在观看完一部作品以后，一定对生活有了新的感悟和看法吧，为此需要好好认真地写读后感。读后感对于我们来说是非常有帮助的，那么我们该如何写好一篇读后感呢？下面我就给大家讲一讲优秀的读后感文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
任正非以奋斗者为本读后感篇一
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，"能力越大责任越大",你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
接着是对"第一：易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚",这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们必须把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。"皮之不存，毛将何在",一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前！
成语扬眉吐气：扬眉吐气[yáng méi tǔ qì]，意指扬起眉毛，吐出胸中的闷气。形容摆脱长期压抑後的畅快神情。语出唐·李白〈与韩荆州书〉。[源]唐·李白〈与韩荆州书〉（据《全唐文·卷三四八·李白》引）君侯制作侔神明，德行动天地，笔参造化，学究天人。幸愿开张心颜，不以长揖见拒。必若接之以高宴，纵之以清谈，请日试万言，倚马可待。今天下以君侯为文章之司命，人物之权衡，一经品题，便作佳士。而君侯何惜阶前盈尺之地，不使白扬眉吐气，激昂青云耶？[典故]韩朝宗是唐玄宗时的一名官员，因为曾任荆州长史，人称“韩荆州”。他十分乐於提拔後进，经常向朝廷推荐有能力的年轻人，当时的读书人都希望能进入他的门下，期盼有朝一日为朝廷所用。唐代有名的诗人李白也和其他人一样，希望能受到韩荆州的重视，於是毛遂自荐，写了封自我推荐的信给他，说韩公地位崇高，声誉极佳，大家都以韩公的评价为用人标准，所以表明自己有心效力，希望韩荆州给他一个机会，让他能够“扬眉吐气”，摆脱抑郁许久的境况，有得志显贵的一天。後来“扬眉吐气”演变为成语，就用来形容摆脱长期压抑後的畅快神情。
任正非以奋斗者为本读后感篇二
4在今年春节阅读了华为公司的管理智慧书籍《以奋斗者为本》，感触颇多。任正非对华为各个阶段的现状了解透彻，并且抓住了各个阶段、各件事情的核心本质，对企业发展各时期的问题处置的果断和气魄令人敬佩。书中以通俗易懂的举例阐述出事件的本质，也反映出任正非高超的沟通艺术。
何为奋斗者?有责任心的明白人。华为公司的核心价值观浓缩为12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心是企业必须不断满足客户需求，不断超越客户期望;以奋斗者为本可以让企业不断发展，组织常葆活力。两者相辅相成，企业才能基业长青。
本书围绕两个方面对华为的企业文化进行了阐述。一是围绕价值，二是干部政策。这也是企业管理的精髓，所有的事项都离不开人，所有的创新都离不开团队的协作。
围绕价值：价值的创造、评价与分配，首先要了解价值从实际的客户中来，企业存在的核心目的就是不断创造价值，就必须拿出让客户满意，愿意为之买单的产品与服务。因为每个团队及个人创造的价值不一，有战略上的长期收益，如技术专利，前瞻战略;也有战术上的短期收益，如项目的达成。这就需要对每个人产生的价值进行评价，公司尽其财，让能人掘其智。优秀的人不怕吃苦，怕埋没其价值。价值评价完成后，就是价值的分配。价值分配需要灵活和倾斜。这就是华为撬动人的杠杆，通过经济利益以及其他激励，鼓励人好好干，不然就什么都没有。
干部政策：华为的干部政策简化为几个词：实战、选拔制、任期制，轮岗制、视野、责任结果制、公开制，储备制。既要会选干部，还要会用干部，还得会管干部。“公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感”，这样就会让员工充满进取之心，让高层有担当。高层路线正确，中层目标明确，基层奋勇争先。自然能做成一件又一件事。将军带兵打了败仗，原因可能在士兵战力低下，但最终是将军治军之责。
干部任职评价：责任结果制，必须以责任结果为导向，不以能力为导向。简单说就是干部要做成有价值的事。
干部选拨与磨练：实战，轮岗。将优秀的干部派到实际的项目中去，边学边练兵。“官是上战场打出来的”。读后感·通过轮岗，获得周边工作经验，同时提升干部全局视野。
干部的管理：选拨制、任期制、公开制，储备制。选拨制，让干部始终向上，优上劣下。任期制让干部充满危机感。干的好，连任或升职，干的不好就降至或调岗。公开制，让“老百姓”来拱干部，不能作假也不敢作假。储备制，建立后备干部梯队，保障事业持续发展。
总之，本书强调了人力资源管理的重要性和必要性。将合适的人安排到合适的岗位上，让每个人都能积极的贡献其价值。奋斗之路，价值常伴。
任正非以奋斗者为本读后感篇三
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。
这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，"能力越大责任越大",你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
接着是对"第一：易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚",这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。
我们必须把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。"皮之不存，毛将何在 " ,一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前!
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任正非以奋斗者为本读后感篇四
虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为"狼"、讲作为。
其次是应该努力修养"狼"性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。
最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有"多做多错、不做不错"的想法，所以常常会有"事不关己，高高挂起"的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。
《以奋斗者为本》一书中的"猛将必发于士卒，宰相必取于州郡"、"合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土"等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。
任正非以奋斗者为本读后感篇五
我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：一、以客户为中心。二、以奋斗者为本。三、长期艰苦奋斗。
引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢?我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。
首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。
其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起 ，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。
我认为这里包含两点内涵：1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。
2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。
最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。
2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。
3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
长期艰苦奋斗，企业的成功离不开员工的知识，更离开不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和状大，才能成就现在的华为。这里谈到的长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，员工可以手脚勤快地完成现有的生产工作目标，而不去思考如何才能做得更好一些?如质量会更好一些?价格会比更低一些?等等。而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。
尽心工作在于积极开动脑筋，想法设法去工作。尽心工作员工，即使技术上短期内会更不上，也迟早会赶上来，甚至功能能力和业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。任何员工，无论你来自哪里?无论新老?只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。
任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢?我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
任正非以奋斗者为本读后感篇六
《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个hr初学者，很多事情还处在入门阶段。透过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的职责和好处。企业的最低纲领是什么是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去用心寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不明白我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大能够利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润持续在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。
我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也能够想想，我们的客户有哪些老板，他发给我们工资，是我们的客户；同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户；作为外界的客户就更不用说了。我们能够找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，到达我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，但是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们就应先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的'技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。
谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依靠，对资本的依靠，对人才的依靠，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。
这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未到达一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！王倩，加油！
任正非以奋斗者为本读后感篇七
;《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录序言上篇：价值创造、评价与分配第一章全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国第二章正确评价价值
2.1 价值评价的导向与则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则
2.1.5 分级、分类则
2.1.6 向目标倾斜则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立kpi指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级第三章合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与弹性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.1 领袖就是服务
4.6.2 发现人才，培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度
5.4.1 开放、妥的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色第六章干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰第七章干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进，自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与弹劾
7.4.6 干部监察结果的应用第八章干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发，学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.2 干部要"之"字形成长
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系
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