通知是一种用来传达特定信息和指示的公告或书面文稿，它可以有效组织人员和资源，并促使相关人员采取行动。接下来，我们需要发布一则重要的通知。在撰写通知时，可以参考这些范文来避免一些常见的错误和问题。
绩效考核通知大全（16篇）篇一
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准。
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
三、考核内容与指标。
四、考核方法。
1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序。
1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果。
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
绩效考核通知大全（16篇）篇二
各有关单位：
4、各单位到人事处领取《专业技术人员考核登记表》，组织所有在岗职工填写《专业技术人员考核登记表》，各单位根据个人总结组织评优(评优人数为本单位在岗人员的15%)，并填写《2015年专业技术人员年终考核结果一览表》(详见附件2，考核结果为“优秀”的人员请排列在表格前面)，于2015年12月30日前将《专业技术人员考核登记表》及《2015年专业技术人员年终考核结果一览表》报人事处人力资源科，联系人：黎仁惠，2292296。
5、其他工作及要求见《2015年年终绩效考核有关工作安排表》(附件1)。科研、论文等工作量登记分别按照科技处或教务处要求办理。
联系人：袁xx、方xx，2291258,2322871。
人事处。
20xx年12月22。
绩效考核通知大全（16篇）篇三
一、考核评估时间：x月1日至x月x日考核小组分赴各县区进行考核评估，考核结束后各考核小组写出书面考核报告。最后由市卫生局组织汇总。
二、考核对象及方法：
(一)、各区的考核对象：
1、各县区卫生局、财政局
(二)各县的考核对象：
(四)检查方法：现场查看、查阅资料、走访或电话寻访服务对象、询问工作人员、调查问卷。
四、 考核内容：
1、依据《xx省基本公共卫生服务项目绩效考核评价标准》对各县区2011年九项基本公共卫生服务完成情况进行考核。同时查看以下内容：
(1)、县区卫生局是否针对乡镇卫生院、社区卫生服务机构、村卫生室以及疾控中心、妇幼保健机构所承担的基本公共卫生服务项目，制定职责分工和绩效考核评估标准。
(2)、xx年度县区卫生局对乡镇卫生院、社区卫生服务机构以及村卫生室的考核评估情况(包括评估方案、通知、打分情况、评估总结等资料。
3)、基本公共卫生服务补助经费到位情况： 20xx年3个年度的资金)查县卫生局、乡镇卫生院、社区卫生服务机构的资金分配表或文件、账目，核实询问单位负责人、乡村医生，查看乡村医生往来账目。) 县级财政配套资金以及上级补助资金是否及时足额到位。 乡镇卫生院和社区卫生服务机构补助经费是否经绩效考核后发放，实际补助金额是否与下达指标数一致。
乡村医生补助资金下拨情况：是否按核定的乡村医生人数发放，补助人员名单是否报县财政局批准备案。乡镇卫生院是否对乡村医生进行绩效考核。补助资金是否全部足额发给乡村医生。 20xx年以前乡村医生和乡镇卫生院补助经费是否占总补助经费的90%。 (4)各基层单位承担公共卫生服务所设科室的人员、设备、房屋情况(其中人员一般卫生院不得少于3人，中心卫生院不少于4人，重点人群的体检设备、检验设备)
五、考核评估要求：
1、实施基本公共卫生服务实行绩效考核是是检验各县区落实党中央、国务院深化医药卫生体制改革的'一项重点工作，是对基层医疗卫生机构免费为城乡居民提供基本公共卫生服务均等化服务质量的考察和督促。因此各考核小组要本着严格标准、注重实效、防止弄虚作假、公平、公正、公开、效能的原则，本着对基层、对群众、对工作高度负责的态度，认真做好绩效考核工作，要通过考核促进基层单位保质保量地完成好各项服务内容，让广大群众能够真正享受基本公共卫生服务，享受到党中央的关怀和带来的实惠。
2、各组检查结束后，要将主要问题与县区主要领导交换意见，同时将各县区2011年度考核评估报告收齐带回交科。
4 县区卫生局积极配合检查组做好考核评估工作。考核评估组也要廉洁自律，尽量减轻基层负担。
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绩效考核通知大全（16篇）篇四
各部门：
为实施规范化管理，加强工作效率，提升员工整体工作。
能力，进一步推动各项业务指标发展，现制定实施海南。
一、考评目的xx。
1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析。
评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针。
政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
2、保障公司高效运行。
3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。
二、考评原则。
1、以绩效为导向原则。
2、定性与定h考评相结合原则。
3、公平、公正、公开原则。
4、多角度考评原则。
三、考评周期。
1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩。
和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩，相关提成不变。
（销售人员及相关销售管理层进行月度考评）。
2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业。
绩和行为表现。季度考评结果与工资直接挂钩。
行政人员进行季度考评）。
（管理人员、3、年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业。
绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作。
为晋升、淘汰、评聘以及计算年底绩效奖金的依据。（公司。
所有员工均进行年度考评）。
四、考评程序。
相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考。
评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接。
上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进。
步状况进行讨论和指导。人力资源部将考评结果归档，同时。
用于计算年底绩效奖金。
五、考评结果分级。
考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不。
合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑。
次，但“优”不得超过分管总人数的之和不超过分管总人数的30%。
优--超越岗位常规要求；完全超过预期地达成了工作目。
标
完全符合岗位常规要求;，确定考核等。
10%,“优”与“良”
良--全面达成工作目标，并有所超越。
求；
符合岗位常规要。
中--保质、保虽、按时地达成工作目标。
基本符合岗位。
常规要求，但有所不足；基本合格--基本达成工作目标，但。
有所欠缺；
不合格--不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。
六、使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据。
1、职务晋升：年度考评为优或连续两年年度考评为良。
的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合。
格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：年度考评为优或年度考评连续两次为中。
等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。
4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；
年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行。
工资降档。
5、职业发展指导：根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。
详细见附件一。
八、申诉及处理。
被考评者对考评结果持有异议，可以直接向人力资源部。
申诉。人力资源部在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组。
------------------北晶桐谊-------------------织审查，并将处理结果通知申诉者。
特此通知。
附件：海南xx咨询管理有限公司考核明细表。
2016主送：公司各部门。
海南xx咨询管理有限公司。
拟稿、核稿:xxxxx海南xx管理咨询有限公司。
抄送：公司董事会。
2016年7月7日印发。
（共印1份）。
附件：
姓名：
部门：
岗位：
评价日期：
评价尺度。
评价项目。
对评价期间工作成绩的评价要点。
优
a.严格遵守工作制度，有效利用工作时间；
b.对工作持积极态度；
1.勤奋态度。
c.忠于职守，坚守岗位；
d.以团队精神工作，协助上级，配合同事。
a.正确理解工作内容，制定适当的工作计划；
b.不需要上级详细的指示和指导；
2。业务工作。
c.及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；
d.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。
a.以主人公精神与同事同心协力努力工作；
b.正确认识工作目的，正确处理业务；
3.管理监督。
c.积极努力改善工作方法；
d.不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。
a.工作速度快，不误工期；
b.业务处理得当，经常保持良好成绩；
4.指导协调。
c.工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；
d.工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。
a.工作成果达到预期目的或计划要求；
b.及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；
5.工作效果。
c.工作总结和汇报准确真实；
d.工作熟练程度和技能提高能力。
中
可
差
1210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861210861.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：
分
2.
你认为该员工应处于的等级是：
3.评价者意见。
（选择其一）[]a[]b[]c[]d。
4.评价者签字：
日期：
年
月
日
人力资源部评定：
2.依据本次评价，特决定该员工：
[]转正：在。
[]续签劳动合同。
任
自
职[]升职至。
年
月
日至。
任
年
[]降职为。
[]提薪降薪为。
[]辞退。
评语：评价者:。
绩效考核通知大全（16篇）篇五
帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。
(二)适用范围采购部。
(三)考核指标及考核周期。
针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。
1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
(五)绩效奖发放标准。
1、绩效考核每季度进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，于此月5号前评定。
2、全年考评分数由每季度考核平均值构成。
二、考核内容设计。
(一)工作业绩指标(总分100分)。
1.工作内容：交货及时率，交货合格率，成本降低率，供应商开发和管理。
2.主管级别考核绩效为所属采购员的平均值。
(二)工作态度和工作能力。
三、考核实施。
1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。
(二)计划实施阶段。
1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。
2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。
(三)考核阶段。
考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。
1、绩效评估。
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。工作业绩，工作态度和工作能力分值比例为8:1:12、结果审核。
四、绩效结果运用。
绩效考核通知大全（16篇）篇六
各教育中心校，局直管各学校，青少年素质实践基地：现将全区中小学教职工年度考核工作有关要求通知如下：
一、会议时间：1月7日（周二）下午2：00。
二、会议地点：教育局五楼会议室。
三、与会人员：各教育中心校，局直管各学校，陶圣中学，青少年素质实践基地人事负责人。
四、与会要求：
1.携带文件及相关表格与会，详见附件；
2.各单位将教代会通过的度奖励性绩效工资考核分配方案报人事科一份。
五、其他事项。
2.各单位1月8日―19日前完成考核、个人签字，单位考核完成后及时公示；1月21日―22日到教育局、人保局审批备案。
绩效考核通知大全（16篇）篇七
绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
（一）设定绩效目标。
1．目标设定原则。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关的（relevant）、有时间限定（time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2．目标的设定。
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计。
1．设计的原则。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（1）业绩指标。
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
（2）行为指标。
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
（3）能力指标。
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
（三）绩效评估。
1．考核方式和方法。
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章，深入探讨。
5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2．考核周期。
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四）持续沟通与绩效反馈。
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
（五）绩效改进指导。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
绩效考核通知大全（16篇）篇八
正如我们用极短的时间缩短了和西方在硬件方面的差距一样，在咨询公司的帮助下，发明于西方管理环境下的绩效管理也被很快引入到了中国，并在中国企业中广为尝试，不知道是否又是因为快餐文化惹的祸，实践者对绩效管理并没有仔细研究，囫囵吞枣就匆匆上马，还是由于其它原因，很快中国企业就感觉到这套洋玩意用起来很难。见诸报端的论述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系，如绩效指标的设立，但对绩效管理运用中存在的问题谈及很少。如何才能使这种看起来很美的管理技术也能在中国生根发芽，开花结果，我们需要从源头上分析产生问题的原因进而由此思考解决之道。
中西方管理环境或文化的差异是造成这一现象的主要原因。西方的文化环境与我国有很大的差异。这表现在很多方面。和绩效管理运用关系最密切的文化差异主要有如下几方面：首先是沟通环境文化的差别。沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都可以是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中，人们处于弱语境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了很大的区别。我们处于强语境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。国人讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是一大特色。
其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。“三岁看大，七岁看老”就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。
我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。
除了上述的客观原因以外，我认为不得不指出的一点是我们必须要分清楚绩效管理与绩效考核的区别。现在大家广为议论的是是非非都是针对绩效考核而谈的。不论在何种管理文化中，绩效考核都有它的局限之处，如它的出发点是对人的业绩评估，关注焦点是人而非事等等。所以，西方管理学者逐步改进完善了绩效考核。现在，绩效考核体系与平衡计分卡相结合，并加上了特别是绩效反馈面谈的环节。这样，如果我们能真正理解绩效管理的内涵，掌握其真谛，大家谈论的很多问题都可以通过技术层面来解决。
通过上述分析，是否说明我们应该抛弃这项管理技术了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向着科学、理性的方向在发展。不管中西方管理哲学之间有多大的异同，我们不能否认只有洋为中用，取长补短才是我们的理性态度。另一方面，现实中想找到一套一学就会，一用就灵的管理方法是不可能的，如果真能那样的话，世界上不会存在什么企业500强了。具体而言，我们该如何操作呢。
首先，我们需要静下心来，摒弃浮躁心态，认认真真地学习它。只有真正地掌握了这种管理方法，我们才有资格来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习，现在大家所谈论的种种关于绩效管理的是是非非都变得毫无意义了。毕竟这套管理技术并不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习，所有的技术问题，如设置绩效指标，采用何种评估手段等都会迎刃而解。经过多年来与管理实务者的沟通，我们可以发现，众多在国外运用得很好的管理技术，在我国变得如鸡肋一般，其中的主要原因还是在于我们对这些管理技术的认识掌握不够。同时，在掌握了绩效管理之后，上述所讲的文化差异都可以慢慢克服。建立在全面掌握绩效管理的基础之上的管理艺术才有意义。
其次，企业的最高管理者在决定实施绩效管理后，需要从上至下建立绩效体系。我们很容易建立起包括清洁工在内的考核体系，但常常会把最高管理者漏掉。如董事长对总经理，总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时，董事长用关怀的目光对我讲：“你就不要把自己套起来了。”更有甚者讲：“对高层如果能用一张考核表就评估了的话，也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效管理体系本身就需要从上到下分解建立，在最高管理层实行绩效管理更可以给全体员工起带头示范作用，让全员参与到管理变革中来。
任何一种新管理方式的引入都不是容易的事。如果没有最高管理者的积极参与和坚定支持，这些变革都将流于形式，因为我们至今还没有发现有这种奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入还会引起企业文化的改变。绩效管理就是明显的例子。所以，没有最高管理层的全面参与，实施绩效管理是难以想象的。
最后，在实施绩效管理前如何让员工放下思想包袱是能否取得成功的关键。通过前面两个过程，员工应该可以至少不排斥绩效管理。如果能在实施中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的，以员工自身作为参照而非与同事间的排序，不要动不动就和经济、升迁等挂钩，再加上领导层的参与。通过这些方式，员工会积极的配合这种管理技术的实施的。如果得到了员工的支持，成功实施绩效管理的机会就将极大的提升。
《晏子春秋》中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”如果我们想明白这其中的道理，会对我们如何看待绩效管理有很大的帮助。我们希望大家不要再肤浅地评论一种管理工具的好坏，而是真正地投入到管理实践中，唯有如此，我们才能从这些工具中受益，把我们的企业做大、做强，进入世界500强的梦想变为现实。
绩效考核通知大全（16篇）篇九
pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p（plan）--计划，d（do）--实施，c（check）--检查，a（action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“smart”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（s）”、“可度量的（m）”、“可实现的（a）”、“现实的（r）”、“有截止期限的（t）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：
1、公司年度经营计划；
2、员工职位说明书；
3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的'绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pdca循环加以改进。
2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！。
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绩效考核通知大全（16篇）篇十
一、设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
1、 销售计划完成率（40分）。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。
2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。
具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。
3、 销售费用使用率（20分）。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。
4、 信息系统管理（15分）。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
5、 工作态度（5分）。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
二、结果和过程并重
销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。
不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
三、考核与个人发展相结合
把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
对销售员的绩效考核
一、工作任务考核书的考核要求。
1．工作任务与目标
按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。
2．工作步骤与措施
针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。
3．完成时间
体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。
4．设定分值
按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。
二、工作任务书的审核
销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。
三、工作任务书的实施与控制
销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。
四、工作任务书的评议
考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。
指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。
表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）
一、表扬加分。
鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。
1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；
2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。
表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
二、差错扣分
为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。
1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。
2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。
3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。
4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。
填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的.意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
考核指标的smart原则
t：（time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
a、25日以内完成，得15分；
b、25～30日之间完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
a、25日以内完成，得15分；
b、25～30日之间完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
绩效考核通知大全（16篇）篇十一
除了掌握有效的履行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动，而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外，绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升，并成为一项持续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的`掌握，从而进步绩效考评的绩效。
pdca分析
图1绩效考评的pdca过程
绩效管理周期分析
绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关，这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块，明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义，重要就在于考评不实现与企业策略的整合，没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势，即战略位置在回升，绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合，考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败，与每一位员工有关，每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。
战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。
从必定意思上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中，对每一过程中的分析能够依照以下内容进行：(详细参见图2)
方案绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标跟举动规划。
管理绩效：察看和总结成绩，供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。
评估绩效：评价雇员的造诣和技巧，与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。
绩效分析框架
咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明，在对现有前提进行评估时，要对很多因素进行分析，比方：
«组织的宗旨等;
«组织的目标是什么，整个组织的职员是否都懂得这些目标，组织事迹是如何懂得的;
«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核与绩效考评。
绩效考核通知大全（16篇）篇十二
第一条 为正确执行刑罚，准确考核罪犯改造表现，提高罪犯改造质量，根据《监狱法》、司-法-部《监狱服刑人员行为规范》、《关于计分考核奖罚罪犯的规定》和广东省高级人民法院、人民检-察-院、公安厅、司法厅《关于办理减刑、假释案件实施细则》等法律法规，结合我省监狱工作实际，制定本规定。
第二条 对罪犯的考核奖罚必须坚持依法、公正、公开的原则，坚持监狱人民-警-察直接考核的原则，坚持达标考核、累进奖罚的原则。对在考核中徇私舞弊、违规奖罚的，追究违规者的责任。
第三条 凡在监狱内服刑的罪犯，除省局有特别规定的以外，均适用于本规定。
第四条 监狱考核的结果作为对罪犯分级处遇，提请减刑、假释的依据。
第二章 考核机构
第五条 省监狱管理局成立罪犯考核工作领导小组，由分管狱政管理工作的局领导任组长，分管教育改造、劳动改造工作的局领导任副组长。下设办公室，由狱政管理处处长任办公室主任，教育、刑罚、生卫、生产、监察等部门领导为办公室成员。负责检查、指导、监督全省监狱罪犯考核奖罚工作。
第六条 监狱成立罪犯考核工作领导小组，由分管狱政管理工作的副监狱长任组长，分管教育改造、劳动改造工作的副监狱长任副组长。下设办公室，由狱政管理科科长任办公室主任，教育、生产、刑罚、侦查、生卫、监察等部门领导为办公室成员。负责组织实施监狱的罪犯考核奖罚工作，检查和处理考核中的问题。
监狱应于每月8日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报省监狱管理局罪犯考核工作办公室。
第七条 监区成立罪犯考核工作小组，由监区长任组长，分管狱政管理工作的副监区长任副组长，其他监区领导及狱政、教育、生产干事和警长(分监区长)为成员，负责实施和处理监区罪犯的日常考核奖罚工作。
监区应于每月5日(节假日顺延)前将上月的罪犯考核奖罚情况报监狱罪犯考核工作办公室。
第三章 考核方法、内容和奖罚办法
第一节 考核方法和内容
第八条 罪犯考核实行日记载、周评议、月评定的方法。监狱应对罪犯每天的扣分情况予以记载，每周的改造表现进行评议，每月完成改造任务情况进行综合考核和评定。
第九条监狱对罪犯的考核不设基础分。罪犯违反行为规范的，视情节轻重，一次扣1至5分。违反行为规范情节轻微，经警-察教育后能立即改正的，可酌情从轻扣分;严重违反行为规范或屡教不改的，应从重扣分;同一违规行为不得重复扣分。
第十条 考核以罪犯认罪服法、遵守行为规范、接受教育改造和劳动改造的情况为主要内容。
前款四个方面同时考核合格的，月综合评定方为合格。
第十一条罪犯符合下列情形的，当月认罪服法方面考核为合格：
(一)能够承认犯罪事实，深刻认识犯罪危害性的;
(二)不隐瞒余罪和真实姓名、家庭地址、社会关系的;
(三)悔罪并自觉接受监狱改造的。
第十二条 对罪犯在服刑期间提出申诉的，应依保护其申诉权利，不能认为是不认罪服法。
第十三条罪犯符合下列情形的，当月行为规范考核为合格：
(一)服从警-察管理教育的;
(二)背诵或熟记《监狱服刑人员行为规范》的;
(三)认真遵守《监狱服刑人员行为规范》和监规纪律的。
第十四条 监狱应当根据罪犯的文化程度、年龄和身体状况，每月对罪犯参加思想、文化、技术教育活动和监区文化活动情况进行综合考核。对罪犯思想、文化、技术教育的考核，可采取笔试或口试的形式进行。
第十五条 罪犯当月思想、文化、技术教育考试60分以上，并有下列情形之一的，教育改造考核为合格：
(一)积极参加监狱、监区组织的文体活动的;
(二)参加自学考试的;
(三)积极参加兴趣小组活动的;
(五)主动接受社会帮教的。
第十六条 监狱应根据罪犯不同的年龄、身体状况、劳动岗位和劳动能力等情况，将罪犯划分为有劳动定额、无劳动定额和培训期三类进行考核。
“有劳动定额的罪犯”是指在生产一线直接参加生产劳动的罪犯;
“培训期罪犯”是指处于入监教育期间的新收押罪犯和转岗培训的罪犯。
第十七条 罪犯符合下列情形的，当月劳动改造考核为合格：
(一)有劳动定额罪犯，完成监狱规定劳动任务的;
(二)无劳动定额罪犯，认真完成岗位职责和积极参加力所能及的劳动的;
(三)培训期罪犯，生产基础知识和劳动技能操作考试成绩60分以上，并按要求完成劳动任务的。
第二节 奖罚办法
第十八条 奖励采取累进制,按月记嘉奖，累进计表扬、改造积极分子，改造表现突出的予以记功，有立功表现的予以提请立功、重大立功的办法进行。
第十九条 在考核期内，对罪犯的同一行为可能受到两种以上奖励的，按照就高不就低的原则处理，不得重复奖励。
第二十条 处罚按考核期限内累计扣分和违反监规纪律予以警告、记过、禁闭的办法进行。
第二十一条 罪犯因违反监规纪律被警告、记过、禁闭的，不得再扣分。
第二十二条 监狱对罪犯的考核奖罚情况，应及时在罪犯考核登记本中记载，并于当天公示。
第四章 行政奖励
第一节 奖励种类
第二十三条 奖励的种类如下：
(一)嘉奖;
(二)表扬;
(三)记功;
(四)改造积极分子;
(五)立功;
(六)重大立功。
第二节 嘉 奖
第二十四条 罪犯当月同时具有下列条件的，可以给予嘉奖：
(一)认罪服法考核合格的;
(二)行为规范考核合格的;
(三)教育改造考核合格的;
(四)劳动改造考核合格的;
(五)无扣分或受到行政处罚的。
第二十五条 罪犯当月在行为规范、教育改造、劳动改造等方面被扣1分，但具有下列情形之一的，可以给予嘉奖：
(一)检举、揭发、制止罪犯应当受到扣分处罚的违纪违规行为的;
(二)及时反映狱内安全隐患经监狱业务部门核实的;
(三)思想、文化、技术学习考试成绩95分以上的;
(四)自学考试单科成绩及格的;
(五)职业资格考试获得证书的;
(六)所写稿件被监狱以上刊物采用的;
(七)在监狱组织的文体竞赛中获得前三名的;
(八)超额完成生产任务20%以上的;
(九)被评为监狱级优秀qc小组的成员的。
第二十六条 罪犯考核时间不足20日的，不予嘉奖。
第三节 表 扬
第二十七条 罪犯有下列情形之一的，可以记表扬：
(一)连续5次嘉奖，累计扣2分以下并没有受到行政处罚的;
(二)6次嘉奖，累计扣3分以下并没有被一次性扣3分以上或受到行政处罚的。
第四节 记 功
第二十八条 罪犯具有下列情形之一的，可以提请记功：
(一)检举、揭发和制止狱内违规行为，违规者受到警告以上处罚的;
(二)年度内节约原材料或在生产技术革新中成效明显，经济价值在3万元以上的;
(三)年度参加自学考试取得3科以上结业或毕业证书的;
(四)参加职业资格培训并获得职业资格证书(高级)的;
(六)年度在省局要求组织的文化、体育竞赛中获得前三名的;
(七)年度超额完成劳动任务30%以上的;
(八)被评为省级以上优秀qc小组的成员的;
(九)在防止或者消除灾害事故中作出一定贡献的;
(十)对国家和社会有其他贡献的。
其中(二)至(八)项的记功每年审批一次，(一)、(九)、(十)项的记功可以随时审批。
第五节 改造积极分子
第二十九条 罪犯在考核期限内，有下列情形之一的，可以记改造积极分子：
(三)18次嘉奖，累计扣8分以下并没有一次性扣3分以上、或受到行政处罚的。
第三十条 罪犯在认罪服法方面被扣分的，考核期限内不得记改造积极分子。
第六节 立 功
第三十一条 罪犯有下列情形之一的，可以提请立功：
(一)检举、揭发狱内外犯罪活动，或者提供重要的破案线索，经查证属实的;
(二)阻止他人犯罪活动的;
(三)在生产、科研中进行技术革新，成绩突出的;
(四)在抢险救灾或者排除重大事故中表现积极的;
(五)其它有利于国家和社会的突出事迹，经监狱主管部门审批的。
第三十二条 “成绩突出”，是指罪犯本人在生产、科研中的发明创造或者技术革新产生明显经济效益，并经省监狱管理局和有关权威机构确认的。
第七节 重大立功
第三十三条 罪犯有下列情形之一的，可以提请重大立功：
(一)阻止他人重大犯罪活动的;
(三)有发明创造或者重大技术革新的，经国家权威机构确认并颁发证书的;
(四)在日常生产、生活中舍己救人的;
(五)在抗御自然灾害或排除重大事故中，有突出表现的;
(六)对国家和社会有其他重大贡献的。
第五章 行政处罚
第一节 处罚种类
第三十四条 处罚种类如下：
(一)警告;
(二)记过;
(三)禁闭。
第二节 警 告
第三十五条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较轻，或有下列情形之一的，可以给予警告：
(一)六个月内累计被扣15分以上的;
(二)六个月内两次被一次性扣4分以上的;
(三)经分管狱政管理工作的监狱领导审批的其它情形的。
第三节 记 过
第三十六条 罪犯具有《监狱法》第五十八条规定情形且情节较重，或有下列情形之一的，可以给予记过：
(一)受警告，三个月内因同一行为被一次性扣3分以上的;
(二)受警告，三个月内被一次性扣5分的;
(三)受警告，三个月内累计被扣8分的;
(四)其它情形的。
第四节 禁 闭
第三十七条 罪犯具有监狱法第五十八条规定情形且情节严重，或有下列情形之一的，可以给予禁闭：
(一)受记过，三个月内又被警告的;
(二)受记过，三个月内因同一行为被一次性扣5分以上的;
(三)受记过，三个月内两次被一次性扣4分以上的;
(四)受记过，三个月内累计被扣10分的;
(五)其它情形的。
第三十八条 罪犯有下列情形之一，情节较轻的，可以警告;情节严重的，可以记过或者禁闭：
(二)持毒或吸毒的;
(三)煽动、纠集他犯一起不参加学习、劳动等行为的;
(四)无故不参加学习、劳动的;
(五)消极怠工未完成劳动任务达50%以上的;
(六)偷窃、侵占、损坏公私财物等造成直接经济损失500元以上的.;
(七)其它破坏监管秩序行为的。
第五节 处罚的考核期限
第三十九条 罪犯自处罚批准之日起，在以下考核期限内不得给予行政奖励，但有立功和重大立功的除外。
(一)警告的，三个月;
(二)记过的，六个月;
(三)禁闭的，九个月。
第六章 考核奖罚的审批权限、程序和监督
第一节 审批权限和程序
第四十条 对罪犯的扣分由监狱人民-警-察执行，监狱人民-警-察均有权对违反行为规范的罪犯进行扣分。
第四十一条 警-察的扣分权限和程序：
(一)管理警-察的扣分权限和程序：
扣1分的，由管理警-察执行;
扣2分的，由管理警-察填报，警长(分监区长)审批;
扣5分的，由管理警-察填报，罪犯所在管区警-察集体合议，分管狱政管理工作的监区领导审核，监区长审批。
(二)监狱督察队的扣分权限和程序：
扣1-2分的，由督察队员执行;
扣3-4分的，由督察队员填报，督察队组长审批;
扣5分的，由督察队员集体合议，督察队领导审批。
第四十二条 行政奖励的审批权限和程序：
嘉奖由罪犯所在管区的警-察提出，分管狱政管理工作的监区领导审核;
表扬由监区罪犯考核工作小组提出，监狱罪犯考核工作办公室主任审核;
立功由监区罪犯考核工作小组讨论提出，监狱罪犯考核工作办公室讨论审核，监狱长审批;
重大立功由监狱罪犯考核工作办公室讨论提出，省监狱管理局罪犯考核工作办公室审核，分管狱政管理工作的局领导审批。
第四十三条 行政处罚的审批权限和程序：
记过、禁闭由监区罪犯考核工作小组提出书面意见，监狱罪犯考核工作办公室审核，分管狱政管理工作的监狱领导审批。
第四十四条 对罪犯的处罚，应填写《扣分(警告、记过)通知书》，并送达罪犯本人。
第二节 监督
第四十五条 上级考核主管部门发现下级考核部门不严格执行本规定，擅自改变考核条件，随意扩大行政奖励范围，应责令其整改，并予以通报批评;对拒不改正的，应依法追究有关责任人的责任。
第四十六条 审批部门认为已作出的考核奖罚不当，经查证属实的，应当撤销或变更原奖罚决定。
上一级考核主管部门发现下一级考核部门已作出的考核奖罚不当的，应当责令下一级考核部门予以撤销或改正，也可以直接作出撤销或变更奖罚的决定。
撤销或变更考核奖罚决定应书面通知。
第四十七条 有下列情形之一的，应当撤销考核奖罚：
(一)不符合规定条件的;
(二)不按规定程序审批的;
(三)材料与事实不符的;
(四)其它情形的。
第四十八条 罪犯对考核奖罚结果不服的，可以自考核奖罚结果公示之日起3天内向原审批部门及其上一级审批部门申请复议。可以书面申请，也可以口头申请;口头申请的，复议部门应当记录申请复议罪犯的基本情况、申请复议的主要事实、理由和时间。复议部门应自收到申请之日起5个工作日内认真复查，并作出复议决定。
对罪犯申请复议立功、重大立功的，省监狱管理局罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
对罪犯申请复议其它行政奖罚的，监狱罪犯考核工作办公室的复议决定为最终决定。
第二编 分 则
第一章 违反认罪服法方面的扣分
第四十九条 罪犯有下列行为的，监狱应当给予扣分：
(一)编造和传播污蔑、攻击党和国家领导人、现行法律、政策等言行的，扣5分。
(二)习练、传播有害气功、邪教，或搞迷信活动的，扣5分。
(三)以暴-力或其它方式威胁、阻碍、抗拒国家工作人员依法履行职责的，扣5分。
(四)企图逃跑、行凶、自杀的，扣4-5分。
(五)不认罪，或隐瞒余罪、姓名、家庭地址、社会关系的，扣4-5分。
(六)对违法违纪行为知情不报、不制止或者隐瞒事实真-相的，扣2-5分。
(七)不诚实，欺骗监狱人民-警-察的，扣1-2分;骗取改造成绩的，扣3-5分。
(八)纹身、练拳习武、制造凶器及其它违禁品的，扣4-5分。
(九)利用吃喝、讲哥们义气、宣扬地域观念等手法攀亲结友、拉帮结伙、挑拨是非的，扣2-4分。
(十)宣扬犯罪史和犯罪行为互留家庭地址和电话的，扣2-3分;传播犯罪手段，怂恿、教唆他人消极改造或犯罪的，扣4-5分。
(十一)煽动他人申诉、翻案、诬告或私自代写申诉等材料的，扣2-4分。
(十二)不按正当方式和程序维护个人合法权益或反映情况的，扣1-3分;利用申诉无理取闹或申诉被驳回，经教育仍无理缠诉的，扣4-5分。
(十三)私藏便服、绳索、棍棒、刀具、易燃易爆品、有毒有害物品等违禁品的，扣5分。
第二章 违反日常行为规范的扣分
第一节 基本规范
第五十条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)年龄55岁以下无正当理由不能熟背《监狱服刑人员行为规范》的，扣3-4分;对拒不背诵《监狱服刑人员行为规范》的扣5分。
(二)不接受管理教育，对国家工作人员正当执法有不满言行的，扣1-2分;顶撞、谩骂、威胁国家工作人员，或诬告他人的，扣3分，情节严重的，扣4-5分。
(三)骂人、互相争吵、争执推拉、被殴打还手，情节较轻的，扣1-2分;情节较重的，扣3-4分。
(四)侮辱、勒索、欺压、殴打他犯，或打击报复检举揭发人，情节较轻的，扣3分;情节较重的，扣4-5分。
(五)偷窃、侵占、损坏公私财物，价值在300元以下的，扣2-3分;价值在300元以上500元以下的，扣4-5分。
(六)私自收送或索要他人财物，情节较轻的，扣2-3分;情节严重的，扣4-5分。
(七)利用会见、通信、亲情电话、离监探亲或其它方式泄露监狱秘密、散布有碍改造言论的，扣4-5分。
(八)私自会见、购物、窜监室和使用视音频、电脑器材，或私传信件、口信的，扣3-5分。
(九)不遵守会见、通信规定的，扣1-2分;在通信、会见、亲情电话中使用隐语，扣3分;会见、离监探亲夹带违禁品或无特殊原因不按时归监的，扣4-5分。
(十)擅自超越警戒线和规定活动区域，或脱离互监组擅自活动的，扣1-4分;其他成员未及时制止和报告警-察的，扣1-3分。
(十一)专项工种罪犯不履行职责、不按要求完成任务的，扣1-2分;利用岗位之便弄虚作假的，扣2-3分;造成严重后果的，扣4-5分。
(十二)其他违反基本规范和危害监管秩序行为的，视情节轻重扣1-5分。
第二节 生活规范
第五十一条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)擅自调换床位，不按指定方向睡觉或蒙头睡觉等违反作息制度行为的，扣1-2分。
(二)被服、生活用品、内务柜等不按规范要求折叠、摆放的，扣1-2分。
(三)统计室、医疗室、图书室(阅览室)、文化室、储物室等场所卫生差，物品摆放零乱的，扣责任人1-2分。
(四)在劳动岗位或生产工具箱内存放私人物品、食品的，扣1-2分。
(五)不按规定洗漱、就餐、如厕，或敲击漱具、餐具或在墙上乱涂乱画的，扣1-2分。
(六)不按规定收发信件、领取汇款、包裹等邮件的，扣1分;不如实说明信件、汇款、包裹等来源的，扣2-3分。
(七)不按规定佩戴处遇级别、专项工种标记牌的，扣1-2分;不穿囚服，穿无标记衣服的，扣2-3分;改囚服样式、拆除囚服标记，转借、调换、涂改、故意损坏或故意丢失囚被服、标记牌的，扣3-4分。
(八)列队行进不听指挥，不按要求喊口号、唱歌的，扣1分。
(九)两人以上行走不排成纵队，或挽臂、搭肩、拉手的，扣1-2分。
(十)不按规定时间看电视、听广播，或擅自开闭、选台的，扣1-2分。
(十一)不在指定区域和时间吸烟的，扣1-3分。
(十二)不爱护公共环境卫生，随地吐痰、便溺、乱扔脏物、废物，或对责任区公共卫生不尽职，或攀爬窗口、树木，践踏、损坏花草树木的，扣1-2分。
(十三)私设小灶或伙吃伙喝、互相串换食品、乱倒残汤剩饭、浪费粮食、水电的，扣1-3分。
(十四)不注意个人卫生，不按规定洗澡、理发、剃须的，扣1-2分;不按规定使用个人专用剃须刀或未经批准将剃须刀借给他人使用的，扣3分。
(十五)留长指甲、抹口红、涂指甲油、戴装饰品的，扣1-2分;藏、戴假发的，扣3-5分。
(十六)炊事员违反“四勤”(即：勤洗手剪指甲、勤洗澡、勤洗换工作服、勤洗换被褥)的，扣1-2分。
(十七)伙房炊具、饭菜不卫生的，扣责任人2-3分。
(十八)伙房煮夹生饭菜或蒸煮面制品发酸的，扣责任人2-3分。
(十九)无病装病，看病不如实陈述病情，有病不配合治疗，强索药品或病休假条的，扣1-2分;私藏、浪费药品的，扣3分。
(二十)医护卫生员疏忽大意，未能及时发现、反映病情或执行医嘱过程中违反操作规程，造成差错的，扣2-3分;造成医疗事故的，扣4-5分;不按处方发药或私自拿药品、医疗器械的，扣3-5分。
(二十一)无故让其他罪犯替自己取饭，打洗脸、洗脚、洗澡水，洗衣服、被褥或提供其它服务的，扣1-3分。
(二十二)其他违反生活规范行为的，视情节扣1-5分。
第三节 文明礼貌规范
第五十二条 罪犯具有下列情形的，监狱应当给予扣分：
(一)说粗话、脏话、谎话或举止粗俗、做低级下流动作等不文明礼貌用语、行为的，扣1-2分;同性恋的，扣5分。
(二)对监狱人民-警-察不称警官，对工人不称师傅的，或给监狱人民-警-察和工人起绰号、外号的，扣2-3分;对监狱人民-警-察和工人使用污辱性语言或动作的，扣3-5分。
(三)罪犯之间称兄(姐)道弟(妹)或叫绰号、外号的，扣1-2分。
(四)遇有来宾参观或上级领导检查时围观、尾随、评论，或领导问话时，违反规范要求的，扣1-3分。
(五)对异性评头论足、嘻笑的，扣1-2分;围观、刁难的，扣3-5分。
(六)进出监舍区、生产区大门不按规定举手报数，或在监狱人民-警-察点名、呼叫中故意不应答的，扣1-2分。
(七)接到监狱人民-警-察指令，向监狱人民-警-察陈述和回答问题时，或有事报告监狱人民-警-察时，行为不规范的，扣1分;监狱人民-警-察找谈话时，着装不规范、行为不文明或态度恶劣的，扣2-3分。
(八)与监狱人民-警-察、职工同一方向行进或相遇时不按规范要求避让的，扣2-3分。
(九)其他有违反文明礼貌规范的，视情节扣1-5分。
第三章 违反教育改造行为规范的扣分
第五十三条 罪犯有下列行为的，监狱应当给予扣分：
(一)参加监狱、监区组织的各类集体活动迟到、早退的，扣1-2分。
(二)未经批准缺课、不参加各项教育活动的，扣3-5分。
(三)上课或开会时不按要求带课本、作业本、学习用具和做笔记、独立完成、缴交作业的，扣1-2分。
(四)上课或开会时坐姿不端正，跷腿、赤膊、光脚、喧哗吵闹、交头接耳、打瞌睡、吸烟、吃零食等小动作的，扣1-2分;故意扰乱课堂或会场秩序的，扣3-5分。
(五)不尊重教员，不服从教员安排，上、下课故意不起立向教员致意的，扣1-2分;对教员威胁、谩骂、讥讽的，扣4-5分。
(六)违反考场纪律，在考试中故意交白卷，在试卷中写与试卷无关内容或不利于改造内容的，扣2-3分;考试作弊，或未经批准不参加考试的，扣3-5分。
(七)无特殊情况，“三课”教育有一科考试不及格的，扣2-3分。
(八)接受心理矫治时不配合治疗的，扣1-2分;以心理不健康为由，装疯扮傻的，扣3-4分。
(九)伪造学历，企图骗入低级班或骗取学习资格以逃避学习的，扣3-5分。
(十)负责宣传报道的罪犯，不按规定要求出墙报、黑板报，扣1-2分;作者或编辑(责任人)在黑板报、墙报、狱内小报和狱内广播发表有反改造内容的，扣3-5分。
(十一)作品有剽窃、抄袭、造假或者严重失实，或故意代替他人(撰写)发表作品的，每次扣2-4分。
(十二)收藏、传阅、观看未经监狱人民-警-察审查、许可的书籍、画册、电子音像制品或者不按规定收听、收看广播电视的，扣2-3分。
(十三)值日学员不按要求擦黑板、打扫课室或不履行其他值日义务的，扣1-2分。
(十四)不爱护教学设施和设备，在教学设施、设备和教学用具上乱涂乱刻的，扣1-2分;故意损坏教学设施、设备和教学用具的，扣3-5分。
(十五)其他违反教育学习规范的，视情节扣1-5分。
第四章 违反劳动改造行为规范的扣分
第五十四条 罪犯有以下行为的，监狱应当给予扣分：
(一)在劳动中不服从分工，消极怠工的，扣2-3分;未经警-察批准不参加劳动的，扣4-5分。
(二)听到开工或收工令后，违反集队纪律或迟到的，扣1-2分。
(三)在劳动中窜岗窜位、谈笑打闹、睡觉、赤膊、赤脚、穿拖鞋，或不按规定上厕所、进仓库，或从事与劳动无关事宜等违反劳动现场行为规范的，扣1-3分。
(四)违反生产操作规程、工艺流程、安全生产等规定的，扣1-3分;造成不良后果的，扣4-5分。
(五)丢失劳动工具，故意破坏劳动成果、毁坏生产材料或偷窃他人劳动成果的，扣3-4分;故意损坏机械设备、工具、器具并造成较严重损失的，扣4-5分。
(六)私藏生产劳动工具、器材、产品、生产资料等的，扣2-3分;情节较重的，扣4-5分。
(七)利用公私物品或个人岗位便利与他人交易的，双方各扣1-3分;以不正当手段换取劳动成绩的，双方各扣2-3分;与厂方师傅等外协人员交换钱物、搞不正当交易的，扣3-5分。
(八)带火种进入生产区的，扣2-3分。
(九)当月产品不合格率超过规定标准的，扣1-2分;造成产品质量事故的，扣3-4分。
(十)物耗超过规定标准的，扣1-2分。
(十一)不按规定保持劳动现场卫生整洁，或不按规定保管、使用、维护、保养设备、工具的，扣1-2分。
(十二)发现生产事故隐患，不及时报告或者排除的，扣2-3分。
(十三)无正当原因，未完成劳动定额生产任务，当月欠产5%以上9%以内的，扣1分;欠产10%以上50%以下的，视情节轻重扣2-5分。
(十四)其他违反生产劳动规范行为的，视情节扣l-5分。
附 则
第五十五条 本规定所称的“考核期内”，是指罪犯受行政奖罚种类所对应的考核时间。
第五十六条 本规定所称的“加重扣分”，是指扣分行为所在的档次再加一档。
第五十七条 本规定所称的“以上”、“以下”，均包含本数。
第五十八条 未成年犯管教所可以参照本规定制定未成年犯的考核规定，并报省监狱管理局备案。
第五十九条 本规定由广东省监狱管理局负责解释。
第六十条 本规定自下发之日起试行。原《广东省监狱管理局罪犯考核奖罚规定(试行)》同时停止执行。
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绩效考核通知大全（16篇）篇十三
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于2014年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
| 自评 | 初核 | 复核 |
普通员工 | 员工自评 | 直接主管 | 项目经理 |
主管级员工 | 员工自评 | 项目经理 | 副总经理/总监 |
总部人员 | 员工自评 | 本部门经理 | 总经理 |
经理级员工 | 员工自评 | | 总经理 |
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绩效考核通知大全（16篇）篇十四
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心，交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图，既使在没有明确要求的情况下，也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神，主动配合相关工作。 具有较强的责任心，交待的工作较令人放心;较快领会上级意图，能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 具有责任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能领会上级意图，基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 责任心不够强，交待的工作疏忽较多，让人不太放心;勉强能领会上级意图，勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般，配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差，交待的工作疏忽很多，让人很不放心;大部分不能领会上级意图，完全不能达成规定的工作目标;协作精神差，基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为，堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为，但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为，造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入，主动出谋划策，并能无私贡献自已的学识。 真正地参与，积极配合活动，发挥自已应有的作用。 基本能参与，能配合活动，稍显被动。 参与不够积极，应付活动，能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此：
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录：
考核人：被考核人： 时间：
绩效考核通知大全（16篇）篇十五
在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任hr经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！
根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：
一、本末倒置。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。
因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
二、前提条件不足。
抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。
另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
过程出现问题。
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1、与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的hr顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。
所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。
2、与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
（1）晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
（4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。
（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
3、考核结果运用不当。
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：
（1）公开考核过程和考核结果。
绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
（2）设置考核申诉程序。
考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉，一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。
绩效考核通知大全（16篇）篇十六
所属部门 | 人力资源中心 | |||
晋升方向 | 人力资源部长 | |||
教育背景 | 人力资源管理、行政管理、企业管理等专业本科以上学历。 | |||
年龄要求 | ||||
工作经验 | 3年以上薪酬及绩效管理工作经验，并具备一定的实践经验。 | |||
素质能力 | 具备一定的领导管理才能，了解一定的`激励艺术， 出色的组织协调能力、观察能力和分析能力， 具有较出色的口头与书面表达能力，擅长与人沟通和交往， 富有亲和力和较强的说服力，熟悉操作办公软件。 | |||
专业技能 | 熟悉薪酬设计与分析及各类绩效考评方法和指标， 了解最新的人事管理理念和方法， 熟悉国家有关政策法令；熟悉企业的各项规划制度 | |||
特殊要求 | 无特殊要求 | |||
1．进行市场调查，搜寻相关资料（定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平，并与公司薪酬体系对比分析）。 | ||||
2．根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。 | ||||
3．负责监督薪酬制度在公司内准确实施。 | ||||
4．研究薪酬市场变化趋势，对此薪酬市场的变动趋势做出评价和判断，对企业的薪酬计划提出修改建议，为管理层决策提供参考。 | ||||
1．拟订员工绩效考核标准、考核时间、考核方法和考核流程和计划，经批准后实施。 | ||||
2．制定公司奖惩制度和计划，经批准后实施 | ||||
1．监督执行各部门员工考核制度的实施。 | ||||
2．定期汇总各部门绩效考核的结果，并撰写考核分析报告。 | ||||
3．组织将员工的绩效考核结果及时进行反馈。 | ||||
4．组织公司的评先和评优工作。 | ||||
1．调查员工发展需求，建立员工职业发展相关档案。 | ||||
2．根据考核结果，参考公司员工发展需求，提出员工晋升意见。 | ||||
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