实现以人为本，从而最大限度的调动员工的积极性。

改革企业现有的人力资源管理模式有利于提高企业内部管理的效率，增加决策的科学性和可行性，发挥员工(即人力资源)的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。

3.1坚持以企业员工为中心，重视对“人力资源”的心态的把握。

我国企业应该加大对企业员工的重视力度，坚持以人为本。努力从员工的角度去思考问题，尽可能的把握“人力资源”的心态，从而制定合理有效的人力资源管理措施，如健全人事考核制度，让员工感觉到公平、公正的存在;明确工资和奖金的分配方式，并适时加以提高，以增强人们工作的'热情以及积极性;经常组织员工培训，从而满足员工促进自身发展的需要。

3.2健全人力资源模式的相关机制，制定具体有效的管理方针，进行理性化管理。

企业应该明确各部门责任，健全人力资源模式的相关机制，制定一系列规范、统一的人力资源管理规章制度，努力用制度规范员工的行为，对员工进行科学有效的管理;并且，要采用科学的用人机制，以实现企业人力资源的理性化管理。

4.结论。

目前,我国企业对人力资源管理模式的完善工作虽然取得了一些骄人的成绩，但由于其本身的发展还处于初步探索的阶段，再加上我国企业的管理发展不充分，缺乏创新的意识和现金的管理经验(尤其是人力资源管理方面的知识和经验)，无法为该项工作提供一个研究基础，所以对企业人力资源管理模式的完善工作，仍然面临着一系列突出的问题。因此，我国的企业要加强对对人力资源管理模式的完善工作的重视，加大对该项工作的技术支持与投资力度，从而为企业建立一个合理有效的人力资源管理模式，提高企业内部管理的效率，提高人力资源所创造的价值，促进企业的进一步发展。