读后感是通过阅读，从书中的文字与想象中的世界之间建立联系和对话，进而形成个人的概括和感知。接下来我会给大家介绍几篇读后感范文，希望对大家的写作有所启发。
平台战略读后感（汇总18篇）篇一
社会经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，这样人们对工业的的发展提出了更快更高的要求，随着工业发展的不断壮大，市场上业务的不断增多，工业安装业务的竞争力就越大，工业安装业务面对其他行业的激烈竞争，必须发展出一套工业安装业务竞争战略。根据我国目前工业安装业务的现状，分析其市场上的竞争情况，确立工业安装业务竞争的战略方向以及工业安装业务的战略实施。
1.工业安装业务的现状。
我国目前仍处于工业化的时代，所以工业化的发展依然是一场持久战，随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对生活质量的需要也逐渐增加，这样就为工业安装业务提供了很大的发展空间。目前我国各地打着“用工业强化城市”的旗帜发展各个城市，当然工业安装业务也在各地风生水起，深受人们的欢迎和需要。工业安装先进的思想和娴熟的技术使完善工业化建设成为了可能，但是随着市场上诸如工业安装事业的其他的业务也不断的增多和发展，这种强烈的竞争就给工业安装业务造成市场上的压力，一些以工业性质的施工企业以及以工业为主的安装企业成为工业安装业务的主要竞争对手，以及其他新生力量的企业涉入，工业业安装企业的竞争就更加激烈，每个企业都把价格压低，造成工业安装业务最终的净利润越来越低，经济效率低下，所以必须针对工业安装业务的'现状，分析工业安装业务在市场上的竞争，设计一套工业安装业务竞争的战略方向并将战略措施进行实施操作，才能迎来我国工业安装业务的蓬勃春天。
2.工业安装业务在市场上的竞争者的分析。
工业安装业务在市场上主要的竞争者可分为三类：如下做详细的介绍。
2.1隶属于工业行业的施工企业。
一个完整的大型企业，都要生产单位为主，所谓的生产单位大多数都是以主营业务为主的，在一个生产单位的下属部门，还要有后勤单位来辅助和完善生产单位，施工单位也是必不可少的执行单位，随着社会的发展和人们的需要，这些大型企业已经将生产单位和施工单位分离，脱离主辅的关系，在各个领域内各施其力，通力合作，但是事实上并不是如此，它们之间并没有彻底的脱离，而且从一个原行业分离出来的兄弟企业间竞争也非常激烈，彼此之间都是对方的竞争者。
2.2隶属于各地方的综合性安装企业。
基本上在中国的各个区域，都有其综合性的安装企业，这些安装企业的营业范围很灵活，也很宽泛，经营的内容也基本相似，不仅可以实施民用项目，也可以包揽工业项目，满足多方面的需要，但是这些隶属于各地方的综合性安装企业并没有在行业保护上得宠，所以它们之间的竞争是属于平民化竞争，通过自己的宣传能力、技术能力、服务能力、以及项目的性价比来招揽群众，努力立足，之间的竞争非常激烈。
2.3其他新生力量的各企业单位。
作为新生力量的各企业单位不断的涉入，更加增添了工业安装企业的竞争气氛，这些新生企业有来自国外的建筑性质的企业、以及房屋建设施工单位、以及通过转型来承包工程的其他单位等等，这些企业的涉入，将工业安装企业的内容都包括在内，成为新生的竞争者。
面对当今市场上各方力量的竞争者的冲击，研究出一套工业安装业务竞争的战略方法非常必要，根据对我国工业安装业务的现状进行分析，如下为笔者总结的4种工业安装业务员竞争的战略方法。
3.1战略方法之一——主辅单位彻底分离，各施其责，互不干涉再合并。
主辅单位彻底分离，互不干涉，各施其责，主要是指主营单位和施工单位脱离关系，划分领域，按照各自企业营业的方向，在各自的领域中发展自己，完善自己，待发展到一定程度后，两方的在不同的领域中都不断的壮大，占有一定的地位，经过一段时间再将辅助单位召回，合为一体。重新整合整个大企业的内部资源，详细分工，使整个企业更加的实例化，加速整个企业的发展和壮大。
3.2战略方法之二——对工业安装分公司的加大力度建设和修饰。
对工业安装分公司的加大力度建设和修饰，主要途径有两种，一种是重新建设一个主营工业安装事业的分公司，另外一种是在众多分公司中选择一个实力和前景都非常好的分公司进行重点培养。将通过这两种途径选择出的分公司作为重点培养的对象，对其进行特殊的待遇，比如减少甚至免除上缴的费利、对这样的份公司进行重金投资，大力培养，力求通过武装这样的分公司来铸就形象和品牌，在工业安装市场中脱颖而出。
3.3战略方法之三——收购业务相似的公司。
收购业务相似的公司，是指在工业安装市场中，具有雄厚资金的实力派工业安装企业将另一家服务相似业务的公司进行吸收，具有资金优势的大型企业公司与另外一家公司进行谈判商议后，便具有两个公司的拥有权和使用权，这样可以将自己公司本身具有的业务进行充实，也可以扩大自己的服务领域，用实力的雄厚和服务领域的宽阔来取悦商家。
平台战略读后感（汇总18篇）篇二
在公司培训的时候，领导推荐我们读《蓝海战略》这本书。作为一个从事终端技术研究的软件工程师，我关注这类书籍比较少。翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海”–新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
平台战略读后感（汇总18篇）篇三
爆品、流量、痛点、极致，是我认为的本书核心关键词，分别代表了战略、目标、方法和态度，为我们面对新生活、新零售、新常态、新生活方式的商业行动思考提供借鉴。
战略的根本是思维方式。“爆品”思维本质是一种战略思维。从公司秋糖发布133356战略，提出“中国首席全球美酒产业链整合平台”公司战略定位，到此次12.9连锁渠道策略沟通会，1000“e名庄荟”发布123456战略，提出“美酒生活城市综合服务体”的渠道战略定位和举措。我们希望，首先在团队、客户间形成全面的，共识的战略思维。
书中围绕“爆品”讲述的众多案例中，e袋洗是印象较深的一个，张总曾经来中国食品与大家分享交流过，他和其同时代的黄太吉、罗辑思维不一样的故事，是其“涅盘重生”。其战略调整，可以为我们总结战略思维提供一些线索：战略思维是建立在适应市场商业模式上的，是对市场趋势有深刻理解认识的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不断创新的，是从客户出发，满足需求甚至创造需求的，是赴汤蹈火，决绝奋斗的。
痛点和极致。这些现代用语，对应的工作态度自古就有。走进同仁堂，一眼能看到它的文化或价值观：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”。这是我们不足或欠缺的那些东西。还记得第一次去北京直营店，和大家探讨，作为购物者我感觉缺了点什么，多了点什么：缺了点嗅觉上营造的氛围，比如橡木、果实给我的记忆;多了点我难以感知的东西，比如货架上的复杂的品牌广告。后来，我们增加了香料热红酒，si也将调整为简洁视觉。我们都相信，以第一视角看问题，未来我们有更多更好的加法和减法可做。
总结书中几个很好的观点，也是我们需要提升、改善的关键，下次部门读书会讨论：
1、洞察。敏锐的产品感觉、创造力从哪里来?我感觉我们部门对数据的收集能力不足，特别是判断消费者趋势的数据来源不足;对数据的理解、挖掘的专业能力不足;对市场、门店的调研意识不够，或走访反馈挖掘的能力不足;对门店数据的分析，还未起步。这不但是渠道部门，也是品牌、行销部门的必备功课。否则，我们在和si公司的设计交流，在和品牌的促销沟通，在和区域的生意规划中，更多依靠的是我们的经验和历史做法!
2、客户。无论是消费者、购物者、经销商客户的生意关系，我们力图建立信任，如何建立?书中这句话，我非常赞同：口碑就是超越客户预期!
3、机制。流量模式，核心是扁平垂直。从用户价值链入手，“1米宽的产品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年战略目标是中国top20产品中占3-5席。集中资源，爆品突破，是公司的目标，也是1000e连锁渠道的目标。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式规范市场。得到公司和区域的认可。正激励好区域，负激励差区域，总部必须担负管理责任。本书中提到腾讯爆品打造过程中，内部也经历了优胜劣汰，由腾讯战略发展部门对推广资源控制，点击满意度下降的部门，投入资源减少或扣除，提升部门增加投入。
5、协同和学习能力：这是部门发展必须重视的问题，我会带领大家逐步深入。
如同12.9大会主题报告中与大家的分享，和本书理念相似：“一切消费，归根到底都是情感的消费;一切节约，归根到底都是时间的节约”。消费者的价值创造，互联网的抢夺速度，应是名庄荟发展部未来工作的行为准则和价值观。
平台战略读后感（汇总18篇）篇四
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。
平台战略读后感（汇总18篇）篇五
在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：
在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。
从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。
尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。
结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。
很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。
很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。
在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。
爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。
我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。
远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。
最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。
作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。
平台战略读后感（汇总18篇）篇六
很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。
金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。
互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。
通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。
一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。
整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。
平台战略读后感（汇总18篇）篇七
爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。
这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。
如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。
"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……。
我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。
爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。
爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。
书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。
腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。
微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的.是找到杀手级应用，最终打造爆品。
书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。
案例一：小米电视可以帮忙找遥控器。
小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。
微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周访谈50个用户。
史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。
案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来。
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。
零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。
很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。
平台战略读后感（汇总18篇）篇八
《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。
另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战。
略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。
用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，
1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。
2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。
3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。
4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。
5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。
战略准备。
根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。
对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。
品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。
总结。
根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。
另外战略不是目标，就是这样去定位。战略的核心就是整合，战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不是困难。
平台战略读后感（汇总18篇）篇九
下面，让我们看看他们是如何成功的。
1、中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务。
据传，中国移动手机短信业务的战略合作伙伴现在共有300多家网络内容提供商，还另有200多家网络内容提供商排队等待审批。
2、微软公司通过与电脑制造厂商合作而壮大。
本来，有购买电脑欲望的消费者在购买电脑以后，还得同时购买相应的大众软件作为配套，从这个方面来说，电脑整体装配与软件虽然属于不同的两个行业，但他们的目标消费者都是一致的。成立于20世纪70年代的当时还是小软件厂商的微软，当时就意识到这一点，它当时就从更好的服务与目标消费者的角度出发，与众多电脑厂商结成联盟，将自己设计出来的视窗系统和办公系统软件又会直接提供给电脑厂商，甚至于为某一电脑厂商设计个性化的软件，使消费者能够一次性将电脑软、硬件全部购齐。借助于与电脑制造厂商结盟的这一战略，微软的实力得以迅速壮大，至今，早已经成为软件行业的领头羊，其旗下的windows视窗系统和office办公软件几乎垄断了整个软件行业，而当初与微软合作的各个电脑制造厂商，也通过与微软共同做大市场后，迅速成为了知名品牌。现在，电脑制造厂商与微软的联盟，可以说是非常普遍，成了不成文的规定。谁想进入电脑制造行业，就得与微软结盟，否则，肯定是寸步难行的。
他们至少是他们所推广的项目实力并不强大甚至是弱小的，微软当时还是一个小作坊性质的企业，中国移动所推广的手机短信业务在当时也还只是新事物，认知度几乎没有，但他们却取得了极大的成功，微软取得了操作系统、办公软件领域的绝对垄断地位，网络内容提供商与移动运营商合作短信息业务等也迅速被人们所认可，甚至都已经成为了一种行业模式。为什么他们就取得了成功呢?我们不难看出，他们之所以成功，原因就在于他们与和本企业具有相同的目标消费者的其他行业的企业结成了一种战略联盟，在这一联盟内，通过企业之间的互相整合，使各个企业都获得发展，微软和中国移动的手机短信业务的发展只是一个方面而已，与此同时，他们各自联盟内的其他企业也取得了极大的发展。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十
想大家最想明白的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢？该书教你四步动作：
2、看看哪些元素能够降低标准；
3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；
4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十一
摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！
正文:。
感悟一：改变世界，行动！
第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。
世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来；
(3)将已经分解的子系统建立数学模型求解；
(4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案；
对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。
感悟二：改变世界，艺术！
管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的意思，蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，鸟笼逻辑，责任分散效应，帕金森定律，晕轮效应，霍桑效应，习得性无助实验，证人的记忆，罗森塔尔效应，虚假同感偏差，用各种有趣的比喻概括某些管理学中的现象，达到一种精炼简洁的效果，有让人过目不忘，真的不得不感叹管理学是一位语言大家，一位艺术天才！除此之外，我发现我们的管理学家都是一位位遣词造句的大师，他们时而幽默风趣，时而惜字如金，用充满个性化的语言传达自己的管理学观点,在战略管理中作者也传达了一些有趣的看法：
(1)企业家精神是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。
(2)创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
(3)为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。创新风险是二进制的，要么成功，要么失败。
(4)企业之间的竞争演化成现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，及至整个产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。
(5)企业家不可能也没必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”意识和能力。
(6)诚信是企业家的立身之本，在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。
(7)目标不是用来达到的，而是用来超越的。
(8)能够生产者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。
除此之外，很多知名的管理学大师堪称语言大师，如著名的鲍雷夫教授就有一个非常有意思的法则——鲍雷夫法则。在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
(2)最重要的七个字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六个字是：你的看法如何。
(4)最重要的五个字是：咱们一起干。
(5)最重要的四个字是：不妨试试。
(6)最重要的三个字是：谢谢您。
(7)最重要的两个字是：咱们。
(8)最重要的一个字是：您。
学生而言，对自己的学习生活管理而言有何尝不是这样，acca可能很适合一部分同学，但是其他同学可能够就相对而言更适合考cpa，或者是考研，每个人在制定好自己的战略计划之后，就应该采取符合自己情况的管理方案，总之在面对社会大管理之前我们能做的就是管理好自己的，当然对于检验期，我想每个学期都是必要的，不断地在实践中找寻自我管理的方法自我发展的方向！
我们很多人都是在用不同的方式解释世界,包括我的这一篇读后感，而问题在于改变世界！这是几个星期管理学课程学下来，给我最实在最深的感受！
平台战略读后感（汇总18篇）篇十二
在当今信息技术高速发展的时代，各行各业都在不断地探索着能够带来更多利益的商业模式。特别是在互联网行业，平台战略成为了越来越受重视的一种商业模式。通过对各大互联网企业的研究，笔者总结了一些平台战略心得体会，与大家分享。
平台战略，顾名思义就是建立一个平台，简单来说就是将供应商和买家连接起来，形成流通的平台，实现双赢。平台战略不仅仅只是建一个网站，而是要建立业务完整、流程高效、风险可控、技术先进、服务优质的平台。在平台上，也需要有足够的用户和流量，不论是卖家还是买卖双方都能在平台上获得收益。
平台战略带来的好处不仅是对平台自身的利益，也会给供应商、买家带来好处。对于供应商来说，平台战略可以帮助他们找到合适的需求，提高销售量，在平台上展示自己的产品可以得到更多的曝光。对于买家来说，平台战略提供了买卖便利，可以在平台上找到自己需要的产品并选择具有竞争力的价格，同时在平台上提高了买家的选择范围。这个模式可以使电商平台快速成长，带来较高的收益。
平台战略也存在一些风险，其中最主要的就是用户流失风险和运营风险。如果平台无法保证商品质量或提供优秀的售后服务，买家会流失，平台也会面对大量的用户投诉和诉讼。此外，平台因为业务模式和机制的不完全精进，有些平台容易遭遇侵权事件，设定的政策可能会引发钻漏洞的用户，引起舆论的质疑和抨击。
第五段：结论。
总的来说，平台战略是一个有利的商业模式，同时，平台运营需要综合考虑各方面的因素，要认真制定政策、管理流程、技术服务，保持好的用户体验，也要注意管理和防范各种风险。只有维持良好的服务，扩大用户版图，保持正义和诚信，才能在激烈的市场竞争中优先发展，收获最终的成功。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十三
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
平台战略读后感（汇总18篇）篇十四
平台战略对于一个企业来说是非常重要的。它不仅可以帮助企业树立品牌形象，也可以帮助企业实现更好的营销效果。随着数字化时代的到来，很多企业也开始采取平台战略来进行产品推销和市场营销，不少企业已经开始收到了很好的效果。在这篇文章中，我想分享我的“平台战略心得体会”。
平台战略是一种商业发展模式，通过开发和利用交易平台，以更低的单位成本提供产品或服务。这种战略的核心是将优秀的产品、优秀的客户以及经验丰富的商家整合在一起，创造一个互利共赢的商业生态系统。平台战略的重要性在于，它可以帮助企业降低营销成本和风险，实现更好的营销效益。随着电子商务和互联网技术的不断发展，平台战略在营销领域正在变得越来越重要，成为企业必不可少的一部分。
平台战略的最大优势在于它可以将企业的竞争力提高到一个新的高度，它可以帮助企业扩大商业模式并提供更丰富的产品，从而吸引更多的消费者。该模式还可以帮助企业与现有客户保持联系，并获取新的用户，增加销售额和利润。然而，平台战略的实施也存在着劣势，如安全性问题、对供应商的要求太高、维护平台成本等问题，同时企业也需要处理好卖家与买家之间的争议和信任问题。
平台战略的实施需要精细的规划和充分的准备工作。首先，企业需要确定平台的目标和定位，以便更好地开发市场和制定营销策略。企业还需为平台开发一个稳定的技术平台，以确保平台的可用性和功能性。此外，推广和营销策略也是非常重要的，需要提供创新的产品和服务、以及吸引新客户的媒体宣传和促销活动。通过这些策略的实施，企业可以更好地实现其平台战略的目标。
有很多成功的平台战略案例，他们不仅创造了自己的品牌形象，而且实现了商业目标。例如，中国知名的电商平台淘宝就是一个成功的平台战略案例。淘宝通过采取各种促销策略、打造独特的品牌形象和营销建议，成功地吸引了大量消费者，同时为卖家提供了实现销售目标的平台，发展成为中国最大的电子商务平台之一。
第五段：结论。
总之，平台战略在企业营销领域中非常重要，对于企业的成功至关重要。实施平台战略需要企业投入大量的精力和准备工作，但这是值得的。需要根据每个企业的具体情况来制定平台战略，并且进行营销活动来吸引更多的消费者和卖家。企业需要不断创新和调整，以适应不断变化的市场需求和竞争环境，从而实现长期的发展和成功。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十五
因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一个企业的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，因此，战略管理的重要性也越来越得到人们的重视。在这本书中，笔者是这样定义战略这个概念的：为企业如何获得竞争优势的理论，好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略。更广泛的说，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（strategyformulation/formation）与战略实施（strategyimplementation）两个部分。
在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是迈克尔〃波特(michaelporter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略、供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
（二）价值链分析。
价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。
价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（jit），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（tqc），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
（三）公司层战略。
公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下的划分，如表6-1所示。
表6-1公司战略的分类[2]一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略具体表现为单一化战略、系列化战略和一体化战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。
（1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。
（2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。
尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。
战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。
战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。
相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十六
当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对读后感这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为读后感应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。
(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。
(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。
(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。
2、理念。
1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。
2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。
1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十七
当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：
1、工具。
（1）战略布局图：能直观的表述出某一企业的战略重点/关注，且与同类企业比较凸显出最核心要素。对于今后不论是做战略咨询项目还是其他组织或人力的项目，我觉得都可以试着用战略布局图画出客户业务与标杆企业见战略的差异，如有可能进一步深入一线市场了解在某一方面客户真正关注的需求点，以此为客户提供一定战略方向参考。
（2）pms方位图（安于现状—迁移者—先驱者）：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。
（3）蓝海战略商业可研性（买方效用、价格、成本、接受）：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。
（4）买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。
（5）引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点（实际“热点”），而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。
2、理念。
1）客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。
2）开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。
1、如何提炼战略布局图要素？通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差？我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。
平台战略读后感（汇总18篇）篇十八
利用课余时间，花了一个月时间，认真学习了由[韩]w·钱·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书，让我深刻认识到，在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”，只能让企业陷入血腥的“红海”，导致双方都陷入困境。要赢得明天，应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式，赢得客户青睐，栽种共同乘凉的“梧桐树”，构建蓝海产业生态圈，同对手开展差异化竞争，提升自身竞争实力，筑牢企业基业长青的发展基石。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不仅是为开发新产品，而且还要能更好的满足客户的需要。因此，作为一名技术研发人员，在做产品研发或技术攻关前，务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新市场，才是我们技术研发人员创新的职责。
其次，《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求，追其所好，赢得商机，开拓蓝海领域。以前，企业领导者太重视竞争对手，总是按照对手游戏规则“出牌”，导致自身优势不能得到充分发挥，甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海，跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海血腥竞争，开创蓝海，提升自己的核心竞争力。
最后，《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上，这种做法也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体，最大程度为客户创造价值。
面对日益复杂的竞争环境，作为石油工程技术服务行业，要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式，要以油气公司价值需求为导向，重整市场边界与竞争规则，开辟蓝海市场。同时，统筹运作研发、技术、管理等各方面优势，最大程度提高勘探成功率和油气采收率，优化工程费用，为油气公司创造最大价值，赢得蓝海市场。
首先，通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率，为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术，实现多专业联合攻关，做到及时、精准发现、评价油气层，提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率，最大程度增大泄油面积，提高油气采收率，为油气公司创造价值。
其次，通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用，为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案，提高机械钻速，降低井下复杂故障，降低工程技术费用，为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理，统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资，并通过集中采购提高议价能力，降低材料采购成本，进而降低工程费用，为油气公司创造价值。
最后，通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”，实现甲乙双方“正和博弈”。采取epc大包模式，开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务，最大程度统筹协调不同专业作业，提高施工效率，为油气公司创造价值，同时服务方也最大程度获得市场份额，实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量，采取服务方参股、区域总包等模式，实现甲乙双方风险共担、效益共享，将部分无效储量转化为经济储量，为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值，为自身赢得市场，实现双赢。
通过《蓝海战略》这本书，让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解，同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员，今后要以油气公司价值需求为导向，针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题，集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化，强化新技术与成熟技术集成应用，不断完善区域一体化技术管理，为公司打造一流技术“金刚钻”，引领公司承揽世界一流“瓷器活”，构建良好的蓝海生态圈，在中国石化打造世界一流的征程中，担当大责任，作出新贡献。