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优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇一
摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
三、结束语。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
参考文献：
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇二
1.中小企业创造的社会价值大。
中小企业遍布我国国民经济的各个领域，由于自身发展具有灵活性，数量占据了我国企业总数的九成以上，因此在创造出的社会价值方面相较于大中型企业具有着无可比拟的优势。其经营领域和范围广、交易金额数量大等特点为国家经济建设提供了税收基础保证，是促进我国国民经济建设的快速发展的主要力量之一。
2.有效的缓解了社会就业问题所带来的压力。
由于中小企业本身的起点低，发展的速度比较快，在规模的扩大上就比较突出。这样一来，其对于生产活动中的劳动力需求就比较大。不仅有效的安置了大量的城市下岗未就业人员，同时对于农村剩余劳动力的吸引，也加快了农业改革的进程，对于社会上出现的就业压力大、就业形势严峻等问题起到了有效缓解的作用。
二、中小企业在日常运营中，物流管理所存在的问题。
1.物流管理工作观念落后。
由于中小企业为了自身的发展，对于资本的积累和利润获取方面投入了较多的精力，企业的经营管理者的工作重心围着这个目的进行企业生产活动的安排。对于物流管理，更多的处在浅显的认识层面，认为主要的物流工作，就是将生产所需要的原材料及时的从库房提出，运送到生产需要的部门，不耽误生产活动的开展，同时及时的将商品运送到客户手中，这就是物流工作的范畴。这种观念上的差异导致了物流作为“第三大利润源”的作用基本上没有得到体现，存在着诸多的问题，不仅没有促进企业的发展，物流管理工作反而成为了企业的负担和包袱。
2.管理的方式还停留在原始的阶段。
目前我国的中小企业的物流管理，普遍停留在采用传统的物流运输方式，将生产建设所需要的原材料及时的输送到指定的位置，对于物流运输的方式和在存储期间进行的物流管理工作没有有效的重视。殊不知，对于一个企业来说，物流工作的开展和进行库存管理，合理的存储管理生产资料，不仅可以使企业得到生产加工过程中的直观数据，还能够起到有效的降低生产成本，加快生产要素的流通，促进商品价值的实现。这些方面的作用都没有在中小企业有效体现，阻碍了经济的发展和企业规模的扩大化。
3.专业性人才的匮乏。
二十一世纪最重要的资源就是人才，对于人才的掌握和吸收，能够有效的促进企业自身的发展和完善，对于工作效率的提高和经济效益的实现都有着重要的促进作用。中小企业由于自身规模等因素，导致了在实际的工作中，相关物流管理工作没有得到有效开展。由于物流管理工作具有着较高的专业性，其所需要的知识和技能通常是没有经过专业培训和学习的员工所无法掌握的，这就造成了物流工作进展缓慢，其岗位出具的工资水平较低，无法吸引专业的人才加入，就使得中小企业只能用普通员工来顶替其工作，造成了工作效率低下，同时对于生产所需的原材料的流转没有有效运行起来，造成了中小企业在生产资料的资金占有率较高，不利于企业的日常运营和管理工作的开展。
三、针对中小企业普遍存在的问题，提出的合理化建议。
1.政府对于中小企业的支持和帮助是其发展壮大必不可少的保障。
中小企业作为我国国民经济的重要生力军，其发展水平的高低，对于促进当地经济生产都有着不可忽视的作用，其发展理应受到行政部门的支持和帮助。可以采取以下几个方面来进行引导和促进。首先，物流管理相关政策的制定和实施。譬如在企业实施的物流管理标准的建立和完善，为企业提供政策上的扶持，税收方面的减免来调动企业的积极性，促进其物流管理工作水平的提高，保证企业长期稳定发展提供一个良好的外部环境。其次、规范完善中小企业物流市场。对于中小企业在日常生产经营中所需要进行的物流工作的行为进行约束，从法律法规上给予违反物流工作管理规定的物流服务企业和单位进行严肃处理，规范整个物流市场的健康有序运行，保证在其生产过程中，物流环节的高效和规范，为中小企业发展，提供一个良好的平台。第三、完善中小企业的网络信息化平台的构建。现在计算机技术已经成熟，对于中小企业网络平台的建设扫清了障碍，这样建立健全中小企业的网络平台，对于物流管理工作的推进和展开有着巨大的影响。由于互联网信息的共享，这样不规范的物流企业就被标记，对其活动范围进行限制，如果还不改进，直接拉入黑名单，使其从激烈的市场竞争活动中除名，规范和完善了经济秩序，也为中小企业物流工作带来了极大的便利性。
2.对于物流管理工作认知的根本性转变，是中小企业自身发展的内在因素。
由于我国目前的中小企业对于物流管理工作还处在相对初级的阶段，因此，对于中小企业的经营领导者的理念上的培训和转变是实现物流管理工作取得质的飞跃的内在因素。只有观念转变了，才能树立物流管理的正确模式。物流管理工作是一个循环型的流转工作，从原材料到最终实现社会价值是在不断的循环之中，因此，应该加强这方面的知识的培养和传授，促使其建立良好的物流管理认知。
3.提高和完善中小企业的物流管理水平。
企业的存在目的就是为了利润的获取，中小企业在面对激烈的市场竞争环境下，想要发展壮大，就必须从成本上着手。降低企业日常的生产成本，这样才能有效的提高企业整体商品的竞争力。因此就必须在中小企业的管理方式和管理水平的提升下功夫。引进先进的物流管理经验，吸引高素质的物流专业人才参与到中小企业的日常生产活动中来。运用合理的物流管理手段，专业的人才来应对专业的问题，这样就有效的在企业生产资料流通环节降低了生产成本，提高了工作效率，改善了中小企业生产资料积压导致流动资金运转困难的问题。
四、结语。
综上所述，中小企业由于自身的原因，只能在生产成本上下功夫，吸收引进专业的人才，运用科学的管理方式来进行物流管理，达到降低企业日常运营成本的目的，推动中小企业向前快速健康的发展，为我国的国民经济可持续发展提供有力的支持。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇三
在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇四
随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性，客观环境对企业的发展提出了新的要求，这就使得企业本身必须以市场作为发展导向，形成以“顾客”为主体的生产模式，为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系，变革了企业对制造费用进行配置的传统方式，让人们对成本形成了新的认识，显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大，社会经济水平的发展，作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。
上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动，并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及，直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升，这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息，逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等，这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前，旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域，然而产品种类日渐复杂，更新的速度日益加快，市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为：产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗，所有的生产费用需按照发生的因素，归集至作业，进而计算得出作业成本，之后根据生产实际产品所需要的作业量，再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中，成本的项目主要是根据作业的种类进行设置，这需要对期间费用以及成本进行全新的定位，这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现，对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义，并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向，根据作业形成相应的责任中心，开展作业评价和分析，选择更加科学的配置基础，围绕成本动因加以控制，让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上，而不只是注重成本的结局，让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下，设置更多样化的非财务指标，以让责任中心的职责得到明确的区分，让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之，作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。
（一）决策分析。
企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价，作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述，根据两者间的关系，可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化，所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析，不仅大大延伸了可变成本的范围，并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中，对不同类别的成本动因进行分析和揭示，明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果，让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中，作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等，能够提供必要及时更加准确的决策信息，促进决策机制的优化和准确，为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中，企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节，这不是意味着去掉原本的决策方式，而是综合新环境的基本特点，项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化，选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估，以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中，投资决策是较为繁杂的，直接成本在总体的投资额中的占比只为60％，除去设备成本消耗外，员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到，但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点，把消耗的资源成本划入作业中，进而选择合理适当的成本动因，把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中，以明确出间接收益，并把其纳人决策环节中，综合产生的无形收益，这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测，以全面提高可测指标的可靠性和真实性。
（二）弹性预算。
所有的企业计划都应具备前瞻性，当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位，是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动，发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定，并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象，有效提升了预算的真实性，为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你，也涉及对固定成本的预算，并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心，能够包含传统的预算生产线以及部门。
（三）控制系统。
降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关，随着内外部环境的不断变化，企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过，注重的是顾客驱动，并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准，把作业划分成可增值以及不增值作业，并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作业在总体的占比和效益价值，降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分，评价与其联系的经济利益，进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节，不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容，并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动，主要针对的是作业中的业绩，促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业，努力提高增值作业的数量及质量。所以，企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告，企业按照报告结果进杇相应的评价。
三、结束语。
在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面，作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现，为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇五
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升；施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺；在安全管理中，提高技术水平；在材料管理中，合理选用材料；这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性。
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇六
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。关键词:资金成本企业管理原则问题优化有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
(一)资金成本管理的目标众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题。
(一)资金管理制度不够健全企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、
(一)健全资金管理制度企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇七
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标。
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。
2目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略。
2.1加强对目标成本管理重要性的宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行u币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。
2.4加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3结语。
综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇八
世界经济一体化的不断推进以及技术水平的日新月异，企业面临的竞争越来越激烈，企业利润空间在不断减小，为有效对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业成本管理目的在于降低企业经营成本，提高企业利润水平，此外，企业成本管理还应该从提升企业核心竞争力入手，不断优化企业成本管理，促进企业核心竞争力的持续提高。因此，企业成本管理必须改变以往成本管理旧思路，必须从全局出发，拓宽成本管理新思路，帮助企业高层管理者决策，促使企业战略目标的实现。
从经济学理论可知，成本可以划分成显性成本与隐性成本。其中，显性成本指的是企业在生产经营或者提供服务的过程中直接消耗费用总和，如俗称的料工费，即原料、工资、制造费用等，这就是典型的显性成本。狭义而言，成本指的就是显性成本，而广义意义上的成本除了包括显性成本，还包括隐性成本。隐性成本指的是企业生产或者提供服务过程中产生的间接资源代价。“资源代价”是一个概括性名词，指的是人力资源、物质资源以及信息资源等总和。凡是直接发生的如料工费等成本都是显性成本，而隐性成本是隐匿在总成本内，间接形成的成本，财务审计很难监督等特点外，还具有潜在性和隐蔽性强，偶发性与爆发性大的特点，一旦企业完全忽视了隐性成本的控制，往往给企业造成破坏性的后果。如我国企业海外并购关注收购企业价格，却忽视当地法律政策人文环境对被并购企业的影响，导致投资巨额亏损，这就是只重视显性成本，而轻视隐性成本所产生的严重后果。因此，我们应该从传统成本管理只重视显性成本的错误观点中摆脱出来，以更加全面、新颖的角度管理成本，全面推进对影响企业可持续发展的环境保护成本,质量成本、国家政策及国际政治成本、法律成本、信用成本、人力资源成本、效率成本、停滞资源成本、风险成本和企业文化成本等常见十大隐性成本的控制。
(一)环境保护成本。
我国对环境保护非常重视，环保问题一票否决，企业如忽视了生产过程中环境保护成本，有可能付出极大的代价，甚至直接关停。如某央企20xx年在国内某省投资三千万的矾土矿，因现有钒矿开采技术都有严重的污染，如按现有技术作环保无害化处理，成本高昂无法负担，被迫封存至今无法开采，投资收回遥遥无期，这就是忽视环境保护成本的代价。
(二)质量成本。
降低产品成本和质量成本是降低企业经营成本的主要途径。美国质量协会统计结果显示，显性质量成本占据企业经营成本超过25%，企业隐性质量成本比显性质量成本大的多。因此，企业如果不控制好质量成本，将大幅度提高企业经营成本，影响企业的服务水平，间接影响企业的品牌形象，导致客户忠诚度下降，使得企业陷入困境，甚至破产倒闭。
(三)国家政策及国际政治成本。
这里的国家政策成本指的是我国政策变化的成本以及我国企业国际投资需考虑所在国家政治风险成本。国内政策变化如钢铁等某些产能过剩行业压缩产能等，国际政治风险主要是我国企业国际化商务中遇到的各种风险成本，如战争、征收、国有化等传统型风险，以及由于东道国政策的变化、区域保护、第三国干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部利益集团和非政府组织的参与等原因引起的风险。这对国际化起步较晚的我国企业影响较大，需采取积极措施去面对。如我国某大型民营企业20xx年在乌克兰投资四亿元收购锰矿，由于乌克兰政局动荡，甚至于20xx年爆发战乱，至今无法正常生产，本来在国内经营良好的企业陷入困境。
(四)法律成本。
法律是我国和国际社会的游戏规则，企业必须熟练掌握国内及国际贸易、投资法律规则，改善企业的内部微观法律控制制度，加强企业法律风险管理。当前金融创新、技术创新飞速发展，新事物新技术层出不穷，如企业没有法律意识，不懂法不守法，就可能付出极大的法律成本。当期我国企业多发的法律成本是财务纠纷、劳资纠纷、知识产权等方面的法律成本。为避免出现不必要的法律成本，企业必须建立法律风险管控机制，聘请专业人士审查企业重大事项法律风险，做到有备无患。
(五)信用成本。
诚信经营如同诚信做人，这是一个牵扯到企业远期回报的成本。短期角度来讲，企业拖欠材料费、工人薪酬、拖欠银行贷款等，虽然能够一时增加企业的现金流，减轻企业压力，但是，从长期角度来看，这些背失信用的行为，必然成为企业不良隐性成本，影响企业的生存与发展。
(六)人力资源成本。
人力资源成本指的是企业在人力资源管理所投入的成本。企业如果离职率过高，会引起企业成本的上升，因为企业已付出老员工适应岗位的培训成本，还要为培训新员工投入成本，而且，新员工经过培训后是否能够胜任也存在一定的风险性。另外，老员工离开企业后，很多情况下会进入自己的竞争对手企业，增加企业核心技术流失的风险或者信息泄露的风险。人力资本是企业经营的核心要素，也是管理学重点研究话题。西方发达国家越来越多企业实施了“人本管理”模式，即对公司员工人格的绝对尊重，主动增加公司员工的权利，改善员工的生活水平。企业如果要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，需要一大批高技能、富有创造性的员工。为了留住和吸引更多综合素质高的员工，公司应该优化绩效考核方案，为员工提供舒心的工作环境，发挥公司员工的聪明才智，同时，员工的自身价值也得到体现，员工当然就不会轻易离职了,企业也得到员工积极和创造性工作的成果。
(七)效率损失成本。
(八)停滞资源成本。
滞留在企业中的资源是企业比较常见的“隐性成本”，比如闲置的机械装备、库存积压、资金闲置、业务停滞、岗位闲置等，这些资源虽然并不一定会导致企业成本的进一步提高，但由于它们也是企业资源的组成部分，企业资源闲置会显著拉低企业资源的利用率。
(九)风险损失成本。
风险损失成本指的是企业经营过程中承受风险损失以及防范风险投资理财所付出的成本，应收帐款呆帐坏帐是企业常见的风险损失成本。风险成本对于企业强化内部控制、减小风险损失具有重要作用。风险是企业举足轻重的隐性成本，特别在规模比较大的企业中，一旦发生系统风险，船大难掉头，甚至导致企业的破产倒闭。许多案例已经说明，企业风险的发生，与企业管理不善或者准备不足密切相关，比如我国某央企由于两家民营企业拖欠应收款几十亿以及国际投资失利而陷入债务困境，就是风险管理不到位付出的代价。
企业文化就好比是企业的灵魂，是其精神动力的源泉，体现在公司员工的精神风貌与激情中。在企业成立初期应该就开始建立企业文化，一个没有企业文化的企业，员工凝聚力和向心力不强，没有主人翁意识，在激烈市场竞争中处于不利地位，所付出的就是企业文化成本。成功的企业一定有着优秀的企业文化。如华为的狼性企业文化，使华为从一个小企业短短十几年时间成为国际通讯业的翘楚，华为公司将狼性文化渗透到企业方方面面，使狼性文化成为公司核心文化，使得华为公司在激烈的市场竞争中胜出。华为公司实力原先远远低于苹果、三星等国际跨国公司，为了能够在激烈的竞争市场中生存下来，华为公司的狼性文化发挥了重要作用，形成了特殊的竞争力。总而言之，企业文化具有凝聚人心、激励员工、激发员工潜能的作用，发挥企业文化的作用，使公司上下努力奋斗，必能使企业经营获得成功。以上十大隐性成本不在传统的显性成本料工费之列，往往被企业所忽视，但却经常会使企业付出大大小小的代价，所以企业成本管理必须从全局出发，破除狭隘的传统降本增效理念，全面考虑以往被忽视的各种隐性成本，实现成本的系统可控和精细化管理，确保企业经营目标的顺利实现。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇九
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十一
摘要：我国的重要经济产业支柱是石油企业，高消耗、高投入、高风险以及高成本是石油企业的主要特点。为了实现真正的利益和回报的最大化，必须加强成本上的管理。改善石油企业的成本管理，建立有效科学的成本管理模式，保证成本控制全面和完善的贯彻实施，促进石油企业成本管理控制能够有效的运转。
1.1企业整体缺少成本控制的意识。
成本产生于具体的生产活动，成本产生先于成本管理，因此要进行成本控制，需要从成本产生的生产活动过程入手，这要求整个企业的员工有良好的成本控制意识，将成本控制纳入工作开展的每一个环节，成为工程作业考虑的重要因素，直接来讲就是每位员工都要有成本控制的“主人翁”意识，这一理念贯彻的越好，成本控制效果也越好。但是石油开采企业的许多员工成本控制意识不强，仍然以传统的思维对待生产作业活动，重视生产活动，忽视了成本因素。
1.2成本管理与生产管理脱节，成本控制信息滞后。
成本管理是一个完整的过程，首先需要将生产过程中的成本信息进行有效反馈，然后根据信息进行组织加工，形成具体的成本管理方案，最后通过生产活动加以贯彻实施，并对实施前后进行比较，看成本管理是否达到了预期的效果。石油开采企业的生产管理是即时管理，结构完整，运行有效，但是对应的成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，而成本的控制和优化往往取决于生产运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。
成本管理组织的行政化色彩，导致成本管理难以获取真实的`一手信息，财务人员又缺乏专业知识，即使相关人员到了生产现场，受到客观条件的限制也难以直接获得所需要的所有信息，因此成本管理的数据大部分来源于层层上报的数据，由于数据不能完全反映实际的生产活动，据此制定出的成本管理控制措施也难以起到预期的效果。
随着企业管理意识的上升，管理层的成本控制意识逐步增强，在成本控制方面也制定了很多考核项目，并且在日常管理中严格执行，由于成本控制方面缺少严格的量化指标，利润成为了最直接的考核项目，每到期末考核阶段，很多部门为了不被处罚或者拿到预计的奖金，只想完成下达的利润指标，而不管成本到底超出多少，无形中又增加了成本，可这些成本的形成却是由于控制成本造成的。
1.4非生产性支出过多。
当前石油开采企业的成本管理的仍然有行政化性质，成本控制本身就是一种管理活动，需要有专门人员从事数据的收集、传递、制度执行等活动，成本管理活动越细化，管理层次越多，造成信息传递慢。石油企业虽然已经改制，但是作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后，不考虑岗位及所能创造出来的经济效益，就享受一定级别的待遇，导致非生产性支出过多。
在石油开采企业的成本管理对策上，我们可以从以下几个方面进行实际方面的优化。
2.1在成本预算的控制上面，也需要进行强化。
首先，对于成本预算的管理，可以成立预算管理机构，由企业主要负责人进行具体事务处理，包括对于预算的审核审批及其相关业务，同时也可以进行外部咨询来协助预算的管理。其次，对于石油开采企业的预算编制流程，应该进行规范完善，使各个部门可以按照预算的编制原则进行工作。同时预算编制部门要结合企业实际情况进行预算的修改审批，注意各部门之间的合作。再次，对于不同的生产情况的预算进行区分控制，分散管理与集中管理同步进行，互相协调合作。最后，对于预算编制方法要进行合理地选择，主要有零基预算、增量预算；定期预算、滚动预算等，要按照实际情况进行编制。零基预算适用于一些成本比例相对较高的费用；而增量预算，则适用于成本比例不是很高但是项目较多的费用。不同的编制方法有不同的适用情况，因此，在预算编制方法的选择上要根据企业的实际情况进行，才能保证预算编制的科学合理，提高企业成本管理水平。
2.2在成本管理过程中，成本分析也是关键的环节。
第一，要明确石油开采企业的开采成本基本规律，三个重点方面即人员、设备及产品或者服务，将生产数量、工作时间、资源消耗量进行合理规范，按照“成本=生产数量×生产效率×消耗定额×单价”进行成本计算。
第二，充分明确自身成本管理特性，其中较为重要的五个特性即基本分类、管理流程、生产环节、控制手段和质量评价。其中，基本分类包括四个方面，即成本的动因、习性、结构和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括产品设计、原材料和设备采购及产品生产的成本。在生产环节上，可以根据生产的地点、时令等来进行成本区分。同时可以将控制手段分成改良型和革新性进行成本区分。
第三，科学分析方法应该应用在石油开采企业的成本管理过程中，而分析方法有很多种，比如比较分析法、因素分析法、趋势分析法及比率分析法等等，对于分析方法选择要根据企业实际情况进行合理选择。
第四，在企业进行成本分析的过程中，不能生搬硬套各种分析方法，要对企业的管理和生产现状进行科學合理的分析之后进行选择，不能只重视成本而忽略企业的生产效益，将成本分析方法灵活运用在成本管理过程中，更好为企业提供服务。
石油企业应该从整体的战略上出发，将成本管理统一到企业的长期发展战略之中，使之能够在企业管理中贯彻始终，才能达到最好的成本控制目的。
参考文献：
[1]姚继涛.浅析石油企业油气成本控制[j].中国管理信息化，20xx（4）.
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十二
近几年,我国企业成本管理取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业成本管理观念落后。目前,在成本管理的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本管理主体观念有误。长期以来,我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。
1.1企业必须在现有成本管理的基础上,转变观念大开创新之路,把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中,远比只从内部挖潜节约更占优势。因此,在转变思路力求创新的基础上,进一步重视新的科学技术研究,并把科技成果尽快的向生产力转化,也是强化成本管理和控制的一条创新之路。
1.2传统企业成本的管理,主要强调的是节约、节省,力求避免某些费用的发生,这是保守经营的具体表现,不利于市场竞争,也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展,企业应关注适应瞬息万变的市场环境,放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益,才能取得持续性的竞争优势。因此,现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想,严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用,应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比,努力提高成本率是成本控制的关键。成本率是一项比值关系,是效益与其相关成本之间的比值。其公式为:成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加,但就长远而言,企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企业内部的控制制度。
企业应当建立健全成本管理的岗位责任制,明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作,同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务,办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德,遵纪守法,客观公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同时,企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度,明确审批人员对成本业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求,经办人员必须在授权范围之内进行审批,不得超越审批权限。
2.2建立健全成本核算制度。
企业为了加强成本的管理和控制,首先必须建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定,应用会计方法,系统的记录企业生产产品所发生的一切成本,确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配,不得随意改变成本的确认标准和计量方法,更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额,建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度,制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致,不得随意变更,有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。
2.3制定成本内部控制目标。
制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向,企业能否正确制定成本内部控制目标,关系到企业成本控制的有效性,它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求:。
2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支,必须符合国家有关财经法规的规定,严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准,不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。
2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性,必须建立一个完善的'成本核算体系,严格组织成本核算,按照国家统一的会计法规制度,用科学的成本核算方法,采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本,努力节约成本开支,力求减少损失和浪费,降低成本,提高经济效益。
3.树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质。
3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证,是企业获利的有效途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理,涉及面甚广,必须使企业全员树立成本管理意识,进一步提高成本管理素质。
3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职,各尽其责,共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到,应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时,对成本的控制实行归口管理,即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上,再由各职能部门各司其职、各负其责,共同做好成本的管理工作,形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。
企业在保证产品质量的前提下,必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本,企业才能占有竞争的优势,争取更大的市场空间,获得更大的经济效益,这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十三
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标.本文结合我国整体物流成本较高的现状，利用战略成本管理理论，分析了物流企业战略成本管理的目标。在此基础上，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
一
在经济全球化的今天，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中，美国、日本物流成本占gdp的比例分别为9.9%、11.44%，而中国物流成本则占到整个gdp的20%以上。我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，有效地制定和展开低成本发展战略，从而实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，其战略定位有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略将促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量获得竞争优势；倘若两者能够完美地结合即实现目标集聚战略，企业将获得巨额的回报。我国的物流成本已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在应用价值链进行物流成本管理时可采用作业成本法。通过界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业，确认成本动因再将作业成本分配到产品或服务中等4个步骤核算并提供企业的物流成本信息。
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求企业追求本企业物流的效率化，而且也要求产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此当企业物流效益仍然难以使企业在不断激烈的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。运用供应链进行成本管理时可采取生命周期成本法确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
所谓物流成本管理就是通过成本管理物流，即其管理的对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。这是在新的成本理念、管理方式推动下出现的物流成本管理新模式，如物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等。
物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的各种因素。我们知道成本动因的形成与改变均较为困难。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的.成本驱动因素，执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。但在战略成本管理中，必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。
结合物流业的特点，我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下几点来实行战略成本管理:。
伴随网上电子消费席卷中国大，物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。
目前，我国专业化物流服务的方式很是有限，物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。各种新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低，且物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。
随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务。在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用，这样可简化和减少物流环节，降低物流作业量，提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。这无疑都离不开物流相关企业的支持。为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，实现可持续的跨越发展。
结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下几点来实行战略成本管理：
在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。
物流企业作为连接货物供需双方的关键环节，一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时，物流合同签订不再是简单意义上的代理、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计方案。该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。
物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要，员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。因此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。
面对日益竞争的市场环境，物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理，才能保持长久的竞争力，才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下，对战略成本管理理论进行深人的分析研究，有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系，更好地服务于企业的战略管理，提高科学管理水平。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十四
：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的'成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
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优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十五
对于电力体制的改革，不仅是我国国有火电安装企业的机遇，同时它也是一个挑战。对于厂网的分开和竞价的上网，开发商首先想到的就是对投资成本的压缩控制；而当前电力市场的高速发展，使得一些开发商不得不提高电力安装企业的管理要求。在全国的50多家电力企业中，所面临的就是市场竞争的日益激烈，使得该行业的平均利润率不断的下降。而施工企业的利润空间不断减少，首先就要对其进行管理的加强，然后对劳动率进行提高，进而从各个方面都进行成本的降低，只有这样，才可以保证该企业在市场内继续生存。而如何对成本进行降低，从哪些方面降低或是利用什么策略进行降低，都是一个企业在发展过程中所面临的问题。
电力施工企业在市场中的竞争日益激烈的根本原因就是市场机制的不完善，招标价格较低，使得整个企业的经济效益出现下滑现象，并且对施工企业的发展和生存也带来了严重的影响，使得不得不对成本管理进行改进。通过实际的调查分析中，在成本管理中总结出了以下几个主要的存在问题：
1电力施工企业成本管理理念的缺乏。对于成本管理，其核心部分就是所有员工。并且对于在整个电力施工企业，成本就是对产品的质量和工期以及安全等等各种指标的反映。而在现实的国有企业中，只要一讲到成本管理，则首先想到的就是领导，是计划部和财务部的事情。并且在实际的管理过程中，管理人员和工作人员对成本的意识也不强，经常会出现资源浪费的现象，甚至是都认为浪费一些是无所谓的。并且有的工作人员为了能够赶上工期而不断的增加材料或机械设备，导致材料费用的浪费；技术人员对数据的提供不够精确，又再一次增加了材料的费用，严重时还会导致产品出现不合格的现象。因此，在现有的电力施工企业中，成本管理理念的缺乏是整个企业降低成本的最大障碍。
2工程预算的不重视。在电力施工企业中，对工程的预算往往只存在表面，经常都是在初期阶段进行的预算，而没有进行现场环境和施工条件、质量的仔细评审，并且也没有依照现实的情况进行劳动力价值和工机的考虑，最后由于施工预算太过于草率，使得整个企业的投标价出现偏差较大的现象。
3重产值和轻效益现象的出现。在当前的电力施工企业中，所面临的最大问题就是市场竞争的残酷。而市场变得开放以后，在电力施工企业中则出现了这样一个现象：没工程的企业赚不到钱，有工程的企业也赚不到钱。最根本的原因就是竞标价的降低，主要体现在市场竞争力的不够规范和整个企业的我行我素，对经济市场的不重视，经营管理的理念仍然停留在经济的计划时代，只是策略，而没有真正的实施。
4激励机制的有效完善。在整个电力施工企业的成本管理中，其关键就是对经济制定的认真落实，对工作人员的职责权利进行明确，同时还要对其进行奖惩分明。
1全面贯彻电力施工企业成本的管理理念。在电力施工企业中，首先要做到的就是从投标到竣工的整个过程的成本管理理念的贯彻。对于投标阶段，要依照施工现场的情况进行工程技术人员和财务等其他部门的管理费用的计算，然后通过招标文件中的规定计算出整个工程的总体施工的费用，也就是对工程图纸内部的所用施工进行预算。所以，在电力施工企业中，要将成本详细的分到每个部门，每个岗位，甚至是每个职工上，并建立一套完整的考核制度，才能将成本降到最低。最后，在材料这里还要把好关，实行优化对比，对库存和压货的现象进行避免，并对废旧物做好回收重复利用的效果。
2对工程预算进行科学的编制。在所有的电力施工企业中，对每个项目成本的计算都要依照施工图。而施工企业的核心就是工程，其结构模式、施工环境或工程规模都不相同时，其成本也会存在较大的差异。所以，对工程预算进行科学的编制是非常重要的。这样既可以在市场竞争中取得胜利，同时也可以对低价格中标的现象进行避免，最后对整个电力施工企业的经济效益进行提高。在对工程预算进行编制时还要遵循以下规律：首先要遵循客观的经济规律，做好前期预算的工作；其次，在编制之前，对相应的资料进行仔细和搜集和确认，最后确保整个工程项目的责任成本和预算的可行性与准确性。
3以经营效益为核心。无论是什么样的电力施工企业，其发展的共同目标都是对经济效益的提高。所以，电力施工企业必须要根据其实际情况进行经营计划的制定，做到统筹兼顾和权衡利弊，最后达到经济效益最大化的效果。具体的做法有：对工作人员的职业素质和勤俭风气进行培养，制定相应的责任成本规则，实现各个工作人员职责范围的明确，杜绝浪费，提倡勤俭节约。
4建立责任和成本相统一的管理制度。对于目前的工程项目成本管理，主要有两部分内容存在，分别是公司对整个工程项目经理的管理和对所有下属工作人员、工地以及部门的管理。而如果建立一套责任与成本控制相统一的管理制度，则可以对成本进行层次分明的管理，起到奖优罚劣和多劳多得的作用。并且在最后，还要将工作任务落实到每个人身上，做到个人职责范围的明确。
在电力施工企业中，成本管理是非常重要的一项，并且它也直接关系到整个企业的经济效益和发展前途。本文通过对电力施工企业的现状以及成本管理当中所存在的问题进行分析，总结出了相应的成本管理策略，首先要全面贯彻电力施工企业成本的管理理念，其次要对工程预算进行科学的编制，再次要以经营效益为核心，最后建立责任和成本相统一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，为我国的电力施工企业的发展奠定良好的基础。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十六
本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：
（一）协调优化原则。
价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。
（二）战略导向原则。
价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。
（三）创新性原则。
在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。
（四）顾客需求原则。
价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：
（一）企业内部价值链分析。
企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。
（二）行业价值链分析。
产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。
（三）竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。
价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。
（一）运用企业内部价值链分析优化价值链。
企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。
一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。
二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。
三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。
（二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势。
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。
竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。
（三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势。
受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。
因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具，可以弥补传统成本管理的不足，为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。通过价值链分析，可以优化企业的核心业务流程，从整体上降低企业管理成本，提升企业的核心竞争力，确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十七
随着我国加入wto，建筑施工企业将全面走向市场，面对来自国内外两个方面的竞争，面临着过去从未有过的压力和挑战。建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。
建筑工程成本主要是指建筑企业在生产经营中为获取和完成目标工程所要支付的一切代价，其中包括项目施工现场所耗费的人工费、材料费和施工机械使用费等等各项支出费用。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
因此可以说，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。再加上很多企业的货币资金管理不严格，对开设的金融账户不能及时核对，对债权债务结算不精确。这些问题的存在都会导致企业成本不实和盈亏核算不准，当然最后必然导致企业成本控制不准。
1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。再有就是还有些建筑企业考虑到分包工程的优惠价格，根本就不去进行工程预算，就连中标价格都忽视x这就给建筑企业成本控制埋下了很大的隐患，容易失去控制。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60%左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。再比如，施工机械费也大约占到建筑企业项目总成本20%〇左右，如果企业不能根据市场行情和项目施工需要来采购设备，只是盲目投资来购买大批设备，也必然会导致企业成本增加。
2.1施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
2.2加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的`指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制，比如可以采用精简管理机构和减少管理层次等方法，或者采用最优化的施工方案来严格控制施工中产生的各项费用支出，以便能最大程度上节约管理费用，只有这样才能真正的做好企业成本控制管理。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。一方面通过科学合理地组织施工来提高工程项目施工技术水平，以便能节约人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通过加强采购、运输和使用等环节的严格管理来降低建筑材料消耗，节省建筑材料费用开支。另外还必须要通过加强机械设备的管理来提高机械设备的利用率，从而可以减少机械使用费维护费的支出，这样也可以大大降低企业工程成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质。因为财务、责任成本管理部门是企业成本控制的重要执行者，企业只有通过财务、责任成本管理部门的财务、责任成本管理工作人员才能审核企业的各项费用支出情况，然后根据实际情况来平衡调度企业资金。另外，项目经理在对各部门成本执行情况进行检查监督的时候也必须要有财务、责任成本管理部门财务和责任成本管理人员的配合，以便及时发现项目成本偏差并且采取有效措施纠正。这些都离不开有高素质的财务、责任成本管理人员。其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。
3.4建筑企业要提高和强化索赔意识，以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形，所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容，以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候，能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。还有就是为了防止不可抗力给工程带来的意外成本增加损，企业要对开工的工程项目要进行财产保险，对企业施工员工进行意外保险，这样可以确保在遭到不可抗力损害时能及时向保险公司索赔，这样也能有效降低企业工程成本损失，有助于企业成本控制，以获取最佳的经济效益。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十八
长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥若巨大作用煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标，成本管理又是企业经济管理的重中之重目前我国煤炭企业成本管理中存在许多问题.随煤炭企业转换营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤矿企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。
一切生产经营管理走市场化理，低成本运行，实现先预算后实施的管理模式为突出落实预防管理和细化管理理念，在公司内部逐步实施成本预算管理工作，并形成相对固定的模式成本预算是进行成本事前控制的重要环节，是现代企业管理的必然要求，事前的预测高于其它控制环节，它具体&现两方面的内容?一方面体&对成本发展的趋势进行科学的k测，另一方面优化了对成i控制方案措施的选择制定为确保完成年度指分成本项目分线分专业，分煤层分巷道生卢工艺材料品种复用‘库存等因秦充分考虑对’成本的瘫响.结蔷生产系统k化改造等因素编&对各项指标进行合理测算、科学安排，形成科学的“市场化”管理模式。
注重资金管理，优化资本结构:提高资产运作质呈高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安‘加强资金集中管k,努力缩短资金循if周期，加速资k周转?提高资金利用率?降低财务‘用认真分析市场需求:做好生产和销k的有效衔接，不k调整产品结构?生产适销对路的煤产品。
坚持效益优先原则，实施目标，成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩开展各环节目标成本分析，进行成本差异调査分析及时纠正偏差术断完窖成本控制体系。
2.狠抓旧料回收复用修旧利废工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成为企业降低费用支出的有效途径，采取“三定”即“定点定性定星”管理如明确废旧物资回收复用范围最低回收率及责任位回收奖励措施建立专门的废旧物资回收备库.健全废旧物资回收、修复、验收、领角、出售明细台账严格执行以旧^新制度，确定以旧新物资治范围。
3.施行“曰清曰结”管理体系，细化缩小核算单位成本管理“曰清曰结”?的实施，切实从生产工序流程环节上及时准确地反映各单位工序经营成果，化规范管理，准成体现反映成本控制适宜性。
煤矿生产环节主要包括采煤掘进开拓直接生产环节和提升运输排水通风供电等辅助生产环'节卤此，要对直接生产和辅助笙产全&程h环节组行控制，才能实现煤袅生产成本企稳。
1.优化开拓巷道设计，加强掘进成本控制矿#开拓掘进是实施矿井圣产的先决条件.离#开拓掘进.采煤将关从谈起采掘并举掘进先行，以采促掘，以k保采所以，‘矿开拓掘进的重要地位是十容忽视的重视开拓掘进工作的同时，必须要重视开拓掘进成本控制要降低并掘成本必须要优化开掘巷道设计，从巷道设计总体而言，要做到降低万吨掘进率和不断创新技术，实现&工高效低耗，从而‘低开掘成本'。
2.实现工作面高产高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是矿井总成本管理的重点，工作面实现高产高效是降低采煤成本的最有效的措施.要实现采煤工作面高产高效必须要做到.一是提高机械化程度；二是g立和完窖与工作面能力匹配的外部运输b统；三是培育创新性k术熟练的采煤工人。
3.将地质环境影响条件纳口入成本预测和控制的范围，降低企业生产成i煤炭企业成本影响因素非常复杂，简单通过历史资料来进行成本预测可能会影响预测的准确度这样_据不准确的预测制定的成本控制计划无法实现对成本的控制成本费用预测过高，计划很容易完成，本身就失去了成本预测的意成本费用预测过低，计划变成无法完成的任务.就会挫伤企业降低成七的积极性，导致成本控制失灵因此，科学进d成本预测非常必要为此，应该充分考虑煤炭生产的空特&性，将影响煤炭生产的核心因素—地质构造和煤层稳定状况纳入成本预测的条件之中，运用现代技术方法进行合理预测建立科学的煤炭成本预测体系，保障成本预测的准确性，真正为后续生产控制提供依据。
4.努力提高资源回收率，降低煤炭资源成本资源回收率是影响煤炭业成本的重要因素之一但资源回收率的提高要依赖于现代科学技术，同时也离不开经济手段充分利用现代科学技术，通过改进生产工艺合理布置开采区域，可有效提高资源的回收率，虽然需要不断追加技投资，会引起成i的上升但由于资源回收率的提高.可以使吨煤负担的资源税费降低，从而降低企业成本；同时，现代科学技术的普遍采用，还可以提高生产效率，也可以降低生工具成本。
面临当前煤炭资源不断枯竭及延深水平不断加深的不利形势，严控企业成本，探究煤炭企业成本管理创新改革?最大限度地节支降k,实现企业利ik最大化，已成为煤炭企业化解行业危机的必由之路。
优秀企业成本管理论文提纲（模板19篇）篇十九
在市场经济快速发展背景之下，企业成本的高低直接影响着企业经营状况的好坏，因而要想在激烈的市场竞争中处于有利的地位，控制好企业在发展过程中的成本至关重要。煤矿是重要资源之一，以经营煤矿能源为主要产品的企业，其发展关系到我国的能源产业，甚至涉及到我国整个经济行业的发展，为此煤矿企业发展良好的关键就在于成本管理的好坏。基于此，本文在分析煤矿企业所面临问题的基础上，提出相关的对策进行分析与探讨。
企业是市场经济在发展过程中重要的组成部分，做好企业内部的成本管理，有效控制企业在追求经济效益过程中所产生的成本，对企业的发展具有重要意义。由于煤矿企业在发展过程中受到多方面因素的影响，在成本管理中面临着严峻的形势，而煤矿企业在整个经济社会发展中占据着重要的位置，为此，有必要加强煤矿企业的成本管理，提高企业经济效益，促进企业的发展。
煤矿企业主要经营的产品是依赖于煤矿资源，而这一资源的开发属于地下开采方面，这也就决定煤矿企业在成本的构成上是复杂且多变的，而且与其他产品相比较而言也存在一定的特殊性。
煤矿的开采过程中，会受到地质构造、储存条件、储量、品位等因素的限制，对煤矿的生产成本都有着直接的影响，与此同时，在开采过程中很容易出现安全事故，为保证生产的正常运行，避免事故的发生，除了基本的开支之后，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。
（二）人工成本耗费大。
由于受到多方因素的影响，煤矿企业在我国企业发展中就开采方面来讲属于劳动密集型企业，所耗费的人力较多，主要是以人为主的话则工作效率就相比而言较低，在加上由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，工作期限较短，其工资成本占总成本的三分之一，列全国各行业的首位。（三）成本构成复杂煤矿企业的生产组织和成本管理是较为复杂的，由于煤矿生产的全过程也是趋于复杂化，在加上开采的不易，使得生产组织和成本管理变得困难化，还有其他不同方面客观因素的增加，导致煤矿企业成本不断上升，难以得到有效控制。
成本管理是出于利润最大化的目的对成本采取一系列的措施，良好的成本管理，不仅可以实现企业利润最大化的目标，而且可以降低成本的消耗，实现资源的最优配置。在煤矿企业的成本管理中，仍然存在诸多问题阻碍着企业的进步与发展，需要明确在煤矿企业成本管理中具体存在哪些方面的问题，才能采取有效的对策。
由于长期受到经济体制的影响，煤矿企业一直是高投入、低效益的行业，企业管理者在观念与意识上对成本管理认识不够全面，过于重视利润的追求，因而在成本管理中主要还是以降低消耗、节约费用为基本的控制手段，而这些基本手段的使用却已经适应不了新时代发展的要求，不仅会导致产品质量和企业经济效应的下滑，而且也会造成安全事故，给企业的发展带来人力、物力、财力等方面的损耗。
由于煤矿企业成本管理观念不强以及管理手段的落后，在实际的工作开展中，成本控制根本不可能落实到实处，缺乏强而有力的具体性措施，从而使得煤矿企业的成本呈现上升的趋势，而且煤矿企业大多数进行的都是事后成本控制和核算，事中和事前的成本控制较少，成本控制不够，导致煤矿企业成本控制难以得到进步。
在煤矿企业的成本管理中，并没有形成真正意义上的成本核算分析，煤矿企业的成本核算只涉及到材料、电力等方面的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析，也可以说针对企业外部发展的核算较多，而针对企业内部发展的核算相对而言较少，也就导致成本核算有用性很差，不能很好的为企业成本管理制定相关方案和措施提供依据。
煤矿企业的成本管理，首先需要从企业管理者入手，提升成本管理的意识，认识到良好的成本管理对于企业的发展具有不可忽视的作用，企业管理者要更新发展思路，并将加强有效成本管理意识落实到实处，使的企业内部无论是领导还是员工在观念意识上都树立成本管理意识，以此正确处理成本与发展中其他各因素之间的关系。其次，成本管理的良好实施，不仅需要在意识上树立正确的观念，而且还需要将成本管理理念通过一定的措施予以明确。就比如说，煤矿企业的支出在成本中所占据的比例是较大的，为了有效控制成本的支出，就需要建立完善的成本组织管理机构，以此来有效监督企业成本费用支出的具体情况，对企业的成本进行严格的把关，促进煤矿企业的成本降低，以此满足实际需求。
企业的成本管理不是某一个阶段或者某一时期的工作，而是贯穿于整个企业的发展过程，与之相对应的，在煤矿企业的成本管理中，从煤矿的搭建、煤矿的开采以及后期的销售等诸多环节都不能够脱离成本控制管理的工作范围，这也就要求在煤矿企业的发展中制定全面、全过程的成本管理制度，将生产的每一环节、运营的每一部门都纳入到成本管理制度中，使得企业的运转在明确制度的规定之下得到有效运转，在生产组织与管理有效运转的同时进行良好的成本控制。另一方面，煤矿企业还需要建立与完善成本责任制，明确各个部门以及工作人员的具体责任，并且在此基础之上规定其具体的权限，让企业员工做好属于自己分内的工作，为企业发展把好成本控制关，促进共同的发展。
要发挥成本管理对于企业的作用，还需要做好成本管理中重要的一步就是要加强成本分析，一是在核算资料的基础之上对相关的数据进行分析，以此来对企业在发展过程中所采取的措施予以正确的评价，提高企业发展的经济效应；二是及时分析成本高低产生的原因，明确造成现象的各方面因素，促进企业管理水平的提升；三是立足企业发展实际，找寻适应的方法与策略，在此其中选择最合适煤矿企业发展的方法，并且要不定期的进行成本的分析，及时总结成本下降或上升的原因，提高煤矿企业成本管理水平，促进煤矿企业的成本管理得到有效发展。
加强煤矿企业的成本管理，不仅有利于促进煤矿企业自身内部的发展，实现利益最大化，而且也有利于煤矿企业在外部的竞争中处于有利的地位，实现煤矿企业的集约化发展。
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